Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Кто делает больше всего ошибок, тот и выигрывает

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 497.18 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 490
Закачек: 4
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Кто делает больше всего 

ошибок, тот и выигрывает

Парадокс новаторства

Ричард Фарсон (Richard Farson) и Ральф Кейес (Ralph Keyes)

Об авторе:

Ричард  Фарсон 

–  президент  За-

падного  институ-

та  поведенческих 

наук 

(Western 

Behavioral Sciences 

Institute), 

науч-

ного  центра,  со-

бравшего  под  своей  крышей 

известных  руководителей,  что-

бы  рассмотреть  проблемы  по-

литики. Д-р Фарсон (выпускник 

Чикагского университета) рань-

ше  служил  морским  офицером, 

работал  деканом  колледжа, 

директором  по  исследованиям, 

консультантом по вопросам ор-

ганизации,  членом  Совета  Гар-

вардской  школы  бизнеса.  Он 

является  автором  книги  “Ме-

неджмент абсурда”.

Ральф 

Кейес 

является  членом 

совета  Западно-

го  института  по-

веденческих  наук 

(Western Behavioral 

Sciences  Institute). 

Он  –  автор  не-

скольких книг, включая “Рискуй-

те”, “Храбрость писать” и “Суще-

ствует  ли  жизнь  после  средней 

школы?”.

О книге:

В 

бизнесе 

концепции 

“успеха” 

и 

“ н е у д а ч и ” 

еще  более 

туманны, чем 

может  себе 

представить 

большинство 

людей.  Кро-

ме  того,  что 

существует 

много  раз-

ных  способов  определения  этих 

двух понятий, очень часто то, что 

было поначалу неудачей, превра-

щается  в  успех  в  долгосрочном 

периоде. Это означает, что такие 

неудачи  являются  необходимой 

частью дороги, ведущей к успеху.В 

быстро  изменяющихся  условиях 

экономики  практика  менеджмен-

та,  которую  все  автоматически 

воспринимают  как  правильную, 

может  встать  на  пути  того,  что 

более  всего  необходимо  делать. 

Например,  если  мы  занимаемся 

бизнесом  по  принципу  “исполь-

зуется только то, что опробовано 

и доказало свою эффективность”, 

мы  никогда  не  сможем  в  доста-

точной  степени  рискнуть,  чтобы 

создать что-то новое, являющее-

ся радикальной инновацией. Если 

мы рискуем, то это означает, что 

мы  обязательно  в  большинстве 

случаев потерпим неудачу. У нас 

должен быть образ мышления, в 

соответствии с которым, успех и 

неудача  __  это  этапы  на  пути  к 

свершениям.  Лучший  способ  от-

стать  в  условиях  изменяющейся 

экономики  –  это  полагаться  на 

то, что хорошо получалось в про-

шлом,  т.е.  на  рецепты,  которые 

уже  устарели.  На  самом  деле, 

компания должны убеждать своих 

новаторов больше учиться, делая 

продуктивные  ошибки.  В  таких 

условиях  менеджерам  следует 

меньше думать о том, как награ-

дить за успех, и больше внимания 

уделять урокам, которые препод-

носят неудачи и успех. С разных 

точек  зрения  успех  –  это  вели-

чайший  парадокс  бизнеса.  Чем 

меньше мы стремимся к нему, тем 

вероятнее  мы  достигнем  настоя-

щего успеха. На самом деле успех 

не на много отличается от неуда-

чи.  Действительно  великие  ком-

пании  находят  способы  мотива-

ции людей, чтобы они делали все 

возможное  для  создания  чего-то 

нового,  оригинального.  В  такого 

рода условиях краткосрочные ре-

зультаты мало что значат, так как 

организация  должна  ориентиро-

ваться на долгосрочный успех.

В этом Summary:

1. Заблуждение: все является либо успехом, 

либо неудачей

2. Агония победы против торжества поражения

3. Ничто так не способствует успеху, как поражение

4. Ничто так не способствует поражению, как успех

5. Обратная сторона успеха

6. Новаторство через отношение

7. Управление после периода неудач

8. Необходимость управления страхом

9. Успеха можно с большей вероятностью до-

стичь, если не гонятся за ним


Из этого Summary вы узнаете 

1.  Заблуждение: все является либо успехом, либо неудачей 

Трудно дать определение терминам “успех” и “неудача”, так как каждый имеет свое собствен-

ное представление о том, что они означают. В реальной жизни их обычно невозможно раз-

делить, так как часто успех достигается после применения уроков, преподнесенных неудачей. 

Поэтому и то и другое – необходимо и важно.

2.  Агония победы против торжества поражения

Те, кто добивается больших успехов, на самом деле не слишком озабочены тем, окажется 

ли проект успешным или нет. Вместо этого, они хотят участвовать в том, в чем бы они были 

полностью задействованы. Для этих людей результат менее важен, чем возможность приме-

нить свои лучшие способности.

3.  Ничто так не способствует успеху, как поражение

Если организация не готова к неудачам своей новой продукции, то она никогда не узнает, что 

хочет рынок. Неудачи также являются отражением желания быть новаторами и пробовать 

что-то новое. Короче говоря, неудача – это часто предвестник последующего успеха.

4.  Ничто так не способствует поражению, как успех 

Так же как неудача имеет свою скрытую хорошую сторону, так и успех имеет свою – плохую. 

Он приносит людям и организации чувство самоудовлетворения. Когда это происходит, ис-

чезает мотивация к изменениям. Это, в свою очередь, затрудняет дальнейшую работу, необ-

ходимую для поддержания успеха.

5.  Обратная сторона успеха

Когда организация (или человек) добивается значительного успеха, появляется соблазн по-

чивать на лаврах и защищать то, что было достигнуто, а не концентрироваться на дальней-

шем развитии. Все думают, что достигнутый успех может быть удвоен без приложения до-

полнительных усилий. На самом деле происходит обратное. Чем большего успеха добивается 

человек, тем труднее ему продолжать делать то, что необходимо для успеха в будущем.

6.  Новаторство через отношение

Чтобы быть новатором, надо быть открытым ко всему новому. Лучшие      новаторы – это не 

обязательно люди, создающие новые технологии, или менеджеры, использующие передовые 

методы управления. Чтобы быть новаторами, люди должны иметь способность видеть оче-

видное свежим взглядом.

7.  Управление после периода неудач

Менеджерам необходимо понимать, насколько трудно бывает отличить успех от неудачи в 

быстро изменяющемся мире. Вместо того, чтобы замечать неудачи – все вместе и каждую в 

отдельности, хорошие руководители, на самом деле, с равным интересом тщательно анали-

зируют и то и другое. Как результат – проницательные менеджеры, ищущие возможность из-

влечь урок из любой ситуации.

8.  Необходимость управления страхом

Страх подрывает способность к новаторству. Поэтому, чтобы поощрить новаторство, хоро-

шие менеджеры помогают своим подчиненным бороться с ним. Они создают атмосферу, где 

неудача не страшна – поэтому что каждый человек время от времени терпит неудачу.


9.  Успеха можно с большей вероятностью достичь, если не гонятся за ним

Это противоречит интуиции, однако, чем больше мы стараемся достичь успеха, тем с мень-

шей вероятностью, мы его добиваемся. Настоящим решением проблемы является погружение 

в то, что мы делаем, до такой степени, что работа поглощает всю нашу энергию и занимает 

все наше внимание. Как только мы достигаем этого состояния, тот факт, что мы выиграем или 

проиграем, становиться менее важным, чем то, вложили ли мы наши лучшие способности в 

это дело или нет.

Заблуждение: все является либо успехом, либо неудачей

Основная идея

Трудно дать определение терминам “успех” и “неудача”, так как каждый имеет свое собствен-

ное представление о том, что они означают. В реальной жизни их обычно невозможно раз-

делить, так как часто успех достигается после применения уроков, преподнесенных неудачей. 

Поэтому и то и другое – необходимо и важно.

Поддерживающие идеи

Очень редко люди добиваются успеха в том смысле, в котором они его понимают. Даже те, 

кто добивается значительного успеха, часто воспринимают его как незаслуженный результат 

счастливого совпадения, а не как сознательное действие со своей стороны. Они останавлива-

ются на своих, кажущихся редкими, поражениях, как истинной мере успеха в своей карьере. 

Это  является  справедливым  и  для  бизнеса.  Многие  величайшие  коммерческие  достижения 

стали результатами временных неудач. Например:

•  Компания  IBM  несколько  лет  назад  находилась  в  финансовом  кризисе.  В  результате 

появилось новое руководство со стороны, которое полностью перестроило бизнес. В 

результате у IBM сейчас поразительные финансовые результаты и она хорошо подго-

товлена к работе в электронной экономике.

•  Неудача с New Coke на рынке побудила компанию Coca-Cola к действию. Сегодня ком-

пании возрождается.

Таким образом, чтобы справиться со сложностью современной бизнес-среды, не проводите 

четкую границу между успехом и неудачей. Вместо этого признайте, что любая ситуация со-

держит в себе элементы и успеха, и неудачи. Более спокойно относитесь к тому и к другому, 

а не стремитесь к их четкому разделению. Вместо этого сосредоточьтесь на интенсивности 

целей. Не пытайтесь гоняться за успехом, избегая поражений. Вместо этого преследуйте ком-

мерческие цели, которые бросают вызов работникам и заставляют всех в организации полно-

стью выкладываться.

Ключевые мысли

“Надо быть Богом, чтобы отличить успех от поражения и не ошибиться”.

- Антон Чехов

“В быстро изменяющейся экономике бесполезно пытаться привязываться к символам успеха: 

костюмам, галстукам, туфлям, часам, ручкам, мебели и угловым офисам, что должно показы-

вать, что вам сопутствует успех. Некоторые из наших наиболее динамично развивающихся 

компаний и людей, которые там работают, избегают этих символов. Вчерашнее представле-


ние об успехе и неудаче далеко ушло от серых фланелевых костюмов. В сегодняшнем бизнесе 

концепция успеха стала наиболее неопределенной, чем когда бы то ни было, частью сложной 

глобальной экономики, основанной на электронике и компьютерных сетях. Чтобы справиться 

с этой экономикой, не пытайтесь избежать ее сложностей, вникайте в них. В будущем мире 

мы постоянно будем сталкиваться с изменяющимися, неясными, даже парадоксальными си-

туациями. Мудрость заключается в понимании того, что все парадоксы и очевидные противо-

речия не могут быть решены. А некоторые из них даже несут семена необходимых перемен”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

“На передовой линии современной экономики творческие умы уже поняли символическую 

природу успеха и неудачи”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

Агония победы против торжества поражения

Основная идея

Те, кто добивается больших успехов, на самом деле не слишком озабочены тем, окажется 

ли проект успешным или нет. Вместо этого, они хотят участвовать в том, в чем бы они были 

полностью задействованы. Для этих людей результат менее важен, чем возможность приме-

нить свои лучшие способности.

Поддерживающие идеи

Когда вы или ваша компания стоит перед задачей, которая требует применения всех ваших 

лучших качеств, вопрос о том, окажется ли проект успешным или нет, не является самым 

главным. Принятие  участия  в  выполнении  какого-либо  задания – уже  само  по  себе  возна-

граждение, сама по себе мотивация. Те, кто достигает больших успехов, в такой же степени 

мотивируется своими неудачами, как и успехами, последними, может быть, даже больше.

Поэтому успешные предприниматели с любовью вспоминают начало своей карьеры, когда их 

новый бизнес стоял перед реальной угрозой краха. Они более остро ощущали жизнь и то, что 

они нужны, когда над ними нависали черные тучи и раздавались удары грома надвигающейся 

катастрофы. Эти люди чувствовали себя собранными перед лицом катастрофы и хаоса; когда 

же дела пошли гладко и предсказуемо, у них появилось чувство растерянности и беспокой-

ства. В большей или меньшей степени это присуще всем. Нам всем нужны и мы все жаждем 

преодолевать трудности. Предприниматели получают удовольствие от создания бизнеса.

Наверное, именно поэтому, очень многим в большей степени удается создание бизнеса, а не 

управление им. Большинство людей лучше помнит свои неудачи, а не успех, даже если их 

истории успеха очень интересны. Почему? Возможно потому, что у нас больший отклик вы-

зывают несчастья. Или может быть потому, что такие моменты кризиса помогают нам увидеть 

все, на что способен человеческий ум, и мы стремимся вернуться к подобным обстоятель-

ствам.

Это справедливо и по отношению к бизнес-организациям.  Иногда требуется кризис, чтобы 

заставить  организацию  двигаться  в  нужном  направлении.  Когда  организация  стоит  перед 

трудной коммерческой задачей:

•  Появляется чувство единого целого и гибкости


•  Разница во мнениях становится менее важной

•  Люди становится сплоченней перед лицом опасности

•  Различные люди имеют возможность проявить свои таланты

•  Укоренившиеся элементы организационной культуры утрачивают свою адекватность

Короче  говоря,  умные  менеджеры  должны  использовать  бедствия,  как  катализаторы  для 

осуществления  изменений,  а  не  прятать  досадные  неудачи  под  ковер.  Они  в  полной  мере 

должны использовать преимущества неудач, кризисов и возможностей краха, чтобы постро-

ить сильную организацию, которая бы была лучше подготовлена к будущему успеху. И они 

должны  использовать  эти  возможности,  чтобы  стать  более  стойкими,  изобретательными  и 

творческими.

Ключевые мысли

“Быть успешным несколько скучно”.

- Нолан Бушнель (Nolan Bushnell), основатель компании Atari

“Те, кто полностью погружен в жизнь и поглощен тем, что дела.т, редко останавливаются, 

чтобы подумать, двигаются ли они к победе или к поражению. Погоня за победой и попытка 

избежать поражений это не то, чем занимаются те, кто достигает больших успехов. Они охо-

тятся за чем-то большим”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

Ничто так не способствует успеху, как поражение

Основная идея

Если организация не готова к неудачам своей новой продукции, то она никогда не узнает, что 

хочет рынок. Неудачи также являются отражением желания быть новаторами и пробовать 

что-то новое. Короче говоря, неудача – это часто предвестник последующего успеха.

Поддерживающие идеи

Сущностью свободного рынка является постоянная коррекция – предприятие постоянно вно-

сит изменения в свои товары и услуги, получая обратную связь о том, что нравится потреби-

телям и что нет. Это особенно справедливо в условиях, когда рынок находится в состоянии 

постоянных изменений или быстрой эволюции. Неудачи могут означать, что организация на-

чала производить изменения, необходимые для того, чтобы добиться успеха в будущем.

В Силиконовой долине, например, крах отдельных бизнесов рассматривается как неизбеж-

ное, как приобретения опыта и шаг на пути к успеху. Они работают по принципу, если у тебя 

нет неудач, значит, ты не стремишься работать на передовом крае своей области. Такой об-

раз мышления начинает распространяться теперь и в других отраслях.

Для новатора такая вещь, как ошибка вообще не существует. Каждая неудачная попытка – 

это шаг вперед, так как исключает еще одну неправильную альтернативу. Если вы пытаетесь 

уменьшить количество ошибок или вообще избавиться от них, то вы лишаете себя возмож-

ностей для творчества. Мир буквально принадлежит тем, кто не позволяет беспокойству пор-

тить свои творческие усилия.

Неудачи,  промахи,  несовершенство  и  ошибки  являются  сутью  развития.  Все  эти  попытки 


означают прогресс. Когда организация терпимо относится к ошибкам и учится на них, она 

становится  сильней.  Это  поможет  ей  справляться  с  неопределенностью  в  будущем,  когда 

еще больше ошибок нужно будет сделать. И ошибки не прекращаются с достижением успеха 

в бизнесе. Если компания не делает регулярно ошибки, значит она не развивается, чтобы 

соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Чем больше организация терпима к 

поражениям и стремиться к ним, тем лучше.

В общем, успех часто приходит, маскируясь под неудачу. Прогресс редко достигается прямо-

линейным движением вперед. Вместо этого, большинство достижений – это результат серии 

ошибок и исправлений. Имея дело с каждой такой ошибкой, бизнес узнает, что нужно, чтобы, 

в конце концов, достичь успеха. Поэтому, менеджеры должны поощрять свою команду делать 

скорее больше ошибок, чем меньше – при условии, что они извлекают из них уроки.

Ключевые мысли

“Неудача – это возможность начать все с начала более обдуманно”.

- Генри Форд (Henry Ford)

 

“Самый быстрый путь к успеху это удвоить количество своих ошибок”.

- Томас Уотсон старший (Thomas Watson Sr.), основатель компании IBM

 “Потерпеть неудачу – не позор. Вы должны проанализировать каждую неудачу, чтобы найти 

ее причину. Таким образом, вы узнаете, как правильно проигрывать. Умение проигрывать – 

одно из самых великих искусств в мире. Иногда терпят неудачи, чтобы доиться успеха”.

- Чарльз Кеттеринг (Charles Kettering),

 владелец более 200 патентов, включая электрический стартер для автомобилей

“Тот, кто действует, делает ошибки. Действия приводят к ошибкам, но они же ведут и к успеху”.

- Джон Вуден (John Wooden), тренер по баскетболу

Ничто так не способствует поражению, как успех

Основная идея

Так же как неудача имеет свою скрытую хорошую сторону, так и успех имеет свою – плохую. 

Он приносит людям и организации чувство самоудовлетворения. Когда это происходит, ис-

чезает мотивация к изменениям. Это, в свою очередь, затрудняет дальнейшую работу, необ-

ходимую для поддержания успеха.

Поддерживающие идеи

Это удивительно, однако отдельные личности и организации могут иметь слишком большой 

успех. Успех может быть проблемой так как:

•  Люди начинают вести себя с вами по-другому – как будто у них есть тайная цель 

помочь вам потратить деньги, которые вы заработали.

•  Это занимает много времени – появляется множество возможностей для выбора.

•  Вы  подвергаетесь  опасности  вторжения  в  вашу  личную  жизнь  –  потому  что 

каждый считает, что он должен узнать, чего вы стоите.


•  Ваши старые друзья и коллеги начинают относиться к вам настороженно – 

потому что они вам завидуют и знают, что вы просто воспользовались счастливой слу-

чайностью или чем-то еще.

•  Внезапно все хотят стать вашими друзьями.

Короче говоря, успех – это испытание. Если высшие почести и достижения не уравновешива-

ются внутренним чувством успеха, то слишком много признания может оказаться серьезной 

проблемой. Необходимы размышления, прежде чем возникнет и разовьется правильное по-

нимание успеха.

Когда формируется личное отношение к успеху? Для большинства людей это происходит во 

время обучения в средней школе. В школе “двойка” – это плохо, это означает поражение. А 

кто получает “пятерки”? Обычно это люди, которые не предлагают новых идей. Чаще всего 

“пятерки” получают те, кто не рискует. Школьные оценки – очень плохой предсказатель бу-

дущего. Например:

•  Фред Смит (Fred Smith) получил слабенькую “тройку” за свой школьный проект – бизнес-

план компании FedEx.

•  Майкла  Джордана  (Michael  Jordan)  исключили  из  школьной  баскетбольной  команды, 

потому что он был недостаточно хорош для нее.

•  Студентка архитектуры Майя Линг Линь (Maya Ling Lin) в возрасте 21 года получила 

только “четверку” за свое видение мемориала Ветеранов Войны во Вьетнаме. Ее проект 

был выбран из 1,500 представленных. И теперь его считают одним из самых впечат-

ляющих монументов из когда-либо построенных.

Может создаться впечатление, что чем хуже результаты учащегося в школе, тем он более 

мотивирован  к  достижению  успеха  в  будущем.  Напротив,  те,  кто  достиг  успеха  и  славы  в 

средней школе, имеет тенденцию выдыхаться и впоследствии добиваются скромных успехов. 

Наверное, худшее, что может сделать учитель для ученика, это сказать, что у него плохие 

идеи.

Ключевые мысли

“Единственная проблема с успехом заключается в том, что он не учит, как поступать с неудачей”.

- Томми Ласорда (Tommy Lasorda)

“Успех, по крайней мере, также опасен, как и неудача. Он лишает нас мотивации делать не-

обходимые изменения. После триумфа у нас становиться больше того, что нужно защищать. 

Мы можем стать жертвой слишком большого успеха”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

Обратная сторона успеха

Основная идея

Когда организация (или человек) добивается значительного успеха, появляется соблазн по-

чивать на лаврах и защищать то, что было достигнуто, а не концентрироваться на дальней-

шем развитии. Все думают, что достигнутый успех может быть удвоен без приложения до-

полнительных усилий. На самом деле происходит обратное. Чем большего успеха достигает 

человек, тем труднее ему продолжать делать то, что необходимо для успеха в будущем.


Поддерживающие идеи

Этот феномен проявляется во многих областях человеческих устремлений:

•  После  того,  как  выиграно  ожесточенное сражение, солдаты могут расслабиться до 

такой степени, что проиграют следующую битву.

•  Хирургам тяжело сосредоточиться, когда становиться ясно, что операция удалась.

•  В телевизионной индустрии работа никогда не останавливается. Одна сеть проклады-

вает себе дорогу наверх, затем пытается повторить то, что срабатывало в прошлом. 

Это значит, что затем она будет вынуждена уступить дорогу конкуренту, который ис-

пользует свой шанс создать что-то более интересное, так как ему нечего терять.

•  Альпинисты  знают,  что  самый  опасный  момент  любого  восхождения  наступает  тогда, 

когда они достигают вершины, именно там возникает опасность расслабиться и упасть.

•  Персональный  компьютер  IBM  был  разработан  группой  специалистов,  работавших  в 

Бока Ретон (Boca Raton). Когда продукт был выпущен в конце 1981 года, он принес так 

много денег, что руководители IBM настояли не том, чтобы разработчики переехали 

в штаб-квартиру IBM. С тех пор IBM никогда не удавалось выйти первой на рынок с 

новым продуктом. В то время как кто-то другой работал над инновациями, разработ-

чики  IBM  должны  были  пробивать  на  все  разрешение  у  бюрократического  аппарата 

компании. В результате компания IBM утратила свои лидирующие позиции в сфере ПК 

и вместо этого стала обычным игроком на этом рынке.

Успех препятствует гибкости. Не хочется делать вещи по-другому, потому что то, что сраба-

тывало в прошлом, было таким хорошим. Единственная проблема заключается в том, что мир 

продолжает изменяться и те, кто остается преданным идее копирования прошлых успехов, не 

подходит для поиска того, что будет необходимо в будущем. Если в  успешной  организации  

не  найдется  кого-то  с сильной волей, чтобы плыть вверх по течению по бурным водам успе-

ха, организация обречена делать то, что она делала в прошлом, пока не станет очевидным 

для всех, что эти идеи больше неадекватны.

Признавая только на словах радикальные новшества, большинство организаций не использу-

ет свои возможности. Вместо этого они прибегают к следующей тактике:

1.  Уговаривают работников рисковать – но жалуются на людей, которые рискуют и 

не добиваются успеха или увольняют их.

2.  Производят поверхностные изменения – которые только производят впечатление 

изменений, хотя на самом деле все остается по-старому.

3.  Пытаются сделать большие приобретения или поглощения – в то время как в 

современной экономике не понятно, кто ваши конкуренты и кого следует пытаться при-

обрести.

4.  Создают  систему  вознаграждений,  основанной  на  инновациях  –  так  что  ра-

ботники начинают концентрировать свое внимание на критериях, чтобы выиграть со-

ревнование и получить вознаграждение, а не делают то, что побуждает к настоящему 

новаторству – ищут способы сделать работу настолько интересной и бросающей вызов, 

чтобы ее хорошее выполнение было бы само по себе вознаграждением.

5.  Приводят поверхностный анализ работы – работники скорее поощряются продол-

жать то, что они в настоящий момент делают, а не получают конструктивную обратную 

связь и не критикуются по-настоящему.

6.  Используют  произвольные  и  стандартизированные  критерии  выполнения 

работы – которые успокаивают людей, создавая у них ложное чувство безопасности, 


так как все сосредотачивают свое внимание на этих критериях, а не на возможностях в 

их работе.

7.  Ставят ответственность в центр внимания управления – поощряя попытки ра-

ботников перекладывать свою вину на кого-то другого, а не искать новые и оригиналь-

ные идеи.

8.  Подчеркивают важность процесса планирования – вместо того, чтобы быть го-

товым отыскать то, что сработает, методом “проб и ошибок”.

9.  Приобретают более мелкие компании, где развито новаторство – вместо того, 

чтобы создавать внутреннюю среду, благоприятную для новаторства и поощряющую 

ошибки.

10. Пытаются поощрять новаторство путем создания инкубаторов – что ограничи-

вает новаторство, которое должно происходить во всей компании, одним отделом.

Сутью проблемы, связанной с прошлым успехом, является то, что организация должна все 

время развиваться, чтобы процветать в условиях постоянно изменяющейся экономики. Успех 

на рынке лишает компанию стимула к изменениям. Дальновидные компании строят заново 

свою культуру прежде, чем они будут вынуждены это сделать. С этой точки зрения, неудачи 

являются ценой новаторства.

Ключевые мысли

“Подобно футбольным командам, организации становятся жертвой своего собственного вы-

игрышного счета. После этого они должны восстать из пепла успеха. Некоторым это никогда 

не удается. Снова и снова мы видим, как ведущие корпорации возрождаются,  становятся  

снова  богатыми.  Их проблема заключается в избытке успеха. Мы все склонны к тому, чтобы 

повторять то, что имело успех в прошлом, даже если это не сработает в будущем. Не меньше, 

чем телевизионные продюсеры и футбольные тренеры, корпоративные менеджеры сталкива-

ются с непреодолимым искушением продолжать делать завтра то, что приносило успех вчера. 

Это заставляет их смотреть назад, а не вперед, завязнуть в рутине, а не прокладывать новые 

пути. В будущей экономике то, что имело успех в прошлом, вероятно, не будет иметь его в 

будущем. Хуже того, оно может затуманить наше видение того, что находится на горизонте”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

“Бизнес должен иметь желание разрушить старое в то время, пока оно еще успешно, если он 

хочет построить новое, которое принесет успех”.

- Лестер Турлоу (Lester Thurlow), экономист

“Наиболее  дальновидные 

компании перестраивают свою культуру прежде, чем они бу-

дут вынуждены это сделать. Они знают, что этот путь тернист, не совсем успешен с обще-

принятой точки зрения. Принятие неудач как цены за новаторство является ключевым эле-

ментов образа мышления, которые новое руководство старых компаний пытается перенять у 

небольших фирм. Это не просто вопрос о противопоставлении менеджеров и предпринима-

телей, признанных компаний и новичков, мелких организаций, борющихся с крупными. Такие 

компании, как Motorola, Intel и GE постоянно создают себя заново. Они не доверяют очевид-

ному  успеху  и  начинают  в  очередной  раз  трансформироваться,  как  только  заканчивается 

предыдущий цикл обновления. Постоянно обновляющаяся компания рассматривает успех не 

как нечто застывшее, а как постоянно продолжающийся процесс. Даже когда изменение явно 

успешное, его рассматривают не как эпизод, а как никогда не заканчивающуюся историю. 

Успех с этой точки зрения – это всегда путешествие и никогда – пункт назначения”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес


Новаторство через отношение

Основная идея

Чтобы быть  новатором, надо  быть открытым  ко  всему  новому. Лучшие  новаторы – это не 

обязательно люди, создающие новые технологии, или менеджеры, использующие передовые 

технологии  управления.  Чтобы  быть  новаторами,  люди  должны  иметь  способность  видеть 

очевидное свежим взглядом.

Поддерживающие идеи

В противоположность здравому смыслу не существует недостатка в новых идеях. Даже при 

обыкновенном “мозговом штурме” можно создать множество свежих идей по любому выбран-

ному вопросу. То, чего действительно не хватает, так это восприимчивости к новаторским 

предложениям. Многие организации эмоционально не способны переосмыслить то, что они 

делают и поэтому пропускают то, что очевидно, что бросается в глаза.

Лучшие новые идеи никогда не являются результатом экзотических программ развития, а 

произрастают из основанных на здравом смысле наблюдений увлеченных людей. Инноваци-

онные компании подбирают эти идеи и используют их. В противоположность этому, в боль-

шинстве организаций слишком много вложено в то, чтобы они работали как обычно, и это не 

позволяет им перестроиться и пользоваться новыми идеями. Поэтому все упрямо придержи-

ваются старой позиции и сосредотачиваются на улучшении того, что уже имеют, вместо того, 

чтобы искать что-то абсолютно радикальное новое и отличающееся.

Поэтому, чтобы поощрить принятие риска, необходимо:

•  Уменьшить страх, связанный с ошибками – поощряя разумные неудачи и продвигая 

тех, кто опробует оригинальные идеи, даже если они не срабатывают на практике.

•  Показывать, что ошибка на пути новатора – это нормальное явление – поощряя 

менеджеров делать достоянием гласности свои ошибки, совершенные в прошлом. Это 

пошлет другим сильный сигнал о том, что в ошибках нет ничего зазорного.

•  Попытайтесь отгородить новаторов от неноваторов – так как организациям нуж-

ны как воины, завоевывающие земли, так и фермеры, собирающие урожай из года в 

год на этих землях. Дайте новаторам больше самостоятельности и долю в дополнитель-

ной прибыли, которую они принесут компании. И не заставляйте новатора работать на 

неноватора. Задержки в получении разрешений могут свести их с ума.

•  Быть готовым стерпеть некоторую жесткость, присущую новаторам, т.к. многим 

из них недостает такта и хороших манер. В начале деятельности компании IBM, Tомас 

Уотсон старший (Thomas Watson Sr.) назначал на ключевые должности “жестких и гру-

бых ”людей, которые говорили то, что думают. Эти люди заставляли компанию рабо-

тать над инновациями. Следующие поколения руководителей искали людей, которые 

могли работать в команде и составляли бы единое целое с остальной частью компании. 

В  результате  компания  IBM  пришла  в  упадок.  Поэтому  будьте  предусмотрительны  и 

терпите нонконформистов.

•  Защищать тех, кто рискует, т.к. у тех, кто не рискует, может появиться желание 

сделать так, чтобы и другие тоже играли по их правилам, а не рисковали. В некоторых 

случаях предприниматели нуждаются в защите от самой корпоративной культуры.

Возможно, самым ярким примером использования большинства из этих принципов являет-


ся компания Minnesota Mining and Manufacturing (3М). Широко известна история разработки 

самоклеющейся бумаги для заметок Post-It Notes. Тот факт, что этот чрезвычайно успешный 

продукт появился как результат случайных комбинаций ошибок производит впечатление и хо-

рошо запоминается. Многие другие продукты компании 3М тоже имеют эту несколько стран-

ную черту – быть результатом случайности. Например, неудачные чашечки для бюстгальтера 

стали весьма популярными хирургическими масками. Провалившаяся на рынке хирургическая 

лента стала успешным продуктом для дома. Клейкая лента Scotchguard была изобретена слу-

чайно, когда химик компании пролила фтористое соединение на свой кроссовок и не смогла 

его отчистить. Случаи, подобные этому, происходят и в других компаниях, но компания 3М 

отличается тем, что из отдельных неудач создает  нечто  продуктивное. Как ей это удается?

•  Хваля новаторов – снова и снова рассказывая их истории успеха.

•  Распространяя слухи о промахах с тем, чтобы другие могли воспользоваться чем-

нибудь из этого промаха для применения в других областях.

•  Готовя себя к тому, что в большинстве случаев придется делать два шага вперед и 

один назад.

•  Терпимо относясь к исследовательским проектам,  над  которыми  персонал  ра-

ботает по собственной инициативе, в духе принципа: “Лучше просить прощения, чем 

разрешение”.

•  Привлекая в организацию нонконформистов людей, которые не боятся мыслить 

по-своему, даже если при этом остальные люди чувствуют себя не очень удобно.

•  Разрешая людям тратить время на их собственные проекты – до 15% рабочего 

времени в компании 3М.

•  Имея ожидания в отношении компании в целом – по крайней мере 30% всех про-

дуктов компании 3М должно быть разработано за последние 3 – 4 года.

•  Продвигая людей, потерпевших неудачу с программами разработки нового про-

дукта, – если то, что они делали, имело потенциал стать действительно новаторским.

Компания 3М превосходит других, потому, что не пытается отделить успех от неудачи. Они 

на своем примере демонстрируют концепцию, что лучший способ добиться успеха это удвое-

ние количество ошибок. Корпоративная культура не только терпимо относится к ошибкам, но 

и празднует неудачи. Короче говоря, люди в компании 3М знают, что ошибаться это нормаль-

но, поэтому они без колебаний будут пытаться сделать что-то новое.

Ключевые мысли

“Наказание за ошибки гарантирует отсутствие инициативы”.

-  Джек Велш (Jack Welch), 

бывший исполнительный директор компании General Electric.

 “Определенная терпимость к нонконформизму является критическим фактором инновацион-

ного процесса”.

- Поль Ромер (Paul Romer), экономист 

“Ошибки всегда будут, но, если человек прав по сути, ошибки, которые он делает __ не такие 

серьезные, если говорить о долгосрочном периоде, по сравнению с той ошибкой, которую 

совершают руководители, становясь диктаторами и приказывая подчиненным как в точности 

они должны выполнять свою работу.”

- Вильям МакНайт (William McKnight),

 бывший исполнительный директор в компании 3М


 “Лучшие идеи не спрятаны в темных закоулках. Они находятся прямо пред нами, спрятанные 

на виду у всех. Новаторство редко проявляется в открытии чего-то неизвестного или ради-

кально нового, но в видении очевидного свежим взглядом. Это проще сказать, чем сделать, 

т.к. нет ничего труднее, чем увидеть то, что находится прямо перед глазами. Мы не замечаем 

то, что воспринимаем как само собой разумеющееся. Одной из обязанностей менеджмента – и 

весьма важной – является привлечение внимания к не замечаемому очевидному, показывая 

на него пальцем, как это делают дети (иногда к смущению взрослых). Это требует поддержки 

людей, которые разделят с вами этот риск, как, впрочем, и другие риски  тоже”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

 Управление после периода неудач

Основная идея

Менеджерам необходимо понимать, насколько трудно бывает отличить успех от неудачи в 

быстро изменяющемся мире. Вместо того, чтобы замечать неудачи – все вместе и каждую в 

отдельности, хорошие руководители, на самом деле, с равным интересом тщательно анали-

зируют и то и другое. Как результат – проницательные менеджеры, ищущие возможность из-

влечь урок из любой ситуации.

Поддерживающие идеи

Хорошие  руководители  понимают,  что  успех  и  неудача  в  конечном  счете  обогащают  друг 

друга,  и  что  изменяющиеся  обстоятельства  означают,  что  большинство  проектов  не  будут 

осуществлены так, как это было запланировано. Вместо того, чтобы делать различие между 

успехом и неудачей, более предпочтительным является подход, заключающийся в проведе-

нии различий между “простительными” и “непростительными” ошибками.

Критерием для этого является следующее:

•  Тщательно ли планировался этот проект или он производит впечатление работы, вы-

полненной кое-как, на скорую руку?

•  Могли  ли  дополнительные  исследования  и  консультации  помочь  определить  прова-

литься ли данный проект?

•  Это был коллективный проект?

•  Были ли другие ресурсы, которые не были использованы, но которые могли бы улуч-

шить результаты?

•  Существовали ли субъективные факторы, мешавшие осуществлению проекта?

•  Были ли отклонения в оценке издержек и риска обычной ошибкой или в них присут-

ствует доля обмана?

•  Являются ли постоянно совершаемые ошибки следствием неспособности учиться с по-

мощью обратной связи?

•  В какой степени результат стал следствием счастливого случая, а в какой – следствием 

целенаправленных усилий?

•  Известны ли все участники проекта – или кто-то попытался присвоить основную заслу-

гу себе.

•  Приблизил ли нас этот успех или неудача к достижению целей организации? То есть, 

поможет ли это нам лучше обслуживать потребности наших клиентов?


Отвечая  на  эти  вопросы,  умный  руководитель  учится  относиться  к  удаче  и  неудаче  как  к 

близким родственникам, каковыми они и являются.

В спорте хорошие тренеры помогают своим игрокам не зацикливаться на победах и пора-

жениях. Опытный менеджер делает то же самое. Вместо того, чтобы концентрироваться на 

достижении еще большего успеха, целью является увеличение интеллектуального капитала 

своей организации. Это происходит тогда, когда у работников имеется достаточно знаний, 

опыта и способностей, чтобы думать творчески. Таким образом, источником интеллектуаль-

ного капитала может быть как успех, так и неудача при условии извлечения из обоих опреде-

ленных уроков.

В реальной жизни хорошие менеджеры имеют ярко выраженную способность к совместной 

работе. Они выступают в качестве ресурса, которым могут пользоваться коллеги.. Они – это 

крепкий фундамент, те, кто решает проблемы, они – энтузиасты-помощники, причем все это 

одновременно. Грамотные менеджеры вовлечены в творческий процесс и знают, о чем ду-

мает каждый работник. Чтобы добиться этого необходимо задавать вопросы, обеспечивать 

конструктивной обратной связью и быть искренне заинтересованным в том, что происходит. 

Проявляя искренний интерес к тому, как развивается проект, хорошие менеджеры активно 

участвуют во всем происходящем.

Наиболее эффективные руководители:

•  Заслуживают симпатию тех с кем они работают – прощая им прошлые ошибки и 

показывая, что сами они тоже в начале были не такими великими. Люди всегда доби-

ваются лучших результатов, когда они знают, что ими руководят те, кто знает, к чему 

они стремятся, а не формально руководит ими.

•  Остаются немного загадочными – таким образом и другие в организации тоже уве-

рены, что в них есть что-то особенное.

•  Честно делятся информацией – таким образом работники организации уверены что 

в них есть что-то особенное.

•  Делятся имеющейся у них информацией – так что их коллеги имеют все необхо-

димые данные, чтобы выдвигать хорошие, жизнеспособные идеи. Секретность в любой 

организации является препятствием для истинно творческой деятельности.

•  Ставят  сотрудничество  выше  соперничества,  чтобы  все  были  заняты  поиском 

лучших  способов  обслуживания  клиентов,  а  не  стремились  к  победе  во  внутренней 

конкуренции.

•  Ограничивают число людей, утверждающих проекты  –  чтобы  бюрократия  не 

встала на пути хорошего и оригинального мышления.

•  Создают атмосферу открытости – в которой приветствуются новые идеи (не зави-

симо от источника их появления) и где поощряется понимание, а не осуждение.

•  Воспитывают в людях смелость – чтобы они делились своими новыми идеями и 

предложениями, даже если они и радикальные.

Многие  организации  формализовали  этот  процесс,  чтобы  он  соответствовал  их  специфи-

ческим  обстоятельствам.  Например,  компания  Royal  Dutch/  Shell  проводит  тренинг  под  на-

званием  “Тот,  кто  меняет  условия  игры  ”  (Game  Changer).  Во  время  этого  тренинга  новые 

идеи оцениваются с точки зрения того, что приобретет компания, если будет следовать этой 

идее или потеряет, если не воспользуется этой возможностью.   Другие компании создают 

“Общины  практики”  небольшие  группы  людей  из  разных  отделов  компании,  которые  регу-

лярно встречаются, чтобы обсуждать новые идеи. Или еще один способ “Заполнение амбара” 


(Barnraising). При этом предлагается новая идея, и все высказывают свои мысли о том, как 

улучшить эту идею, но никому не разрешается ее критиковать. Т.к. отсутствует критика, то 

каждый может свободно высказываться, не боясь взаимных обвинений.

Ключевые мысли

“Лучший способ создать атмосферу открытости, в которой будет происходить свободный об-

мен идеями – это не восхваление успеха или критика неудачи – а это такая атмосфера, в 

которой  и  то  и  другое  оценивается  в  одинаковой  степени.  Групповые  обсуждения  можно 

строить по такому же принципу. Руководители устанавливают правила, которые поощряют 

понимание, а не критику. Они подчеркивают, что хорошая идея – это хорошая идея, вне за-

висимости от того, исходит ли она от Питера Друкера (Peter Drucker), the Reader’s Digest или 

от неприятного вам коллеги”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

“В  быстро  изменяющемся  мире  невозможно  знать,  какие  непредвиденные  обстоятельства 

могут изменить ваши планы. Проекты редко, если вообще когда-либо, осуществляются в том 

виде, в каком они были запланированы. Некоторые компании разрабатывают стратегии ухода 

с рынка для своих новых предприятий, потому что они знают и принимают это, что многие из 

них потерпят неудачу. Другие начинают сразу два или больше проектов с одинаковой целью, 

двигаясь одновременно в разных направлениях. Этот подход не только делает возможным вы-

бор во время самого процесса, но и приводит к двум разным результатам, которые обогащают 

друг друга. Один метод терпит неудачу, в то время как второй приходит к цели первым. Но 

разве применимо здесь слово неудача? Оба подхода были взаимосвязаны с самого начала”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

Необходимость управления страхом

Основная идея

Страх подрывает способность к новаторству. Поэтому, чтобы поощрить новаторство, хоро-

шие менеджеры помогают своим подчиненным бороться с ним. Они создают атмосферу, где 

неудача не страшна – поэтому что каждый человек время от времени терпит неудачу.

Поддерживающие идеи

Почему страх может быть помехой для человека, пытающегося создать что-то новое?

•  Если мы боимся выглядеть смешными в глазах других, мы не будим стремиться к ново-

введениям. На много безопасней ничего не говорить и не делать, чтобы не обнаружить 

свое невежество.

•  С  течением  времени  мы  естественным  образом  становимся  более  терпимыми  к  соб-

ственным ошибкам, но боимся, что наши ошибки станут достоянием гласности.

•  Нам не нравится выглядеть глупыми – или даже быть глупыми – в глазах подчиненных 

и коллег.

На самом деле эти страхи столь распространены среди людей, что если вы найдете способы 

преодолеть их, то окажитесь в очень выгодном положении. Все истории больших успехов со-

держат противостояние критике и насмешкам со стороны других людей. Фактически, только 

те, кто пошел на риск показаться глупым, и придумывали радикальные инновации.


Это может показаться парадоксальным, но страх может быть и хорошим союзником дости-

жений. Он может стимулировать человека работать по максимуму. Люди, добивающиеся зна-

чительных результатов, не позволяют страху стоять на их пути. Вместо этого они действуют 

несмотря на чувство страха и ощущение опасности. Некоторые даже учатся использовать для 

измерения радикальности своих идей количество получаемых насмешек. С этой точки зрения, 

если идея не достаточно нова, чтобы над ней потешались, значит, почти наверняка уже дю-

жина людей работают над чем-то подобным.

Страх является очень ценным атрибутом. Он предупреждает нас об опасности. Если орга-

низация не боится, это приводит к самоуверенности и самодовольству. Страх дает стимул к 

улучшению работы и приложению максимальных усилий. В этом смысле страх может быть 

очень полезным.

Храбрость – это не полное отсутствие страха, это скорее способность что-то делать несмотря 

на него. Состояние, противоположное страху, – возбуждение. Когда человек боится, он более 

сконцентрирован и даже испытывает энтузиазм. Все это побочные продукты страха. В бизне-

се страх финансового краха является огромным стимулом, побуждающим людей концентри-

ровать все свое внимание на работе. Работники постепенно учатся превращать свой страх в 

энергию и способность концентрироваться, так что они фактически заряжаются страхом.

Таким образом, страх, если им управлять соответствующим образом, может стать сильным 

мотиватором. Те, кто добивается больших успехов, видят в страхе скорее ценного союзника, 

чем неизбежное зло. Решение проблемы заключается в том, чтобы использовать страх кон-

структивно, а не дать ему овладеть вами.

Ключевые мысли

“Я делаю все возможное, чтобы быть подальше от тех парней, которые никогда ничего не 

боятся. Это очень опасные люди. Они могут втянуть вас во всякие неприятности – эти люди, 

которые ничего не боятся. Они рано умирают. Я всегда испытываю чувство страха”.

- Питер Фрейхен (Peter Freuchen), исследователь Арктики

“Специалисты по мотивации и психологи так часто твердят нам о том, что существует страх 

провала, что мы стали с неохотой признавать роль страха как мотиватора. Некоторые наи-

более преуспевающие в бизнесе и спорте люди умеют использовать страх, чтобы заставить 

себя работать интенсивнее, лучше готовить себя к борьбе и, попав в гущу событий, уметь ис-

пользовать любую подвернувшуюся возможность”.

- Терри Боуден (Terry Bowden), футбольный тренер

“В конце концов, не страх или его сила определяют нашу способность действовать, когда 

мы  боимся.  Этоделает  скорее  наше  отношение  к  чувству  страха.  Оказавшись  перед  лицом 

опасности, мы все отступаем назад. Это естественно. Более важный вопрос – что мы делаем 

дальше? Те, кого парализует сама мысль о том, что надо использовать шанс, видят только 

опасность, когда возникает чувство страха. Они представляют, как обожгутся, рискуя, и от-

ступают. Те, кто видит энергию в ужасающем пламени страха, превращают его в движущую 

силу. Для них это все выглядит как волнующее зрелище праздничного костра. Критик Кеннет 

Верк (Kenneth Burke) считал, что великие люди искусства видят возможности, скрывающиеся 

в опасном деле, в то время как другие находят в нем только скрытую угрозу. Это, возможно, 

справедливо и для выдающихся людей в других областях деятельности”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

“Только те, кто не боится выглядеть глупо, может выдумать что-то новое: произнести речь, 


основать компанию, отстоять принцип. Это не значит, что они побороли страх. Возможно, его 

нельзя победить. Однако, испытывая чувство страха, даже унижения, они не позволили этому 

страху парализовать себя”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес.

“Бояться неудачи – не обязательно плохо. В конце концов, восторг – это обратная сторона 

страха. Каждый 10-летний подросток, съезжающий с холма на скейтборде, знает, что восторг 

–  это  то,  во  что  превратится  первоначальный  страх.  Одно  из  исследование  парашютистов 

показало, что, чем больше они боялись, когда прыгали из самолета, тем более приподнятое 

настроение у них было, когда они оказывались на земле. Страх, будучи поначалу негативным 

чувством, в конце концов, может перерасти в нечто хорошее, превратившись в восторг, при-

поднятое настроение, эйфорию и даже экстаз. Энтузиазм – его ближайший родственник. Так 

же, как и интенсивность, и концентрация. Все это побочные продукты страха”.

– Ричард Фарсон и Ральф Кейес. 

“Можно предположить следующее: тот, кто использует свой шанс, должен быть необыкно-

венно уверен в себе. Это неверно. Все происходит совсем не так. Смелые и знаменитые люди 

боятся не меньше, чем все остальные. Они просто не позволяют страху парализовать себя. 

“Я чувствую себя абсолютно незащищенным, я постоянно испытываю страх”, – признался од-

нажды Майкл Джеффриз (Michael Jeffries), исполнительный директор компании Abercrombie 

and Fitch. Так же, как и Джеффриз, удивительно большое число известных мужчин и женщин 

руководят бизнесом чуть живые от страха. Легендарного футбольного тренера Беэ Брайанта 

(Bear Bryant) тошнило перед наиболее важными играми. То же самое происходило с Биллом 

Расселом (Bill Russell), с сэром Лоуренсом Оливье (Laurence Olivier) перед спектаклями. Уин-

стон Черчилль, возможно, был одним из величайших в истории ораторов, но “боязнь сцены”, 

которой он страдал всю свою жизнь, заставляла его самозабвенно репетировать свои речи”.

– Ричард Фарсон и Ральф Кейес

 “Страх – это не то, что надо побеждать или игнорировать. Это слишком ценный продукт. 

Страх всегда имеет причину. Страх говорит нам, когда надо быть настороже. Чувство страха 

побуждает нас возводить крепкие оборонительные сооружения. Страх советует нам объеди-

няться с другими, образуя племена, страны и компании. Если бы у нас отсутствовало чувство 

страха, мы бы давно исчезли как биологический вид. Страх – это такой же дар нашему духу, 

как боль – нашему здоровью: как мигающий красный огонек, предупреждение, полученное от 

бойскаутов, – “будь готов”. Тех, кто игнорирует этот сигнал, следует избегать”.

– Ричард Фарсон и Ральф Кейес

Успеха можно с большей вероятностью достичь,            

если не гонятся за ним

Основная идея

Это противоречит интуиции, однако, чем больше мы стараемся достичь успеха, тем с мень-

шей вероятностью, мы его добиваемся. Настоящим решением проблемы является погружение 

в то, что мы делаем, до такой степени, что работа поглощает всю нашу энергию и занимает 

все наше внимание. Как только мы достигаем этого состояния, тот факт, что мы выиграем или 

проиграем, становиться менее важным, чем то, вложили ли мы наши лучшие способности в 

это дело или нет.


Поддерживающие идеи

В спорте есть выражение “находиться в зоне” – это состояние, когда атлет так сконцентри-

рован, что все остальное не имеет для него значения. В такой период интенсивной концен-

трации никто не думает о победе или поражении, только о том, как выложиться максимально. 

Во  многих  отношениях  это  также  отличная  модель  для  бизнеса.  Разница  между  успехом  и 

неудачей может быть такой расплывчатой, что лучшим выходом будет еще большая концен-

трация на том, чтобы просто остаться в игре и вложить в это максимум усилий. Делайте так 

постоянно, и неважно, каков будет результат, – вы всегда будете в выигрыше.

Другими словами, действительно успешные организации не гонятся за успехом или неуда-

чей. Вместо этого они поощряют личную вовлеченность каждого. В этом случае в организа-

ции царит атмосфера дружелюбного отношения к риску и терпимости к неудачам, где всех 

поощряют использовать страх неудачи как источник энергии и концентрации. Кроме этого 

будет  поощряться  изобретательность,  индивидуалисты  будут  процветать,  станет  правилом 

параллельное планирование и исчезнут всякие сомнения, когда надо будет разрушить успеш-

ный бизнес с тем, чтобы освободить дорогу более новому и крупному бизнесу в будущем.

Рассматривая успех и неудачу не так, как это обычно принято, мы перестаем развешивать 

ярлыки на результат и оказываемся в царстве, где все стремятся стать лучше. В такой среде 

всеобщей поглощенности делом, каждый стремится как можно больше реализовать свой по-

тенциал.  Постройте  такую  организацию,  и  станет  неважно,  как  будет  дальше  развиваться 

мир, путь продвижения вперед будет найден.

Настоящий успех – это скорее бесконечный процесс, чем состояние. Когда мы чего-то до-

стигаем, мы расширяем представление о реальных возможностях. Это в свою очередь еще 

больше расширяет наше видение и наполняет нас новыми ожиданиями. Именно стремление к 

нашим постоянно расширяющимся целям создает ощущение счастья и благополучия, как для 

отдельной личности, так и для организации. Все это выходит за рамки таких поверхностных 

названий, как “успех” и “неудача” и переносит нас в царство, где полностью используется по-

тенциал людей.

Многие люди и организации наибольшего успеха добиваются вдали от глаз общества. Обще-

ственное признание может быть непостоянным, а действительно хорошо выполненная работа 

вызывает чувство удовлетворения. И чем больше наши достижения, тем больше наши про-

шлые успехи кажутся нам стартовой площадкой для попыток двигаться вперед. Не существу-

ет состояния продолжительного или постоянного успеха. Вместо этого мы постоянно стре-

мимся превзойти наши достижения. Сам по себе успех – это непрерывно движущаяся цель, 

это стремление к совершенству.

Ключевые мысли

“Мне приписывают высказывание: “Главное – победить”. Это несколько неточно. То, что я 

сказал, звучало так: ”Победить – это не главное, главное попытаться победить”. Если вы не 

можете смириться с поражением, вы не сможете победить.”

- Винс Ломбарди (Vince Lombardi)

“Удача приходит к тому, кто бодр, знает, что делает, и делает это в гармонии с другими. 

Выигрыш важен для меня, но то, что действительно приносит мне радость, это полное погру-

жение в то, чем я занимаюсь”.

- Фил Джексон (Phil Jackson), тренер по баскетболу


“Выиграл ли я? Проиграл? Это неправильные вопросы. Правильный вопрос: ”Приложил ли я 

все усилия?” Только это имеет значение. Все остальное только мешает”.

- Джон Вуден (John Wooden)

“Успех  –  это  иллюзорная  концепция.  Каждый  человек  дает  ей  свое  определение,  которое 

меняется со временем и в соответствии с обстоятельствами. Поэтому мы обычно прибегаем к 

богатству, наградам и участию в ток-шоу как лучшим показателем достижений. Внутренние 

критерии более субъективны (одна из причин того, почему на них мало обращают внимание). 

И все же, чем больше наш успех в глазах окружающих (с общепринятой точки зрения), тем  

больше    эта    оценка    расходится    с    нашими  собственными  ценностями.  Завоевание  лавр 

успеха имеет мало общего с внутренней оценкой и даже может разрушить ее с увеличением 

разницы между тем, как себя представляют победители и какими видит их общество”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

“Пожалуй, наибольшим успехом является успех, который приносит удовлетворение, даже если 

никто больше не знает о нем. Одним из определений зрелости является способность не расска-

зывать о чувствах, вызванных хорошо выполненным делом. В эпоху знаменитостей славу легко 

принять за успех. У каждого свое представление о неудаче. Слава – это не панацея”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

“Как в личной, так и в профессиональной жизни, и успех, и неудача не такие, какими кажутся. 

Их невозможно отделить друг от друга. Одна ведет к другой, и каждая имеет свое значение. 

Этот вывод приводит к рекомендации для лидеров, более всего противоречащего интуиции: 

ведите себя одинаково по отношению к успеху и неудаче, не с точки зрения наказания или 

поощрения, а с точки зрения личной вовлеченности. Если не принимается во внимание поня-

тие успеха и неудачи в традиционном смысле, то становится возможным применение гораздо 

большего числа методов управления. Подход “и тот, и другой”, а не ”или тот, или другой” 

позволяет поощрять изобретательность, поддерживая индивидуалистов, производить парал-

лельное планирование и разрушать явно успешный бизнес, чтобы освободить дорогу новому, 

который может либо провалиться, либо добиться очень многого. В центре такого отношения 

– приятие неудачи как необходимой части новаторства. Это создает рабочую атмосферу, где 

по-настоящему  спокойно  относятся  к  риску,  другими  словами  терпимо  относятся  к  неуда-

чам. Даже если неудачи невозможно искоренить из такой среды, ими можно управлять, даже 

заставить работать на себя в качестве источника энергии и концентрации. Люди, страстно 

преданные интересующему их делу, являются теми, кто вероятнее всего достигнут успеха, и 

парадоксально здесь то, что они меньше всего будут думать об успехе или неудаче”.

- Ричард Фарсон и Ральф Кейес

Конспекты книг, видеокурсов Книги Бизнес