Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

5 принципов перехода от заурядного к экстраординарному

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 335.15 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 575
Закачек: 6
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Опыт компании Starbucks

5 принципов перехода от заурядного к экстраординарному

Автор: Джозеф А. Мичелли; McGraw-Hill, 2007

О книге:

В Америке нет человека, кото-

рому не был бы знаком бренд 

Starbucks.  Одноименная  сеть 

кофеен на многие годы прочно 

вошла  в  жизнь  американцев. 

Помимо  прочего,  Starbucks 

была  признана  журналом 

Fortune как одна из наиболее 

почитаемых  компаний  мира. 

И  этот  факт  нашел  свое  от-

ражение в ценности компании 

в  глазах  акционеров:  с  1992 

года ее акционерный капитал 

вырос  на  5  000  процентов  – 

поразительный результат.

Гениальный  успех  компании 

зиждется  на  ее  умении  одно-

временно обеспечить индиви-

дуальный  подход  к  каждому 

потребителю,  гарантировать 

себе  преданность  клиентов, 

стимулировать  коммерческий 

рост, повышать прибыльность 

и заражать сотрудников небы-

валым энтузиазмом.

Об авторе:

Джозеф А. Мичелли - всемир-

но  известный  лектор,  психолог 

по организационным вопросам и 

бизнес-консультант.  О  нем  гово-

рят, что он умеет «на лету схваты-

вать суть вещей и играючи вдох-

новлять людей и целые компании 

на стремительный рост с исполь-

зованием экстраординарных воз-

можностей».

Доктор  Мичелли  получил  широ-

кую известность благодаря своим 

популярным книгам о принципах 

ведения бизнеса. Помимо этого он 

принимал участие в записи еже-

дневной  радиопередачи  в  Коло-

радо. Проект длился более десяти 

лет и получил немало наград.

Для передачи своих знаний в об

В этом Summary:

Принцип 1: Впитать в себя 

Принцип 2: Все имеет значение

Принцип 3: Удивление и восторг 

Принцип 4: Не сопротивляться противодействию

Принцип 5: Оставить свой след

ласти  разработки  исключитель-

ных принципов ведения бизнеса 

Доктор Мичелли использует пре-

зентации,  в  ходе  которых  рас-

сказывает  о  способах  создания 

радостной, производительной ат-

мосферы на рабочем месте с упо-

ром на максимальное удовлетво-

рение потребностей клиентов. Он 

подталкивает  руководителей  и 

обычных работников к всесторон-

нему  развитию  разных  аспектов 

своей жизни.

Помимо  динамичных  и  занима-

тельных международных презен-

таций доктор Мичелли занимается 

предоставлением консалтинговых 

услуг в интересах высшего руко-

водства, корпоративным обучени-

ем, стратегиями групповой рабо-

ты и отработкой взаимодействия, 

планированием индивидуального 

развития, созданием открытых си-

стем управления и программами 

подготовки рядовых служащих.

Доктор Мичелли полагает своим 

величайшим достижением умение 

извлекать уроки из смеха и шуток 

своих детей, Эндрю и Фионы.


Из этого Summary вы узнаете

В книге «Опыт компании Starbucks» (Starbucks Experience) приводится описание уникального 

сочетания «доморощенной» изобретательности и человеческой философии, на которых стро-

ится успех компании Starbucks. Джозефу Мичелли, автору книги, удалось пообщаться с пер-

соналом компании Starbucks и оценить доступные ей ресурсы, в результате чего был сделан 

вывод, что успех компании целиком зависит от работающих на нее людей - «партнеров» – и 

умения индивидуально удовлетворить каждого потребителя.

Доктор Джозеф Мичелли опирается на реальные рассказы из жизни персонала компании, по-

трясающие анекдотичные истории и пошаговые стратегии, которые позволяют свести воедино 

рабочие принципы компании Starbucks и сформулировать пять основополагающих правил, спо-

собных помочь читателю понять, как стать лучшим, опираясь на опыт признанных лидеров.

Принцип 1: Впитать в себя 

Руководство  компаний  всегда  хочет,  чтобы  подчиненные  целиком  погружались  в  рабочий 

процесс,  а  не  просто  совершали  привычные  телодвижения.  Топ-менеджерам  нужно  найти 

способ сделать так, чтобы партнеры ежедневно с головой уходили в работу, посвящали ей 

весь свой талант, и при этом различия в умениях разных партнеров должны создавать целост-

ную мозаику для удовлетворения потребностей клиентов.

Никто не спорит, что выдержать баланс между этими двумя жизненно важными – и порой 

совершенно нестыкующимися – обязанностями руководства бывает весьма затруднительно. 

Однако компании Starbucks удалось задействовать принцип «впитывания в себя», благодаря 

которому родилась модель, стимулирующая партнеров всех уровней на вложение своей твор-

ческой энергии и преданное выполнение возложенных обязанностей, добиваясь невиданных 

высот в удовлетворении потребностей клиентов.

Такая структура рабочих отношений получила название «Пять жизненных устоев» и коротко 

изложена в брошюре, известной как Green Apron Book:

1.  Проявлять радушие

•  В компании Starbucks умение «проявлять радушие» относится к ключевым, посколь-

ку позволяет стразу настроить клиента на позитивный лад и создать задел для те-

плых, спокойных отношений. Партнеры устанавливают тесные связи с клиентами.

•  «Проявление  радушия»,  по  своей  сути,  означает  «создание  у  клиентов  ощущения 

причастности». Партнеры должны прилагать максимум усилий для создания такой 

атмосферы,  в  которой  люди  ощущают  себя  на  высшей  ступени  приоритетов,  что, 

несомненно, рождает чувство собственной значимости, хотя бы на небольшой про-

межуток времени.

•  Приветствие покупателей по имени и умение запоминать их с первого посещения, 

казалось бы, почти ничего не значит, однако приобретает бесценный вес в глазах 

клиентов.  Люди  опасаются  превратиться  в  рядовых  представителей  «стада»;  им 

очень хочется, чтобы окружающие отмечали их уникальность.


2.  Проявлять искренность

•  В компании Starbucks умение «проявлять искренность» означает способность «схо-

диться  с  людьми,  выявлять  их  потребности  и  реагировать  соответственно».  Если 

сделать  упор  на  эти  три  компонента  в  общении  с  каждым  клиентом,  результатом 

будут устойчивые рабочие отношения.

•  Сходиться с людьми. Добраться до легендарных высот в сфере обслуживания можно, 

лишь проявив желание сделать больше, чем ожидает от вас клиент, и приложить 

все усилия для реализации этого желания. Клиенты Starbucks не раз утверждали, 

что партнеры компании налаживают такие отношения с людьми, которые выходят 

за рамки привычных формальностей. Уникальный подход, демонстрируемый персо-

налом, позволяет создавать особые варианты взаимодействия с окружающими.

•  Выявлять потребности. Для успешного ведения бизнеса нужно научиться выявлять 

потребности  каждого  человека  с  учетом  особенностей  индивидуальной  ситуации. 

Без этого невозможно создать уникальный, не имеющий аналогов продукт. У каждо-

го клиента есть свои особенности и потребности, вот их-то и нужно определить.

•  Реагировать соответственно. Многим компаниям действительно удается реализовать 

первые два компонента, но не всегда они умеют действовать с учетом полученной 

информации. Сотрудники Starbucks не просто прислушиваются к мнению своих кли-

ентов, но и предпринимают немедленные действия, основываясь на услышанном и 

отталкиваясь от накопленного опыта, что помогает при дальнейшем взаимодействии 

с клиентами.

3.  Проявлять внимание

•  Партнеры Starbucks выходят за рамки обозначенных потребностей и учитывают по-

требности других клиентов, потенциальных клиентов, критиков, коллег, других за-

интересованных лиц и даже особенности окружающей среды – в общем, всей сово-

купности людей и предметов, на которые оказывает влияние деятельность компании 

Starbucks.

•  На корпоративном уровне «проявление внимания» означает создание долгосрочного 

благополучия партнеров и тех лиц, с которыми партнеры взаимодействуют в своем 

жизненном пространстве, одновременно принимая во внимание способность нашей 

планеты выдерживать ограниченное количество предъявляемых к ней требований.

•  Вдумчивость должна стать частью культуры компании. Руководство обязано ставить 

внимательность во главу угла и поощрять подчиненных на проявление внимания во 

всем.

4.  Проявлять осведомленность

•  Что  в  этом  контексте  означает  проявление  осведомленности?  Партнеры  Starbucks 

всегда стремятся полноценно прочувствовать свои действия и поделиться ощущени-

ем любви к работе с остальными.

•  Партнеры  всегда  имеют  дополнительный  стимул  повысить  свои  навыки  в  области 

обработки кофе и повышения качества обслуживания клиентов. Получение партне-

рами любых знаний в рабочей области всегда поощряется, и только добавляет им 

веса. Кроме того, по мере повышения осведомленности увеличивается их ценность 

для  компании,  уверенность  в  себе  и  степень  влияния,  которое  они  оказывают  на 

других.

•  Высшее  руководство  Starbucks  также  предлагает  возможность  пройти  обучение  и 

узнать больше о технологиях работы с кофе, что позволит правильнее понимать по-


требности клиентов и станет дополнительным стимулом для партнеров пройти такое 

обучение.

5.  Проявлять участие

То есть активно участвовать в жизни магазина, компании, сообщества – быть готовым в лю-

бой момент сказать «да, я не против», ведь без этого невозможно создать новые, невиданные 

продукты и услуги. Нужно отойти от привычного мышления, построенного по принципу «не-

обходимого и достаточного минимума».

•  Партнеры оценивают возможности магазина по увеличению степени удовлетворен-

ности клиента и совершенствованию подхода к выявлению и удовлетворению его 

потребностей.

•  Руководство  старается  выслушивать  и  реагировать  на  все  советы  и  предложения 

партнеров,  в  результате  чего  партнеры  не  стесняются  высказывать  новые  идеи  и 

выдвигать новые продукты, основываясь на отзывах клиентов.

•  И, наконец, есть такая вещь, как привлечение сообщества, которое осуществляется 

различными  способами,  от  создания  постоянных  мест  встречи  персонала,  до  под-

держки инициатив в рамках общественной деятельности – все подобные мероприя-

тия поощряются и спонсируются руководством компании Starbucks.

Принцип 2: Все имеет значение

Любой бизнес построен на деталях. Если упустить из виду или не уловить ряд деталей, даже 

самые терпеливые клиенты окажутся разочарованы, что неминуемо приведет к финансовым 

потерям. Увы, лишь малая доля неудовлетворенных клиентов доводит свое недовольство до 

уровня руководства, остальные просто идут к другому поставщику, делятся переживаниями 

с родственниками, близкими и друзьями. (Люди чаще склонны рассказывать о неблагопри-

ятном опыте, чем о приятных событиях).

Руководству стоит задуматься над тем, чтобы учитывать в работе как неочевидные, так и 

бросающиеся в глаза компоненты потребительского опыта. В мире бизнеса действительно все 

имеет значение.

•  Незаметная, казалось бы, деталь порой может стать определяющим фактором успеха 

или неудачи. В жизни компании Starbucks были случаи, когда ее будущее зависело от 

такой простейшей вещи, как копеечная электрическая лампочка.

•  Важность некоторых деталей может скрываться как в том, что является очевидным для 

клиента, так и в том, что ускользает от его взора.

•  Не существует ни одного способа скрыть недостаток качества за счет чего-либо еще. 

Несмотря  на  любые  попытки  спрятать  недостатки,  в  конечном  итоге  они  все  равно 

проявятся.

•  Атмосфера в магазине, качество продукта, обучение персонала (не должно быть скуч-

ным, традиционным или излишне приземленным), создание легкой культуры общения 

(легкая, позитивная рабочая среда наполняет сотрудников энергией и желанием дей-

ствовать), социальная сознательность – все это имеет огромное значение.

•  Сенсационные достижения компании Starbucks основаны не просто на качестве ее то-

варов, но и на внутренней атмосфере, окружающей каждый акт покупки кофе, на от-


крытости пространства внутри магазина, на интересном выборе меню, форме стойки и 

других мелочах.

•  Искусство розничной продажи кофе – да и многие другие вещи – касается отнюдь не 

только самого продукта. Имеет важность каждая деталь процесса, от скатертей до пор-

ционных пакетиков с кофе, от фасада магазина до уютных мест у окна.

•  Детали влияют на эмоциональное состояние («внутреннее ощущение»), которое у лю-

дей вызывает ваш магазин и ваш продукт.

•  Нужно стараться узнавать у своих клиентов все детали, которые они подмечают в рабо-

те магазина, чтобы точно знать, на чем сделать упор (это вовсе не означает, что если 

клиенты чего-то не замечают, можно оставить это без внимания – проблемные момен-

ты нельзя игнорировать).

•  Примите  как  данность  –  любые  детали  важны,  отмечайте  любые  мелочи,  пытайтесь 

даже тяжелый труд превратить в занятную игру, так вы точно удостоверитесь, что все 

сделано настолько хорошо, насколько это вообще возможно!

•  И, наконец, значение имеют не просто все вещественные мелочи, но и каждый человек!

Принцип 3: Удивление и восторг

Важность этого принципа основана на соображении, которое новым никак не назовешь. Еще 

в 1912 году братья Рюкхейм, основавшие успешную компанию по производству кондитерских 

изделий Cracker Jack, продемонстрировали, что наличие сюрприза в каждой упаковке может 

значительно повысить притягательность продукта.

•  Вот и получается, что восторг – это ваш основной продукт, скажем, попкорн, а удив-

ление, которое покупатель получает в качестве приза, - это смешанный с ним арахис! 

Клиенты с одной стороны ожидают предсказуемости и постоянства от привычного про-

дукта, а с другой надеются на неожиданное изменение (в соответствии с их вкусовыми 

предпочтениями) или некую дополнительную ценность, которая раньше в этом продук-

те отсутствовала.

•  Сейчас при совершении любой покупки люди подспудно ожидают чего-то особенного 

или надеются на «вложенный сюрприз», даже если это обычное молоко или хлеб.

•  Современный покупатель стал непомерно разборчивым, и удовлетворить его гораздо 

сложнее, чем раньше.

•  Ситуацию усугубляет  тот факт, что у покупателей  выработался ненасытный  аппетит 

ко всему, что можно назвать уникальным и удивительным. Большинство потребителей 

настолько привыкли брать только все самое лучшее, современное, продвинутое и т.д., 

что «воротят нос» от любых продуктов, не подходящих под это определение.

•  Набольшую эффект дают естественные, спонтанные, а не искусственно или насильно 

совершенные действия. Для начала надо оценить потребность, затем вмешаться и реа-

лизовать ее наиболее деликатным и непринужденным способом.

•  Удивление  может  рождаться  даже  в  результате  такой  простой  последовательности 

действий,  как предложение  помощи, затем легкое вмешательство  и отход в сторону 

для наблюдения (и изучения) того, как люди ищут вещи, приносящие им радость.

•  Ваши  попытки  удивить  остальных  могут  оказаться  заразными.  Ищите  различные  ва-

рианты произвести неожиданное, приятное впечатление. Это создает «волновой эф-


фект», заставляет клиентов обсуждать ваш продукт, и не только привлекает дополни-

тельных посетителей в магазин, но и способствует распространению молвы о высоком 

качестве вашего продукта и уровня обслуживания. В конечном итоге клиенты доходят 

до того, что начинают сами удивлять персонал магазина и (или) друг друга!

•  Восторг  клиента  строится  на  удивлении  и  прогнозируемости  свойств  продукта.  Вы 

должны добиться того, чтобы ваши клиенты полагались на вас и ваших работников в 

вопросах поставки продуктов и положительных эмоций с непременным соблюдением 

высочайших  стандартов  качества.  Периодические  всплески  удивления  лишь  укрепят 

преданность клиентов и заставят их приходить вновь и вновь.

•  Даже в случае кризисной ситуации, компании все равно сохраняют шансы на то, чтобы 

привести клиентов в состояние восторга – для этого надо просто все делать правильно. 

Кризисные ситуации надо рассматривать как неожиданную (и, скорее, нежелательную) 

возможность повысить степень удовлетворенности клиентов вашими действиями.

•  Восторг является следствием непоколебимого стремления создать прочные отношения, 

построенные на доверии. Стоит только потратить лишнее время и силы на то, чтобы 

вызвать у окружающих восторг, а не просто на удовлетворении их потребностей, как в 

качестве вознаграждения вы получите исключительный прорыв в отношениях.

Принцип 4: Не сопротивляться противодействию 

Как было однажды справедливо отмечено, человек только тогда выигрывает от похвалы, ког-

да научится ценить критику, поэтому руководство Starbucks взяло этот тезис на вооружение. 

Умение оценить критику является одной из важнейших составляющих деятельности компании 

Starbucks.

Вовлечение в этот процесс подразумевает наличие сложного набора навыков, которые помо-

гают компаниям и отдельным лицам создавать предпосылки для коммерческой деятельности 

и устанавливать отношения в условиях встречного раздражения, скепсиса и (или) насторо-

женности.

Этот принцип требует от менеджеров умения отделять клиентов, которые хотят разрешить 

свои проблемы, от лиц, которые просто привыкли жаловаться на все подряд или потеряли 

способность чувствовать удовлетворение. Это нечто большее, чем просто попытки утихоми-

рить эти группы граждан; основная ставка делается на умение чему-то научиться от людей, 

которые порой ведут себя так, что их сложно даже выслушать.

•  Важно уяснить, что в природе ничего не бывает просто так, без ограничивающих фак-

торов, и бизнес в этом плане не является исключением. Следовательно, лучше всего 

научиться жить в условиях этих ограничений и даже ставить их себе на службу.

•  Чтобы эффективно работать с противодействующими силами, нужно научиться отли-

чать людей, которые хотят разрешить свои проблемы, от лиц, которые просто привык-

ли на все жаловаться.

•  В некоторых случаях достаточно просто выслушать человека. Тем самым вы оставляете 

себе пространство для комментариев и конструктивных решений.

•  В других ситуациях потребуются прямые действия; руководитель должен четко опреде-

лять момент, когда, просто выслушивая противоположную сторону, делу не поможешь.


•  И хотя естественным видится желание избежать усложнения проблемы и избегать кон-

такта  с  критиками,  можно  многого  добиться,  если  пригласить  таких  людей  к  обсуж-

дению  ситуации  уже  на  раннем  этапе  возникновения  проблемы.  Таким  образом  они 

смогут озвучить свое недовольство, а вы сразу учтете полученную от них информацию, 

поскольку порой этот фактор значит больше других.

•  После  устранения  замечаний  критиков,  такие  люди,  чаще  всего,  становятся  вашими 

самыми ярыми сторонниками.

•  Жизненно важно максимально быстро внести поправки в ошибочно предоставленную 

информацию.  Ошибочная  информация  имеет  свойство  распространяться  и  приобре-

тать вовсе неузнаваемую форму, что только усложняет проблему, и чем дольше длится 

процесс, тем сложнее и дороже встанет ликвидация его последствий.

•  В случае совершения ошибок, важно сразу безоговорочно принять на себя ответствен-

ность за них и немедленно приступить к устранению их последствий.

Принцип 5: Оставить свой след

В конечном итоге каждый из нас оставляет тот или иной след на планете. Важнее всего ко-

нечный итог - окажет ли этот след позитивное или негативное воздействие, а тут возможны 

варианты. Отдаем ли мы больше, чем получаем, или получаем больше, чем отдаем?

Значимость этого фактора в мире бизнеса сложно переоценить, поскольку действия руко-

водителей оказывают ощутимое влияние на отдельных людей и целые сообщества. Кому-то 

из  директоров  будет  достаточно  добиться  поставленной  цели  по  реализации  продукции,  а 

остальное  пустить  побоку  –  льготы  и  поощрения  сотрудников,  капитальные  затраты и  т.д. 

Другие уверены, что важной составляющей успеха в бизнесе является создание внушитель-

ного и положительного воздействия на общественное сознание.

•  Настоящий руководитель понимает, что ключевой составляющей успеха в бизнесе яв-

ляется создание внушительного и положительного воздействия на общественное со-

знание в той социальной среде, где действует его компания.

•  Многие топ-менеджеры решают с самого начала соблюдать корпоративные правила, 

потому что надеются укрепить позиции компании.

•  Практически все, кто упорно придерживается этого решения, поступают так, потому 

что для них становится очевидным – это правильный, и единственный, путь построения 

коммерческой деятельности.

•  Люди готовы заключать сделки, работать, инвестировать и опекать компании, прояв-

ляющие высокий уровень социальной ответственности.

•  Самые талантливые и одаренные соискатели все чаще учитывают при выборе работо-

дателя этическую составляющую в жизни компании и желание оказывать поддержку 

обществу.

•  Моральный дух сотрудников тех компаний, в которых социальное развитие является 

неотъемлемой частью бизнес-модели, в три раза выше, чем в других компаниях.

•  Как только рабочая среда людей начинает соответствовать их представлениям о личных 

ценностях, они демонстрируют повышенную производительность в сравнении с теми со-

трудниками, которые работают в среде с отличными от их внутренних ценностями.


•  Принимая  участие  в  общественных  мероприятиях,  работники  получают  возможность 

выработать в себе руководящие навыки и укрепить командный дух.

•  Ценность бренда на 100 процентов привязана к доверию, которое люди оказывают ком-

пании, поскольку уверены, что руководство поступит именно так, как было обещано.

•  Корпоративную  социальную  ответственность  не  следует  рассматривать  как  прихоть 

или увлечение. Вместо этого следует ставить ее как можно выше в списке ценностей, 

поскольку бизнес на глобальном уровне строится только на этих принципах.

•  Все мы можем стать частью тех изменений, которые хотим видеть в мире!

Конспекты книг, видеокурсов Книги Менеджмент