Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Теория u-образного движения

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 506.32 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 1778
Закачек: 58
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Теория U-образного 

движения

Руководство из будущего, каким оно кажется.                           

Закрашиваем белые пятна современности

С. Отто Шармер; Общество организационного обучения, 2007 год

О книге:

В своей новой книге 

«Теория U-образного 

движения:  Руковод-

ство  из  будущего, 

каким  оно  кажет-

ся» 

(Cambridge, 

MA: 

Society 

for 

O r g a n i z a t i o n a l 

Learning,  2007),  Отто  Шармер 

представляет  читателям  новую 

теорию  U-образного  движения 

и  ее  практическое  применение. 

Теория  построена  на  концеп-

ции,  которую  сам  автор  назвал 

«presencing» 

(привосприятие) 

Это слово составлено из англий-

ских  слов  «presence»  (присут-

ствие)  и  «sensing»  (восприятие) 

и  обозначает  состояние  повы-

шенного внимания, позволяющее 

отдельным людям и целым груп-

пам  произвести  смещение  пла-

стов  внутреннего  пространства, 

в котором они функционируют. В 

случае такого смещения человек 

начинает оперировать будущими 

возможностями,  выбирая  те  из 

них,  которые  ему  больше  всего 

хотелось  бы  реализовать.  Спо-

собность максимально упростить 

подобное смещение является, по 

мнению  Шармера,  отличитель-

ным признаком современного ли-

дера. В конце этого Summary под-

робно представлены примеры ис-

пользования теории U-образного 

движения 

заинтересованными 

сторонами и сторонниками раци-

онализаторских идей на корпора-

тивном уровне. 

В этом Summary:

1. Раскрываем коллективные способности 

2. Закрашиваем «белые пятна» 

3. Приостановиться, чтобы понять

4. Глубокая концентрация и повышенная готовность 

5. U-образный маршрут: один процесс, пять шагов

6. Новая социальная технология

7. Применение

Об авторе:

Доктор Отто 

Шармер  ве-

дущий лектор 

в  Технологи-

ческом инсти-

туте Массачу-

сетса  и  одно-

в р е м е н н о 

является  од-

ним из дирек-

торов  ELIAS 

(Emerging Leaders for Innovations 

Across  Systems),  организации, 

представляющей собой совмест-

ную  инициативу  по  развитию 

лидерских  навыков  в  рамках 

Глобального  договора  ООН  и 

Общества организационного об-

учения. Проект ELIAS поддержи-

вается  крупнейшими  мировыми 

компаниями, Всемирным банком 

и многими некоммерческими ор-

ганизациями.  ELIAS  использует 

методику U-образного движения 

и «привосприятия» для оказания 

помощи молодым руководителям 

в  деле  совместного  создания 

продуманных  систем  внедрения 

инноваций  для  реализации  бу-

дущих возможностей  мира. 

В  1991  году  ему  была  присвое-

на  премия  McKinsey  Research 

Award  за  статью  «Стратегиче-

ское  лидерство  в  триаде  Рост-

Занятость-Экология»  («Strategic 

Leadership  within  the  Triad 

Growth-Employment-Ecology»). 

Одна  из  последних  его  работ 

построена  в  форме  диалога  со 

150-ю  значимыми  фигурами  в 

области лидерства, стратегии и 

познания. В результате синтеза 

накопленных в ходе исследова-

ния работ была создана теорети-

ческая и практическая база для 

методики, получившей название 

«привосприятие».  Более  де-

тально она рассмотрена в книге 

«Теория U-образного движения: 

Руководство из будущего, каким 

оно кажется» (Theory U: Leading 

from the Future as it Emerges), а 

также  в  написанной  в  соавтор-

стве  с  Питером  Сенджем,  Джо-

зефом  Яворски  и  Бетти  Сью 

Флауэрс  книге  «Присутствие: 

цель человека и поле будущего» 

(Presence:  Human  Purpose  and 

the Field of the Future, 2004).


Раскрываем коллективные способности

Мы живем во времена глобального разрушения фундаментальных основ общества, мы сообща 

бьемся за не нужные никому результаты. Климатические изменения. СПИД. Голод. Бедность. 

Насилие.  Терроризм.  Разрушение  общества,  природы,  основ  социального,  экономического, 

экологического и духовного благополучия. В современной ситуации нужно переходить на но-

вый тип сознания, обзаводиться новыми навыками коллективного лидерства для удовлетво-

рения возникающих потребностей более осознанно, намеренно, используя четкую стратегию. 

Развитие подобных навыков позволит создать будущее с насыщенным полем благоприятных 

возможностей.

Закрашиваем «белые пятна»

Почему попытки преодоления трудностей нашего времени так часто оказываются безуспеш-

ными? Почему нас все чаще засасывает трясина повседневности? Причиной коллективных не-

удач является близорукость и неспособность рассмотреть глубинные проявления лидерства и 

предпосылки для личностных изменений. Подобные «белые пятна» проявляются не только в 

сфере коллективного лидерства, но и в ходе каждодневного социального общения. Мы слепо 

игнорируем изначальное измерение, в котором зарождается эффективное управление и лю-

бые социальные действия.

Мы многое знаем о том, что именно делают лидеры и как они это делают. Но мы знаем лиш-

ком мало об их внутреннем мире, проявлениями которого продиктованы подобные действия. 

Успех руководящих действий зависит от уровня внимания и намерений, которые любой лидер 

проявляет в каждой ситуации. Два лидера в одинаковых обстоятельствах при выполнении од-

них и тех же действий способны добиться совершенно различных результатов, в зависимости 

от состояния их внутреннего мира. Природа внутреннего мира лидера для окружающих явля-

ется тайной за семью печатями. Мы неплохо осведомлены о внутреннем мире спортсменов, 

поскольку это направление достаточно изучено – мы представляем себе, на что направлены 

Результаты:

Что

Процесс:

Как

Источник:

Кто

Белое пятно: внутренний мир, 

откуда ведется управление действиями

Рисунок 1.  Три аспекта в работе лидера:  Исходное измерение лидера обычно

является невидимым и выступает в качестве "белого пятна"  в процессе

ф ор миро ва ния соц иал ьно й р еа ль ност и и л ичност ных измене ний.


мысли и воображение человека в ходе подготовки к соревнованиям. Собранные знания при-

вели к выработке методик, направленных на повышение спортивных достижений за счет, об-

разно говоря, «переброски внутренней энергии наружу». Но в сфере лидерства и управления 

личностными изменениями о внутреннем мире известно крайне мало, и очень редко приме-

няются конкретные методики повышения эффективности управления выбросом внутренней 

энергии наружу. В определенном смысле, такой пробел в знаниях и образует наше «белое 

пятно» в восприятии лидерства и способности руководить.

Мы знаем очень мало о невидимом измерении, присущем каждому руководителю, хотя имен-

но это измерение является отправной точкой нашего маршрута.

Приостановиться, чтобы понять

По своей сути руководство сводится к двум простым действиям: создание представления о 

том, как отдельные личности и целые группы относятся к некоей ситуации и впоследствии на 

нее реагируют, и внесение поправок в это отношение и реакцию. Проблема в том, что боль-

шинство руководителей не способны создать внутри себя представление об укоренившихся 

в организации привычках реагировать на создавшуюся ситуацию, не говоря уже о внесении 

каких-то изменений.

Чтобы  научиться  распознавать  привычные  реакции  в  рамках  каждой  конкретной  бизнес-

культуры требуется, помимо прочего, особое умение слушать. За те более чем десять лет, что 

я  наблюдаю  взаимоотношения  людей  внутри  организаций,  мне  удалось  вычленить  четыре 

основных подхода к выслушиванию собеседника.

Подход 1: Загрузочный

«Да-да, я уже в курсе». Такой подход я называю «загрузкой» прослушанной информации – 

человек подтверждает привычное суждение. Если вы попали в ситуацию, когда все происхо-

дящее укладывается в рамки уже известных вам концепций, вы слушаете путем «загрузки».

Подход 2: Фактический

«Смотри,  какая  штука!»  Этот  подход  к  выслушиванию  информации  является  фактическим 

или объектно-ориентированным: вы слушаете и уделяете особое внимание фактам и новым, 

неподтвержденным данным. Вы отключаете свой внутренний оценочный голос и прислуши-

ваетесь к голосам стоящих перед вами людей. Вы концентрируетесь на том, что отличается 

от уже известных вам фактов. Фактический слушатель берет на себя роль открывателя. Вы 

даете возможность информации поговорить с вами, задаете вопросы, внимательно взвеши-

ваете полученные ответы.

Подход 3: Эмпатический

«Да, я целиком разделяю ваши чувства». Этот более глубокий уровень называется эмпати-

ческим. Стоит только вступить в настоящий диалог и проявить пристальное внимание к со-

беседнику, как в восприятии слушателя может наметиться ощутимый сдвиг. Мы переходим от 

рассмотрения объективного мира вещей, цифр, фактов («их мир») к выслушиванию истории 

живой и развивающейся личности («ваш мир»). Порой за фразой «Да, я целиком разделяю 

ваши чувства» стоит несколько абстрактное восприятие чувств. А вот чтобы действительно 

научиться испытывать чувства другого человека, нужно обладать открытым сердцем. Только 


откровенное, открытое сердце дает возможность эмпатически, напрямую связать свое вну-

треннее пространство с другим человеком. Как только это происходит, мы чувствуем суще-

ственное смещение восприятия, по мере переноса наших отношений на новую территорию; 

мы забываем о собственных планах и начинаем смотреть на мир глазами другого человека.

Подход 4: Порождающий

«Я не могу выразить свои ощущения словами. Все мое существо словно замерло. Я чувствую 

себя гораздо спокойнее, более настоящим, самим собой. Я соединился с чем-то, что гораздо 

больше меня». Такой подход выводит далеко за пределы привычного поля и подсоединяет к 

более глубокому клубку событийных проявлений. Такой подход я называю «порождающим» 

или умением слушать на фоне зарождающихся будущих возможностей. На этом уровне слу-

шатель должен иметь не просто открытое сердце, но и открытую волю - то есть обладать спо-

собностью подключиться в наивысшей точке процесса зарождения будущих возможностей. 

Мы больше ничего не ищем снаружи. Мы более не вступаем в эмпатическую связь с сидящим 

напротив человеком. Мы находимся в преображенном состоянии. Опыт подобных ощущений 

наверное лучше всего передается словом «единение» или «общность».

Если при работе вы придерживаетесь первого подхода к выслушиванию собеседника (загруз-

ка), разговор служит лишь подтверждением уже имеющейся у вас информации. Вы упроч-

няете свою привычную позицию: «Ну вот, снова он о том же!». Если вы придерживаетесь 

второго подхода (фактическое выслушивание), то сопоставляете полученные сведения с уже 

имеющимся и замечаете нечто новое: «Да, теперь все совсем не так, как прежде!». Если вы 

придерживаетесь третьего подхода (эмпатическое выслушивание), восприятие смещается и 

переходит на позиции собеседника: «Да, теперь я действительно понимаю твои чувства. Я 

чувствую то же самое». И, наконец, если вы придерживаетесь четвертого подхода (порож-

дающее выслушивание), то осознаете, что под конец разговора вы уже не тот человек, каким 

были раньше. Вы претерпели тончайшее, но от того не менее значимое изменение, в резуль-

тате которого смогли присоединиться к более глубокому источнику знаний, включая знание о 

своей личности и наиболее благоприятных для себя будущих возможностях.

Глубокая концентрация и повышенная готовность

Ведущим спортсменам хорошо известно состояние глубокой концентрации и повышенной го-

товности. Например, Билл Рассел, ключевой игрок одной из наиболее успешно выступающих 

баскетбольных команд за всю историю этого вида спорта (Boston Celtics – за 13 лет станови-

лись чемпионами 11 раз), так описал свои ощущения от настроя на игру: 

«Временами игра команды Celtics достигала такого накала, что переставала укладываться в 

известные физические или ментальные рамки, превращаясь в магическое действо. Это чув-

ство сложно описать, и уж конечно я не говорю о нем во время игры. Но как только я замечаю 

этот скачок, я осознаю, что мое мастерство взлетает до невиданных высот. Такое бывает не-

часто и длится от пяти до пятнадцати минут, редко дольше. Трех-четырех игр недостаточно, 

чтобы запустить этот механизм. Рождающееся ощущение захватывает не только меня и моих 

партнеров, но и команду соперника и даже судей.

В этом особом состоянии могут произойти самые неожиданные вещи: противостояние в игре 

достигает  небывалой  высоты,  и  при  этом  игра  не  воспринимается,  как  соперничество,  что 


само по себе является чудом. Я действую на пределе своих сил, легкие разрываются на части 

во время резких ускорений, но я не ощущаю боли. Игра протекает настолько стремительно, 

что каждый финт, перехват, пасс кажутся неожиданными, и одновременно с этим ничто не 

способно застать меня врасплох. Мы играем, словно в замедленном кино. Во время этих ма-

гических завихрений я чуть ли не кожей ощущаю, как дальше пойдет игра и из какой точки 

нужно в следующий раз бросать по кольцу. Команда соперников еще не приблизилась к на-

шей зоне, а я уже ощущаю исходящую угрозу настолько сильно, что хочется завопить в голос 

«они пойдут слева» - вот только если я так крикну, все тут же переменится. Мои предчувствия 

сбываются с невероятной точностью, и я каждый раз чувствую биение сердец не только пар-

тнеров по команде, но и соперников, причем осознавая, что они также видят меня насквозь. 

В моей карьере нередки случаи, когда я ощущаю резкий скачок восприятия или неожиданный 

прилив радости, но в эти моменты я чувствую, как по спине меня пробивает резкий озноб... 

Пять-шесть раз игра заканчивалась как раз на фоне такого сдвига, и мне реально было все 

равно, кто победил. Даже если мы проигрывали, я готов был танцевать от радости, буквально 

«парить»  в  небесах.»  (Уильям  Ф.  Рассел,  «Второе  дыхание:  воспоминания  самоуверенного 

игрока» (Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979)

Если верить словам Рассела, то при переходе от обычного состояния на пиковую отдачу сил, 

человек ощущает замедление течения времени, расширение доступного пространства, пано-

рамное восприятие и разрушение преград между людьми, даже между членами противобор-

ствующих команд (см. рисунок 2: переход из Полей 1-2 в Поля 3-4). В то время как ведущие 

спортсмены и лидирующие команды по всему миру уже приступили к тренировкам с примене-

нием новых методик выхода на пиковую производительность человеческого организма, при 

которой описанные Расселом ситуации имеют гораздо более высокие шансы на материализа-

цию, в сфере бизнеса руководители в большинстве своем не пользуются этими методиками и 

даже не подозревают об их существовании.

Поле: 

Структура 

внимания 

Микро: 

Размышление 

(индивид) 

Мезо: 

Разговор (группа) 

Макро: 

Структурирование 

(учреждения) 

Мундо: 

Координация 

экосистемы 

(глобальные 

системы) 

Поле 1 

Действия из 

старого "моего 

мира" 

Навык 

слушателя 1: 

загрузка, 

привычный 

склад 

мышления 

Загрузка: 

обходительность в 

разговоре, 

вежливость, 

следование 

правилам 

Централизация: 

бюрократическая 

машина  

Иерархия: 

центральный 

план 

Поле 2 

Действия из 

текущего "их 

мира" 

Навык 

слушателя 2: 

факты, упор на 

объекты 

Диспут: жесткое 

общение, 

выявление правил 

Децентрализация: 

разбиение на 

подразделения 

Рынок: 

конкуренция 

Поле 3 

Действия из 

текущего 

"вашего мира" 

Навык 

слушателя 3: 

эмпатия 

Диалог: запрос, 

размышление над 

правилами 

Сетевая структура: 

относительность 

Диалог: 

взаимная 

адаптация 

Поле 4 

Действия из 

поля наиболее 

благоприятных 

вероятностей 

проявляющегося 

будущего 

Навык 

слушателя 4: 

порождение 

Привосприятие: 

Коллективное 

творчество, поток, 

создание правил 

Экосистема 

Коллективное 

присутствие: 

видение изнутри 

образующегося 

целого 

 

Рисунок 2: Структура внимания определяет характер социальных проявлений. Чтобы успешно

справиться с основными задачами современности, нужно научиться раздвигать границы Поля

1  и Поля 2  до размеров Поля 3  и Поля 4,  причем на всех системных уровнях


Чтобы стать успешным руководителем, нужно освоить поле, или внутреннее пространство, в 

котором вы собираетесь работать. Теория U-образного движения позволяет выделить четыре 

таких «структурных поля пристального внимания», каждое из которых отвечает за различные 

варианты поведения. Они влияют не только на наши предпочтения в качестве слушателей, 

но и на общение членов группы между собой, на формирование геометрии власти различных 

учреждений (рисунок 2). Четыре столбца на рисунке 2 отображают четыре фундаментальных 

мета-процесса в социальном поле, которые люди чаще всего воспринимают как привычный 

порядок вещей:

•  размышление (индивид)

•  разговор (группа)

•  структурирование (учреждения)

•  координация экосистемы (глобальные системы)

Альберт Эйнштейн с присущей ему проницательностью отметил, что проблему невозможно 

решить на том же уровне сознания, на котором она возникла. Если мы попробуем приступить 

к разрешению типичных проблем 21-го века с привлечением реакционной ментальности века 

19-го или 20-го (Поле 1 и Поле 2), результатом станет повышенное чувство неудовлетворен-

ности, рост цинизма и агрессии. Для всех четырех мета-процессов мы видим потребность в 

умении реагировать на основополагающем уровне(Поле 4). Подводя итог: то, каким образом 

мы реагируем на ситуацию, в индивидуальном и коллективном плане, определяет дальнейший 

путь системы и ее развитие (рисунок 2). На всех четырех уровнях — индивидуальном, группо-

вом, учрежденческом и глобальном – переход от реакционных проявлений и поспешных дей-

ствий на симптоматичном уровне (Поля 1 и 2) к глубинным реакциям, которые направлены на 

решение укоренившихся системных проблем (Поля 3 и 4) является единственным и наиболее 

важным моментом в развитии современного лидера.

U-образный маршрут: один процесс, пять шагов

Чтобы выбраться из реакционного Поля 1 или 2 к Полю 3 или 4, нужно проделать немалый 

путь. В ходе опроса, в котором приняли участие 150 специалистов по внедрению глубинных 

инноваций  и  изменений,  мне  удалось  составить  для  себя  описание  ключевых  этапов  это-

го  маршрута.  Брайан  Артур,  основатель  и  глава  экономической  группы  института  Santa  Fe 

Institute, выразил общую мысль наиболее доступными словами. Когда я зашел к нему в гости 

на пару с Джозефом Яворски, он популярно объяснил нам, что существует два фундаменталь-

но различающихся источника восприятия. Один сводится к применению существующих рамок 

(загрузка), а второй завязан на доступе к скрытым внутри человека знаниям. Любые истинно 

инновационные действия в науке, бизнесе и социуме основываются на последнем источнике, 

а вовсе не на повседневном, загрузочном, типе восприятия. Мы, естественно, задали ему во-

прос: «Как этому научиться? Если мне, как организации или индивиду, хочется этому научить-

ся, какими должны быть мои действия?». В ответ он представил нам последовательность из 

трех основных шагов.

Первый шаг он назвал так: «наблюдать, наблюдать, наблюдать». Это означает, что пора закан-

чивать «загружать» информацию, и начать слушать. Иными словами, нужно отставить в сторону 

привычные варианты действий и погрузиться в места с наибольшим потенциалом, места, имею-

щие наибольшую значимость с позиции ситуаций, с которыми нам приходится иметь дело.


Второй шаг, со слов Брайана Артура, выглядит так: «отступить и подумать: позволить скры-

тым внутри знаниям проявить себя «. Доберитесь до внутреннего спокойствия, при котором 

знания начинают всплывать на поверхность. Мы прислушиваемся ко всему изученному в ходе 

этапа «наблюдения» и настраиваемся на восприятие того, что должно проявиться. Особое 

внимание уделяем собственной роли и маршруту движения.

Третий шаг, если верить Брайану Артуру, звучит как «действовать мгновенно». Это означает 

создание прообраза нового предмета с целью изучения будущего путем действий; создание 

небольшой посадочной площадки в будущем, для проведения практических испытаний и экс-

периментов.

Лично я весь описанный процесс – «наблюдать-наблюдать, отступить и подумать - позволить 

проявить себя скрытым внутри знаниям, действовать мгновенно» - предпочитаю обрисовы-

вать в форме буквы U, поскольку так проще всего представить себе траекторию движения 

по выбранному маршруту. В практическом контексте U-образное движение обычно требует 

совершения  еще  двух  дополнительных  шагов:  начальный  этап  построения  общего  фунда-

мента  (со-инициирование)  и  заключительный  этап,  который  заключается  в  рассмотрении, 

удержании  и  развитии  практических  результатов  (соэволюционирование).  Все  пять  шагов 

U-образного движения представлены на рисунке 3. 

1. Со-инициирование: построение общего намерения. Остановиться и прислу-

шаться к словам других людей, а также к тому, чего требует сама жизнь.

В начале каждого проекта один или несколько людей собираются вместе с намерением при-

внести некое изменение в ситуацию, которая имеет важное значение для них и их сообще-

ства. По мере слияния этих людей в узловую группу они поддерживают единое намерение 

вокруг своей цели, привлекаемых людей и процессов, которые они хотели бы задействовать. 

Смысл образования такой узловой группы вертится вокруг умения прислушаться – прислу-

шаться к тому, что нашептывает сама жизнь.

1. Со-инициирование:

построение общего намерения.

Остановиться и прислушаться к

словам других людей, а также к

тому, чего требует сама жизнь.

5. Со-эволюционирование:

встраивание нового в

экосистемы, чтобы упростить

видение и действие изнутри

целого.

2. Со-ощущения:

наблюдать, наблюдать, 

наблюдать. Отправиться в места

с наибольшим потенциалом и

прислушаться, раскрыв сердце и

разум.

3. Привосприятие:

подключение к источнику

вдохновения и единой воли

Отправиться в тихое место

позволить скрытым внутри

знаниям выйти наружу.

4. Со-созидание:

сформировать прообраз нового

на действующих примерах для

исследования будущего путем

действий.

Рисунок 3. U-образное движение как процесс, совершаемый в пять шагов. Для продвижения из Поля

1 или 2 в Поле 3 или 4 необходимо сначала войти в тесное соприкосновение с миром и открыть для

себя пространство внутренних знаний,  проистекающих изнутри,  после чего на поверхность нужно

вывести нечто новое, которое повлечет за собой раскрытие будущего за счет действий.


2. Со-ощущения: наблюдать, наблюдать, наблюдать. Отправиться в места с наи-

большим потенциалом и прислушаться, раскрыв сердце и разум.

Ограничивающим фактором личностных изменений является вовсе не отсутствие замысла или 

идей, а неспособность ощущать – то есть видеть глубоко, четко и коллективно. Как только все 

члены какой-либо группы начинают вместе смотреть глубоко и четко, они осознают собствен-

ный коллективный потенциал – как если бы у них открылся новый, коллективный «третий 

глаз». Гете очень доступно описал это явление: «Всякий раз, посвящая себя всестороннему 

размышлению над любым объектом, мы открываем в себе новый орган восприятия».

Недавно покинувший наш мир ученый Франциско Варелло, специализировавшийся на когни-

тивистике, однажды рассказал мне про эксперимент, проведенный с новорожденными котя-

тами, которые еще и глаз раскрыть не успели. Их помещали парами, одного на спину другого, 

причем таким образом, чтобы двигаться мог только нижний котенок. Оба котенка ощущали 

одинаковые перемещения в пространстве, при этом ноги двигались только у нижнего котен-

ка. В результате нижний котенок научился нормально видеть, тогда как верхний не смог этого 

сделать – его способность видеть развивалась с нарушениями и гораздо медленнее. Этот экс-

перимент доказывает, что способность видеть развивается при условии  активной деятель-

ности всего организма.

Когда дело доходит до организации системы управления знаниями, стратегией, инновация-

ми и обучением, мы уподобляемся верхнему котенку – мы отдаем мышечные (двигательные) 

функции на откуп экспертам, консультантам и учителям, которые рассказывают нам о том, 

как устроен мир. Для решения простейших проблем этот подход ничем не хуже других. Но 

если вы всерьез занялись инновациями, то выбранный верхним котенком способ передвиже-

ния является совершенно нефункциональным. Любой истинный новатор ни за что на свете не 

передаст в чужие руки ничего связанного с восприятием. В ходе получения инновационных 

решений нужно в обязательном порядке повсюду передвигаться самостоятельно, разговари-

вать с людьми и отслеживать все аспекты по мере их эволюции. Без прямой связи с ситуатив-

ным контекстом невозможно научиться видеть и действовать эффективно. 

В большинстве современных компаний и общественных организаций отсутствует ключевой 

фактор – набор отточенных методик, позволяющих задействовать эту «глубинную чувстви-

тельность»,  причем  на  коллективном  уровне  и  с  преодолением  всех  барьеров.  Как  только 

удастся поднять уровень восприятия, группа сразу же сможет наблюдать все поле благопри-

ятных вероятностей и действие ключевых системных сил.

3. Привосприятие: подключение к источнику вдохновения и единой воли. От-

правиться в тихое место позволить скрытым внутри знаниям выйти наружу.

В нижней точке U-образного маршрута отправившиеся по нему личности или группы прибли-

жаются к порогу, перед которым нужно «отпустить на волю» все, что не попадает под катего-

рию жизненно важного. Во многом такой порог напоминает врата в древнем Иерусалиме, на-

зывавшиеся «Игольным ушком» - они были настолько узкими, что с нагруженного верблюда 

погонщику приходилось полностью снимать все тюки с поклажей, иначе животное не смогло 

бы войти в город. Отсюда пошла фраза из Нового Завета о том, что «легче верблюду пройти 

в угольное ушко, чем богатому в царство Божье».

В тот момент, как мы отказываемся от малозначащих составляющих своей личности («от-

пускаем  себя  на  волю»),  мы  одновременно  открываем  себя  для  мира  новых  свершений  и 

улавливаем наиболее выгодные из всех возможных событийных вероятностей в своем буду-

щем («привлекаем»). Суть привосприятия заключается в ощущении приближения нового и 


преобразовании старого. Стоит только группе пересечь эту границу, как все резко меняется. 

Отдельные члены и вся группа в целом начинают действовать с повышенным уровнем энер-

гетики и расширенной чувствительностью к открывающимся возможностям. После этого они 

зачастую намеренно вносят в наш мир то будущее, свершения которого им больше всего хо-

телось бы добиться.

4. Со-созидание: сформировать прообраз нового на действующих примерах для 

исследования будущего путем действий.

Мне часто приходится иметь дело с людьми, которые по образованию являются инженерами, 

учеными, менеджерами или экономистами (как и я сам). Но если говорить об инновациях, вы-

ясняется, что всех нас учили не тому. В нашей подготовке в школе и институте отсутствовал 

один важный навык: искусство и мастерство формирования прообразов. Именно этому в пер-

вую очередь обучаются дизайнеры. Дизайнеры учатся тому, что является полной противопо-

ложностью привычной, социализированной среде, в которой вращается каждый из нас.

Я до сих пор помню свое первое посещение школы дизайна и искусства в бытность аспиран-

том в Германии. Я как раз опубликовал книгу по эстетике и управлению, и профессор Берлин-

ской академии искусств Ник Рерих пригласил меня провести вместе с ним один семинар. За 

день до семинара меня пригласили на встречу с Рерихом и его ближайшим кругом в апарта-

ментах профессора. Я был очень обрадован возможностью встретиться с группой интересных 

людей и посмотреть, как известный дизайнер оформил свое жилище в Берлине. По прибытии 

я испытал настоящий шок. Квартира была огромной, красивой – но практически пустой. В 

очень маленькой кухне в углу располагалась раковина, кофеварка для приготовления эспрес-

со, несколько чашек и квази-кухонный столик. И никаких шкафов. Даже посудного не было. 

Не было и стола в большой комнате. Не было стульев. Дивана. Ничего. Разве что несколько 

подушек, на которых можно было рассесться.

Мы отлично провели время, а позднее я узнал, что пустая квартира символизировала под-

ход профессора к созданию прообразов. Например, при разработке прообраза интерьера для 

кабинета декана своего факультета он попросил вынести всю мебель и долго оценивал по-

следствия этого шага. Впоследствии Рерих со своими студентами меблировали кабинет в со-

ответствии с потребностями декана – ему ведь предстояло проводить официальные встречи 

и подобные мероприятия – причем подавали необходимые предметы и элементы мебели в 

режиме реального времени. При создании прообраза нужно сначала освободиться от всяче-

ских нагромождений («отпустить на волю»). После этого определяете, что вам действительно 

нужно («привлекаете») и создаете прообразные решения для этих реальных потребностей в 

реальном же времени. Вы присматриваетесь и адаптируетесь с учетом происходящих в даль-

нейшем событий.

Для меня это стало запоминающимся уроком. Вот что пришло мне на ум: подумать только, 

раз уж у этого известного профессора кафедры дизайна квартира чуть ли не пустая, почему 

бы лучшим школам менеджмента и всем известным преподавателям менеджмента не создать 

аналогичный по простоте дизайн организации, который позволит одним махом выбросить вон 

всю нефункциональную бюрократию?

На следующий день семинар начался примерно в час дня. Задача заключалась в том, чтобы 

изобрести  настольную  игру  для  всех  имеющихся  и  альтернативных  вариантов  управления 

локальной и глобальной экономикой. Мне казалось, что это достаточно амбициозный дизай-

нерский проект. Но Рерих умудрился сразить меня наповал единственной фразой: «Отлично, 

теперь мы делимся на группы. К 17-00 каждая группа представляет свой первый прообраз». 


Я был ошарашен. В моем мире экономики и менеджмента реакция на подобную задачу была 

бы однозначной: «Во-первых, вы взялись слишком широко. Нужно сузить рамки вопроса. Во-

вторых, если уж решились взяться, то не поленитесь посвятить год, а то и больше на изуче-

ние  всех  уже  проделанных  работ  по  этой  тематике.  После  составьте  краткое  резюме  этих 

работ  и,  по  возможности,  предложения  по  дальнейшим  шагам».  Но  представить  прообраз 

уже через четыре часа? Вся моя сущность профессионала вопила, что этот подход является 

поверхностным и под него невозможно подвести ни одну из методик. В тот момент я даже 

не подозревал, что подготовка прообраза за четыре часа и является, по сути, методикой. В 

то время как традиционная методика построена на аналитическом разборе с последующим 

составлением  наметок  дизайна  и  уж  только  потом  построением  собственно  модели,  метод 

создания прообраза действует совершенно иначе. Сначала уточняешь вопрос, затем ведешь 

наблюдение, после чего ведешь строительство с целью продолжить наблюдение, а затем про-

изводишь адаптацию и двигаешься дальше в том же ритме.

Так что этап создания прообраза идет вовсе не за анализом ситуации. Создание прообраза 

является частью процесса восприятия и исследования, в ходе которого будущее изучается 

скорее за счет действий, нежели раздумий и размышлений. Мысль проста до гениальности, 

при этом я частенько обнаруживаю, что во многих организациях процесс встает как раз на 

этом этапе, особенно при выработавшейся привычке действовать аналитически – возникает 

так называемый «аналитический паралич».

Движение со-созидания на U-образном маршруте приводит к образованию ряда небольших 

жизненных  примеров,  которые  исследуют  будущее  путем  действия.  Одновременно  с  этим 

образуется активно действующая и быстро расширяющая сеть участников, ответственных за 

проведение изменений, которые вкладывают свои знания в прообразы и помогают друг другу 

справиться с любыми возникающими на их пути сложностями в процессе создания иннова-

ций.

5. Со-эволюционирование: встраивание нового в экосистемы, чтобы упростить 

видение и действие изнутри целого.

После создания нескольких прообразов и микрокосмов чего-то нового, на следующем этапе 

предстоит проанализировать все, что было изучено, определить, что можно назвать работаю-

щим вариантом, что явно не годится, и только затем принять решение – какие прообразы мо-

гут оказать наиболее значимое влияние на систему или разворачивающуюся ситуацию. Для 

составления справедливой оценки ситуации на данном этапе часто требуется привлечение 

заинтересованных лиц из других учреждений и секторов. Очень часто сделанные в начале 

U-образного маршрута предположения относительно того, что планируется создать в даль-

нейшем, разительно отличаются от того, что в конечном итоге получается.

Движение со-эволюционирования приводит к созданию экосистемы, позволяющей соединить 

высокоэффективные прообразные инициативы с учреждениями и игроками, которые помогут 

вывести ее на следующий уровень управления и масштабирования.

Пять движений по U-образному маршруту применимы и к макро-уровню инновационных про-

ектов и архитектуер внедрения изменений, а также к мезо- и микро-уровням группового раз-

говора или взаимодействий один на один. Военное искусство предполагает прохождение по 

U-образному маршруту в доли секунды. В случае использования в рамках более значительных 

инновационных проектов, U-образное движение развертывается в течение более длительно-

го времени и в несколько иной форме. С учетом этого состав команды в подобных проектах 

обычно меняется и после каждого шага наблюдается определенная адаптация.


Новая социальная технология: семь навыков лидерства

U-образный маршрут знаком людям, привыкшим по роду своей профессиональной деятель-

ности демонстрировать творческий подход к работе. Вот их слова: «Естественно, мне знаком 

такой принцип работы, я сам не единожды сталкивался  с подобным проявлением  пиковой 

работоспособности, да и известные мне творческие личности также нередко им пользуются. 

Нет проблем». Но стоит только спросить: «А как протекает ваша работа в текущем рабочем 

контексте?»,  как  они  закатывают  глаза  и  говорят:  «Черт  побери,  совершенно  по-другому. 

Больше похоже на многострадальную загрузку».

Почему такое происходит? Почему в учреждениях U-образный маршрут оказывается настоль-

ко невостребованным?

Потому что для прохождения по нему требуется проложить дорогу внутри себя и приложить 

для этого немало усилий. Способность двигаться по U-образному маршруту командой, орга-

низацией или системой требует наличия новой социальной технологии. Социальная техноло-

гия привосприятия основывается на семи неотъемлемых лидерских навыках, которые должна 

воспитывать в себе узловая группа. Без воспитания этих навыков описанный выше процесс 

(пять шагов) не принесет необходимых результатов.

1. Создание пространства: прислушаться к тому, что просит жизнь

«Это главный принцип организации любого сообщества», - так мне сказал однажды Энтони 

Тигпенн. «Не стоит разбрасываться готовыми пирогами. Вместо этого нужно пригласить лю-

дей к себе на кухню и испечь пирог вместе.

Беда в том, что в большинстве случаев встречи персонала многих организаций протекают по 

обратному сценарию. Собрание вы проводите, уже имея испеченный пирог, - остается толь-

ко порезать его на части и подать к столу. При этом существует явная причина, по которой 

люди зачастую предпочитают уклониться от создания располагающей к разговору ситуации, 

предполагающей обмен сведениями, и начинают сразу с поедания пирога, нежели с желания 

его приготовить. Реализация подобных схем требует особых форм лидерства. Лидер должен 

создать или «поддерживать пространство», которое служит приглашением для остальных к 

активному участию.

Ключом  к  созданию  пространства  является  умение  слушать:  себя  (услышать,  что  требует 

жизнь), остальных (в особенности тех, кто может быть как-то связан с этим требованием) и 

те обстоятельства, которые готовы народиться в результате создания вами своего коллекти-

ва. Опять же, от вас требуется немалое желание. Вы должны концентрировать внимание на 

наиболее значимых будущих возможностях группы. И еще вам понадобится масса кухонной 

утвари. От вас требуется оформленное намерение, способность передать рецепт, инструмен-

ты для стряпни и все ингредиенты, а вовсе не готовый пирог. Вы сможете обсудить конкрет-

ные достоинства этого рецепта, добавить дополнительные ингредиенты, поможете замесить 

тесто. Вы можете даже совершать все действия первым. Но при этом необходимо намеренно 

оставлять остальным достаточное пространство для внесения своей лепты. Именно поэтому 

для обретения навыка U-образного лидерства нужно начинать с принципа незавершенности. 

Вы приглашаете остальных для помощи в составлении рецепта десерта, а вовсе не к моменту 

извлечения его из печи.


2. Наблюдение: присутствие с широко раскрытым сознанием

Второй навык на U-образном маршруте – умение наблюдать с открытым сознанием и при-

глушенным голосом суждений. Приглушение своего голоса суждений означает отказ от при-

вычки выносить суждения (или вносить изменения) на основании прошлого опыта. Приглу-

шение своего голоса суждений означает создание нового пространства для любопытства и 

расспросов. Без этого попытки проникнуть внутрь мест с наивысшим потенциалом окажутся 

бесплодными.

Вот наглядный пример: в 1981 году группа конструктов компании Ford Motor Company посе-

тила заводы компании Toyota, которые были включены в «короткую» производственную це-

почку Toyota. Несмотря на наличие у конструкторов Ford неограниченного доступа к новой ре-

волюционной системе производства, они не смогли «рассмотреть» или распознать, что перед 

ними находится, и заявили, что их привезли на «постановочное представление» - поскольку 

они не видели товара, им пришло в голову, будто они не видели «настоящего» завода. Реак-

ция специалистов завода Ford доказывает, насколько сложно отпустить на волю имеющиеся 

привычные идеи и убеждения, даже попав в места с наивысшим потенциалом.

3. Восприятие: соединиться со своим сердцем

Третье умение на U-образном маршруте – способность присоединиться к глубинным изме-

няющим  силам  путем  раскрытия  своего  сердца.  Однажды  я  попросил  одного  из  наиболее 

успешных директоров компании Nokia поделиться своими самыми востребованными навыка-

ми воспитания лидерства. Его команда постоянно умудрялась предсказать изменения в тех-

нологиях и контексте. Каждый раз они оказывались на шаг впереди. Каким был его ответ? «Я 

упрощаю процесс раскрытия». Именно в этом кроется основная суть левой части U-образного 

движения – упрощение процесса раскрытия. В этот процесс входит настройка трех инстру-

ментов: открытого сознания, открытого сердца и открытой воли. И если открытое сознание 

для большинства из нас не является чем-то новым, два остальных инструмента расположены 

на менее разведанной территории.

Чтобы глубже изучить эту территорию, я как-то взял интервью у психолога Элеаноры Рёш, 

Калифорнийский университет, Беркли. Она разъяснила разницу на примере двух типов по-

знания. Первый – аналитические знания, на которых базируется вся традиционная наука по-

знания. «В этом случае», - говорит Рёш, - «мир воспринимается в качестве набора отдельных 

объектов и состояний, а человеческий мозг – в качестве машины, которая изолирует, хранит 

и извлекает знания в виде косвенного представления о мире и себе».

Второй тип знаний, который как раз привязан к открытому сердцу и открытой воле, получает-

ся «путем взаимосоединения цельных объектов» (вместо изолированных составных частей)... 

Такое знание является «открытым», а не детерминированным; поэтому чувство безусловной 

ценности, вместо условной полезности, является неотъемлемой частью самого процесса по-

знания. «Действия, производимые в результате такого типа познания», - продолжила Рёш, 

-  «проявляются  спонтанно,  а  не  в  результате  усилий  по  принятию  решений;  эти  действия 

проистекают из сочувствия, поскольку основаны скорее на ощущении целостности, нежели 

индивидуальности; эффективность этих действий порой шокирует».

Как выяснилось, для пробуждения в личностях, командах, организациях этого второго типа 

восприятия важно дать людям поработать над реальными проектами в реальном контексте, 

который будет им небезразличен, и предоставить в их распоряжение методики и инструменты, 

способные научить их раскрывать сердце. Сознание подобно парашюту – пока не раскроешь, 

не полетишь. То же самое справедливо в отношении сердца. Умение раскрываться сердцем 


становится доступным только после того, как человек воспитает в себе способность ценить 

и любить. Как сказал в свое время биолог Умберто Матурана: «Любовь – это единственное 

эмоциональное состояние, которое усиливает нашу способность к пониманию».

4. Привосприятие: подключение к глубинным источникам личности и воли

Четвертое умение на U-образном маршруте – способность присоединиться к глубинным ис-

точникам своей личности и воли. В то время как открытое сердце позволяет увидеть ситуа-

цию целиком, открытая воля наделяет способностью действовать с учетом проявляющейся 

целостности.

Датский скульптор и консультант по менеджменту Эрик Лемке так описал мне свой опыт ис-

пользования этого процесса: «Вот я работаю над какой-то скульптурой довольно длительное 

время,  и  в  определенный  миг  все  начинает  меняться.  В  тот  момент,  когда  происходит  это 

изменение, я осознаю, что в процессе творения участвую не только я один. Я чувствую себя 

соединенным с чем-то таким, что сидит глубоко во мне, и руки мои участвуют в процессе со-

созидания наравне с этой силой. Одновременно с этим я чувствую, как по мере расширения 

восприятия меня наполняет любовь и забота. Я начинаю воспринимать все в другом свете. 

Это любовь к миру и к тому, что должно в этот мир явиться. В этот момент я на подсознатель-

ном уровне чувствую, что нужно сделать. Мои руки знают, нужно ли что-то убрать или доба-

вить. Мои руки знают, в какой форме должно проявиться будущее творение. В любом случае, 

с такими подсказками творить – сущее удовольствие. В подобные моменты у меня возникает 

сильное чувство благодарности и смирения».

5. Кристаллизация: доступ к силе намерений

Удачно  реализованные  проекты,  независимо  от  их  масштаба,  часто  построены  на  схожем 

сюжете: небольшая группа людей посвящает себя целиком определению целей и достиже-

нию конкретных результатов. После этого группа активистов, имея сложившиеся намерения, 

выходит в мир и создает энергетическое поле, которое начинает притягивать людей, возмож-

ности и ресурсы, в результате чего совершаются все дальнейшие шаги. После этого накапли-

вается импульс. Группа активистов выступает для остальных в роле тягача. 

В своем интервью Ник Нахайер, основатель многих крайне успешных компаний, рассказал 

мне и Джозефу Яворски примерно следующее: «Одно из моих любимых высказываний, при-

писываемых Маргарет Мид, звучит так: «даже небольшая группа людей, целиком посвятив-

ших себя единой идее, способна перевернуть мир. Если верить истории, так оно обычно и 

случается». Я готов подписаться под каждым ее словом. Я могу сделать практически все, имея 

команду всего из пяти человек. С одним человеком добиться многого крайне сложно, но сто-

ит только придать ему в помощь четверых-пятерых, как возникает серьезная сила, которой 

мало кто сможет противостоять. Неожиданно в руках накапливается такой импульс, что вы 

способны воплотить в реальность что угодно – главное, чтобы оно было получено из опыта 

или находилось в пределах досягаемости».

6. Создание прообраза: интеграция головы, сердца и рук

Шестое умение на U-образном маршруте – способность создавать прообразы за счет интегра-

ции головы, сердца и рук. В книге и фильме «Легенда Багера Ванса» («The Legend of Bagger 

Vance») известный тренер по гольфу дает своему подопечному, у которого раз за разом про-

валивается удар, такой совет: «Думай руками, отключи мозги, просто почувствуй! Мудрость 

твоих рук в любом случае будет сильнее мудрости твоей головы».


Этот  совет,  по  сути,  является  формулировкой  основного  принципа  при  передвижении  по 

правой  части  U-образного  маршрута.  Движение  вниз  по  левой  ветке  U-образного  маршру-

та  сводится  к  раскрытию  и  преодолению  сопротивления  мысли,  эмоций  и  воли;  движение 

вверх по правой ветке U-образного маршрута сводится к намеренному повторному объеди-

нению возможностей головы, сердца и рук в контексте практического применения. Подобно 

тому, как естественные препятствия при передвижении по левой ветке U-образного маршрута 

представлены голосом суждений, голосом цинизма и голосом страха, препятствия при пере-

движении по правой ветке U-образного маршрута представлены тремя старыми методиками 

работы: исполнение в отсутствие импровизации и заботы (реакционные действия); бесконеч-

ные размышления без желания действовать (аналитический паралич); и демагогия без дей-

ствий (бла-бла-бла). У этих трех препятствий одинаковая структурная составляющая. Вместо 

сбалансированного  привлечения  возможностей  головы,  сердца  и  рук,  доминирующая  роль 

отдается  одной  из  трех  составляющих:  воля  занимается  бессмысленными  действиями,  или 

голова бесконечно размышляет, или сердце без конца увязывает объекты друг с другом.

На этом этапе появляется интересная деталь - последовательность возникновения чего-то 

нового в человеческом мозгу является полной противоположностью традиционной мудрости. 

(1) Все новое обычно начинается с неясных эмоций или чувств. (2). Чувство перерождается в 

ощущение (что): прозрение или новая идея. (3) После этого ощущение «что» привязывается 

к контексту, проблеме или задаче, в рамках которых можно добиться невероятного иннова-

ционного прорыва (где: контекст). (4) Только после этого вы начинаете придумывать фор-

му, в которую предстоит облечь «что» и «где» с использованием рациональной структуры и 

принципа подачи информации (почему: рациональное объяснение). Эта последовательность 

прослеживается при создании едва ли не всех крупных инноваций. Самая большая ошибка 

при работе с инновациями заключается в первичном упоре на рациональный подход. Для до-

стижения состояния прозрения, нужно уже иметь на местах все остальные условия. Короче 

говоря, обнаружение своего оптимального расклада на будущее и создание мощных иннова-

ционных идей требует умения достучаться до возможностей сердца и рук – а не просто за-

действовать возможности головы.

7. Исполнение: игра на макроскрипке

Седьмое  умение  на  U-образном  маршруте  –  способность  играть  на  макроскрипке.  Когда  я 

попросил известного скрипача Михи Погачника описать на основе своего опыта те моменты 

в игре, которые можно смело назвать привосприятием, то в ответ услышал рассказ о самом 

первом концерте в соборе Шартр. «У меня было такое чувство, что кафедральная площадка 

попросту задавила меня. «Проваливай!», - так и слышалось в этом беззвучном давлении. Я 

тогда был молод и пытался сделать ставку на привычное исполнение, то есть просто играл 

на  скрипке.  Как  вдруг  на  меня  снизошло  –  в  Шартр  невозможно  просто  играть  на  скром-

ной скрипке, нужно взять в руки «макроскрипку». Маленькая скрипка является обычным ин-

струментов в твоих руках. Макроскрипка представляет собой весь собор, окружающий тебя 

со всех сторон. Собор построен в полном соответствии с музыкальными традициями. Чтобы 

играть на макроскрипке, нужно научиться слушать и играть, словно находясь в другом месте, 

на периферии. Нужно вывести слух и игру изнутри за пределы себя.»

Большинству систем, организаций и общественных структур в настоящее время не хватает 

двух  ключевых  вещей,  без  которых  невозможно  играть  на  макроскрипке:  (1)  лидеров,  ко-

торые подбирают правильных игроков (действующие на переднем крае люди, соединенные 

друг с другом цепочкой единых ценностей), и (2) социальных технологий, которые позволяют 

собранию из множества заинтересованных сторон перейти от дебатов к сосозиданию чего-то 


нового. И все же имеется немалое количество примеров того, как может проявляться способ-

ность действовать, отталкиваясь от более крупного «целого». Первый – ликвидация послед-

ствий  чрезвычайных  ситуаций.  В  случае  с  возникновением  чрезвычайной  ситуаций  другие 

механизмы (та же иерархичность) попросту отсутствуют или же их возможностей не хватает 

для устранения последствий текущей ситуации (скажем, на рынке или в рамках сетевых пере-

говоров). В подобных ситуациях мы наблюдаем проявление четвертого механизма координа-

ции – рассмотрение и действие в виду присутствия целого (рисунок 2). Подводя итог, семь 

навыков U-образной теории лидерства представлены в виде определяющих условий, которые 

должны быть выполнены для реализации U-образного маршрута и заложенного в нем потен-

циала (рисунок 4). В отсутствие этих семи навыков, реализация U-образного маршрута будет 

невозможна. Семь навыков U-образной теории лидерства в настоящий момент можно объяс-

нить на следующих примерах инноваций и корпоративных мероприятий, подразумевающих 

наличие множества заинтересованных сторон. Предлагаю вам  узнать больше об институте 

Presencing Institute, поскольку его деятельность посвящена развитию этих новых социальных 

технологий путем интеграции науки, сознания и глубоких социальных изменений в связную 

методологию восприятия и сосозидания тех проявлений будущего, которые вы для себя счи-

таете наиболее благоприятными.

1. Создание пространства:

прислушаться к тому, что просит

жизнь

Приостановка.

4. Привосприятие:

Подключиться к глубинным

источникам личности и воли

Кем является моя личность? 

В чем состоит моя работа?

2. Наблюдение:

присутствовать с широко раскрытым

сознанием

Перенаправление

7. Исполнение:

игра на макроскрипке

Воплощение

6. Создание прообраза:

интеграция головы, сердца и рук

Придание силы.

3. Восприятие:

соединится со своим сердцем

Отпустить на волю

5. Кристаллизация:

доступ к силе намерений

Привлечение

ОТКРЫТЫЙ

РАЗУМ

ОТКРЫТОЕ

СЕРДЦЕ

ОТКРЫТАЯ

ВОЛЯ

Рисунок 4. Новая социальная технология, построенная на семи навыках лидерства. Способность

пройти по U-образному маршруту группой, организацией или системой требует наличия новой

социальной технологии,  названной "привосприятием",  которая сводится к путешествию внутри

себя и установлению близких связей, в результате чего человек порождает мир заново.


Применение

За  последнее  время  было  запущено  много  проектов,  в  которых  за  основу  взята  теория 

U-образного движения. Вот только несколько примеров и их первые результаты.

1. Инновации при множестве заинтересованных сторон. 

Преобразование региональной системы здравоохранения, Германия

В сельском районе близ Франкфурта с населением порядка 300 000 жителей сразу несколько 

практикующих врачей нашли ряд применений для теории U-образного движения, одним из 

которых стало создание форума для ведения диалога между пациентами и лечащими врача-

ми. В ситуации, когда переговоры между страховой компанией и работающими врачами заш-

ли в тупик, инициативная группа из числа врачей пригласила своих коллег и их пациентов на 

совещание длиной один день, построенное с использованием принципов теории U-образного 

движения. В ходе подготовки к собранию группа студентов, имеющих опыт проведения ин-

тервью, провела беседы со 130 пациентами и их врачами. После этого все участники опроса 

были приглашены на разбор, причем из числа приглашенных пришло 100 человек.

Во время этой встречи, а также в последствии, пациенты и врачи перешли от вежливости и 

дискуссий к настоящему диалогу и совместному осмыслению. Инициатива, сформировавшая-

ся и окончательно оформившаяся в этот день, оказала ощутимое влияние на регион. Одна 

из групп предложила стандартный формат передачи информации между больницами и при-

влекаемыми врачами, после чего в интересах не входящих в штат врачей был открыт отдель-

ный офис в самой крупной больнице региона. Управление осуществляется совместно самой 

больницей  и  местными  врачами,  причем  цель  таких  отношений  заключается  в  улучшении 

взаимодействия между двумя сторонами.

Группа также предложила прообраз и затем внедрила новую программу, которая обеспечи-

вает повышенный уровень ухода за пациентами, нуждающимися в экстренной помощи; про-

грамма подразумевает совместную работу нескольких учреждений и сокращение издержек. 

В  результате  экономия  составила  400%,  а  жалобы  пациентов  в  этом  регионе  практически 

свелись к нулю.

ELIAS: создание глобальной инновационной экосистемы (www.elias-global.com)

ELIAS  (Emerging  Leaders  for  Innovation  Across  Sectors  –  новые  лидеры  для  перекрестного 

внедрения инноваций в различных секторах) представляет собой сеть из двадцати крупных 

коммерческих, правительственных и благотворительных организаций, деятельность которых 

направлена на поиск продуктивных решений наиболее запутанных дилемм современности. 

Каждый участник является признанным мастером в своем деле: среди них компании BASF, BP, 

Oxfam, Nissan, Общество организационного обучения, Unilever, организации Глобального до-

говора ООН, ЮНИСЕФ, Институт Всемирного банка и Всемирный фонд дикой природы.

Сообща члены ELIAS изучают различные проблемы, используя системный подход, глубокие 

личные знания и умение слушать совместно с практическим созданием прообразов с целью 

создания и проверки новых межсекторных подходов к большинству наиболее сложных задач 

современности. В пилотной программе ELIAS была задействована группа из 25 лидеров из 

представленных  организаций  с  наиболее  высоким  потенциалом.  Все  они  были  отправлены 

на  интенсивные  обучающие  курсы,  которые  включали  в  себя  подготовку  в  области  разви-


тия лидерских качеств и практическое внедрение инноваций в имеющиеся системы. Побывав 

на рабочих местах друг друга (каждый участник провел несколько дней, исполняя функции 

одного и более из своих коллег, но в другом секторе бизнеса), все они отправились в Китай, 

где весной 2006 года приняли участие в беседе с китайскими будущими лидерами, проводили 

консультации со специалистами по обеспечению устойчивого развития, съездили в сельские 

районы Китая, чтобы отследить появляющиеся задачи, а последнюю неделю посвятили пре-

быванию в состоянии задумчивого уединения.

•  Одним  из  проектов  по  созданию  прообразов,  которым  занималась  пилотная  группа 

ELIAS, назывался  «Солнечный  пояс»  (Sunbelt) и  заключался в  изучении  методов  по-

лучения  солнечной  энергии  и  энергии  ветра  в  изолированных  районах,  особенно  в 

удаленных районах Глобального юга. Такая децентрализованная, распределенная, до-

ступная  модель  позволит  существенно  сократить  выбросы  CO2  и  позволит  ускорить 

экономический рост и повысить благосостояние сельских жителей. 

•  Еще одна группа исследует альтернативные источники энергии, включая автономное 

развитие возобновляемых и гибридных источников электроэнергии в интересах китай-

ской автомобильной промышленности. 

•  Работающая в Африке группа изучает эффективность дистанционного обучения мест-

ных племен правилам поведения в быту, направленным на искоренение пандемии ВИЧ/

СПИД.

•  Еще один человек из ELIAS, работающий в Министерстве торговли Индонезии, исполь-

зовал методику U-образного движения применительно к правительственной политике 

для обеспечения устойчивого роста производства какао в Индонезии. Суть предложен-

ной им идеи заключалась в привлечении к процессу принятия решений всех заинте-

ресованных сторон. Результаты оказались ошеломительными: впервые Министерству 

удалось установить цену на товар таким образом, что это не вызвало бурных протестов 

фермеров или других наиболее заинтересованных сторон в цепочке образования стои-

мости. Располагающаяся в Индонезии группа ELIAS планирует запустить внутри страны 

локальную модель межсекторной платформы внедрения инноваций на примере ELIAS 

уже в начале 2008 года. Основное внимание планируется уделить проблеме небывалых 

наводнений в Джакарте. 

•  Работающая в Бразилии группа концентрирует свои усилия на интеграции всей цепоч-

ки  спроса  и  предложения  в  сельскохозяйственном  секторе.  Ее  участники  развивают 

инфраструктуру, поднимают уровень осведомленности, обучают новым навыкам и под-

держивают  небольшие  фермерские  группы,  которые  применяют  органические  сель-

скохозяйственные технологии. Среди поставленных целей – заключение более спра-

ведливых контрактов и создание прозрачной картины, в рамках которой все участники 

цепочки, начиная от фермеров и заканчивая потребителями, смогут видеть друг друга 

и соэволюционировать. Группа ELIAS в Бразилии также намерена создать местный ана-

лог платформы внедрения инноваций уже в 2008 году. 

•  На Филиппинах один из участников ELIAS, представляющий компанию Unilever, объеди-

нил свои усилия с бывшими коллегами, которые сейчас работают в некоммерческом 

секторе, и создал коммерческое предприятие (MicroVentures), которое оказывает кон-

салтинговые  услуги  и  финансирует  деятельность  малых  предпринимателей  из  числа 

женщин непосредственно на Филиппинах.

Проект, который еще пару лет назад имел вид едва оформившейся идеи, поддерживаемой 

несколькими людьми, сейчас превратился в активно действующую и стремительно развиваю-


щуюся глобальную сеть, объединившую специалистов по проведению изменений и созданию 

прообразов.  Помимо  программ,  рассчитанных  на  конкретную  компанию,  город  или  страну, 

участники ELIAS разработали глобальную экологию прообразных инициатив и создали целую 

сеть лидеров с высочайшим потенциалом из числа выпускников ВУЗов для наиболее иннова-

ционных учреждений в коммерческом, правительственном и некоммерческом секторе. Входя-

щие в эту сеть люди надеются сообща создать достаточный банк возможностей для решения 

ряда ключевых задач современности с использованием по-настоящему инновационных под-

ходов (действия из поля 4).

Итоги участия представителей ELIAS в различных программах также включают в себя:

1.  Создание прообразов межсекторных инноваций, которые призваны решить проблемы 

придания ценности трем ключевым объектам – окружающая среда, общество, и эко-

номика – с конечной целью повышения динамики устойчивого развития в глобальном 

плане

2.  Постоянно растущую сеть лидеров из государственного, частного и гражданского сек-

тора, которая поможет стабилизировать и ускорить процесс получения экономических 

выгод отдельными членами

3.  Информацию и идеи продвижения инновационных решений для решения задач отдель-

ных участников

4.  Расширение возможностей лидеров по работе в условиях нарастающей комплексности 

процесса глобализации и устойчивое развитие за счет внедрения практических инно-

ваций.

Замбия: межсекторный проект развития лидерства для проведения совместных действий по 

информированию о последствиях распространения ВИЧ и СПИД

Инициатива проводилась межсекторной группой лидеров, которые поставили своей целью 

всерьез повлиять на ситуацию с распространением ВИЧ и СПИДа в Замбии. Задача заклю-

чалась в устранении систематически проявляющихся факторов, из-за которых заболевание 

носило характер пандемии. Им хотелось бы добиться основательного переворота в сложив-

шемся мышлении и разработать план действий, которые можно проводить, в том числе, и в 

других областях и регионах. Были рассмотрены возможные проекты создания прообразов: 

•  изменение разума и сердца президента Замбии в отношении проблемы ВИЧ/СПИД – 

возможно, для этого необходимо предоставить ему советника по вопросам борьбы с 

ВИЧ;

•  «пробуждение» других лидеров и людей, способных проводить изменения, в различ-

ных слоях общества;

•  изменение роли СМИ в Замбии;

•  создание мотивации для людей на прохождение обследования с целью выявления ВИЧ/

СПИД, возможно, путем внедрения обязательных посещений консультаций для тех, у 

кого результаты тестов оказались положительными;

•  поиск новых вариантов обучения и заботы о детях, оставшихся без родителей.

Проект Sustainable Food Lab (www.sustainablefoodlab.org)

Sustainable Food Lab (SFL) включает в себя лидеров более чем из 100 организаций, которые 

представляют микрокосм заинтересованных лиц в системе поставки продуктов питания. Цель 

этого масштабного образования – упрочить позиции систем поставки продуктов питания. В 

настоящий момент среди членов представители таких компаний, как Carrefour, General Mills, 


Nutreco, Organic Valley Cooperative, Rabobank, Sadia, Costco, US Foodservice, SYSCO и Unilever, а 

также сотрудники правительственных организаций Бразилии и Нидерландов, плюс работники 

Европейской Комиссии, Международной финансовой корпорации и Всемирного банка; пред-

ставители общественно-социальных организаций, включая Национальную конфедерацию ра-

ботников сельского хозяйства Бразилии, Оксфордский комитет помощи голодающим, Комитет 

по  охране  природы,  Всемирный  форум  работников  рыбной  промышленности  и  рыболовов 

и Всемирный фонд дикой природы. Проекты создания прообразов построены на внедрении 

инноваций в цепочки поставок продуктов, стимулировании интенсивности спроса для обеспе-

чения устойчивого развития, изменении стандартов закупок и действующей политики.

Проект Meso-Finance 

Проводимый при поддержке фонда d.o.b. Foundation, Нидерланды, проект направлен на под-

нятие рынка малого предпринимательства в развивающихся странах. Малое и среднее пред-

принимательства  считается  мощным  движущим  фактором  в  экономическом,  социальном  и 

экологическом развитии промышленных и развивающихся стран. В настоящий момент у пред-

принимателей зачастую не хватает возможностей для полноценной реализации своего потен-

циала в виду слабой эффективности финансовой системы, которая совершенно не настроена 

на общение с этой целевой группой. В условиях наличия такого числа различных заинтере-

сованных  сторон,  хорошо  известные  на  мировом  рынке  игроки  придерживаются  методики 

движения по U-образному маршруту с целью привлечения экспертов, капитала и технологий 

таким  образом,  чтобы  обеспечить  долгосрочную  финансовую  и  корпоративную  поддержку 

малого  и  среднего  предпринимательства.  В  настоящее  время  проект  находится  на  стадии 

разработки.

Инициатива по внедрению системных инноваций и привлечения лидеров в сектор государ-

ственного здравоохранения Африканских стран

Инициатива была направлена на создание воспроизводимой модели повышения эффективно-

сти системы государственного здравоохранения и привлечения в этот сектор новых лидеров 

с использованием методик Лаборатории инноваций (Innovation Lab). Методики Лаборатории 

инноваций повышают эффективность работы лидеров за счет развития их навыков руковод-

ства  и  акцентированной  работы  с  ценностями,  отношениями  внутри  коллектива  и  жизнен-

ными  позициями,  от  которых  во  многом  зависит  поведение  людей.  Системные  изменения 

внедряются за счет полноценного использования межсекторными группами открывающихся 

возможностей и устранения любых накопившихся затруднений.

Лаборатория инноваций (Innovation Lab) в Намибии собирает группы специалистов из ком-

мерческого, государственного и гражданского сектора для работы в области здравоохранения. 

Все участники проекта пройдут интенсивную подготовку в течение двух лет, включающую в 

себя развитие лидерских качеств и обучение специфике работы по проекту. Пилотный про-

ект, построенный в рамках новой системы, направлен на оказание услуг тем людям, которые 

недополучают необходимый уход в рамках действующей системы здравоохранения; в особен-

ности это касается людей с уровнем дохода менее $2 в день. Предложение было составлено 

совместно институтами Synergos Institute, Presencing Institute, компаниями Generon Consulting 

и McKinsey & Company при поддержке партнеров на Глобальном юге, финансирование произ-

водится силами фонда Билла и Мелинды Гейтс.


2. Корпоративное применение

Компания Hewlett- Packard

Компания  HP  использует  теорию  U-образного  движения  в  рамках  программы  изменения 

портфеля предлагаемых услуг в сфере цифровой фотографии с основным упором на повы-

шение степени удовлетворенности клиентов и составление стратегий, затрагивающих сразу 

несколько категорий бизнеса. В 2005 году компания HP запустила проект увеличения цен-

ности своих продуктов и услуг в сфере цифровой фотографии, сделав ставку на особую при-

тягательность расширенного портфеля для клиентов. Несмотря на то, что изначально ставка 

делалась на повышение удовлетворенности клиентов от предлагаемых товаров, интервью с 

топ-менеджерами  показали,  что  для  этого  потребуется  внушительная  переработка  страте-

гии  создания  цепочки  стоимости  и  межкатегориальной  деятельности.  После  чего  был  раз-

работан и реализован более глобальный пакет изменений, в который вошли четыре основ-

ных направления реализации: (1) развитие лидерских качеств топ-менеджмента – обучение 

высшего  руководящего  состава,  включая  выработку  навыков  управления  портфелем  услуг 

и проведения независимых межкатегориальных бизнес-программ; (2) операционная модель 

управленияразработкой – координация процессов руководства, принятия решений, совмест-

ной деятельности и управления жизненным циклом; (3) управление разработкой - развитие 

навыков проработки возможностей и умения достигать поставленных коммерческих задач; и 

(4) Организационное развитие – построение расширенной корпоративной культуры с целью 

поддержки трех перечисленных выше направлений.

В ходе работы по направлению развития лидерских качеств топ-менеджмента уже в рамках 

первого семинара была выработана единая позиция по вопросу оценки перспектив цифровой 

фотографии и имеющихся сложностей. На этом же семинаре был составлен график обучения, 

который был взят за основу при направлении директоров на программы обучения. Поскольку 

результаты использования теории U-образного движения  в области цифровой фотографии 

оказались положительными, компания HP намерена расширить круг применения этой методи-

ки и перенести ее на группу, занимающуюся воспроизведением изображений и печатью.

Компания Royal Dutch Shell

Компания Shell использовала основные положения теории U-образного движения в рамках 

программы проведения изменений в Shell EP Europe. В 2005 году у компании возникли се-

рьезные сложности с реализацией нового плана технического обслуживания технологических 

предприятий. Руководство компании выбрало в Нидерландах небольшой завод с газогенера-

торными установками (штат 60 человек) в качестве пилотного предприятия, на базе которого 

будет  проведена  диагностика  протекающих  процессов.  После  опроса  персонала  компании 

Shell проявились некоторые организационные моменты, которые после обработки новой про-

граммой SAP были определены как наиболее вероятные симптомы нарушений во взаимодей-

ствии сотрудников предприятия. 

Богатый материал, собранный в ходе опросов, позволит группе консультантов разработать 

ряд предложений из серии «что я с этого имею?», которые помогли бы разобраться в чувствах 

людей.  Все  предложения,  облаченные  в  форму  мультфильмов,  были  продемонстрированы 

двум небольшим целевым группам в составе шести-семи человек. Таким образом планирова-

лось дать персоналу Shell наглядное представление о различных вариантах их будущего. Во-

шедшие в целевые группы сотрудники компании Shell могли выразить свои самые потаенные 

чувства в отношении рабочего процесса и программы SAP. Все они хотели сократить число 


конфликтов на рабочем месте и одобрили новый подход к повышению эффективности орга-

низационной структуры компании. Вместо достижения конкретных коммерческих целей груп-

па пыталась создать наиболее удобную среду для обучения, внедрения инноваций и измене-

ний. Результаты такого подхода оказались не только убедительными, но и долгосрочными. 

Говорит Джарри Сварт из компании Shell: «Пару месяцев спустя мы стали свидетелями роста 

ключевых показателей эффективности. Более того, мы наблюдали явные признаки культур-

ных перемен внутри всей организации - вместо негатива и скепсиса люди стали проявлять 

любопытство и желание двигаться вперед. Последующий опрос персонала Shell показал рост 

мотивации и сокращение уровня недовольства на заводе».

Развитие лидерских навыков (www.ottoscharmer.com)

Опираясь  на  помощь  своих  коллег,  Отто  Шармер  разработал  и  провел  множество  крайне 

успешных программ развития лидерских навыков с привлечением теории U-образного движе-

ния. Среди его клиентов – крупнейшие мировые компании: Daimler, PricewaterhouseCoopers 

и Fujitsu. На настоящий момент в программах приняли участие свыше 150 руководителей из 

каждой организации, которые теперь выступают в роли учителей для своих коллег, интере-

сующихся вопросами личностных изменений и инноваций в бизнесе.

Например, в компании Daimler все новые директора используют методику U-образного движе-

ния для более быстрого и эффективного решения задач в области бизнеса и руководства. Как 

только они получают назначение на новую высокую должность, они проводят исследование 

стоящих перед ними, как перед руководителями, задач. Для этого организуются диалоговые 

собеседования с ключевыми заинтересованными сторонами с целью изучить эту должность с 

позиции окружающих. Каждый из новых директоров обязан задать подчиненным четыре во-

проса: 

1.  Какую из своих целей вы считаете наиболее значимой, и чем я могу помочь в ее до-

стижении?

2.  Какими критериями вы воспользуетесь для оценки того, насколько успешным был мой 

вклад в вашу деятельность?

3.  Если бы в ближайшие полгода я получил возможность провести два изменения в от-

веденной мне сфере ответственности, каких двух действий ожидали бы от меня лично 

вы из расчета, что они принесут вам максимум пользы и выгоды? 

4.  Какие противоречивые требования и (или) внутренние противостоящие факторы ме-

шали предыдущим исполнителям на моей должности выполнять свои функции или реа-

лизовать ваши требования и ожидания?

Имея на руках ответы на эти вопросы, директора собираются на пятидневный семинар, про-

водимый в соответствии с положениями теории U-образного движения, в ходе которого они 

могут углубленно изучить стоящие перед ними задачи, а также помочь друг другу в их реа-

лизации. На семинаре, а также в рамках последующих мероприятий, участники проводят со-

вещания для изучения конкретных ситуаций, ведут обсуждение, делятся опытом с коллегами 

и оставляют себе достаточно времени для намеренного пребывания в тишине. Побывавшие 

в подобной обстановке директора говорили о заметных личностных изменениях (таких как 

развитие умения слушать собеседника и способности выдерживать повышенное давление), 

которые позволили им освоить новые лидерские методики, принципы поведения и в целом 

дали положительный результат. Полученные навыки директора применяют не только в сфере 

собственной ответственности, но и понемногу переносят их на уровень организации и в об-

ласть обеспечения устойчивого развития компании — а это уже сопутствующие изменения.


3. Институт Presencing Institute

Presencing Institute представляет собой всемирное сообщество отдельных личностей, учреж-

дений и инициатив, направленных на развитие U-образного процесса привосприятия с целью 

коллективного  внедрения  инноваций  и  изменений.  В  его  состав  входят  ведущие  игроки  и 

руководители  из  коммерческого,  государственного  и  благотворительного  сектора,  которые 

взяли  на  себя  основные  функции  в  рамках  быстро  развивающейся  концептуальной  эколо-

гии, описанной выше. Presencing Institute уделяет особое внимание оттачиванию социальных 

технологий  привосприятия  и  передаче  их  в  руки  всех  специалистов  по  проведению  изме-

нений, готовых работать с упором на пространство будущих вероятностей, которые, по их 

ощущениям, готовы возникнуть. Начиная с 2007 года, Presencing Institute регулярно проводит 

открытые программы развития навыков на Глобальном севере и Глобальном юге (Северная 

Америка, Южная Америка, Африка, Азия, Австралия). Создатели Presencing Institute стремят-

ся сформировать глобальное созвездие «мест силы» или «планетарных точек акупунктуры», 

которые выступают в роли удерживающего пространства и опорной инфраструктуры для за-

рождающегося всемирного движения, включающего в себя науку, самосознание и глубинные 

социальные изменения.