Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Кто сказал, что слоны не могут танцевать?

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 3.78 MB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 474
Закачек: 10
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

1

История возрождения компании IBM

Луиз Герстнер

Об авторе:

Луиз  Гер-

с т н е р 

( L o u i s 

Gerstner) 

был  чле-

ном совета 

д и р е к т о -

ров  и  главным  исполни-

тельным  директором  ком-

пании  IBM  с  апреля  1993 

года  по  март  2002  года. 

До  работы  в  IBM  г-н  Гер-

стнер  (выпускник  коллед-

жа  Дартмаус    (Dartmouth 

College)  и  Гарвардской 

школы бизнеса) в течение 

четырех  лет  был  членом 

совета директоров и глав-

ным  исполнительным  ди-

ректором  компании    RJR 

Nabisco,  Inc.  и  в  течение 

11  лет  –  членом  совета 

директоров и главным ис-

полнительным директором 

компании American Express 

Travel  Related  Services 

Group.  До  этого  он  рабо-

тал  в  McKinsey&Company, 

фирме,  специализирую-

щейся  на  управленческом 

консалтинге.

О книге: 

Будучи  в  течение  девяти  лет 

членом  совета  директоров  и 

главным  исполнительным  ди-

ректором компании International 

Business  Machine  Corporation 

(IBM),  Лу  Герстнер  осуществил 

драматические изменения в ра-

боте  компании.  До  того  как  он 

начал осуществлять изменения, 

IBM  находилась  на  грани  уми-

рания,  став  жертвой  быстрых 

изменений  в  компьютерной  от-

расли. Большинство аналитиков 

предсказывало,  что  компания 

погибнет, однако Герстнер и его 

команда  руководителей  возро-

дили компанию и восстановили 

ее  господствующее  положение 

в отрасли. Какую бы шкалу мы 

не использовали для измерения 

успеха, произошедшее с IBM мы 

должны считать одним из самых 

впечатляющих  возрождений  в 

истории бизнеса.

Кто сказал, что слоны  

не могут танцевать?

В этом summary:

Этап  1  –  Четыре  критиче-

ских решения

Этап 2 – Две больших став-

ки на будущее

Этап  3  –  Разработка  стра-

тегии бизнеса

Этап 4 – Изменение корпо-

ративной культуры

Этап 5 – Основные уроки


2

Когда 1 апреля 1993 года Лу Герстнер был назначен членом совета директоров и главным ис-

полнительным директором компании IBM, у него не было иллюзий в отношении того, что он 

встретился с одним из самых трудных вызовов. 

Он был не только первым аутсайдером, который когда-либо руководил компьютерным гиган-

том, но он также взял штурвал компании во время кризиса. 

Все шло к тому, что IBM объявит о наибольших убытках за всю историю компании – $16 мил-

лиардов – и большинство отраслевых аналитиков сомневалось в том, что компания сможет 

существовать в своем нынешнем виде. Общее мнение сводилось к тому, что компания нужда-

ется в реструктуризации или ее необходимо разбить на более мелкие подразделения. 

Герстнер потратил первые три месяца на изучение того, что делала компания IBM. Объем 

операций компании был колоссальным. 

В штате компании находилось 300000 человек, разбросанных по всему миру. Компания имела 

региональные и продуктовые подразделения.  Каждое такое подразделение было огромным 

бизнесом с  оборотом в несколько миллиардов долларов. 

Исследовательские лаборатории компании были самыми современными в мире, и в них разра-

батывалось несколько новейших технологий, причем разработка каждой должна была обой-

тись компании в сотни миллионов долларов.

������ 1.

������ ����������� �������

ˋ̸̵̡̡̛̛̛̛̖̯̼̬̖̬̯̖̭̬̖̹̖̦́

1. ��������� �������� ��� ������ �����, � ��

��������� �� �� �����.

2. �������� � ��������������� �������������

������ �������� IBM.

3. ����������� ������������ ������� IBM.

4. ������� �������������� ������ ��������.


3

К концу июля 1993 года Лу Герстнер принял четыре ключевых решения:

1.  Сохранить компанию как единое целое, а не разбивать ее на части.

Когда компания IBM только начинала свою работа, она продавала полностью интегрирован-

ный пакет своим потребителям – компьютер, программное обеспечение, услуги и поддержку, 

объединенные в единое целое. Рынок персональных компьютеров был, однако, намного более 

конкуренционным. Фирмы специализировались только на одном сегменте рынка, а потреби-

тели сами интегрировали все так, как им было необходимо. Герстнер принял решение о том, 

что они не пойдут этим путем, а останутся интеграторами систем,  фокусируясь на предостав-

ления всего решения потребителям, а не станут еще одной компанией, специализирующейся 

на ПК, жестких дисках или операционных системах. Он считал размер компании и масштаб ее 

операций конкурентным преимуществом.

2.  Изменить и модернизировать экономическую модель компании IBM.

В 1993 году доходы и прибыль компании IBM зависели от продаж меинфреймов. Это было 

приемлемо, однако издержки IBM были большими, чем у ее конкурентов. Например, на каж-

дый  $1  продаж  издержки  компании  IBM  составляли  42  цента,  тогда  как  у  ее  конкурентов 

только 31 цент. Это означало, что они могли снижать цены и все еще оставаться прибыль-

ными, тогда как компания IBM этого сделать не могла. Для того чтобы решить эту проблему, 

Герстнер начал широкомасштабную программу по снижению издержек. Помимо всего прочего 

это означало увольнение 35000 работников и устранение самых очевидных излишеств, при-

сутствовавших в практике бизнеса компании.

3.  Осуществить реинжиниринг бизнеса IBM. 

Внутренние системы бизнеса компании IBM к 1993 году были громоздкими, дорогими и неэф-

фективными. Герстнер принял решение модернизировать систему хранения, систему учета, 

систему поставок и внутренние процессы компании.


4

4.  Продать непродуктивные активы компании.

Для того чтобы получить оборотные средства, Герстнер продал активы и уменьшил выплаты 

дивидендов акционерам. 

Компания продала неиспользуемые земли и здания, включая штаб-квартиру компании. IBM 

также уменьшила свой парк реактивных самолетов и продала свою коллекцию произведений 

искусства. 

Лу Герстнер рассказал о многих из этих мер на пресс-конференции  

28 июля 1993 года:

“Было  много  спекуляций  о  том,  какое  видение  я  предложу  компании.  Я  хочу  сказать  всем 

вам, что последнее, в чем сейчас нуждается компания IBM, это видение. Сейчас компания 

нуждается в серии очень реалистичных, ориентированных на рынок, эффективных стратеги-

ях для каждого направления бизнеса – стратегий, которые обеспечат результаты на рынке 

и ценность для акционеров. И это то, над чем мы сейчас работаем. Сейчас приоритетом №1 

является восстановление прибыльности компании. Приоритетом №2 является победа в битве 

за потребителей. Приоритет №3 – на рынке мы должны более агрессивно выходить в сфе-

ру клиент\сервер. Четвертый – мы собираемся продолжать быть фактически единственной 

компанией в отрасли, предлагающей полный цикл обслуживания. И последнее, мы делаем 

множество вещей, которые я просто называю “чуткость в отношении потребителей” – нужно 

быть более внимательными к потребителям, иметь более быстрый процесс разработки про-

дуктов, у нас должна быть более быстрая доставка и более высокое качество обслуживания”. 

/Лу Герстнер/

Первоначальная реакция на эти заявления была смешанной. Большинство людей полагало, 

что Лу Герстнер просто планирует уменьшить масштаб компании, а не сделать фундаменталь-

ные изменения. 


5

Однако вдали от глаз общественности Герстнер поддержал этот новый подход принятием еще 

нескольких трудных решений:

•  Продолжать реинвестиции в меинфреймы – тогда как большинство людей полагало, 

что эра меинфреймов уже прошла.

•  Остаться в отрасли полупроводников – инвестировав около $1 миллиарда в следую-

щее поколение SMOS технологии.

•  Защитить бюджет на НИОКР – что позволяло компании IBM продолжать разработку 

новых технологий.

•  Превратить IBM в компанию, ориентированную на рынок – тогда как в прошлом 

большинство работников компании больше заботилось о внутренних процессах, а не о раз-

витии рынка.

•  Уменьшить размер совета директоров – сделав его более ответственным  и управляе-

мым.

•  Разрушить региональные вотчины компании – и организовать компании вокруг гло-

бальных отраслевых команд.

•  Возродить бренд IBM – консолидировав всю рекламу в руках одного рекламного агент-

ства.

•  Изменить подход компании к компенсациям – заменив зарплату и премии возможно-

стью приобретения акций и шансами заработать бонусы, размер которых зависел от резуль-

татов работы компании. 

“Мы должны были перестать обвинять людей, перестать дергать внутреннюю структуру и си-

стемы. Я хотел, чтобы не было оправданий. Я не хотел, чтобы люди ждали реализации долго-

срочных проектов, которые произведут волшебные преобразования”. /Лу Герстнер/


6

“Если бы мне было необходимо свести историю преобразований компании последних десяти 

лет к самому главному, то сага бы вращалась вокруг двух больших ставок: одной – на направ-

ление развития отрасли, а другой – на стратегию самой компании IBM”. /Луиз Герстнер/

IBM действительно строилась вокруг успеха семьи меинфреймов System/360. Для того чтобы 

эта стратегия работала, IBM занялась новым набором бизнесов, каждый из которых стал са-

мостоятельным многомиллиардным предприятием. 

В результате IBM в 1990-х занимала прочные позиции в отрасли полупроводников, аппарат-

ного обеспечения, программного обеспечения, сбыте и поддержке. И компания привыкла к 

доминированию в своей отрасли. 

Когда в начале 1990-х появилась операционная система UNIX, внезапно стало возможным для 

других компаний начать производство частей целого решения, а не делать все самим. Это 

означало, что такие компании как Sun, Hewlett-Packard, Silicon Graphics и Digital могли теперь 

начать атаковать позиции меинфреймов компании IBM. 

Их стремление было выражено в терминах взаимоотношений “клиент/сервер” – где клиентом 

была рабочая станция, а сервером другой компьютер, на котором хранился огромный объем 

данных и производились все вычисления.

Большинство потребителей компании IBM решили, что эта модель будет работать, и сделали 

ставку на производителей ПК. Компания IBM во главе с Герстнером избрала совершенно дру-

гой курс. Более конкретно IBM сделала две важные ставки:

������ 2.

��� ������� ������ �� �������

ʪ̵̨̡̛̛̖̣̹̭̯̦̱̱̺̖̖̏̍̽̌̏̌̍̔

����������� �������� ��������

� ������� �����

��������������� ���������

����� ����������� ����������

����������� �������� �������

���� ������� �������������

����������


7

1. Направление развития компании.

IBM считала, что потребители устанут пытаться интегрировать части их компьютерных систем, 

которые  предоставлены  разными  поставщиками.  Принимая  это  внимание,  IBM  считала,  что  в 

конечном итоге отрасль информационных технологий будет ведома услугами, а не технологией. 

В этих обстоятельствах лидерство завоюет та компания, которая предложит комплексное реше-

ние, которое будет тщательно интегрировано в бизнес-процессы предприятия. 

Для того чтобы этот основанный на услугах бизнес работал, IBM должна была быть способной 

рекомендовать своим потребителям продукты конкурентов, если они лучше соответствовали их 

потребностям, чем продукция IBM. Выработка такого менталитета внутри такой замкнутой ком-

пании как IBM бала сложной проблемой, однако, если бы это удалось сделать, то это стало бы  

важным преимуществом компании. В конечном итоге, успех этой стратегии был впечатляющим. 

В 1992 году услуги принесли компании $7,4 миллиарда. В 2001 году доходы от продаж возросли 

до более чем $30 миллиардов.

“Навыки, которые необходимы для управления сервисными процессами, значительно отличались 

от тех, которые имели успешные продуктовые компании. У нас не было опыта создания бизнеса, 

основанного на людях. Мы были экспертами в управлении заводами и технологиями. Мы разби-

рались в издержках, запасах и производстве. Однако основанный на труде людей бизнес услуг 

совершенно другой. В случае с товарами вы сначала их производите и только затем продаете. С 

услугами все не так. Вы продаете способность. Вы продаете знания. Вы создаете ее в то же самое 

время, что и предоставляете. Модель бизнеса совершенно другая. Экономика совершенно дру-

гая. Мы должны были создать процессы отбора, обучения и управления человеческими ресур-

сами – даже несмотря на то, что мы никогда не делали что-нибудь похожее на это. Мы должны 

были научиться быть дисциплинированными – вести переговоры о заключении прибыльных кон-

трактов, определять цену наших умений, оценивать риски и отказываться от плохих контрактов 

и сделок. Вызов для нас заключался в том, чтобы инвестировать годы и капитал, затем получить 

опыт и дисциплину, которые понадобятся для того, чтобы добиться успеха”. /Лу Герстнер/


8

2. Направление развития отрасли.

В 1994 году об Интернете говорили как об “информационной супермагистрали”.  Внутри от-

расли ИТ было множество дебатов о том, кто будет доминировать на рынке: изолированные 

ПК или меинфреймы. IBM решила, что компьютеры, объединенные в сеть, заменят изолиро-

ванные компьютеры в качестве способа обработки данных. 

После того как появился Интернет, эта ставка не кажется рискованной, однако в условиях 

начала 1990-х IBM приняла очень рискованное решение. Компания говорила, что вместо соз-

дания собственных технологий, которые делали все другие продукты несовместимыми, IBM 

будет разрабатывать открытые программы, которые будут работать с программами, разра-

ботанными конкурентами. И в сеть будут объединены не только ПК, но и множество других 

устройств. IBM сделала ставку на то, что приток дополнительных устройств к сети будет гене-

рировать соответствующее увеличение объема вычислений, что приведет к большему спросу 

на большие компьютеры.

“Было еще одно последствие для сетевого мира. ПК будут вытеснены с главной сцены. Очень 

быстро высокоскоростные сети позволят выполнять множество функций ПК большим систе-

мам  внутри  компаний  и  самим  сетям.  Трудная  задача  по  управлению  всей  этой  свободно 

текущей цифровой информацией определенно не будет выполняться рабочими станциями. 

Эти функции должны выполняться крупномасштабными системами – что означает большой 

спрос на продукты компьютерной инфраструктуры в дополнение к сетевому оборудованию. И 

последнее, этот новый ландшафт изменит тех, кто принимает решения о технологиях. Прини-

мающие решения будут главными технологическими директорами и руководителями высшего 

звена компании – людьми, которых IBM знала и понимала. Все это в то время не было для 

нас очевидно. Однако были признаки того, что мир компьютеров действительно двигается по 

пути, который соответствовал традиционным сильным сторонам и активам IBM. Мы должны 

были сделать огромный объем работы и пойти на значительный риск – начиная с открытия 

наших продуктов до создания сервисного бизнеса. Мы собирались взять нашу судьбу в наши 

собственные руки. Мы собирались наступать”. /Лу Герстнер/


9

После того как компания IBM приняла решение, в каком направлении она должна 

двигаться и как будет развиваться отрасль, необходимо было принять последую-

щие решения:

1.  Расширить наибольший в мире бизнес программного обеспечения.

В 1993 году IBM продала больше программного обеспечения, чем любая другая компания, 

включая Microsoft. Все это программное обеспечение, конечно же, было IBM-специфично и 

обычно продавалось как часть меинфреймовских систем. Несмотря на этот успех, IBM никог-

да не воспринимала себя как разработчика программного обеспечения. Скорее программное 

обеспечение рассматривалось как то, что компания вынуждена делать, для того чтобы про-

давать свое аппаратное обеспечение. 

Кроме того, IBM должна была исправить также ошибку 1980-х, когда она разработала OS/2, 

новую  операционную  систему  для  ПК.  Это  была  тщетная  попытка  отвоевать  контроль  над 

операционными  системами  для  ПК  у  компании  Microsoft.  IBM  потеряла  десятки  миллионов 

долларов, а сам проект поглотил огромное количество времени и внимания руководителей 

компании. 

Лу Герстнер действовал быстро, чтобы прекратить попытки компании разработать новую опе-

рационную систему для ПК, провозгласив, что это “вчерашняя война” и она имеет небольшие 

последствия для будущей эры клиент/сервер. 

������ 3.

���������� ��������� �������

ˀ̨̡̛̛̛̬̯̭̯̬̯̖̦̖̭̌̌̍̌̌̐̍̌̚̚

1. ��������� ���������� � ���� ������ ������������

�����������.

2. ������� ��������������� ������� ��������.

3. ������������� ������������ ��������.

4. ������������ ������������� �-�������.


10

Для  того  чтобы  сфокусировать  и  расширить  бизнес  программного  обеспечения 

компании IBM:

•  Консолидировала  все  программы  разработки  программного  обеспечения  под  контролем 

одного руководителя, который принимал решение какой продукт разрабатывать, а от какого 

необходимо отказаться. (До начала этих преобразований в IBM разрабатывалось 4000 про-

граммных продуктов в 13 различных лабораториях, и они предлагались рынку под 60 различ-

ными марочными названиями).

•  Сфокусировалась на разработке “промежуточного программного обеспечения” – баз дан-

ных, программах по управлению системами и программами по управлению транзакциями – а 

не пыталась стать разработчиком операционной системы (как Microsoft) или разработчиком 

приложений (как SAP, PeopleSoft и JD Edwards). Фокусируясь на этой нише, IBM была способна 

значительно укрепить свой бизнес программного обеспечения.

•  Сделала несколько смелых приобретений – особенно необходимо выделить покупку Lotus 

Development Corporation за $3,2 миллиарда. Это приобретение позволило IBM прибрести про-

дукт по названию Notes, который являлся ключевым стратегическим компонентом для всех 

подразделений компании. IBM также приобрела Tivoli Systems, имевшую программы управле-

ния системами. 

В результате этих усилий у подразделения программного обеспечения компании IBM был ис-

ключительный рост и сейчас IBM является одной из наиболее влиятельных компаний в мире, 

специализирующейся  на  программном  обеспечении,  будучи  номером  первым  или  номером 

вторым в каждом сегменте рынка, на котором она конкурирует. 

Подразделение  программного  обеспечения  компании  IBM  в  2001  году  имело  оборот  в  $13 

миллиардов долларов (второе место после Microsoft) и принесло компании IBM прибыль до 

вычета налогов в размере $3 миллиардов долларов.


11

2.  Открыть технологический магазин компании.

В IBM всегда было исследовательское подразделение мирового класса. До 1994 года, однако,  

единственная  компания,  которая  имела  доступ  к  разрабатываемым  продуктам,  была  сама 

IBM. Лу Герстнер кардинально все изменил. Начиная с апреля 1994 года исследовательское 

подразделение компании IBM начало продавать свои технологии конкурентам.

Этот ход, хотя на первый взгляд и противоречит интуиции, был правильной стра-

тегией, потому что:

•  Исследовательское подразделение компании IBM выпускало больше продуктов, чем сама 

IBM могла коммерциализировать. Таким образом, если не продавать излишки технологий, то 

большой объем активов не использовался бы полностью. 

•  Продавая технологии, IBM увеличивала свою способность устанавливать новые стандарты 

и протоколы. 

•  Продажа технологий позволяла IBM возмещать инвестиции и открывать новые потоки до-

ходов.

•  Чем больше продавалось цифровых устройств, тем больше спрос на вычислительную мощ-

ность сети – который могла удовлетворять IBM.

•  Продавая  технологии  другим,  IBM  была  способна  получать  выгоды  от  роста  бизнеса  за 

пределами компьютерной отрасли – например, в отрасли игровых приставок.  

Прежде всего, IBM начала лицензирование своих технологий третьим сторонам. (К 2001 году 

лицензирование приносило компании доход в размере $1,5 миллиарда.) Компания также на-

чала продавать компоненты технологии и разработанную по индивидуальному заказу микро-

электронику для третьих сторон, таким как Sony и Nintendo. 


12

3.  Сфокусировать деятельность компании.

Исторически IBM пыталась делать все, что было необходимо потребителям ее меинфреймов 

– от процессоров и мониторов до программного обеспечения и поддерживающих услуг. Этот 

подход работал хорошо во время эры меинфреймов, теперь же появилось множество врагов, 

которые специализировались на специфических сегментах рынка. Герстнер принял решение, 

что для IBM будет лучше, если они станут партнерами, а не конкурентами.

Например, IBM в 1970-х и 1980-х разработала сеть данных, которая позволяла передавать дан-

ные по всему миру. Она была продана компании AT&T за $5 миллиардов, что означало, что IBM 

могла обслуживать все телекоммуникационные компании, а не конкурировать с ними. Схожим 

образом IBM отдала свой бизнес по продаже ПК третьим сторонам и каналам прямого сбыта. 

IBM также отказалась от своего бизнеса по производству жестких дисков и чипов памяти.

Сделав это:

•  IBM  сократила  свои  убытки  –  потому  что  больше  она  не  собиралась  конкурировать  на-

прямую с предпринимательскими компаниями, которые были сфокусированы на небольших 

частях отрасли. 

•  IBM могла тратить больше времени на концентрацию на том, что хотели потребители, и 

меньше времени на беспокойство о разработке лучших технологий в надежде, что это заин-

тересует потребителей.

•  IBM могла быть партнером большего числа компаний и действовать как беспристрастный 

интегратор для своих потребителей. 

•  IBM высвободила ресурсы, которые можно было инвестировать в те области, где компания 

уже  имеет  сильные  конкурентные  преимущества  или  возможность  занять  лидирующее  по-

ложение – например системы хранения, самонаправляемые компьютеры, биоинформатика и 

нанотехнология.


13

4.  Использовать возникновение э-бизнеса.

Возникновение Интернета прекрасно сочеталось со ставкой IBM на то, что компьютеры, объ-

единенные в сеть, заменят изолированные компьютеры. Это также хорошо сочеталось с кон-

цепцией “конвергенции” – телекоммуникации, компьютеры и потребительская электроника, в 

конце концов, объединят несколько других отраслей. Также важно, что в Интернет-экономике 

промежуточное программное обеспечение, на котором специализировалась IBM, было жизнен-

но важным, потому что оно все объединяло в единое целое и стало “интегрирующим клеем”.

Принимая это во внимание, IBM:

•  Переписала все свое программное обеспечение, для того чтобы включить в него возмож-

ность  доступа к Интернету.

•  Начала создание нового бизнеса по предоставлению услуги веб-хостинга.

•  Сформировала  новую  международную  группу,  для  того  чтобы  поощрять  подразделения 

компании IBM ориентироваться на использование Интернета. 

•  Начала использовать концепцию э-бизнеса в качестве лейтмотива речей и презентаций, 

которые делались руководителями высшего звена. (Руководители компании IBM впервые ис-

пользовали термин “э-бизнес” во время брифинга в ноябре 1996 года. Этот термин не встре-

тил восторженного приема, так как никто не знал, что этот термин обозначает).

Несмотря на весь этот энтузиазм в отношении перспективы глобальных цифровых коммуни-

каций, IBM никогда не впадала в дот-ком манию конца 1990-х. Вместо этого IBM сконцентри-

ровалась  на  уникальной  возможности  все  делать  быстрее  и  более  эффективно.  Эта  также 

рассматривалось как шанс осуществить реинжиниринг всего бизнеса.

“К  настоящему  времени  IBM  инвестировала  более  чем  $5  миллиардов  в  электронный  мар-

кетинг и коммуникации. Это большие деньги, однако, отдача для нашего бренда и нашего 

рыночного позиционирования была огромной. 


14

Я считаю, что кампания э-бизнеса была одной из лучших работ по позиционированию бренда, 

которые я когда-либо видел в своей карьере”. /Лу Герстнер/

“Какие уроки нужно извлечь из мгновенного расцвета и такого же быстрого заката эры дот-

ком? Для потребителей, я думаю, основной урок состоял в том, что те, кто не потерял голову 

и хотел усердно работать, имел возможность, которая появляется только один раз в жизни – 

не только делать вещи лучше и быстрее, но и делать то, что фактически они никогда не могли 

делать ранее. Для инвесторов, как и для потребителей, урок состоял в том, что э-бизнес – это 

не легкий бизнес. Не легкие деньги, не легкий успех. Не легкая жизнь. Если  отбросить всю 

мишуру, то э-бизнес – просто бизнес. А реальный бизнес – это серьезная работа. Для IBM урок 

состоял в повторном открытии того, что мы когда-то потеряли. Мы нашли наш голос, нашу 

уверенность, и нашу способность снова вести за собой отрасль. Наше послание позволило на-

шим потребителям увидеть выгоды и ценность, которые не предлагались нашими конкурен-

тами. Концепция э-бизнеса оживила наших работников и создала последовательный контекст 

для сотни наших товаров и услуг. Новые вызовы компьютерных сетей зарядили энергией ис-

следования компании и начали новую золотую эпоху технических достижений компании. Что 

самое главное, инвестиции сделали то, что мы хотели достичь с самого начала – восстановить 

лидерство IBM в отрасли”. /Лу Герстнер/

“За то время, что я возглавлял компанию IBM, я убедился, что культура это не просто один 

из аспектов игры – это сама игра. В конечном итоге организация – это не более чем коллек-

������ 4.

��������� ������������� ��������

ʰ̡̨̨̨̡̛̛̥̖̦̖̦̖̬̪̬̯̦̜̱̣̯̱̬̼̌̏̽̚

����������

������

��������

�������-

������

��������


15

тивная способность людей создавать ценность. Видение, стратегия, финансовый менеджмент 

– фактически любая управленческая система – может направить вас по правильному пути и 

может вести вас некоторое время. Однако ни одна организация – в бизнесе, правительстве, 

образовании, здравоохранении, и в любой другой области человеческой деятельности – не 

добьется успеха в долгосрочном периоде, если эти элементы не являются частью ее ДНК”. /

Лу Герстнер/

“У  меня  есть  теория  того,  как  возникает  и  эволюционирует  культура  в  крупных  организа-

циях: успешные организации почти всегда создают сильную культуру, которая подкрепляет 

те  элементы,  которые  делают  организацию  великой.  Они  отражают  среду,  из  которой  они 

появились. Когда среда изменяется культуре измениться очень сложно. Фактически, она ста-

новится огромным препятствием на способности организации адаптироваться. Это вдвойне 

верно, когда компания создавалась лидером со своим видением. Первоначальная культура 

компании обычно определяется менталитетом ее основателя – личными ценностями, убеж-

дениями, предпочтениями и чертами характера. Можно сказать, что все организации это не 

больше, чем расширенная тень одного человека. В случае с компанией IBM, таким человеком 

был Томас Уотсон (Thomas J. Watson)”. /Лу Герстнер/

В самом начале существования компании IBM Томас Уотсон систематически и це-

ленаправленно создавал компанию вокруг трех базовых принципов:

1.  Исключительность во всем, что мы делаем.

2.   Превосходное обслуживание потребителей.

3.  Уважение к личности.

В течение многих лет эти итституциализированные принцмпы продвигали IBM в авангард от-

расли. Все в компании – от системы оплаты труда и до хорошо известного кодекса одежды 

– проистекали из этих принципов и почти начали жить своей собственной жизнью. (Когда 

Герстнер отменил кодекс одежды IBM (темный костюм и белые рубашки) в 1995 году, это при-


16

влекло огромное внимание средств массовой информации и множество комментариев).  Про-

блема заключалась в том, что с течением времени предпочтения потребителей изменяются и 

эволюционируют. Культура IBM не эволюционировала синхронно с этими изменениями. 

Кроме того, приверженность этим убеждениям привела к нескольким негативным последствиям: 

•  “Исключительность во всем, что мы делаем” стало навязчивой идеей, которая означала, 

что каждое решение должно быть проверено и одобрено громадной бюрократической маши-

ной.

•  “Превосходное качество обслуживания” стало означать, что IBM диктовала, что нужно по-

требителям, а не обращала внимания на их изменяющиеся потребности.

•  “Уважение  к  личности”  породило  культуру  права,  в  которой  работники  не  чувствовали 

себя обязанными завоевывать уважение с помощью результатов своей работы. 

“Изменение отношения и поведения сотни тысяч людей является очень и очень сложной за-

дачей. Школы бизнеса не учат вас тому, как это сделать. Вы не можете осуществить револю-

цию сидя  в роскошной штаб-квартире. Вы не можете выступить с несколькими речами или 

написать новый лозунг для компании и объявить, что новая культура сформирована. Вы не 

можете ввести ее по приказу или сконструировать ее. Все что вы можете сделать, это создать 

условия  для  изменений.  Вы  можете  предоставить  стимулы.  Вы  можете  определить  реалии 

рынка и цели. Но затем вы должны доверять. На самом деле, руководители не изменяют куль-

туру. Руководители приглашают работников самим изменить культуру”. /Лу Герстнер/

Для того чтобы начать процесс и поощрить персонал IBM использовать свои инициативы, а не 

ждать, чтобы их боссы сказали им что делать, Герстнер и его команда руководителей издали 

распоряжение, в котором ограничивалось количество правил, кодексов и процедур. 

Вместо них вводились восемь основных принципов, которые определяли приоритеты обнов-

ленной IBM:


17

1.  Рынок является основной движущей силой всего того, что мы делаем.

Вместо того чтобы предписывать миру, как он должен работать, успех IBM зависит исключи-

тельно от помощи самим потребителям добиться успеха. Все остальное не имеет значения.

2.  Мы – технологическая компания, приверженная качеству.

Технологии  всегда  были  сильной  стороной  IBM.  IBM  добьется  успеха,  если  направит  свои 

сильные стороны на разработку продуктов, которые действительно нужны потребителям.

3.  Мы измеряем успех удовлетворенностью потребителей и ценностью для акцио-

неров.

Ни одна компания не будет успешной, если она не удовлетворяет потребителей и не увели-

чивает ценность для акционеров. Все остальное является средством достижения этих двух 

целей.

4.  Мы  работаем  как  предпринимательская  организация  –  с  минимальной  бюро-

кратией и концентрацией на продуктивности.

Предприниматели принимают на себя риск, с готовностью используют инновации и стремятся 

к росту через расширение своих рынков. Это как раз те черты, которые должны быть у IBM.

5.  Мы никогда не забываем наше видение. 

То, что делает IBM, является важным. Все  организации должны знать, где могут быть при-

менимы их навыки и компетенция.

6.  Мы быстро думаем и действуем.

Чаще всего лучше быть быстрым, чем проницательным. Планирование и анализ необходимы, 

но никогда за счет быстрого выполнения работы. Генерируйте некоторый объем “конструк-

тивной нетерпеливости”.


18

7.  Мы всегда работаем как команда.

В IBM будет приветствоваться и вознаграждаться работа в команде, которая концентрируется 

на предоставлении потребителю ценности. Местнические войны и бюрократия – нет. 

8.  Мы восприимчивы к потребностям наших работников и потребностям общины, 

в которой мы работаем. 

Мы искренне хотим, чтобы наши люди имели ресурсы и место, которое им нужно для того, 

чтобы быть способными расти как личность. Сходным образом, IBM также хочет, чтобы об-

щина, внутри которой мы занимаемся бизнесом, стала немного лучше благодаря нашим уси-

лиям.

Кроме этих восьми принципов Герстнер также сформировал группу руководителей высшего 

звена,  которая должна была сконцентрировать внимание работников компании на необхо-

димости лидерства и изменений. Он также начал говорить о тех изменениях, которые необ-

ходимы высшему руководству компании. И самое главное, компания начала продвижение и 

вознаграждение тех руководителей, которые представляли и отражали новую культуру. Это 

послало сообщение ко всем работникам внутри IBM, что теперь, для того чтобы взобраться 

на вершину, необходимо идти другой дорогой. 

Все эти инициативы генерировали некоторый интерес, однако большинство работников IBM 

начали рассматривать новую культуру как интеллектуальное, а не практическое упражнение. 

Стало ясно, что восьми принципов слишком много, чтобы держать их в уме. Поэтому новая 

культура была сокращена до трех слов:

В начале это выглядело как мантра, которую люди могли использовать для того, чтобы кон-

кретизировать, за что новая IBM выступает. Однако в конечном итоге это стало частью си-

стемы управления компанией. Ежегодно каждый работник IBM перечислял все действия, ко-

торые он совершил, для того чтобы выполнить эти три обязательства. Его вознаграждение 

������ – ���������� – �������


19

зависело от того, в какой степени выполнялись эти обязательства.   

Для того чтобы еще больше стимулировать действия, Герстнер также привил компании чув-

ство скорости. Также как и Томас Уотсон, который поставил будущее компании на разработку 

System/360, Герстнер декларировал, что э-бизнес столь же важен. 

“Мы включили э-бизнес во все – не только в нашу рекламу, планирование продуктов, про-

граммы исследований, встречи с потребителями, но и в наши коммуникации и операции – 

начиная с моих электронных писем, выступлений по радио и заканчивая способом, которым 

мы измеряли наши внутренние трансформации. Это обеспечило мощный контекст для всего 

нашего бизнеса. Это дало нам миссию, ориентированную на рынок, и новый фундамент для 

нашего нового поведения и операционной практики – другими словами культуру. Самым глав-

ным было то, что она была направлена наружу. Мы переместили наши внутренние дискуссии 

с “Где мы хотим быть?” на  “Что мы хотим делать?”. /Лу Герстнер/

“Почему принципы? Потому что я верю, что все высокорезультативные компании управляются 

не с помощью процессов, а посредством принципов. Решения должны приниматься лидерами, 

которые понимают ключевые движущие силы успеха предприятия и применяют эти принципы 

в любой ситуации в комбинации с практической мудростью и умениями”. /Лу Герстнер/

“Основываясь на десятках лет опыта, знаний, зрелости и характера IBM в течение последних 

десяти лет начала развивать способность справляться с высоким уровнем внутренней слож-

ности и даже очевидными противоречиями. Вместо того чтобы прятаться от конфликтов или 

сдерживать их, мы научились ими управлять и даже извлекать из них выгоды. Поддержать 

баланс было сложно, но я оптимистичен. Рынок, на котором мы сейчас живем – наиболее ди-

намичный, конкуренционный и глобальный в истории – поможет нам. Как я писал, битва еще 

не завершена. IBM в действительности подверглась значительным культурным изменениям. 

“Новый голубой” привязан к э-бизнесу и сфокусирован на наиболее перспективных возмож-

ностях рыночного роста. Работники компании заряжены энергией, мотивированы и стимули-

рованы так, как никогда ранее”. /Лу Герстнер/


20

Три главных урока, которые были получены Лу Герстнером в IBM:

1.  Успешные лидеры и успешные компании сфокусированы.

В бизнесе всегда есть искушение попробовать что-нибудь новое, особенно когда условия эко-

номики становятся сложными в вашей конкретной сфере. Неизменно, однако, все это закан-

чивается сползанием компании в еще более глубокую яму, потому что ее фокус отклоняется 

от того, что она делает лучше всего. Всегда трудно разработать компетенцию мирового клас-

са во второй области бизнеса. Этот феномен “трава зеленее с другой стороны забора” очень 

похож на лихорадку приобретений. Большинство руководителей компаний скорее попробуют 

расти этим путем, а не примут трудные решения по исправлению ситуации в их традиционном 

бизнесе.

Любая  компания,  которая  добивается  успеха,  делает  это  на  основе  глубокого  понимания 

потребностей  ее  потребителей  и  экономических  реалий.  Действительно  великие  компании 

имеют четкое представление о пяти или шести самых важных вещах, которые они должны 

делать, для того чтобы добиться успеха. Они также знают, как эффективно размещать ре-

сурсы. Передать эти навыки другим направлениям бизнеса не столь просто, как это может 

показаться на первый взгляд. 

Следовательно, лучшие компании всегда “привязаны к основам”. Они сфокусированы на том, 

что они знают лучше всего, и сопротивляются искушению разбавить свою сфокусированность 

выходом в новые сферы бизнеса.

������ 4.

�������� �����

���� 5 – �������� �����

��� ��������

�������� ������

����������� �

�������������

�����-

����

�����-

�����

�����


21

“Хорошие стратегии подробно описывают детали и коротко – видение. Они содержат большое 

количество  качественных  деталей:  сегменты  рынка,  с  которыми  будет  работать  компания, 

доли  рынка,  которые  должны  быть  завоеваны,  уровень  затрат  и  объем  ресурсов,  который 

должен быть использован. Эти планы затем регулярно пересматриваются и становятся, по 

сути, движущей силой всего, что делает компания”. /Лу Герстнер/

“Видение может создать чувство уверенности – чувство комфорта – что действительно опас-

но. Видение  большей  частью должно вдохновлять.  Однако само по себе  оно бесполезно  в 

определении того, как организация собирается превратить желаемые цели в реальность.  Хо-

рошие стратегии начинаются с широкомасштабного качественного анализа – трудного, жест-

кого анализа, который смешан с мудростью, пониманием и принятием риска”. /Лу Герстнер/

2.  Успешные лидеры и великие компании эффективно реализуют свои планы.

В большинстве отраслей обычно существует пять или шесть факторов, которые детермини-

руют успех. Великие компании реализуют эти факторы лучше, чем их конкуренты. То есть 

они выполняют работу лучше, чем кто-либо еще. Вообще-то говоря, лидеры рынка работают 

лучше  своих конкурентов изо дня в день, а не изобретают что-то новое и потрясающее. 

Принимая это во внимание, эффективное исполнение строится вокруг следующих 

основных атрибутов:

•  Необходимы процессы мирового уровня – потому что если вы пытаетесь конкуриро-

вать с компаниями мирового класса, имея устаревшие процессы, результат может быть толь-

ко один. Великие компании имеют превосходные процессы в наиболее важных областях.

•  Необходима стратегическая ясность – так как противоречивые цели только приведут 

к путанице, а не к достижениям. Великие компании четко определяют, что необходимо сде-

лать, для того чтобы реализовать планы. Объяснив стратегии и ценности, вы можете затем 

предоставить людям свободу, которая им необходима, для того чтобы принимать качествен-

ные решения, которые будут соответствовать этим ценностям.


22

•  Культура высокой результативности позволяет всем делать правильные вещи 

быстрее и более часто – устраняя все препятствия к действиям, которые могут существо-

вать. Когда вы добиваетесь успеха в создании этого типа культуры, каждый начинает лично 

беспокоится о качестве. Посредственность не допускается. Все делают все необходимо для 

того, чтобы превзойти других.

“Исполнение – обеспечение выполнения задания – самое недооцененное умение эффектив-

ного бизнес-лидера”. /Лу Герстнер/

“Исполнение действительно является критической частью успешной стратегии. Выполнение 

этого, выполнение этого правильно, выполнение этого лучше, чем другой человек, является 

намного более важным, чем придумывание нового видения будущего”. /Лу Герстнер/

“Исполнение состоит в том, чтобы перевести стратегию в программу действий и измерить ее 

результаты. Оно требует глубокого понимания того, где сейчас находится организация, и как 

далеко она расположена от того места, в которое она должно попасть. Соответствующее ис-

полнение включает формулирование измеримых целей и принятие работниками ответствен-

ности за их реализацию. Но больше всего оно обычно требует, чтобы организация делала 

что-нибудь отличающееся, приобрела навыки, которых у нее не было, и действовала быстрее 

и эффективнее в своих ежедневных взаимоотношениях с потребителями, поставщиками, и 

посредниками. Все это предполагает изменения, а компании не любят изменяться, потому что 

людям не нравиться изменяться”. /Лу Герстнер/

“Если  вы  хотите  превзойти  своих  конкурентов,  вы  должны  сформулировать  четкую  стра-

тегию  и  ценности,  подкрепить  эти  ценности  и  предоставить  людям  свободу  действовать”.  

/Лу Герстнер/

3.  Успешные руководители и организации обладают лидерскими способностями. 

Действительно великими бизнес-организации никогда не руководят и не администрируют. Они 

ведомы к еще большим достижениям лидерами, которые испытывают страсть к победам. 


23

Великие лидеры бизнеса создают высокорезультативную культуру,  

потому что они:

•  Испытывают страсть – к тому, что они делают, и  тому, как работает их организация.

•  Обладают хорошими  знаниями  –  способны  понять  стратегические,  операционные  и 

финансовые проблемы организации.

•  Видимы – они руководят, находясь на передовой и ежедневно взаимодействуя с потреби-

телями, поставщиками и партнерами.

•  Практичны – они сами, засучив рука, выполняют работу, а не контролируют работу других. 

•  Мотивированы – стремятся помочь организации достичь большего.

•  Агенты изменений – постоянно стимулируют свои организации адаптироваться к изме-

няющимся условиям рынка быстрее, чем это делают конкуренты.

•  Эффективно осуществляют коммуникации – могут открыто и честно с говорить людь-

ми, находящимися на разных уровнях организации.

•  Беспристрастны  –  относятся  ко  всем  работникам  как  к  людям,  которые  имеют  право 

знать, что происходит на предприятии. 

•  Строги, но справедливы – не выделяют фаворитов.

•  Не допускают исключений, когда речь идет о ценностях – требуя честности в при-

менении принципов и политики.

“Главным образом личное лидерство заключается в страсти. Когда я думаю о великих главных 

исполнительных директорах, которых я знал –  Сем Уолтон (Sam Walton) из Wal-Mart, Джек 

Велш (Jack Welsh) из General Electric, Юрген Шремпп (Jurgen Schrempp) из DaimlerChrysler и 

Энди Гроув (Andy Grove) из Intel – я вижу, что общим в них является то, что все они страстно 


24

стремятся к победе. Они хотят побеждать каждый день, каждый час. Они побуждают своих 

коллег побеждать. Они ненавидят проигрывать. И они требуют исправлений, когда они не 

выигрывают. Это не холодное, безмолвное, интеллектуальное упражнение. Это личное. Они 

очень сильно беспокоятся о том, что они делают, и что они представляют”. /Лу Герстнер/

“Все великие руководители компаний – главные исполнительные директора и их заместители 

– имели страсть и демонстрировали ее, жили ей, любили ее. Не поймите меня превратно. Я 

не говорю о поверхностном оптимизме или похлопыванию по спине. Личное лидерство начи-

нается с тяжелой работы над стратегией, культурой и коммуникациями. Оно предполагает из-

мерение, ответственность и активное участие во всех аспектах работы предприятия. Страсть, 

демонстрируемая  настоящими  лидерами,  это  не  заменитель  хорошего  мышления,  хороших 

людей или хорошего исполнения. Скорее — это электричество, которое проходит через хоро-

шо сделанную машину, и заставляет ее работать все усердней и усердней”. /Лу Герстнер/

Так могут ли слоны танцевать? То есть, может ли большая компания быть гибкой, чтобы кон-

курировать с быстрыми предпринимательскими компаниями?

“Я  никогда не  видел  ни  одной  маленькой  компании,  которая бы не  хотела  стать  большой. 

Я никогда не видел маленькую компанию, которая бы не смотрела с завистью на бюджеты 

маркетинга и исследований более крупных конкурентов или на размер их сбытового персо-

нала. Величина имеет значение. Размер является преимуществом. Размер позволяет делать 

большие инвестиции, идти на больший риск, больше времени ждать отдачу. Вопрос не в том, 

могут ли слоны превзойти муравьев. Вопрос в том, может ли конкретный слон танцевать. Если 

он может, муравьи должны покинуть танцевальную площадку”. /Лу Герстнер/

Для того чтобы заставить слона танцевать, главное, что необходимо сделать – это решить 

дилемму:  централизация  или  децентрализация.  В  1960-х  и  1970-х  все  проповедовали  де-

централизацию. Децентрализация была доведена до крайности в большинстве корпораций 

в 1980-х и 1990-х. Достаточно часто каждое децентрализованное подразделения имело свой 

собственный  процесс  обработки  данных,  группу  по  управлению  человеческими  ресурсами, 


25

команду по финансовому анализу, группу стратегического планирования и т.д. 

Наиболее важный вопрос для крупного предприятия заключается в том, какие виды деятель-

ности должны выполняться централизованно, а какими необходимо управлять на локальном 

уровне. В целом, существует тру уровня видов деятельности на предприятии:

1.  Те, которые используют размер предприятия и получают эффект масштаба – об-

работка данных, сети, закупки и управление недвижимостью.

2.  Бизнес-процессы, которые прямо связаны с рынком и потребителями – базы данных 

потребителей, система обработки заказов, системы управления взаимоотношений с потребителями.

3.  Те  виды  деятельности,  которые  предполагают  сотрудничество  –  когда  активы 

одной части организации используются в другой в совершенно другом контексте.

Для  большинства  организаций  первый  уровень  деятельности  работает  лучше  всего  в  том 

случае,  если  он  централизован.  То  же  самое  верно  и  в  отношении  деятельности  второго 

уровня, если хорошо осуществляется интеграция. Однако централизация видов деятельности 

третьего уровня целесообразна только в том случае, если на рынке происходят значительные 

изменения и нужна новая модель интегрированного бизнеса. Решение о том, чтобы сделать 

деятельности третьего уровня централизованными, никогда не должно приниматься необду-

манно. Во многих отношениях, для того чтобы заставить слона танцевать, необходимо найти 

правильного баланс между централизацией и децентрализацией.

“Большинство материалов прессы об IBM в течение последних десяти лет фокусировалось на 

нашей стратегической реструктуризации – как это и должно быть, потому что без реструк-

туризации сегодня не было бы IBM. Однако наша нынешняя стратегия будет – и    должна 

– изменяться, потому что отрасль продолжает эволюционировать очень быстро. История еще 

вынесет свой вердикт, но если бы я имел голос, то главным результатом моего пребывания в 

IBM я бы объявил создание действительно интегрированной организации. Это определенно 

было наиболее сложным и рискованным изменением, которое я сделал”. /Лу Герстнер/