Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Слабый верх

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 445.67 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 596
Закачек: 9
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Слабый верх

Как измерять, управлять и совершенствовать работу совета директоров      

Боб Гарратт (Bob Garratt)

О книге:

Корпоративные  советы  ди-

ректоров  видели  лучшие 

дни. Группы влияния, работ-

ники  и  широкая  обществен-

ность  неправильно  пони-

мают  роль,  которую  играют 

корпоративные  советы  ди-

ректоров  и  люди,  которые 

ими управляют. Многие вос-

принимают  советы  дирек-

торов  как  неэффективные 

группы  бывших  руководите-

лей высшего звена, которые 

вышли на пенсию и время от 

времени посещают собрания 

советов  директоров,  чтобы 

хоть чем-то заняться.

Но “корпоративное управле-

ние” стало важной темой, об-

суждаемой  в  неформальной 

обстановке  руководителями 

высшего  звена.  После  скан-

далов  на  высшем  уровне, 

В этом Summary:

1.  Будущее корпоративных советов

2.  Кризис корпоративного управления

3.  Назад к основам: Провозглашение старшинства сове-

та директоров

4.  Десять обязанностей директоров: Назад к основам

5.  Почему  советы  директоров  не  достигают  успеха: 

Власть и коррупция в совете

6. Приборная панель директоров: Новая система изме-

рений совета

7.  Создание обучающегося совета

8.  Как  сделать  работу  совета  директоров  профессио-

нально

произошедших  в  последние 

годы,  компании  озабочены 

тем,  чтобы  корпоративные 

советы директоров не толь-

ко  принимали  решения,  ко-

торые повышают доходность 

компании,  но  и  тем,  чтобы 

они осуществляли свою дея-

тельность  организованно, 

эффективно и этично.

В  “Слабом  верхе”  Боб  Гар-

ратт  обсуждает  существую-

щее  состояние  корпоратив-

ных  советов  директоров, 

развенчивает мифы, достав-

ляющие хлопоты, и дает по-

следовательные  рекомен-

дации  о  том,  как  помочь 

членам  советов  директоров 

и  директорам  учиться,  раз-

виваться и работать.

Об авторе:

Боб Гарратт - председа-

тель  совета  директоров 

консалтинговой  компании 

Board  Performance,  кото-

рая  специализируется  в 

области  подготовки  ди-

ректоров и стратегическо-

го мышления.


Из этого Summary вы узнаете

Существует разница между обязанностями менеджера и директора в организации 

– Эффективно работающие члены советов директоров должны формулировать стратегиче-

ское направление организации, а не просто управлять каждодневными операциями.

Чтобы  работать  эффективно,  директора,  входящие  в  советы,  должны  понимать 

свою роль – Директор это “командир на борту”, который несет ответственность за то, чтобы 

вести этот корабль к принятию мудрых решений по продвижению компании вперед и в то же 

время поддерживать контроль.

Десять универсально применимых “директорских обязанностей” – Эти обязанности, 

создающие  полезную  основу  для  улучшения  руководства  корпорацией,  являются  руковод-

ством для директоров.

Почему корпоративные советы директоров не добиваются успеха – Многие директо-

ра позволяют незнанию их роли, личной или групповой трусости создавать условия, в кото-

рых происходят негативные явления.

Как  развить  эффективный  совет  директоров  –  Постоянное  обучение,  образование  и 

оценивание являются основными элементами улучшения деятельности совета директоров.

Будущее корпоративных советов директоров

Существуют  фундаментальные  различия  между  обязанностями  менеджера  и  директора  в 

организации,  и  большинство  современных  директоров  в  корпоративных  советах  являются 

в действительности известными менеджерами. В корпоративном управлении, как в государ-

ственном,  так  и  в  частном  секторах,  существует  кризис,  представляющий  собой  сложную 

смесь невежества, стратегической некомпетентности и алчности директоров советов.

Ключевым элементом разрешения этого кризиса является введение в должность, обучение 

и оценка директоров как профессионалов. Если не будет происходить систематическое по-

вышение  уровня  компетентности  директоров  и  повышения  результативности  деятельности 

советов директоров, наши корпоративные и экономические системы резко ухудшатся.

Кризис в корпоративном управлении существует потому, что политики, руководители компа-

ний высшего звена и широкая общественность не понимают роли и ответственность корпора-

тивных советов директоров. В результате, доверие общественности к корпорациям и людям, 

которые ими руководят, все время низкое. Развитие эффективного корпоративного управле-

ния и достижение высоких результатов в деятельности советов директоров очень важно для 

решения этой проблемы.

Мы должны установить систему для отбора директоров для советов, а также их обучения, 

развития, оценивания и контроля, что привнесет некоторую формальность в зал заседаний 

совета директоров, который обычно можно обнаружить на других уровнях компании. Другими 

словами, мы должны научиться измерять и награждать директорскую компетенцию отдельно 

от руководительской компетенции.


Неправильно предполагать, что друзья главного исполнительного директора или известные 

руководители высшего звена других компаний автоматически станут эффективными дирек-

торами в совете. Требуется опыт, но его недостаточно для того, чтобы занимать место в зале 

заседаний  совета  директоров.  Только  выдающиеся  директорские  умения  позволят  сделать 

это, и многим существующим и начинающим членам советов директоров трудно стать обла-

дателями этих умений.

Не секрет, что большинство директоров в советах не совсем компетентны. Большинство из 

них не видит отличия между обязанностями менеджера и директора и достигло успеха, пото-

му что эти люди были эффективными менеджерами, а не потому  что  дали   компании   стра-

тегическое направление. Большинство директоров советов получают эти должности к концу 

своей карьеры, и многим из них не приходит в голову, что им нужно учиться, чтобы стать 

компетентными директорами советов.

Кризис корпоративного управления

Корпоративное управление - это деятельность, процессы и ценности людей и структур со-

ветов директоров, которые должны справляться с быстро изменяющимися требованиями дер-

жателей акций.

Многие компании не связали требования акционеров с требованиями групп влияния. Группы 

влияния – это отдельные люди или группы людей, которые обладают властью утверждать 

действия  совета  директоров.  Как бы там ни  было, советы  директоров  повернулись  спиной 

к акционерам и группам влияния и создали неадекватную систему вознаграждения руково-

дителей высшего звена. Мы перехвалили “знаменитостей высшего руководства” и чересчур 

вознаградили умные манипуляции профессионалов в области финансов.

Время вернуться к основам, вспомнить, для чего существуют компании, правильно управлять 

компаниями и создавать ценности. Мы должны еще раз утвердить и строго применять пра-

вила, касающиеся должностей, задач, обязанностей и обязательств совета директоров. Уси-

ленное проведение в жизнь этих правил будет препятствовать большинству “директорских 

катастроф”, о которых мы каждый день читаем в газетах.

Мифы о корпоративном управлении

Ниже приведены три мощных, широко распространенных организационных мифа, которые 

являются препятствиями на пути эффективного корпоративного управления:

1. Миф о всемогущем главном исполнительном директоре.

Многие главные исполнительные директора считают, что они “владеют” компанией, которая 

их нанимает, и имеют полную свободу делать с ней все, что им хочется. Это не так. Главные 

исполнительные  директора  не  являются  “свободными  агентами”  –  они  напрямую  подчиня-

ются совету директоров и, в конце концов, акционерам. Главные исполнительные директора 

должны использовать осторожные и обоснованные суждения в своей работе и развивать ком-

панию для будущих поколений.

2.  Миф о том, что основные обязанности директора – это обязанности по отно-

шению к акционерам.

Вторым основным мифом корпоративного управления является миф о том, что основными 


обязанностями  директора  являются  обязанности  по  отношению  к  акционерам.  Это  непра-

вильно. В большинстве обществ с развитой системой коммерческого права – включая США и 

Великобританию – как только директора назначают в совет директоров, его или ее основная 

лояльность перемещается с людей, которые его или ее назначили, на саму компанию.

3.  Миф об исполнительных и неисполнительных/независимых директорах.

Третий миф заключается в том, что существует два типа директоров, исполнительные и не-

исполнительные. Это не так. В странах, где правовая система основана на прецеденте, ис-

пользуется единственный термин – директор, и даже в этом случае большую часть описания 

роли директора можно найти скорее в законодательстве о банкротстве, чем в юридических 

документах компании. Ключевое предположение заключается в том, что совет директоров 

действует вместе как команда равных людей вокруг стола в зале заседаний совета директо-

ров, двигая компанию вперед и одновременно сохраняя над ней контроль.

Назад к основам: Провозглашение старшинства             

совета директоров

Директора, которые не осознают своей роли, прав, обязанностей и задач, являются причиной 

злоупотреблений процессом принятия стратегического направления на заседаниях совета ди-

ректоров. Это обычно ведет к низким результатам как совета директоров, так и компании.

Основная  проблема  неэффективных  советов  директоров  и  директоров  заключается  в  не-

правильном понимании роли и задач главных исполнительных директоров. Главные исполни-

тельные директора не являются полноправными членами совета директоров, они отчитыва-

ется перед ним. Хотя главные исполнительные директора часто ведут себя так, как будто они 

владеют корпорацией, на самом деле этого нет. Причиной большей части современных про-

блем, связанных с управлением корпорацией, является   это неправильное предположение.

Настоящий главный руководитель отчитывается совету директоров, спорит с ним, получает 

от него инструкции, но не является той его частью, которая имеет право голоса. Название 

должности “главный исполнительный директор” является иллюстрацией того, что это глава 

исполнительской функции (операционной стороны организации), а не совета директоров.

Как главные исполнительные директора захватывают             

неограниченную власть

Зная, что у многих директоров советов нет юридических и практических знаний, легко по-

нять, как мы пришли к тому, что акционеры и группы влияния требуют, чтобы директора об-

ладали большей степенью компетенции. Но, вместо того, чтобы доверять советам директоров, 

большинство компаний все еще полагается на обладающих властью руководителей высшего 

звена, когда хотят, чтобы что-то было сделано. Такие главные исполнительные директора 

обычно обладают властью “ставить на компанию” с очень малой долей участия в этом совета 

директоров или его критики.

Существует четыре основных причины такого излишнего доверия обладающим властью глав-

ным исполнительным директорам:

1.  Большинство людей, решивших стать директорами советов, мало или совсем 

ничего не знают о роли советов директоров, их задачах и обязательствах.


В 1992 году Институт Директоров в Лондоне провел опрос среди своих членов и обнаружил, 

что менее восьми процентов директоров хотя бы один день обучались тому, как быть дирек-

торами. В мировом масштабе эта цифра была даже еще меньше, чем восемь процентов. К 

2001 году число директоров, которых готовили к этой роли, увеличилось только до 15%. 

Эти цифры вызывают беспокойство по поводу глобального состояния эффективного корпо-

ративного управления. Кажется, широко принятым фактом является то, что одной из наи-

более важных работ в компании - управлению советом директоров и его будущим - почти не 

обучают.

2.  После успешной управленческой или профессиональной карьеры многие ди-

ректора советов не хотят “раскачивать лодку”, задавая вопросы по существу, 

характерные для обладающих властью главных исполнительных директоров.

Если директора большей частью невежественны в вопросах, касающихся их роли и задач, 

они не хотят, чтобы об этом знали даже внутри советов директоров. В результате такие ди-

ректора, скорее всего, будут задавать вопросы, относящиеся только к области их предыдущей 

деятельности,  и  постараются избежать  любой  должности,  которая могла бы показать их  в 

невыгодном свете.

3.  Неправильное  восприятие  общественностью  роли  руководителей  высше-

го звена не только как важной самой по себе, но и как символа философии 

культуры компании.

Руководители высшего звена могут быть не более компетентны, чем любые другие члены 

советов директоров, но большинство людей, как в компании, так и за ее пределами предпо-

лагает, что они обладают абсолютной компетентностью и наделены абсолютной властью.

Одной из причин этого является то, что если совет директоров и председатель слабые, кри-

тика главного исполнительного директора или управляющего директора со их стороны часто 

рассматривается как превышение власти совета директоров.

Кроме того, так как председатель совета директоров не является руководителем компании, 

а также ее каждодневной деятельности, его рассматривают как лицо менее важное для до-

стижения благосостояния компании, чем главный исполнительный директор. К тому же, боль-

шинство людей относится к совету директоров как к забавному, бесполезному анахронизму. 

И, наконец, средства массовой информации и общественность имеет тенденцию подчерки-

вать как руководящую скорее роль руководителей высшего звена, чем советов директоров.

4. Акционеры, попечители и общественность не обладают знаниями о действительной роли 

и задачах советов директоров.

Решением этой проблемы является просвещение акционеров и общественности относитель-

но того, какими следует быть советам директоров. Однако для этого еще многое необходимо 

сделать. Например, корпоративное управление не является одним из основных разделов про-

граммы MBA.

Наконец, совет директоров только тогда опять вернет доверие к себе, когда он вернет свою 

роль того, кто устанавливает правильное направление и обеспечивает контроль. Чтобы сде-

лать это эффективно, нужно несколько уменьшить в восприятии всех участников значение 

главного исполнительного директора и увеличить значение директоров советов.


Десять обязанностей директоров: Назад к основам

Десять обязанностей директоров советов созданы для всеобщего применения. Они являются 

полезной  основой  для  создания  улучшенного  корпоративного  управления.  Они  призывают 

совет и его директоров вести себя в соответствии с юридическими и этическими рамками, 

касающимися:

1.  Обязанности законности

Для совета и его директоров важно соблюдать границы национального и международного за-

конодательства. Многие директора обнаруживают, что они, обычно из-за недостатка знаний 

своей роли, не знают о законных способах, с помощью которых их могут ограничивать как 

лично каждого, так и всех вместе.

2.  Обязанности придерживаться трех ценностей - отчетности, честности и от-

крытости - по отношению к группам влияния

Отчетность перед владельцами. Назначение совета директоров владельцами базируется на 

предположении, что директора будут полностью отчитываться, как все вместе, так и лично 

каждый, за свои действия от имени этих владельцев.

Честность в отношении к совету директоров и группам влияния за его пределами. Честное 

поведение является основным элементом компетентности совета директоров и препятствует 

коррупции в совете директоров, включая требление доверия, а также доверии к своим кол-

легам.

Открытость процесса принятия решений для владельцев компании. Многих директоров, осо-

бенно новых, пугает отсутствие формальности в процессе принятия решений их совета ди-

ректоров. Акционеры должны знать, что существует открытый согласованный процесс, с по-

мощью которого совет директоров принимает решения.

3.  Обязанности доверия

Директора совета заставляют компанию верить им в будущем. Но в наше неспокойное время 

эта обязанность входит в противоречие с желанием некоторых акционеров быстро забрать 

свои деньги и убежать. В то время как владельцы компании имеют право отклонить предложе-

ния директоров на общем собрании, неясно, как суд сможет принять решение, если директора 

продемонстрируют, что требования акционеров могли бы угрожать будущему компании.

4.  Обязанности сохранения основной лояльности директора

С того момента, как человека выбирают на должность директора, его основная лояльность 

должна быть направлена на компанию как юридическую единицу, а не на тех, кто его назна-

чил. Суть обязанностей директора заключается в том, чтобы выносить приговор, всем вместе 

или каждому отдельно, и этот вопрос всегда является спорным.

5.  Обязанности внимания

Директора  должны  выполнять  свои  обязанности  и  задачи  компетентно.  Они  должны  быть 

внимательными в том, что они делают, и ручаться за то, что все, что они делают, делается во 

благо компании, а не для них лично.

Важно, чтобы директора знали, что им следует делать, и чтобы их оценивали по результатам.

6.  Обязанности независимого мышления и критического отношения.

Обязанности директоров советов могут показаться пугающими новому – или некомпетент-

ному – директору. Каждый директор должен достаточно хорошо знать самого себя и быть 


достаточно зрелым, чтобы принимать свои собственные решения по поводу наилучшего для 

здоровья компании направления.

7.  Обязанности выполнения основных обязанностей и задач советов директоров.

Роль советов директоров можно описать как четыре переплетающихся дилеммы. 1) Продви-

жение компании вперед при сохранении над ней контроля; 2) Знание ежедневных операций 

компании при одновременной разработке общего долгосрочного обзора тенденций за преде-

лами компании; 3) Достижение равновесия между краткосрочным местным спросом и более 

широкими региональными, национальными и международными тенденциями; и 4) Фокусиро-

вание на коммерческих потребностях компании в сочетании с ответственной деятельностью 

по отношению к другим группам влияния в своем обществе.

8.  Обязанности защиты интересов меньшинства владельцев.

Это еще один аспект честного ведения бизнеса. В наиболее развитых экономиках это не са-

мая главная  проблема, так как контролирующие структуры затрудняют плохое обращение с 

меньшинством акционеров. Но в странах, где коммерческое законодательство слабое, мень-

шинству акционеров не оказывается должного уважения.

Законодательная основа советов директоров

Давайте опять вернемся к основам, а именно к юридической базе теории и структуры советов ди-

ректоров.

К середине 19-го века первоначальное, находящееся в непосредственном подчинении у собствен-

ника владение компаниями не могло направлять или контролировать все более сложные компании. 

Менеджеры тогда нанимались как агенты владельцев, чтобы взаимодействовать как с потребителя-

ми, так и с работниками.

Но по мере того, как компании все более разрастались, так же возрастала и потребность в капитале. 

Поскольку первоначальные владельцы часто не могли его предоставить, поиски капитала все более 

расширялись. Так как первоначальные владельцы потеряли некоторую часть своей власти, возникла 

необходимость в законодательстве в виде закона компании, чтобы регулировать взаимоотношения 

между менеджерами и владельцами, находящимися на более далеком расстоянии.

В 1776 году Адам Смит (Adam Smith), за несколько столетий до возникновения движения, направ-

ленного против глобализации, был озабочен тем, что с течением времени новые корпорации могут 

приобрести власть, позволяющую им дестабилизировать общество путем:

•  Неограниченного существования

•  Неограниченного размера

•  Неограниченной власти

•  Неограниченной свободы

Смит доказывал, что корпорации потенциально могут стать силой, направленной как на добро, так 

и на зло. Он понимал, что такие компании потребуют эффективного контроля изнутри, посредством 

контролирующей группы, избранной владельцами, и снаружи, с помощью законодателей.

Второй столь же фундаментальной идеей Смита было развитие советов директоров, состоящих из 

“торговцев-авантюристов”. Концепция советов директоров под руководством управителя развива-

лась вместе с формированием Ост-Индийской компании (East India Company) в 1600 году. Эта ком-

пания основывалась на новом предположении о том, что ранее автономные торговцы-авантюристы 

более успешно будут заниматься своим делом, если объединят свой капитал и станут владельцами 

“акционерной компании”. Только после середины 18 столетия была принята идея о компании с от-

дельным юридическим лицом и ограниченной ответственностью. Это проложило путь советам ди-

ректоров, которые стали более распространенными.


9.  Обязанности корпоративной социальной ответственности.

По этому вопросу очень легко занять крайнюю позицию и намного труднее придерживаться 

средней, уравновешенной. Но это то, что должен делать любой совет директоров, если он хо-

чет, чтобы его компания выжила. Корпоративная социальная ответственность должна стать 

составной частью деловых расчетов директоров компании.

10. Обязанности учиться, развиваться и общаться.

Слишком большое число директоров все еще предполагают, что вознаграждение назначени-

ем на должность директора является признанием за долгую и успешную деловую карьеру, а 

не началом новой карьеры. Они предполагают, что они не должны учиться ничему новому. 

Но принятие на себя обязанностей директора – это начало новой, сложной карьеры. Оно тре-

бует систематической переподготовки, чтобы отказаться от привычек прошлого профессио-

нального поведения и приобрести подход, который подчеркивает значение стратегического 

мышления и формирования политики.

Почему советы директоров не достигают успеха: власть и      

коррупция в совете директоров

Восприятие широкой общественностью советов директоров заключается в том, что они все 

время занимаются тем или иным видом коррупции. В действительности это не правило, а ис-

ключение. Но многие директора позволяют невежеству по отношению к своей роли, а также 

личной и групповой трусости создавать условия, в которых происходят плохие вещи.

Основным строительным материалом любого советов директоров является доверие: доверие 

друг к другу и доверие со стороны владельцев и групп влияния. Доверие наиболее просто 

определяется  как  “обладание  уверенностью”  в  себе  и  в  других  людях.  Директорам  нужно 

знать, что, когда решение уже принято, другие директора останутся верными ему за предела-

ми зала совещаний совета и будут принимать его последствия. Нехватка доверия, особенно 

когда речь идет о больших эгоистах, обычно является причиной большой неуверенности и 

отвлекает совет директоров от его основных обязанностей.

Тройной результат

После того, как серия несчастных случаев на одной из ее нефтяных скважин вызвала плохое пабли-

сити, политический ущерб и потенциально негативные долгосрочные экономические эффекты, ком-

пания Royal Dutch/Shell Group убедилась в том, что ее подход к корпоративным проблемам “только 

наука и здравый смысл” не работает в обществе, ориентированном на потребителя. Компания при-

знала, что как основной международный инвестор и работодатель она должна играть позитивную 

роль как в экономическом, так и в социальном развитии путем выбора инвестиций и корпоративного 

поведения. Компания Shell начала репозиционирование себя и своей репутации путем принятия на 

себя социальной корпоративной ответственности. Она разработала концепцию “Тройной результат” 

– и теперь стремится достичь поставленных целей в трех основных областях:

•  Финансовых показателей

•  Физических показателей окружающей среды

•  Показателей корпоративной социальной ответственности


Злоупотребление властью советом директоров

За последние два десятилетия средства массовой информации усилили свои кампании про-

тив некомпетентности и коррупции деловых людей. Но эти атаки по своей природе носили 

общий  характер.  Чтобы  достигнуть  большей  точности,  мы  должны  рассмотреть  конкретно 

злоупотребление властью управляющим директором или главным исполнительным директо-

ром, особенно во время собраний совета директоров. Его эффект, уменьшающий показатели 

работы совета директоров, редко анализировался в деталях.

Идеалы,  стоящие  за  тремя  ценностями  лучших  практик  корпоративного  управления  –  от-

четностью,  честностью  и  открытостью,  -  происходят  из  идеи  о  том,  что  людям,  имеющим 

официальное  положение  в  частном,  общественном  или  неприбыльном  секторе,  не  следует 

злоупотреблять своим служебным положением. Им должны платить достаточно денег, чтобы 

они могли выполнять свою работу хорошо без соблазна взяточничества и алчности; или не-

обходимости использования своего положения для того, чтобы поддержать свою семью или 

друзей.

Теневая сторона совета директоров

В какой момент взаимодействия во время совещаний совета директоров перестают быть за-

конными обсуждениями и превращаются в шантаж, нападки, дискриминацию и злоупотребле-

ние властью? Этот момент наступает тогда, когда директор и/или члены совета директоров 

чувствуют, что они не могут выполнять свои функции, впадают в депрессию, теряют уверен-

ность, не принимают участия в работе, начинают редко появляться на рабочем месте, про-

являют признаки болезни, самокритики и демонстрируют низкие результаты.

Большая доля такого злоупотребления исходит не от одного человека, наделенного властью, 

а от членов совета директоров, явно или неявно вступивших в сговор, чтобы избежать ула-

живания  разногласий  между  директорами  и  сохранить  статус-кво,  несмотря  на  негативное 

влияние на компанию.

Нейтральная роль председателя

Все советы директоров имеют политических характер. Для людей естественно, что группа людей 

с большим эго всегда подвержена высокой конкуренции. Именно здесь психологические аспекты 

злоупотребления властью в зале заседаний совета директоров вступают в игру. Это, в конце концов, 

приводит к катастрофе любого совета директоров, так как психологическая энергия членов совета 

сосредоточена на межличностной борьбе, а не на создании творческих, практически роименимых 

стратегий.

Взаимодействие личностей, наделенных властью и располагающихся вокруг стола заседаний, всег-

да будет требовать тщательного управления. Это работа председателя совета директоров, и она 

очень ответственна. В то время как людям, обладающим властью, часто нравится контролировать 

других людей, им не нравиться, когда контролируют их.

Председатель совета директоров на практике должен оставаться нейтральным и высказывать свои 

интересы по вопросам, которые обсуждаются. Самое базовое обучение председательским функциям 

в совете директоров позволит председателю выполнять функции третейского судьи совета директо-

ров нейтрально. Когда его интересы находятся в центре конфликта, он должен отказаться от этой 

должности, позволив тому директору, который остается нейтральным в этом вопросе, председатель-

ствовать на собрании.


Как сделать работу совета директоров профессиональной

Первоначально советы директоров были созданы, чтобы обеспечивать соответствующую про-

верку и разработку цели компании, видения, ценностей и работы. Эти нужды должны все время 

подвергаться мониторингу и развитию, чтобы любой совет директоров был эффективным.

Самым важным является обучение и подготовка директоров профессионализму – передача 

им директорских знаний, умений и отношений – а затем разнообразное применение их на со-

браниях совета директоров. Только таким образом может быть реализована настоящая власть 

совета директоров. Работа в такой группе должна приносить удовольствие. В конце концов, 

слово “компания”  происходит  от  латинского  слова companio, которое означает союз людей, 

которые чтобы оценить возможности, риски и затраты, собираются вместе, чтобы от имени 

других людей входящие в принятие стратегического решения, как преломить хлеб. показано 

в примере выше.

Приборная панель директоров: Новая система                

измерений совета

Большинство  советов  директоров  слишком  полагалось  на  цифры  по  менеджменту.  Но  ди-

ректора – это не менеджеры. Они должны следить за разного рода цифрами, поэтому им не-

обходима приборная панель директоров, чтобы помочь им наблюдать за деятельностью всей 

компании.

Если советы директоров используют только балансовый отчет, отчет о прибыли и убытках 

и отчеты менеджеров, они склонны увлекаться микроменеджментом и сокращением затрат 

вместо того, чтобы добиваться получения отдачи.

Приборные панели директоров

Приборные панели директоров измеряют как работу совета директоров, так и работу всего 

предприятия. Этот подход должен создать системы, которые четко показывают работу ком-

пании и ее дочерних предприятий таким образом, что совет директоров сможет наблюдать и 

понимать тенденции.

Концепция приборной панели помогает совету директоров сосредотачивать свое внимание 

на  ключевых  показателях  работы  компании,  распределять  действия,  которые  необходимо 

предпринять, по степени их приоритетности, реализовывать стратегии и учиться на резуль-

татах.

На приборной панели автомобиля есть три важнейшие шкалы: спидометр, который показыва-

ет скорость, с которой едет автомобиль, одометр, который измеряет количество проделанных 

миль, и указатель уровня бензина, который показывает, сколько горючего осталось в баке. 

Используя простую аналогию с бизнесом, если “мотор” предприятия работает эффективно, 

спидометр и одометр могут показать достижения всей компании с точки зрения количества 

миль, которое необходимо проделать, чтобы достичь ее целей. Указатель уровня бензина из-

меряет поток наличности, который поддерживает работу мотора предприятия, и сигнализиру-

ет директорам, когда они должны принять меры, чтобы предприятие не остановилось.


Количество шкал на приборной панели

Сколько  “шкал”  должно  быть  наприборной  панели  директоров?  Поскольку  главная  шкала 

будет показывать дополнительную ценность для акционеров, необходимо от семи до десяти 

шкал, чтобы оценить возможности, риски и затраты, входящие в принятие стратегического 

решения, как показано в примере выше.

Схема приборной панели для создания устойчивой ценности

Потенциал

организации

Потенциал

рынка

Процессы в

организации

Управление

работой с

потребителями

Финансовые

показатели

Способности

рынка

Постоянное

обучение и

инновации

Финансовые

показатели

Способности

организации

ДВИГАТЕЛИ

ЦЕЛЬ

ВОЗМОЖНОСТИ

ТЕМЫ

• Ключевые компетенции

• Ключевые процессы

• Рост

• Продуктивность

• Потенциал в достижении

ценности

• Потенциал рынка

• Ключевые возможности по

издержкам

• Организационный

климат, способствующий

обучению


 Создание обучающегося совета

У многих советов директоров нет полного процесса для принятия решений или постоянного 

руководства и поддержки со стороны их председателя. Они часто не понимают, что принятие 

решений - это постоянный процесс обучения на основе своих решений по поводу четырех 

дилемм совета, а не просто принятие или отклонение предложений  руководителей  высшего  

звена.

Обычно им не хватает именно взаимосвязанной жесткой последовательности для принятия 

эффективных стратегических решений.

Стратегия и неопределенность

Никогда нет ничего определенного в работе директоров. Даже на первый взгляд “легко кон-

тролируемые  показатели”  внутренней  работы  могут  приносить  непредвиденные  проблемы, 

когда цели по продажам не достигнуты, персонал неуправляем, бюджеты превышены, сроки 

проектов растянуты или клиенты не платят. Такие примеры можно часто услышать на заседа-

ниях советов директоров. Но все эти примеры - из операционного мира управленцев высшего 

звена, и в обязанности директоров не входит решение управленческих проблем. Их обязан-

ность - следить за способом работы руководителей высшего звена в контексте реализации 

политик и стратегий, предложенных советом. Совет директоров не должен поддаваться со-

блазну и пытаться решить проблемы, которые не относятся к их компетенции.

Стратегическое обучение советов директоров

Любое  обучение  обладает  моральным  аспектом:  мы  все  время  учимся  хорошим  и  плохим 

вещам. Ключевым вопросом в обучении советов директоров является то, учимся ли мы “хо-

рошо”, открыто, задавая вопросы, или “плохо”, не задавая вопросов, обвиняя и скрывая ин-

формацию. Для директоров очень важно, чтобы их коллеги и группы влияния воспринимали 

их как знающих свои роли, задачи и обязанности в отношении создания их стратегий. Чтобы 

эффективно сделать это, они должны спокойно выдвигать ряд идей по внедрению их страте-

гий и возглавлять организационные процессы, обучаясь на основе своих решений и оставаясь 

верными своим ценностям.

Процесс обучающегося совета

Модель, которую автор разрабатывал последние 15 лет, чтобы помочь директорам стать про-

фессионалами, называется обучающийся совет. Эта модель эффективно помогает директо-

рам перейти от базового понимания ими своих ролей, задач и обязанностей к более высокому 

и профессиональному уровню. Чтобы процесс прошел успешно, необходимо соблюдать два 

условия: председатель и исполнительный директор должны быть готовы сделать все, чтобы 

это изменение произошло, и хотеть учиться и меняться.

Модель  обучающегося  совета  была  разработана  с  использованием  двух  фундаментальных 

ролей совета - продвижения предприятия вперед с одновременным сохранением контроля 

над ним, к которым затем прибавлялись измерения периодов бизнеса (краткосрочного и дол-

госрочного) и видения бизнеса (внутреннего и внешнего). Полностью эта концепция форми-

руется при добавлении четырех ключевых задач совета директоров:

•  Формулирование политики и прогноза.

•  Стратегическое мышление.


•  Надзор за менеджерами.

•  Отчетность.

Эти четыре задачи модели обучающегося совета можно конкретизировать, добавив в цикл 

обучения совета директоров детальные задачи и измеримые аспекты поведения.

Последовательность действий начинается с формулирования политики и прогноза, которые 

включают в себя:

•  Постановку организационной цели.

•  Определение организационного видения и ценностей.

•  Создание эффективного эмоционального климата и организационной культуры.

•  Мониторинга внешней среды.

Базовая схема обучающегося совета

Связь  со  стратегическим  мышлением  осуществляется  черезважные  стратегические  дебаты 

совета и оценку риска в отношении между мониторингом внешней среды и позиционировани-

ем на изменяющихся рынках. Это основной вопрос, вызывающий споры совета директоров. 

Эти решения являются жизненно важными для компании, так как генерируют будущие потоки 

дохода и ведут к:

•  Установлению корпоративного направления.

•  Пересмотру и принятию решения относительно основных ресурсов.

•  Принятию решений по процессам внедрения.

Вторым важным вопросом, вызывающим дебаты в совете директоров, является вопрос о вза-

имоотношении между стратегией внедрения и способностью компании его гарантировать, ко-

торые представляют собой проверку того, является ли предложенная стратегия выполнимой 

и подкреплена ли она соответствующими ресурсами. Эти знания помогают совету директоров 

и руководителями информировать и об остальных задачах надзора за менеджерами:

Бизнес

мышление

Отчетность

Формулирование

политики

Работа

совета

Стратегическое

мышление

Надзор за

менеджерами

Согласие

совета

Внешняя

среда

Внутренняя

среда

Краткосрочный

период

Долгосрочный

период


  Пересмотр основных результатов компании.

•  Мониторинг контроля бюджетов.

•  Надзор за деятельностью руководителей.

Наконец, отчетность занимает основное место в ежегодном цикле обучения совета директо-

ров, так как только совет директоров самостоятельно несет ответственность за общий кон-

троль и результаты компании и должен отчитываться за свое руководство для осуществления 

юридического первенства перед:

•  Компанией (как отдельным юридическим лицом).

  Владельцами.

  Различного рода законодателями.

  Другими группами влияния.

Как сделать работу совета директоров профессиональной

Конец цикла принятия решений советом директоров - это не конец его обучения, это просто 

начало нового этапа обучения более высокого качества.

Оценка совета директоров

Первым шагом в оценке совета является создание системы стандартов для индивидуальных 

и групповых способностей. Техники оценки совета директоров ничем не отличаются от любых 

других систем оценки:

1.  Определение  ключевых  областей  работы  (задачи)  и  образцов  поведения, 

основанных на ценностях (процессы), которые поддерживают цель и виде-

ние бизнеса.

2.  Создание  системы  оценивания  членов  совета  директоров,  и  регулярная  и 

жесткая их оценка.

Основа системы оценки совета директоров

Простейшая система оценки совета и директора состоит из пяти элементов:

1.  Пересмотр  процессов  самодисциплины  совета,  в  особенности  его  механиз-

мов самоконтроля.

2.  Пересмотр  процессов  его  работы,  особенно  его  распределения  времени  и 

развития его компетенций.

3.  Пересмотр его планов на будущее относительно получения доходов и меха-

низмов контроля.

4.  Пересмотр  ценностей,  используемых  при  изучении  возможностей,  предло-

женных совету.

5.  Пересмотр общей работы компании и специфического вклада совета дирек-

торов в ценность для акционеров.

Создание содержания обучения совета

Эффективный процесс оценки совета обнаруживает необходимость обучения и развития от-

дельных директоров. Проблемой современного развития директоров является то, что их обу-


чение является копией “мини-MBA”, в которых директоров обучают, используя такие функци-

ональные области, как бухгалтерский учет, управление человеческими ресурсами, стратегия, 

маркетинг, снабжение и т.д. Такое обучение не подходит директорам, входящим в совет.

В будущем развитие директора и компетенций совета должно быть совершенно другим. Обу-

чение должно охватывать следующие области:

•  Эффективная работа в совете.

  Выполнение юридических ролей, задач и обязанностей совета директоров.

  Формулирование политики.

  Развитие стратегического мышления.

  Оценка рисков.

  Эффективное принятие решений в совете.

  Внедрение стратегии и обучение на ее основе.

  Финансирование.

  Надзор за изменениями в организации.