Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Как избежать ловушек и ошибок, ведущих к катастрофе

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 1.85 MB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 805
Закачек: 4
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

1

Как избежать ловушек и ошибок, 

ведущих к катастрофе

Пол Натт (Paul Nutt)

Об авторе:

Пол  Натт (Paul Nutt) – 

профессор  в 

области 

ме-

н е д ж м е н т а 

и 

социаль-

ной  политики 

в 

Колледже 

бизнеса  Уни-

верситета штата Огайо (Ohio 

State University’s College of 

Business). 

Выпускник Университета Вис-

консин-Мадисон (University 

of Wisconsin-Madison) и  Ми-

чиганского 

университета 

(University of Michigan). Ав-

тор  шести  книг  и  более 100 

статей. Специализируется на 

изучении того, как организа-

ции принимают решения. 

Д-р  Натт  является  членом 

нескольких 

редакционных 

советов,  принимает  участие 

в  программах  обучения  ру-

ководителей высшего звена, 

консультирует 

множество 

компаний.

О книге: 

При принятии решений необходимо избе-

гать неудач – тех неправильных, становя-

щихся достоянием общественности реше-

ний, которые столь дорого обходятся. Для 

того чтобы принимать качественные реше-

ния вы не должны совершать тех ошибок, 

которые  присутствуют  во  всех  неудачах, 

и  попадать  в  те  ловушки,  которые  могут 

привести к неправильным решениям.

m¤­›¢©¶¥¦ž£ž¢–´¨§•¶

£›¥¦–˜ž¡²£±›¶¦›®›£ž•

В этом summary:

• Три  ошибки,  которые 

чаще всего совершаются 

при принятии решений в 

бизнесе

• Семь ловушек, в которые 

могут  попасть  принима-

ющие решения

• Как 

увеличить 

ваши 

шансы на успех при при-

нятии решений

Один из парадоксов человеческой при-

роды заключается в том, что по опре-

деленным причинам многие из тех, кто 

принимает  решения,  продолжают  ис-

пользовать тактику, которая приводила 

к неудачам в прошлом. Одна только за-

мена этой ошибочной тактики на более 

эффективную позволяет избежать этих 

семи ловушек и увеличивает шансы на 

успех более чем на 50%.

“Мои  исследования  показывают,  что 

половина  принимаемых  в  бизнесе  ре-

шений  оказываются  неудачными.  Ре-

альный  уровень  неудач  может  быть 

даже большим, потому что ошибочные 

решения,  которые не стали предметом 

всеобщего  достояния,  обычно  скрыва-

ются. Принимая во внимание те огром-

ные суммы денег, которые тратятся на 

реализацию этих решений, и потерян-

ные  выгоды,  нельзя  не  отметить  осо-

бую важность поиска способов избежа-

ния ошибок”.

Пол Натт


2

Основная идея

При принятии решений необходимо избегать неудач – тех неправильных, становящихся досто-

янием общественности решений, которые столь дорого обходятся. Для того чтобы принимать 

качественные решения вы не должны совершать тех ошибок, которые присутствуют во всех 

неудачах, и попадать в те ловушки, которые могут привести к неправильным решениям. 

Три ошибки:

1. Поспешные выводы, сделанные до того как будет собрана вся необходимая информация.

2. Неразумное использование ресурсов.

3. Постоянное применение подхода, приводящего к неудаче, а не подхода, соответствующего 

наилучшей практике.

Эти ошибки в свою очередь создают семь ловушек, которые, каждая в отдельности и все 

вместе, приводят к принятию некачественных решений. Вот эти семь ловушек:

1. Реализация той идеи, которая первой пришла к вам на ум, даже если она не вполне соот-

ветствует вашей ситуации. 

2. Игнорирование потенциальных барьеров и проблем – и продвижение вперед с убеждени-

ем, что все может быть улажено в дальнейшем.

3. Отсутствие четких целей, что ведет к неопределенности, снижающей эффективность рабо-

ты организации.

4. Нежелание искать более эффективные идеи и подходы помимо тех, которые уже использу-

ются.

5. Селективность в сборе и анализе информации – и выделение только тех данных, которые 

поддерживают определенное решение.

6. Игнорирование важных этических вопросов и проблем.

7. Игнорирование возможности учиться на совершенных ошибках – и повторное совершение 

одних и тех же ошибок.

Один из парадоксов человеческой природы заключается в том, что по определенным при-

чинам  многие  из  тех,  кто  принимает  решения,  продолжают  использовать  тактику,  которая 


3

приводила  к  неудачам  в  прошлом.  Одна  только  замена  этой  ошибочной  тактики  на  более 

эффективную позволяет избежать этих семи ловушек и увеличивает шансы на успех более 

чем на 50%.

“Мои исследования показывают, что половина принимаемых в бизнесе решений оказываются 

неудачными. Реальный уровень неудач может быть даже большим, потому что ошибочные 

решения,  которые не стали предметом всеобщего достояния, обычно скрываются. Принимая 

во внимание те огромные суммы денег, которые тратятся на реализацию этих решений, и по-

терянные выгоды, нельзя не отметить особую важность поиска способов избежания ошибок”.

Пол Натт

В этом SUMMARY

1. Три ошибки

Три ошибки, которые чаще всего совершаются при принятии решений в бизнесе:

1. Постоянное применение подхода, приводящего к неудаче, а не подхода, соответствую-

щего наилучшей практике.

2. Принятие поспешного решения об использовании ценных ресурсов до того, как будут 

собраны все необходимые факты.

3. Расходование времени и денег на демонстрацию того, что работа ведется не напрас-

но. 

Людям очень легко совершить эти три ошибки. Когда было собрано и проанализировано 400 

бизнес-решений, принятых в течение 20 лет, было обнаружено, что эти три ошибки привели к 

принятию неправильных решений в 50% случаев. Причем этот анализ был ограничен только 

теми решениями, которые обсуждались публично.

2. Семь ловушек, в которые могут попасть принимающие решения

Три ошибки создают семь ловушек, в которые попадают принимающие решения, и которые в 

конечном итоге приводят к принятию неэффективных решений. 

Семь ловушек:


4

1. Следование ошибочным указаниям, которые не согласуются с фактами.

2. Игнорирование потенциальных барьеров на пути реализации решения.

3. Отсутствие четких целей, что ведет к неопределенности, снижающей эффективность 

работы организации.

4. Нежелание искать более эффективные идеи и подходы помимо тех, которые уже ис-

пользуются. 

5. Селективность в сборе и анализе информации – и выделение только тех данных, кото-

рые поддерживают определенное решение.

6. Игнорирование важных этических вопросов и проблем. 

7. Игнорирование возможности учиться на совершенных ошибках – и повторное соверше-

ние одних и тех же ошибок.

Если менеджеры будут знать об этих ловушках, они смогут найти способы их избежать, что в 

свою очередь значительно увеличит их шансы на успех в будущем.

3. Как увеличить ваши шансы на успех при принятии решений

Для того чтобы принимать в будущем более качественные решения:

1. Возьмите на себя личную ответственность за усилия по принятию всех решений.

2. Руководствуйтесь вашими личными этическими принципами при принятии решений.

3. Разберитесь во всех проблемах, которые заслуживают внимания. 

4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.

5. Четко обозначьте цели в русле определенного вами направления.

6. Серьезно подумайте о принятии рационального решения. 

7. Всегда выявляйте более чем один вариант решения проблемы.  

8. Рассматривайте все решения как возможность для обучения.


5

Существуют три часто совершаемые ошибки, приводящие к принятию некачественных реше-

ний:

1. Использование тактики, которая не принесла успеха в прошлом.

Многие руководители хорошо помнят свои прошлые успехи, однако слабы в изучении причин 

принятия неправильных решений в прошлом. Менеджеры обычно мало времени тратят на об-

думывание решения. В результате сам процесс принятия качественных решений не изучается 

и  не  обсуждается.  Следовательно,  всякий  раз,  когда  необходимо  принять  новое  решение, 

отсутствует сознательное стремление использовать лучший подход, зарекомендовавший себя 

в прошлом.

2. Принятие поспешных решений.

Многие люди, которые принимают решения, хватаются за первую возникшую в их сознании 

идею  и  затем  тратят  ценные  ресурсы  и  время  на  то,  чтобы  заставить  эту  идею  работать. 

Людям  свойственна  поспешность  при  принятии  решений.  Испытывая  на  себе  постоянное 

давление с требованием как можно скорее добиваться результатов, люди пытаются быстро 

принимать решения, порою просто копируя то, что работало в других организациях в других 

сферах бизнеса. Очень часто ресурсы, требующиеся для исправления ситуации,  превышают 

тот объем ресурсов, который был бы использован, если бы с самого начала применялся более 

продуманный подход к принятию решения.

1. Ошибки

Три ошибки, которые чаще всего совершаются при принятии решений в бизнесе:

1. Постоянное применение подхода, приводящего к неудаче, а не подхода, соответствующего 

наилучшей практике.

2. Принятие поспешного решения об использовании ценных ресурсов до того, как будут соб-

раны все необходимые факты.

3. Расходование времени и денег на демонстрацию того, что работа ведется не напрасно. 

Людям очень легко совершить эти три ошибки. Когда было собрано и проанализировано 400 

бизнес-решений, принятых в течение 20 лет, было обнаружено, что эти три ошибки привели к 

принятию неправильных решений в 50% случаев. Причем этот анализ был ограничен только 

теми решениями, которые обсуждались публично.


6

3. Стремление оправдать неразумные инвестиции.

Некоторые люди, принимающие решения, тратят все свое время на анализ ситуации и ни-

когда в реальности не переходят к действию. Обычно это происходит тогда, когда менеджер 

пытается оправдать свой собственный любимый проект. Делаются дорогостоящие расчеты, 

доказывающие, что идея реализуема, полезна и экономически оправдана. В этом случае ана-

лиз становится более важным, чем результаты. 

Для того чтобы избежать этих ошибок, те, кто принимает качественные решения:

1. Должны  учиться  использовать  наилучшие  подходы  на  каждом  этапе  процесса  принятия 

решений. 

Ошибки с наибольшей вероятностью совершаются тогда, когда используется неэффективный 

подход. Те, кто принимает качественные решения, осуществляют интенсивный поиск новых 

идей, которые соответствуют желаемым целям, и открыто оценивают возможные варианты. 

Они также анализируют потерянные возможности, для того чтобы принимать более качес-

твенные  решения  в  будущем.  И,  что  важно,  они  не  оставляют  никаких  шансов  тем  силам, 

которые могут заблокировать действия по принятию решений. 

2. Должны быть сфокусированы на проблеме.

Характерной  особенностью  большинства  ошибок  является  то,  что  поспешные  решения,  а 

именно  реализация  первой  пришедшей  на  ум  идеи,  сопровождаются  интенсивными  и  мас-

штабными усилиями по манипулированию фактами.  Подход, предполагающий тщательный 

анализ, вероятно, приведет к лучшим результатам. Намного более продуктивным является 

инвестирование  времени  в  разработку  эффективного  решения,  направленного  на  решение 

проблемы, чем трата большего времени в будущем на устранение неполадок.

3. Должны разумно использовать ресурсы.

Во многих случаях больше времени и денег тратится на устранение неполадок, чем на приня-

тие качественного решения с самого начала. Это стремление людей, принимающих решение, 

оправдывать свои действия оттягивает ресурсы от поиска лучших альтернатив и попыток со-

гласовать различные точки зрения. Типичной характеристикой качественных решений явля-

ется то, что в процессе их принятия делаются инвестиции в анализ проблемы, осуществляется 

поиск всех жизнеспособных альтернатив и разрабатывается решение, которое соответствует 

потребностям всех заинтересованных сторон. 


7

“Катастрофы  вскрывают  ошибки.  Они  способствуют  пониманию  того,  как  решение  мог-

ло  оказаться  неправильным,  почему  оно  оказалось  неправильным  и  какие  изменения  в 

практике  принятия  решений  могут  повысить  шансы  на  успех.  Всегда  существует  множест-

во  “трудных  решений” – важных  решений,  которые  принимаются  для  того,  чтобы  обеспе-

чить  развитие  организации.  Эти  решения  предполагают  внесение  изменений  в  то,  на  ка-

ких потребителей ориентироваться, на каких рынках работать, какими должны быть каналы 

сбыта,  конкурентные  преимущества,  альянсы,  навыки  и  области  компетенции,  источни-

ки  доходов,  способы  организации  и  имидж  компании.  Таким  решениям  свойственна  неоп-

ределенность,  которая часто приводит к конфликтам. Неопределенность в отношении тех 

действий, которые необходимо предпринять, вынуждает принимающих решение делать раз-

личные  заявления  о  том,  что  нужно  делать,  и  использовать  расплывчатые  аргументы  для 

поддержания  их  точки  зрения.  Несогласие  и  непонимание  среди  ключевых  людей  в  отно-

шении  проблемы,  способов  ее  решения  и  прогнозов  могут  привести  к  конфликту.  Разви-

тие конфликта и невозможность справиться с неопределенностью приводят к катастрофе”.

Пол Натт

“Катастрофы являются результатом цепи событий, которые начинаются с ошибок, создающих 

ловушки, которые, в свою очередь, ведут к неудачам. Использование неэффективной практики 

принятия решений, спешка и неразумное расходование имеющихся ресурсов – все эти ошибки 

заманивают ничего не подозревающих менеджеров в семь ловушек. Попасть в эти ловушки мож-

но в следующих случаях: когда принимающим решения не удается согласовать различные тре-

бования с фактическим положением дел, когда игнорируются интересы людей, не определено 

направление, ограничивается поиск способов решения проблемы, когда неправильно подается 

и оценивается информация, игнорируются этические вопросы, люди не хотят учиться на уже 

совершенных ошибках. Когда менеджеры попадают в одну из этих ловушек, они склонны при-

нимать неправильные решения, которые могут привести к катастрофическим последствиям”.

Пол Натт

“Шансы  на  успех  повышаются,  когда  менеджеры  стремятся  выявить  скрытые  ин-

тересы  сторон,  принимают  меры  по  управлению  социальными  и  политически-

ми  силами,  которые  могут  блокировать  их  действия,  определяют  результаты, 

которые они хотят получить, осуществляют широкий поиск альтернатив и поощряют инно-

вации, оценивают выгоды, связанные с ожидаемыми результатами, и риск их реализации”. 

Пол Натт


8

2. Семь ловушек, в которые могут попасть принимающие ре

шения

Три ошибки создают семь ловушек, в которые попадают люди, принимающие решения, и ко-

торые в конечном итоге приводят к принятию неэффективных решений. 

Семь ловушек:

1. Следование ошибочным указаниям, которые не согласуются с фактами. 

2. Игнорирование потенциальных барьеров на пути реализации решения.

3. Отсутствие четких целей.

4. Нежелание искать более эффективные идеи и подходы. 

5. Селективность в сборе и анализе информации.

6. Игнорирование важных этических вопросов и проблем. 

7. Игнорирование возможности учиться на совершенных ошибках.

Если менеджеры будут знать об этих ловушках, они смогут найти способы их избежать, что, в 

свою, очередь значительно увеличит их шансы на успех в будущем.


9

Ʌɨɜɭɲɤɚ ʋ1

Ɉɲɢɛɨɱɧɵɟ

ɭɤɚɡɚɧɢɹ,

ɤɨɬɨɪɵɟ ɧɟ

ɫɨɝɥɚɫɭɸɬɫɹ ɫ

ɮɚɤɬɚɦɢ.

ɉɨɫɩɟɲɧɨɫɬɶ ɫ ɜɵɜɨɞɚɦɢ

ɉɟɪɜɚɹ ɠɟ ɢɞɟɹ, ɤɨɬɨɪɚɹ ɤɚɠɟɬɫɹ ɡɧɚɱɢɦɨɣ,

ɩɪɢɧɢɦɚɟɬɫɹ ɤɚɤ ɤɪɢɬɢɱɟɫɤɚɹ.

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

Ɉɬɫɭɬɫɬɜɭɟɬ ɩɨɢɫɤ ɢɫɬɢɧɧɵɯ ɩɪɢɱɢɧ ɢɥɢ

ɚɥɶɬɟɪɧɚɬɢɜɧɵɯ ɬɨɱɟɤ ɡɪɟɧɢɹ.

ɂɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɨɲɢɛɨɱɧɨɝɨ ɩɨɞɯɨɞɚ

ɉɪɢɧɢɦɚɸɳɢɟ ɪɟɲɟɧɢɹ ɫɨɝɥɚɲɚɸɬɫɹ ɫ ɬɨɱɤɨɣ

ɡɪɟɧɢɹ ɜɥɢɹɬɟɥɶɧɵɯ ɥɸɞɟɣ.

ɉɨɞɯɨɞ ɧɚɢɥɭɱɲɟɣ ɩɪɚɤɬɢɤɢ ɤ ɢɡɛɟɠɚɧɢɸ ɥɨɜɭɲɤɢ ʋ1

ɋɨɡɞɚɣɬɟ ɫɟɬɶ ɫɨ ɜɫɟɦɢ ɤɥɸɱɟɜɵɦɢ ɡɚɢɧɬɟɪɟɫɨɜɚɧɧɵɦɢ ɝɪɭɩɩɚɦɢ, ɞɥɹ ɬɨɝɨ ɱɬɨɛɵ

ɜɨɜɥɟɱɶ ɢɯ ɜ ɩɪɨɰɟɫɫ ɨɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ ɩɪɨɛɥɟɦɵ ɢ ɪɚɡɪɚɛɨɬɤɭ ɪɟɲɟɧɢɹ.

Эта  ловушка  возникает  тогда,  когда  принимающие  решения  уступают  требованиям    влия-

тельных людей. Например, менеджер может принять “мнение”, предложенное членом совета 

директоров без выяснения истинных фактов или обсуждения проблемы с другими заинтере-

сованными лицами. По мере развития событий может стать ясно, что проблема не является 

столь важной, как об этом сначала думали, или же принимается во внимание только часть 

имеющихся в наличии данных, в результате чего делаются неправильные выводы. Существу-

ет естественная склонность людей выделять ту информацию, которая уже имеется в наличии, 

а не проводить более глубокую диагностику; внимание обращается на то, что бросается в 

глаза, а не на то, что скрыто. 

Например, во время осады Вако руководство ФБР игнорировало мнение команды, ведущей 

переговоры, и попыталось оказать давление на Дэвида Кореша (David Koresh) и секту давиди-

анцев с тем, чтобы вынудить их сдаться. Когда стало очевидно, что данная тактика является 

неэффективной, генеральный прокурор США разрешил вооруженный штурм. Это привело к 

гибели четырех служащих судебного ведомства и 78 давидианцев. Эта ошибка, в свою оче-

редь, привела к резкому снижению доверия общественности к ФБР и другим государственным 

организациям и учреждениям, обеспечивающим соблюдение законов. 


10

Какой подход является наилучшим, когда сталкиваешься с ошибочными указани-

ями? 

•  Увеличьте объем информации, которым располагает лицо, принимающее решение, отло-

жив принятие решения до того момента, пока все интересы и мнения не будут лучше поняты. 

Можно провести несколько фокус-групп, для того чтобы получить больший объем информа-

ции.

•  Получите различные точки зрения, включив в процесс принятия решения заинтересован-

ных лиц, чьи интересы и мнения отличаются от интересов и мнений тех, кто внес первона-

чальные предложения. 

•  Согласуйте противоречивые предложения, рассмотрев интересы и мнения каждого выска-

завшегося. Тем самым вы сможете переформулировать предложения,  для того чтобы более 

точно отразить все имеющиеся данные.  

•  Найдите общее в разнородных точках зрения – и попытайтесь расширить области взаимно-

го согласия, а не заставляйте одну группу принять точку зрения другой группы. 

“Чкловек, принимающий решение, который  выслушивает людей избирательно, в зависимос-

ти от их влиятельности, может потерять хорошие идеи. Когда идея разумна с точки зрения за-

интересованных лиц, она обеспечена поддержкой, а процесс принятия решения направляется 

в нужном направлении. В противном случае решение непродуктивно и лишено поддержки”. 

Пол Натт


11

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

Ʌɨɜɭɲɤɚ ʋ2

ɂɝɧɨɪɢɪɨɜɚɧɢɟ

ɩɨɬɟɧɰɢɚɥɶɧɵɯ

ɛɚɪɶɟɪɨɜ ɧɚ ɩɭɬɢ

ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ

ɪɟɲɟɧɢɹ.

ɉɨɫɩɟɲɧɨɫɬɶ ɫ ɜɵɜɨɞɚɦɢ

ɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨ

ɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨ

Ⱦɟɣɫɬɜɢɹ ɩɪɟɞɩɪɢɧɢɦɚɸɬɫɹ ɞɨ ɬɨɝɨ, ɤɚɤ

ɜɨɜɥɟɱɟɧɵ ɜɫɟ ɫɨɰɢɚɥɶɧɵɟ ɢ ɩɨɥɢɬɢɱɟɫɤɢɟ ɫɢɥɵ.

ɇɟ ɢɫɫɥɟɞɭɸɬɫɹ ɢɧɬɟɪɟɫɵ ɢ ɦɧɟɧɢɟ ɤɥɸɱɟɜɵɯ

ɡɚɢɧɬɟɪɟɫɨɜɚɧɧɵɯ ɥɢɰ ɢ ɝɪɭɩɩ.

ɂɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɨɲɢɛɨɱɧɨɝɨ ɩɨɞɯɨɞɚ

ɉɪɢ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɢɫɩɨɥɶɡɭɟɬɫɹ ɜɥɚɫɬɶ ɢ

ɩɪɢɧɭɠɞɟɧɢɟ, ɚ ɧɟ ɥɨɝɢɤɚ.

ɉɨɞɯɨɞ ɧɚɢɥɭɱɲɟɣ ɩɪɚɤɬɢɤɢ ɤ ɢɡɛɟɠɚɧɢɸ ɥɨɜɭɲɤɢ ʋ2

ɉɪɨɞɟɦɨɧɫɬɪɢɪɭɣɬɟ ɧɟɨɛɯɨɞɢɦɨɫɬɶ ɜ ɞɟɣɫɬɜɢɢ ɢ ɡɚɬɟɦ ɩɪɢɜɥɟɤɢɬɟ ɤɥɸɱɟɜɵɯ

ɡɚɢɧɬɟɪɟɫɨɜɚɧɧɵɯ ɥɢɰ ɤ ɜɵɪɚɛɨɬɤɟ ɪɟɲɟɧɢɹ.

Ловушка № 2 возникает тогда, когда лицо, принимающее решение, не учитывает социальных 

и  политических  интересов  заинтересованных  лиц.  Работники  часто  используют  различные 

уловки,  для  того  чтобы  помешать  реализации  решений,  которые  противоречат  их  личным 

интересам. Когда, например, руководители пытаются заставить своих подчиненных решать 

проблему при помощи приказов, а не путем сотрудничества всех заинтересованных лиц, ве-

роятность неудачи значительно увеличивается. 

Например, когда компания Quaker приобрела фирму Snapple за $1,8 миллиардов, главный ис-

полнительный директор компании Quaker Вильям Смитбург (William Smithburg) считал, что он 

сможет увеличить объемы сбыта бренда Snapple с помощью более интенсивного маркетинга. 

Несмотря на тот факт, что сбыт Snapple падал, он выделил дополнительные ресурсы на раз-

работку новой упаковки, этикетки и рекламы. Все руководители высшего звена, считавшие, 

что необходимо отказаться от бренда, были уволены. Через два года компания Quaker была 

вынуждена продать бренд Snapple за $300 миллионов.

Обычно ловушка № 2 возникает тогда, когда лицо, принимающее решение, пытается (умыш-

ленно или неумышленно) собирать только те факты, которые поддерживают выбранную им 


12

тактику действий. Обычно опрашиваются эксперты, а затем результаты опроса представляют 

выбранный курс как единственно приемлемый. После этого издается приказ, предоставляю-

щий руководителям организации полномочия двигаться в обозначенном направлении, даже 

если это идет в разрез с их представлением о наиболее благоразумном курсе действий. При 

этом использование приказов оправдывается необходимостью быстро действовать.

Подход, который нужно использовать, когда представители ключевой группы настаивают на 

игнорировании потенциальных барьеров на пути реализации идеи: 

• 

Рассмотрите  все  личные  интересы  и  существующие  обязательства – так,  чтобы  каждый 

знал и понимал, из чего они исходят, когда вносят свои предложения. Настаивайте на полном 

раскрытии всех имеющихся интересов.

• 

Создайте свою собственную сеть заинтересованных лиц – и постарайтесь сделать все воз-

можное, чтобы достичь консенсуса в отношении необходимости двигаться вперед, особенно 

среди людей, которые будут ответственны за реализацию решения.

• 

Продвигайте собственность на изменения – прежде всего тем людям, на которых это пов-

лияет. Речь идет о чем-то большем, чем просто символическое участие. Это желание принять 

новые идеи, которые будут реализовать другие.

• 

Избегайте отдавать прямые приказы – вместо этого поощряйте людей вносить свой вклад 

в общее дело. Чем активнее работники организации участвуют в проекте, тем больше веро-

ятность успеха нового проекта в долгосрочном периоде. 

Приказы  вызывают  сопротивление.  Даже  те  люди,  на  которых  решение  не  повлияет,  бу-

дут сопротивляться приказу, потому что им не нравится, когда их заставляют что-либо де-

лать,  и  они  беспокоятся  о  том,  что  может  случиться,  если  этому  не  противодействовать”. 

Пол Натт

“Для того чтобы извлечь максимум пользы из тех людей, которые задействованы в процессе 

принятия решения, вы должны осознать, что вовлеченность более важна, чем роль пассивного 

участника. Когда это возможно, предоставьте при принятии решения голос всем заинтересован-

ным партиям.  Это повысит ваши шансы на успех независимо от того, каковы ваши должностные 

полномочия. Действуйте в соответствии с рекомендациями или мнением целевой группы. Поп-

росите целевую группу определить проблемы, внести свои идеи или оценить уже имеющиеся 

предложения. Символическое участие менее успешно, нежели вовлеченность, потому что уро-

вень участия в этом случае низкий и группа играет весьма ограниченную роль. Заинтересован-

ные лица, которые не были вовлечены в обсуждение идей, часто интересуются скрытыми моти-


13

вами лица, принимающего решение, и осознают себя находящимися в невыгодном положении”. 

Пол Натт

“Успешная  реализация  требует  понимания  и  внимательного  управления  “интересами”  лю-

дей. Если эти интересы раскрыты и поняты, социальные и политические силы, чьи интересы 

затрагиваются  принимаемым  решением,  обычно  в  этом  случае  становятся  управляемыми”.

Пол Натт

“Рассмотрим,  как  лица,  принимающие  решение,  осуществляют  различные  виды  деятель-

ности,  являющиеся  критическими  при  принятии  решений.  Во  всех  случаях  принятия  не-

правильного  решения  использовался  механизм  навязывания  идеи,  в  котором  принима-

ющий  решение  выбирал  одно  решение  среди  других    и  ставил  остальных  перед  фактом 

необходимости  его  принятия.  Неудача  в  четыре  раза  более  вероятна,  когда  решение  на-

вязывается.  Более  эффективным  является  механизм  раскрытия.  Механизм  раскры-

тия  помещает  этапы  согласования  точек  зрения,  реализации  и  определения  направле-

ния  в  начало  процесса  принятия  решения  и  с  большей  вероятностью  приводит  к  успеху. 

В механизме раскрытия возможно применение инноваций,  а оценка становится значимой”.

Пол Натт


14

Ʌɨɜɭɲɤɚ ʋ3

ɇɟɱɟɬɤɨɟ

ɨɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ

ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɹ.

ɉɨɫɩɟɲɧɨɫɬɶ ɫ ɜɵɜɨɞɚɦɢ

ɇɟɠɟɥɚɧɢɟ ɩɪɢɡɧɚɜɚɬɶ ɧɚɥɢɱɢɟ ɩɪɨɛɥɟɦɵ.

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

Ɇɚɥɨ ɜɪɟɦɟɧɢ ɬɪɚɬɢɬɫɹ ɧɚ ɩɪɨɹɫɧɟɧɢɟ

ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ, ɤɨɬɨɪɵɟ ɧɟɨɛɯɨɞɢɦɨ ɩɨɥɭɱɢɬɶ.

ɂɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɨɲɢɛɨɱɧɨɝɨ ɩɨɞɯɨɞɚ

ɉɪɟɞɩɨɥɚɝɚɟɬɫɹ, ɱɬɨ ɜɫɟ ɡɧɚɸɬ, ɜ ɤɚɤɨɦ

ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɢ ɧɭɠɧɨ ɫɥɟɞɨɜɚɬɶ.

ɉɨɞɯɨɞ ɧɚɢɥɭɱɲɟɣ ɩɪɚɤɬɢɤɢ ɤ ɢɡɛɟɠɚɧɢɸ ɥɨɜɭɲɤɢ ʋ3

ɍɫɬɚɧɨɜɢɬɟ ɰɟɥɢ, ɤɨɬɨɪɵɟ ɫɨɡɞɚɞɭɬ ɹɫɧɭɸ ɤɚɪɬɢɧɭ ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ, ɤɨɬɨɪɵɟ

ɧɟɨɛɯɨɞɢɦɨ ɩɨɥɭɱɢɬɶ.

Ловушка № 3 связана с неопределенностью, когда люди, ответственные за реализацию реше-

ния, точно не знают, какими должны быть итоговые результаты. Проблемы, следовательно, 

возникают потому, что людям приходится принимать решения, основываясь на потребностях 

момента, а не двигаться вперед в направлении заранее определенных четких целей.

Такое часто происходит с компаниями, когда проект передается от одного человека другому. 

Если  цели  четко  не  определены,  новый  человек  может  полагать,  что  цели  проекта  совер-

шенно отличаются от тех, которые изначально устанавливались. Таким образом, «вода ста-

новится мутной», а персонал, работающий над проектом, точно не знает, чего они пытаются 

достичь. 


15

Для того чтобы избежать этой ловушки при принятии решений:

• 

Забудьте об анализе или определении проблем – вместо этого установите ясные и четкие 

цели и затем предоставьте людям возможность самим решить, как достичь этих целей наибо-

лее творческим способом.

• 

Избегайте использовать идеи вместо целей, потому что люди либо поддерживают идеи, 

либо сопротивляются им. Во-первых, определите желаемые цели, а затем найдите идеи, ве-

дущие к их достижению. Таким образом, будут предоставлены возможности для ведения от-

крытой дискуссии  и проявлений креативности. 

• 

Всегда формулируйте цели в терминах результатов, а не описывайте, как эти цели должны 

быть достигнуты, так что задействованные люди будут вольны использовать любой креатив-

ный подход, который принесет результаты. Немножко удачи – и у них могут появиться ориги-

нальные идеи, как этого достичь, о которых вы и не подозревали.

• 

Не используйте нереалистичные цели в качестве способа заставить людей работать с боль-

шей   отдачей,  потому что к ним не будут серьезно относиться в организации. 

• 

Цели могут быть узкими или широкими – и существуют ситуации, когда каждая из них бу-

дет приемлемой. Например, если конечная цель – “сбалансировать поток финансовых средств 

в компании”, то она может состоять из более узкой цели  “увеличить объемы сбыта” и более 

широкой цели  “увеличить суммарный поток наличности”. Эти цели предполагают различную 

бизнес-тактику.  Обе  альтернативы  имеют  свои  преимущества  и  недостатки.  Расширяя  или 

сужая цель, вы можете принять во внимание большее количество факторов.  


16

Ʌɨɜɭɲɤɚ ʋ4

ɇɟɫɩɨɫɨɛɧɨɫɬɶ

ɩɨɫɦɨɬɪɟɬɶ ɡɚ

ɩɪɟɞɟɥɵ ɬɟɤɭɳɟɣ

ɩɪɚɤɬɢɤɢ

ɛɢɡɧɟɫɚ.

ɉɨɫɩɟɲɧɨɫɬɶ ɫ ɜɵɜɨɞɚɦɢ

Ⱦɚɜɥɟɧɢɟ ɞɟɥɚɟɬ ɨɱɟɜɢɞɧɨɟ ɪɟɲɟɧɢɟ

ɫɜɨɟɜɪɟɦɟɧɧɵɦ ɢ ɩɪɚɝɦɚɬɢɱɧɵɦ.

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

ɇɟɛɨɥɶɲɨɟ ɤɨɥɢɱɟɫɬɜɨ ɪɟɫɭɪɫɨɜ ɢɫɩɨɥɶɡɭɟɬɫɹ ɞɥɹ

ɩɨɢɫɤɚ ɥɭɱɲɢɯ ɢɞɟɣ ɢɥɢ ɢɧɧɨɜɚɰɢɣ.

ɂɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɨɲɢɛɨɱɧɨɝɨ ɩɨɞɯɨɞɚ

ɉɪɢɧɢɦɚɟɬɫɹ “ɛɵɫɬɪɨɟ ɪɟɲɟɧɢɟ ”, ɨɫɧɨɜɚɧɧɨɟ ɜ

ɨɫɧɨɜɧɨɦ ɧɚ ɬɨɦ, ɱɬɨ ɞɟɥɚɸɬ ɞɪɭɝɢɟ.

ɉɨɞɯɨɞ ɧɚɢɥɭɱɲɟɣ ɩɪɚɤɬɢɤɢ ɤ ɢɡɛɟɠɚɧɢɸ ɥɨɜɭɲɤɢ ʋ4

ɂɳɢɬɟ ɧɨɜɵɟ ɢ ɢɧɧɨɜɚɰɢɨɧɧɵɟ ɚɥɶɬɟɪɧɚɬɢɜɵ, ɨɫɨɛɟɧɧɨ ɬɟ, ɤɨɬɨɪɵɟ ɦɨɝɭɬ

ɩɪɢɧɟɫɬɢ ɩɪɟɢɦɭɳɟɫɬɜɨ ɩɟɪɜɵɦ.

Эта ловушка основывается на привычке принимать “быстрые решения”. Когда возникает про-

блема, руководители компании смотрят, как другие организации решают эту проблему и ко-

пируют подход. Основная идея заключается в том, что другие уже опробовали все возможные 

варианты и выбрали один подход, следовательно, нужно делать то же самое.

В реальной жизни, конечно, применение идей, которые уже где-то использовались, кажется 

в начале привлекательным, однако такой подход имеет множество скрытых проблем. Если 

ваша организация не является точной копией соответствующей компании, будут существо-

вать различного рода «скрытые издержки адаптации». Кроме этого, в результате вашей по-

пытки  использования  чужого  подхода  вы  получите  вариацию  уже  существующей  практики 

бизнеса. В действительности, если кто-то другой воплотит инновационные и свежие идеи, то 

вы окажетесь не в лучшем положении с точки зрения конкурентоспособности. 

Несколько идей о том, как не попасть в эту ловушку:

• 

Выявите творческих людей внутри вашей организации – и предоставьте им полномочия 

придумывать и апробировать новые решения, которые находятся вне рамок того, что дела-


17

лось в прошлом. Дайте им свободу разрабатывать новые решения проблем организации. 

• 

Стремитесь разрабатывать более чем один вариант решения для каждой проблемы, с ко-

торой сталкивается ваше предприятие, чтобы у вас  была возможность сравнить выгоды и 

выбрать оптимальный курс действий. При благоприятном стечении обстоятельств этот подход 

может привести к решению, комбинирующему лучшие характеристики нескольких различных 

идей. 

• 

Ищите свежие идеи, делая следующее:

-  Устанавливайте стандарты на уровне лучших компаний вашей отрасли;

-  Предложите продавцам предоставлять вам свои предложения;

-  Определите цели и позвольте вашему персоналу предлагать идеи. 

-  Обращайте внимание на любую имеющуюся в наличии технологию.

• 

Тщательно анализируйте все идеи, которые предлагаются, и определите, что может быть 

сделано. Возможно, вы начнете предлагать новые товары или услуги или же обратитесь к 

новым каналам распределения. 

• 

Формируйте группы работников – и позвольте им выдвигать идеи по улучшению и разви-

тию вашего бизнеса и обсуждать их.

• 

Старайтесь смотреть на любую проблему с разных точек зрения – с технической точки зре-

ния, с точки зрения людей, на которых она повлияет, или с точки зрения самой организации. 

Это позволит получить несколько интересных идей и предложений.

• 

Поместите людей в новое физическое пространство, чтобы они находились вне места их 

обычной работы. Это побудит их думать новаторски и разрушит существующие стереотипы.

“Ошибки,  совершаемые  на  этапе  поиска,  с  меньшей  вероятностью  станут  роковыми,  не-

жели  игнорирование  интересов  заинтересованных  групп,  промедление  с  реализацией  ре-

шения  или  нечеткое  определение  целей.  Тщательный  поиск  может  помочь  принимаю-

щему  решение  избежать    принятия  ошибочных  указаний,  учесть  интересы  социальных  и 

политических  сил  и  избежать  оценки  определенного  направления  как  единственно  пра-

вильного.  Хороший  поиск  еще  больше  увеличивает  вероятность  успеха,  если  принимаю-

щему  решение  удается  справиться  с  этими  политическими  и  логическими  проблемами”.

Пол Натт


18

Ʌɨɜɭɲɤɚ ʋ5

ɋɛɨɪ ɬɨɥɶɤɨ ɬɨɣ

ɢɧɮɨɪɦɚɰɢɢ,

ɤɨɬɨɪɚɹ

ɩɨɞɞɟɪɠɢɜɚɟɬ

ɨɩɪɟɞɟɥɟɧɧɨɟ

ɪɟɲɟɧɢɟ.

ɉɨɫɩɟɲɧɨɫɬɶ ɫ ɜɵɜɨɞɚɦɢ

ȼɵɪɚɛɚɬɵɜɚɟɬɫɹ ɨɛɨɪɨɧɢɬɟɥɶɧɚɹ ɨɰɟɧɤɚ  – ɤɨɬɨɪɚɹ ɦɨɠɟɬ

ɛɵɬɶ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɚ ɬɨɥɶɤɨ ɞɥɹ ɨɩɪɚɜɞɚɧɢɹ ɪɟɲɟɧɢɹ.

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

Ⱦɟɧɶɝɢ ɬɪɚɬɹɬɫɹ ɧɚ ɡɚɳɢɬɭ ɢɞɟɣ, ɚ ɧɟ ɧɚ ɚɧɚɥɢɡ ɪɢɫɤɨɜ.

ɂɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɨɲɢɛɨɱɧɨɝɨ ɩɨɞɯɨɞɚ

Ɉɰɟɧɤɚ ɢɫɩɨɥɶɡɭɟɬɫɹ ɞɥɹ ɨɰɟɧɤɢ ɢɡɞɟɪɠɟɤ ɛɟɡ

ɩɪɨɝɧɨɡɢɪɨɜɚɧɢɹ ɜɵɝɨɞ.

ɉɨɞɯɨɞ ɧɚɢɥɭɱɲɟɣ ɩɪɚɤɬɢɤɢ ɤ ɢɡɛɟɠɚɧɢɸ ɥɨɜɭɲɤɢ ʋ5

Ɉɰɟɧɢɬɟ ɪɢɫɤɢ, ɨɬɛɪɨɫɶɬɟ ɜɫɟ ɚɥɶɬɟɪɧɚɬɢɜɵ ɫ ɧɟɩɪɢɟɦɥɟɦɵɦ ɭɪɨɜɧɟɦ ɪɢɫɤɚ ɢ

ɩɪɨɫɱɢɬɚɣɬɟ ɜ ɤɨɥɢɱɟɫɬɜɟɧɧɨɣ ɮɨɪɦɟ ɜɵɝɨɞɵ.

Ловушка № 5 является следствием предыдущей ловушки. После того как найдено “быстрое 

решение”, собирается только та информация, которая оправдывает принятое решение, а лю-

бая другая информация игнорируется. Чаще всего в этом типе анализа полностью игнори-

руется риск, не делается прогноз объемов сбыта, прибыли и других показателей. В целом, 

собираются только те данные, которые поддерживают определенное решение. 

Например, когда рассматривалось строительство нового международного аэропорта в Денве-

ре, мэр этого города Федерико Пена (Federico Pena) считал, что необходимо строить новый 

аэропорт, а не реконструировать существующий. Значительные суммы денег были потрачены 

на документальное подтверждение преимуществ нового аэропорта, тогда как на подсчет за-

трат и изучение выгод реконструкции существующего аэропорта средства почти не выделя-

лись. Это привело к искажению результатов. Строительство нового аэропорта было признано 

лучшей альтернативой, однако этот проект оказался большой ошибкой.


19

Для того чтобы не попасться в эту ловушку, принимающий решение должен:

• 

Не выделять с самого начала наилучшее из конкурирующих предложений – и оценивать 

каждый альтернативный курс действий исключительно по фактическим данным, а не по субъ-

ективным критериям.

• 

Разработать способ анализа риска, связанного с каждым потенциальным курсом  действий:  

разработать оптимистический и пессимистический сценарий развития событий для каждого 

предложения,  логически  оценить,  какова  вероятность  осуществления  каждого  сценария.  В 

большинстве ситуаций, однако, точную оценку риска невозможно провести. Вместе с тем, уже 

то, что вы ввели анализ риска в процесс принятия решения, значительно увеличит вероят-

ность принятия качественного решения. 

• 

Не доверяйте интуиции при принятии решения,  потому что это может привести к подозре-

ниям в отношении мотивов принятия этого решения.

• 

Найдите  способы  представить  риск  в  графическом  виде – так,  чтобы  все  принимающие 

решение могли узнать, какие предложения имеют наименьший побочный риск в сравнении 

с другими альтернативами. Это жизненно важная информация, которая редко озвучивается 

публично.

“Продвижение  предпочитаемого  курса  действий  с  помощью  «оборонительной»  оцен-

ки  и  пренебрежение  рисками  приводит  к  грубым  ошибкам.  Принимающие  решения,  стре-

мящиеся  поддержать  предпочитаемую  ими  идею,  используют  защитную  оценку.  Огромные 

суммы  тратятся  на  поиск  фактов,  которые  подтвердят  правильность  выбранного  курса. 

Практически  ничего  либо  ничтожно  мало  средств  тратится  на  исследование  проблем,  сто-

ящих  на  пути  реализации  идеи,  на    определение  направления  и  на    поиск  новых  идей”.

Пол Натт


20

Ʌɨɜɭɲɤɚ ʋ6

ɂɝɧɨɪɢɪɨɜɚɧɢɟ

ɫɥɨɠɧɵɯ

ɷɬɢɱɟɫɤɢɯ

ɜɨɩɪɨɫɨɜ.

ɉɨɫɩɟɲɧɨɫɬɶ ɫ ɜɵɜɨɞɚɦɢ

Ⱦɟɥɚɟɬɫɹ ɩɪɟɞɩɨɥɨɠɟɧɢɟ, ɱɬɨ ɜɫɟ ɪɟɲɟɧɢɹ

ɹɜɥɹɸɬɫɹ ɩɨɥɢɬɢɱɟɫɤɢ ɧɟɣɬɪɚɥɶɧɵɦɢ.

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

ɇɢ ɜɪɟɦɹ, ɧɢ ɞɟɧɶɝɢ ɧɟ ɬɪɚɬɹɬɫɹ ɧɚ ɬɨ, ɱɬɨɛɵ

ɜɵɹɜɢɬɶ ɷɬɢɱɟɫɤɢɟ ɩɪɢɧɰɢɩɵ ɢ ɰɟɧɧɨɫɬɢ ɥɸɞɟɣ.

ɂɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɨɲɢɛɨɱɧɨɝɨ ɩɨɞɯɨɞɚ

ɋɢɫɬɟɦɚ ɰɟɧɧɨɫɬɟɣ ɱɟɥɨɜɟɤɚ ɢɥɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ ɧɟ

ɡɚɦɟɱɚɸɬɫɹ.

ɉɨɞɯɨɞ ɧɚɢɥɭɱɲɟɣ ɩɪɚɤɬɢɤɢ ɤ ɢɡɛɟɠɚɧɢɸ ɥɨɜɭɲɤɢ ʋ6

Ɋɚɫɫɦɨɬɪɢɬɟ ɷɬɢɱɟɫɤɢɟ ɩɪɢɧɰɢɩɵ ɤɚɤ ɜɧɭɬɪɟɧɧɢɯ, ɬɚɤ ɢ ɜɧɟɲɧɢɯ

ɡɚɢɧɬɟɪɟɫɨɜɚɧɧɵɯ ɥɢɰ ɢ ɫɨɩɨɫɬɚɜɶɬɟ ɢɯ.

Все решения содержат этические дилеммы. Интересы тех, кто платит, кто получает выгоды 

и кто принимает решения, часто не совпадают. Эта ловушка возникает, когда принимающий 

решение игнорирует эти конфликты интересов и действует на основе нерелевантных этичес-

ких принципов.

Например, компания Disney реализует жесткую политику “запрета алкоголя” во всех своих 

тематических парках, которая соответствует ее позиционированию как семейной компании. 

Однако  когда  в  ЕвроДиснейленде  во  Франции,  в  который  компания Disney инвестировала 

$700 миллионов, снизился уровень посещаемости, компания решила продавать алкогольные 

напитки, для того привлечь в парк посетителей.

В сущности, этическая ловушка возникает потому, что этическая позиция основывается на 

системе ценностей каждого человека и организации в целом. Для того чтобы избежать этих 

ловушек, необходима осведомленность об этих системах ценностей. После того как основные 

ценности обеих сторон выявлены и осознаны, усилия могут быть направлены на поиск курса 

действий,  который  соответствует  системе  ценностей  всех  участников.  Достигните  этого,  и 

большая часть этических возражений будет снята.


21

Как продвигаться вперед, когда вы столкнулись с этической дилеммой:

• 

Найдите способы нейтрализации этически спорного поведения – например, потакания сво-

им слабостям, ханжества, самозащиты, самообмана. Это может быть преодолено с помощью:

-  Анализа интересов;

-  Культивирования всеобщих ценностей;

-  Демонстрации альтернативных путей развития;

-  Демонстрации того, как ложь способна разрушить общие интересы.

• 

Решайте этические вопросы по мере их возникновения в процессе принятия решения, счи-

тая этические вопросы такими же важными, как логические, экономические и политические 

аспекты принятия решения.

• 

Подчеркивайте, что существует множество различных заинтересованных групп, интересы 

которых должны быть рассмотрены в процессе принятия решения, – в том числе акционеры, 

кредиторы, работники компании, потребители, местная община, окружающая среда и обще-

ство в целом. Рассмотрите позитивное и негативное влияние решения на каждую группу и 

продемонстрируйте, что вы действуйте беспристрастно.

• 

Будьте осторожны при использовании таких слов как “этичный” или “неэтичный”, потому 

что это относительные, а не абсолютные понятия. Каждый человек сам решает, что является 

этичным, а что нет, на основании свей собственной системы ценностей.

• 

Попросите людей обращать ваше внимание на то, что с их точки зрения не совсем этично,  

чтобы вы могли решить этическую проблему сразу же, не откладывая ее на потом. 

• 

Проводите формальный аудит этики – в процессе постановки целей и затем при оценива-

нии конкретных действий.

• 

Установите диалог между различными заинтересованными группами – и найдите потенци-

альные компромиссы, на которые они смогут пойти. 

“Почему  так  много  руководителей  высшего  звена  игнорируют  этические  вопросы,  ког-

да  принимают  решения?  Анализ  ошибок  показывают,  что  причиной  являются  жадность  и 

эгоизм,  однако  они  полностью  не  объясняют  отсутствие  интереса  к  этическим  проблемам. 


22

Исследования  обнаружили,  что  у  многих  руководителей  компаний  отсутствует  “нравс-

твенное  воображение”.  Они  не  видят  более  широкий  контекст,  в  котором  решение  может 

быть  рассмотрено,  и  не  применяют  “моральную  точку  зрения”  в  отношении  того,  что  они 

рекомендуют  и  что  они  делают.  Этот  узкий  взгляд  является  следствием  недостатка  «мо-

рального  воображения»,  а  не  жадности  и  эгоизма.  Для  того  чтобы  не  попасть  в  эту  ло-

вушку,  изучите  различные  реакции,  которые  может  вызвать  ваше  решение.  Опрос  выявит 

другие  возможности  и  последствия,  которые  откроют  вам  более  широкий  диапазон  про-

блем,  следствий  и  решений.  Затем  может  быть  принято  решение,  которое  учитывает  ин-

тересы  всех  заинтересованных  сторон,  а  не  только  интересы  какой-то  одной  стороны”. 

Пол Натт

“Этические  принципы  человека  основываются  на  его  представлениях  о  честнос-

ти  и  справедливости.  То,  что  человек  считает  честным  и  справедливым,  влия-

ет  на  само  решение  и  на  процедуру  его  принятия.  Принимающие  решение  долж-

ны  ориентироваться  на  базовые  ценностные  принципы  честности  и  справедливости. 

Совершение  этических  ошибок  может  повлечь  за  собой  проблемы.  Решение,  игнорирую-

щее  этические  проблемы,  рассматривается  как  угроза  имиджу  организации  или  как  нару-

шение  «традиций  честной  игры»,  что  может  спровоцировать  сильную  ответную  реакцию”.

Пол Натт

Ʌɨɜɭɲɤɚ ʋ7

Ɉɬɫɭɬɫɬɜɭɟɬ

ɨɛɭɱɟɧɢɹ ɧɚ

ɩɪɨɲɥɵɯ ɭɫɩɟɯɚɯ

ɢ ɩɨɪɚɠɟɧɢɹɯ

ɉɨɫɩɟɲɧɨɫɬɶ ɫ ɜɵɜɨɞɚɦɢ

Ɏɨɪɦɢɪɭɸɬɫɹ ɜɵɫɨɤɢɟ ɨɠɢɞɚɧɢɹ, ɤɨɬɨɪɵɟ

ɩɨɫɬɨɹɧɧɨ ɬɪɟɛɭɸɬ ɜɵɫɨɤɢɯ ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ.

ɇɟɩɪɚɜɢɥɶɧɨɟ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɪɟɫɭɪɫɨɜ

Ɉɱɟɧɶ ɦɚɥɨ ɬɪɚɬɢɬɫɹ ɪɟɫɭɪɫɨɜ ɧɚ ɬɨ, ɱɬɨɛɵ

ɭɱɢɬɶɫɹ ɧɚ ɫɜɨɟɦ ɨɩɵɬɟ.

ɂɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɟ ɨɲɢɛɨɱɧɨɝɨ ɩɨɞɯɨɞɚ

ɂɫɩɨɥɶɡɭɸɬɫɹ ɫɬɢɦɭɥɵ, ɩɨɛɭɠɞɚɸɳɢɟ ɢɫɩɪɚɜɥɹɬɶ

ɩɪɨɲɥɵɟ ɨɲɢɛɤɢ.

ɉɨɞɯɨɞ ɧɚɢɥɭɱɲɟɣ ɩɪɚɤɬɢɤɢ ɤ ɢɡɛɟɠɚɧɢɸ ɥɨɜɭɲɤɢ ʋ7

ɉɨɨɳɪɹɣɬɟ ɱɟɫɬɧɭɸ ɨɰɟɧɤɭ ɞɟɣɫɬɜɢɣ ɤɨɦɩɚɧɢɢ ɢ ɫɬɪɟɦɢɬɟɫɶ ɤ ɩɨɥɭɱɟɧɢɸ

ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ, ɤɨɬɨɪɵɟ ɜɵɝɨɞɧɵ ɜɫɟɦ ɡɚɢɧɬɟɪɟɫɨɜɚɧɧɵɦ ɫɬɨɪɨɧɚɦ.


23

Эта последняя ловушка появляется тогда, кода принимающий решение совершает одну и ту 

же ошибку снова и снова. Отсутствует обучение на предыдущих решениях, и ставка делается 

на удачу. Это может выглядеть странным, но многие организации помещают своих работни-

ков именно в такие условия, при этом они нетерпимы к неудачам сотрудников. Следователь-

но, люди вынуждены или безропотно подчиняться или скрывать свои ошибки. 

Часто существуют “неправильные” стимулы, побуждающие давать вводящую в заблуждение 

информацию  об  истинной  ситуации  в  любом  проекте,  когда  дела  идут  плохо.  Вводящие  в 

заблуждение данные смешиваются с отрывками хороших новостей, для того чтобы создать 

иллюзию, что проект и его результаты трудно оценить. Таким образом, никто в команде руко-

водителей не может сказать с достаточной определенностью, что происходит с проектом, для 

того чтобы потребовать корректирующих действий. Другие участники проекта в то же самое 

время не  в состоянии понять, что происходит и почему.

Например, Barings Bank обанкротился в 1995 году с долгами в $1,7 миллиардов. Трейдер бан-

ка в Сингапуре Ник Лизон (Nick Leeson) обнаружил, что никто в руководстве компании  не 

разбирается в торговле фьючерсами. Так как никто из руководителей не хотел показаться 

некомпетентным, Лизон смог обойти многие установленные банком процедуры и протоколы. 

В конечном итоге деятельность Лизона, осуществляющего операции с финансовыми инстру-

ментами с высоким риском, привела к огромным убыткам, которые он скрыл. 

Что можно сделать, чтобы избежать этой ловушки?

• 

Делайте больший акцент на сборе данных – и подчеркивайте важность обоснования всех 

оценок данными, полученными из надежных источников. Если работникам не нравятся соб-

ранные данные, пусть они предложат свои собственные источники. Найдите информацию о 

компании, которую все будут считать честной и репрезентативной, а не просто используйте 

данные, которые были отфильтрованы и интерпретированы работниками.

• 

Учитывайте случайные события, которые могут привести плохие решения к хорошим ре-

зультатам, и наоборот. Другими словами, когда вам улыбнулась удача, не рассчитывайте на 

нее целиком и полностью. Сохраняйте чувство равновесия, когда оцениваете, насколько хо-

рошо проходит процесс принятия решения.

• 

Когда вы неожиданно получаете плохие результаты, определите, что послужило причиной 

–  плохим  был  первоначальный  прогноз  или  дал  сбой  процесс  принятия  решения,  а  затем 

поработайте над выявленной проблемой. Бывает трудно определить, какую часть процесса 

нужно исправить, однако эти усилия окупятся в долгосрочном периоде. 

• 

Осознайте концепцию непреднамеренного искажения, утверждающую, что каждый резуль-

тат кажется неизбежным, когда его рассматривают после того, как все произошло. Для того 


24

чтобы оценить, было или нет принято разумное решение, постарайтесь восстановить перво-

начальную картину. Это будет лучшим индикатором того, насколько хорошо функционирует 

ваш  процесс  принятия  решения.  И  не  забывайте  о  том,  что  непреднамеренное  искажение 

усиливает разного рода маленькие проявления-намеки, которые существовали до того, как 

был получен результат.

• 

Осознайте  искажения  памяти: когда  результат  известен,  все,  что  происходило  до  этого, 

видится в искаженном виде, и начинает казаться, что принятия плохого решения можно было 

избежать.  Люди  поднаторели  в  создании  надуманных  связей  между  незначительными  на-

меками и результатами прошлых решений. Не спешите распределять вину за случившееся. 

Признайте, что все могут оценить то, что произошло в прошлом. Однако более интересным 

является то, что произойдет в будущем.

• 

Делайте письменные записи каждого принимаемого в организации решения и причин его 

принятия. Это поможет вам определить, где ваш процесс принятия решения работает хоро-

шо, а где его нужно улучшить. 

“Знание результатов ограничивает память. Вместо воспоминаний о прошлом в терминах «не-

определенностей»,  присутствовавших  в  момент  выбора,  люди  реконструируют  результаты. 

Для того чтобы придать смысл тому, что случилось, вы проводите ревизию истории реше-

ния, согласовывая предшествующие и наблюдаемые вами события,  и ассоциируете их с ре-

зультатом.  Атака  японцев  на  Перл  Харбор (Pearl Harbor) кажется  предсказуемой  в  ретрос-

пективе, также как и экономический хаос, вызванный арабским эмбарго на поставку нефти. 

Решения, результаты которых известны, заставляют нас рассматривать эти результаты как 

неизбежные  и  четко  относящиеся  к  имеющимся  предпосылкам.  Предсказание  еще  не  про-

изошедших событий сопряжено с неопределенностью. Принимающий решение сталкивается 

со многими возможными путями решения, в каждом из которых присутствуют непредвиден-

ные обстоятельства, которые не могут быть полностью поняты во время выбора. Прогнозы 

требуют  большого  воображения,  гибкости  и  продуманной  реакции  на  неожиданные  собы-

тия. Ретроспективное мышление нуждается в маленьком воображении и позволяет наблю-

дателю  говорить  сейчас  об  очевидных  взаимоотношениях  между  событиями  и  их  последс-

твиями.  Вы  видите,  что  событие  является  причиной,  потому  что  оно  присутствует,  когда 

вы  анализируете    результат  и  его  последствия.  Легко  увидеть  эту  причинно-следственную 

связь, когда результат осознан, потому что неопределенность в отношении событий исчез-

ла.  Свойства  памяти  и  отсутствие  неожиданностей  делает  эту  реконструкцию  возможной”.

Пол Натт

“Решения приводят к определенным последствиям. Для того чтобы учиться на своем прошлом 


25

опыте, необходимо оценивать эти последствия и предпринимать действия по их осознанию. 

Пытаясь  снять  с  себя  вину  и  отстоять  свои  привилегии,  принимающий  решение  всячески 

маневрирует, для того чтобы уберечь свои решения от вскрытия и анализа.  Естественным 

также является сопротивление раскрытию информации, которая может указать на ошибки и 

промахи. Информация обладает властью, поэтому люди не выкладывают всего, что они зна-

ют. Климат содействия обмену информацией позволяет компании избежать этой ловушки”. 

Пол Натт

“Когда процесс  принятия  решения  перестает обсуждаться, все  недомолвки  и непоследова-

тельность  в  рассуждениях  проходят  незамеченными.  Возможность  дискутировать  является 

основой обучения”.

Пол Натт


26

1. Возьмите на себя личную ответственность за усилия по принятию всех решений.

Чем  больше  вы  вовлечены  в  процесс  принятия  решений,  тем  выше  ваши  шансы  на  успех. 

Никто другой не сможет зарядить других вашим рвением и не защитит хорошие идеи. Так что 

принимайте непосредственное участие в процессе принятия решения. 

2. Руководствуйтесь вашими личными этическими принципами при принятии всех решений.

Чем больше вы будете побуждать других действовать в соответствии с их личными этичес-

кими принципами, тем больше ваши шансы принять хорошее решение. Примите во внимание 

этические принципы других сторон и обсудите с ними решение, для того чтобы увеличить 

вероятность успеха. 

3. Разберитесь во всех проблемах, которые заслуживают внимания. 

Проанализируйте, какие проблемы необходимо решить, а что является всего лишь второсте-

пенной проблемой, тщательно изучите все точки зрения. Потратьте некоторое время на опре-

деление того, что является основной проблемой, для того чтобы принять более качественное 

комплексное решение.

4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.

Обычно реализация решения наталкивается на социальные и политические барьеры. Лично 

принимайте участие в устранение этих барьеров. И не попадите в ловушку, считая, что вы 

3. Как увеличить ваши шансы на успех при принятии решений

Для того чтобы принимать в будущем более качественные решения:

1. Возьмите на себя личную ответственность за усилия по принятию всех решений.

2. Руководствуйтесь вашими личными этическими принципами при принятии решений.

3. Разберитесь во всех проблемах, которые заслуживают внимания. 

4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.

5. Четко обозначьте цели в русле определенного вами направления.

6. Серьезно подумайте о принятии рационального решения. 

7. Всегда выявляйте более чем один вариант решения проблемы.  

8. Рассматривайте все решения как возможность для обучения.


27

можете издать приказ, которого все послушаются. Это редко срабатывает. Вместо этого,  кон-

центрируйтесь на том, где ваши усилия принесут наибольшие дивиденды. 

5. Четко обозначьте цели в русле определенного вами направления.

Когда вы точно определяете результаты, а не средства их достижения, вы открываете воз-

можности для обсуждения новых идей. То, что вы делаете ваш поиск более качественных 

решений открытым, снижает вероятность того, что решение, которое вы в конечном итоге 

примете, окажется ошибочным. Будьте восприимчивы к новым идеям.

6. Серьезно подумайте о принятии рационального решения. 

Качественный процесс принятия решения включает определение необходимых действий  и 

того, как двигаться вперед и действовать. Будьте логичны в своем подходе. Не игнорируйте 

политические вопросы. Если вам удастся объединить четкое мышление с дипломатическими 

действиями и искусным продвижением правильного решения, ваша организация будет успеш-

но двигаться вперед.

7. Всегда ищите более чем один вариант решения проблемы.

Упрощенно говоря, если у вас есть несколько альтернативных вариантов, вы примете более 

качественное  решение.  Даже  отвергнутые  решения  являются  полезными,  потому  что  они 

подтверждают, что является наилучшим курсом действий. В идеале вы можете включить идеи 

из множества различных подходов в свое окончательное решение. Воспитайте у себя привыч-

ку вырабатывать один – эталонный вариант, а второй – с инновационным подходом. Затем 

найдите решение, в котором будут скомбинированы лучшие черты нескольких вариантов. 

8. Рассматривайте все решения как возможность обучения.

Стремитесь к тому, чтобы все ошибки, которые совершает организация, обсуждались свобод-

но и открыто. Таким образом, все, что можно почерпнуть из предыдущего опыта, попадет в 

фокус вашего внимания. Эта практика также откроет доступ к дополнительной информации о 

результатах. Чем более открытыми будут эти обсуждения и анализ, тем лучше будут осознаны 

выученные уроки.

“Как показывают ошибки, принятие решений под воздействием давления становится обычной 

практикой. В таких условиях очень трудно сделать паузу для того, чтобы подумать. Необхо-

димо напомнить людям об альтернативе. Попросите их вспомнить, когда в последний раз они 

нашли способ быстро “решить проблему”. Спросите, сколько таких принятых на скорую руку 

решений оказалось неправильными. Сколько понадобилось последующих дорогих исправле-

ний. Сколько потребовалось для этого времени. Кого обвинили в неудаче и к чему привели 


28

эти обвинения. Если сделать паузу сегодня и подумать, будет ли это хорошей инвестицией во 

избежание всего этого в будущем”. 

Пол Натт

“Делайте  ваши  инвестиции  в  принятие  решений  разумно.  Делайте  большинство  своих  ин-

вестиций в начальные этапы процесса принятия решения. Тратьте ваше время и деньги на 

то, чтобы раскрыть и исследовать проблемы, а также вопросы и факторы, которые их вы-

звали. Вы должны стремиться выявить этические проблемы. Для этого необходим поиск тех 

ценностей, которые значимы для всех заинтересованных сторон. Если вы можете показать, 

что  эти  ценности  будут  приняты  во  внимание  в  принимаемом  решении,  вы  придете  к  со-

глашению, так как станет возможной взаимная выгода. Это вовлечет этические вопросы в 

ваш процесс принятия решения и придаст им равное значение наряду с логическими, эко-

номическими и политическими факторами.  Также выделите время и деньги на два других 

критических этапа. Обратите внимание на группы людей, которые могут блокировать реше-

ние,  для  того  чтобы  выявить  их  интересы.  Это  позволит  обсудить  вопрос  реализации  уже 

на  ранних  этапах  процесса  принятия  решения.  Определите  направление,  для  того  чтобы 

понять, какой результат необходим, до того как позволить всем предлагать свои “ответы”. 

Знание  того,  что  необходимо,  проясняет  ваши  ожидания  и  делает  поиск  более  эффектив-

ным  и  результативным.  Ваша  оценка  способов  достижения  результатов  становится  более 

значимой, проще реализуемой и намного более экономичной. Логическая и экономическая 

рациональность может быть включена в анализ, для того чтобы убедиться, что действия при-

несут выгоды организации. Рассмотрев этические проблемы вместе с политическими, логи-

ческими и экономическими факторами, вы сможете найти устраивающий всех способ решения 

проблемы, который будет эффективным, будет поддержан всеми и принесет всем выгоды”. 

Пол Натт

“Неудачи не могут быть положены на алтарь тех событий, которые мы не можем контролировать, 

например, таких как потребители, которые постоянно изменяют свои покупательские привычки. 

Неудачи являются результатом грубых ошибок, которые направляют принимающих решение в 

ловушки. Большинство принимающих решение подчеркивает экономическую обоснованность 

тактики, которую они используют, а некоторые отмечают политические факторы. Логическая 

и этическая рациональность должны быть также приняты во внимание, для того чтобы принять 

качественное решение. В результате вы увеличите свои шансы на успех при принятии решения”. 

Пол Натт