Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Самоубийственные поступки процветающих компаний

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 391.48 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 556
Закачек: 7
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Самоубийственные поступки 

процветающих компаний

...и как их избежать

Автор: Джагдиш Н. Шет; Wharton School Publishing, 2007 год

О книге:

Многие  компании,  как 

бы  хороши  они  не  были, 

склонны совершать само-

убийственные  поступки. 

Некоторые  из  них,  зани-

мающие лидирующие по-

зиции  в  своем  сегменте 

рынка, за считанные дни 

могут скатиться до второ-

степенных ролей или во-

все разориться. При этом 

в  их  распоряжении  име-

ется  все  –  отлаженный 

механизм  руководства, 

великолепная репутация, 

потрясающая  конкурен-

тоспособность, востребо-

ванная продукция.

Отчего же подобные ком-

пании  идут  ко  дну?  Этот 

вопрос  занимает  умы 

бизнес-аналитиков  мно-

гие десятки лет.

Об авторе:

Джаг  Шет  является  из-

вестным  исследователем  и 

всемирно  признанным  спе-

циалистом  в  области  мар-

кетинга.  Многие  его  труды 

по  глобальной  конкуренции, 

стратегическому  мышлению 

и управлению связями с кли-

ентами считаются революци-

онными.

Доктор  Шет  возглавляет  ка-

федру  маркетинга  в  бизнес-

школе 

Goizueta 

Business 

School университета Эмори. 

В этом Summary:

Почему процветающие компании идут ко дну?

Поступок № 1: Отрицание

Поступок № 2: Надменность

Поступок № 3: Самодовольство

Поступок № 4: Зависимость от сферы компетенции

Поступок № 5: Конкурентная близорукость

Поступок № 6: Одержимость объемами 

Поступок № 7: Территориальная импульсивность

Как избежать совершения самоубийственных поступков

До этого он успел поработать 

в университетах Южной Каро-

лины,  Иллинойса,  Колумбии,  

а  также  в  Массачусетском 

технологическом институте.

Профессор Шет опубликовал 

свыше  200  книг  и  научных 

работ в различных областях, 

но все они связаны с марке-

тингом и стратегией бизнеса. 

Многие из них давно призна-

ны  классическими  трудами 

по этим дисциплинам.

Его  своевременные  советы 

призваны  помочь  людям  на 

высоких  руководящих  долж-

ностях  выработать  мгновен-

ную  и  долгосрочную  страте-

гии с целью упрочнения сво-

их конкурентных позиций.

Дополнительная  инфор-

мация  об  авторе  пред-

ставлена на сайте 

http://www.jagsheth.net/


Из этого Summary вы узнаете

В книге «Самоубийственные поступки процветающих компаний» приводится описание семи 

опасных поступков, которые склонны совершать даже компании, обладающие отлаженным до 

совершенства механизмом управления. Помимо прочего, читатель научится определять сим-

птомы разрушительных поступков и устранять их прежде, чем они приведут к краху компании. 

Любая аргументация приводится в четком, структурированном виде на примере конкретных 

жизненных  ситуаций,  которые  выступают  в  качестве  наглядных  иллюстраций  изложенных 

принципов.

Почему успешные компании идут ко дну?

Стоит  только  компании  подняться  до  максимально  возможного  уровня  в  своем  развитии, 

как, внутри нее подспудно начинает развиваться тяга к совершению самоубийственных по-

ступков, которые, в конечном счете, приведут к подрыву накопленного авторитета. Как и в 

случае с людьми, тяга к таким поступкам является приобретаемой, а не врожденной. Нередко 

стремление совершить самоубийственный поступок проявляется все чаще, то есть перерас-

тает в пристрастие; и все же, сложившуюся привычку можно преодолеть и искоренить, а саму 

компанию вернуть на прежнюю прямую тропу, ведущую к процветанию.

В двух словах проблема сводится к нежеланию или неумению процветающих компаний про-

водить внутренние изменения в условиях кардинально меняющейся внешней среды.

Порой вина за появление у компании тяги к саморазрушению целиком лежит на исполнитель-

ном руководстве. Причем неважно, так это или нет в каждом конкретном случае, определенно 

можно сказать лишь одно: ответственность за устранение последствий возлагается как раз 

на  руководство.  Изменения  реально  провести  только  такому  человеку,  у  которого  имеется 

достаточно власти для их инициации. Иногда, особенно когда кризис приобретает особенно 

острую форму, возможно, стоит подумать о смене лидера.

Говорить о том, что дело сдвинулось с мертвой точки, можно, если компания проявляет до-

статочное желание провести диагностику своего состояния, задавая жесткие вопросы и полу-

чая искренние ответы – тогда, в конечном итоге, она может измениться, независимо от того, 

насколько тяжелым может казаться со стороны ее нынешнее состояние.


Поступок № 1:                                                

Отрицание: сплав мифологии, ритуалов и традиций

Процесс отрицания начинается в момент, когда компания отказывается от своих корней и на-

чинает создавать мифические истории своего пути к успеху. Со временем такие мифы превра-

щаются в ритуалы и традиции, и застывают в этом виде. А в момент изменения окружающей 

обстановки подобная закостенелость лишает компанию свободы маневра.

Предпосылки возникновения отрицания:

1. Отрицание появляющихся технологий, которые способны уравнять шансы вашей компа-

нии и тех игроков на рынке, которые традиционно располагаются ниже.

2. Отрицание перемен во вкусах потребителей, их предпочтениях и схемах покупки то-

варов,  которые  способны  нанести  немалый  вред  устоявшейся  позиции  компании  на 

рынке.

3. Отрицание прихода нового глобального окружения и того факта, что порой прошлое 

следует  оставлять  позади,  чтобы  сохранить  за  собой  конкурентное  преимущество,  а 

также того, что все в этом мире подвержено изменениям.

Признаки, предупреждающие о склонности к отрицанию:

1.  Синдром, обозначаемый фразой «Мы не такие, как все», близкий по смыслу высказы-

ванию «У нас все по-другому, с нами такого точно не приключится».

2.  Синдром, обозначаемый фразой «Это не наша наработка» и свидетельствующий о том, 

что  компания  не  может  поступиться  своей  гордостью  и  признать,  будто  кто-то  еще 

умудрился предложить более эффективный вариант действий, нежели одобрен в этой 

компании. 

3. Синдром, обозначаемый фразой «Поиск не тех ответов, не там, где нужно», который 

выражается в том, что компания игнорирует нужные факты, находит якобы рациональ-

ные объяснения своей теории или винит других в сложившейся ситуации вместо того, 

чтобы признать свою ошибку.

Как преодолеть тягу к отрицанию:

1.  Найти его. Для этого компания должна:

a. анализировать свою реакцию на промахи других компаний.

b. внимательно прислушиваться к словам своих менеджеров.

с. изучать свои продукты, персонал и технологические процессы для выявления при-

страстных моментов, предпочтений, которые на самом деле не нужны или мешают 

проведению изменений.

2.  Признать его – в случае выявления симптомов отрицания, компания должна признать 

свою «болезнь». Если этого не сделать, ничто уже не поможет.

3.  Оценить его  – измерить, насколько глубоко отрицание проникло в компанию.

4.  Измениться – чем глубже проникла «зараза», тем сложнее что-то изменить. Хотя, шан-

сы все равно остаются; нет ничего невозможного.


Поступок № 2:                                               

Надменность: проявление гордыни за миг до падения

Надменность является защитной реакцией, проявлением превосходства или самомнения, гор-

дости или презрения, предпосылкой которого является раздутое представление о своей избран-

ности. Древние греки полагали надменность или высокомерие «роком», приведшим к падению 

множества прославленных героев. С компаниями все обстоит аналогичным образом.

Предпосылки возникновения надменности:

1.  Исключительные достижения прошлого, которые могут искажать восприятие компани-

ей настоящего.

2.  «Давид побеждает Голиафа» – неожиданный успех новичка или одного из отсталых 

игроков, которому удается свергнуть с пьедестала бывшего «царя горы».

3.  Компании удается впервые в мире выбросить на рынок продукт или услугу, которые 

никто из конкурентов не способен повторить.

4.  Работники компании, говоря простым языком, на голову талантливее персонала осталь-

ных конкурентов.

Признаки, предупреждающие о склонности к надменности:

1.  Компания  перестает  прислушиваться  к  чужим  словам,  будучи  уверенной,  что  все  в 

этой жизни давно изучено и учитывать мнение потребителей, сотрудников, инвесто-

ров, правительства и т.д. – пустая трата времени.

2.  Компания начинает «рисоваться»: гордо выпячивает свои достижения и стремится про-

демонстрировать их всем и каждому.

3.  Компания запугивает остальных и начинает играть в «крестного отца», причем как сна-

ружи, так и внутри.

4.  Компания проявляет своеволие и отказывается от правил и норм, будучи в полной уве-

ренности, что никто не посмеет оспорить ее поступки или наложить на них запрет.

5.  Компания «проводит чистку рядов», возвышая тех, кто разделяет ее точку зрения, и 

избавляясь от тех, кто осмеливается критиковать.

Как преодолеть тягу к надменности:

1.  Повернуть руководство лицом к новым задачам. Компания обязательно должна ставить 

перед руководством новые сложные задачи, при этом давая право на ошибку; неудачи 

заставят в будущем вести себя скромнее.

2.  Реализовать нетрадиционную схему планирования преемственности. Компания должна 

в любой момент иметь список потенциальных кандидатов на все имеющиеся должно-

сти, в любые подразделения и для любых рынков.

3.  Разнообразить  поиск  талантов  для  новых  должностей,  привлекая  людей  из  разных 

учебных заведений, стран и слоев общества для укрепления управляющей вертикали.

4.  Сменить руководство; рассмотреть варианты привлечения людей со стороны.


Поступок № 3:                                                 

Самодовольство – закладывает фундамент будущих неудач

Самодовольство – это чувство безопасности и уюта, которое проистекает из уверенности, буд-

то случившийся единожды в прошлом успех продлится до бесконечности. Это чувство рождает 

привычку соблюдать сложившийся статус-кво и подпитывается обманчивым ощущением «гене-

тического здоровья», согласно которому в «успешной» компании нет места неудачам.

Предпосылки возникновения самодовольства:

1.  Прошлые успехи компании обусловлены действием регулируемой монополии.

2.  Прошлые  успехи  компании  обусловлены  действием  монополии  на  распространение 

продукции.

3.  Компания была «выделена» за свои успешные действия правительством.

4.  Правительство держит этот бизнес под контролем.

Признаки, предупреждающие о склонности к самодовольству:

1.  Компания не торопится принимать решения. Вся ее культура построена на медленном 

движении, любое ускорение вызывает очевидный дискомфорт.

2.  Компания привыкла к высокому уровню бюрократии. Принятие решений производится 

(и ограничивается) целым «семейством» комитетов.

3.  Компания придерживается  децентрализованной культуры, построенной на движении 

снизу в вверх и постоянных согласованиях. До момента принятия решения все участни-

ки должны «приложить к нему руку».

4.  Компания отличается жесткой вертикальной интеграцией (отсутствуют внешние свя-

зи). Все что делается, делается исключительно внутри нее.

5.  Действует обширная схема перекрестного субсидирования, в которой задействованы 

исполнители,  продукты,  рыночные  сегменты,  потребители.  Предпочтение  отдается 

усредненной политике расходования и ценообразования.

Как преодолеть тягу к самодовольству:

1.  Провести реструктуризацию для повышения качества, устранения убытков и уменьше-

ния потерь в производительности.

2.  Провести реорганизацию. Децентрализовать доходы и расходы, создав и объединив ком-

мерческие подразделения вокруг одного продукта или по географическому принципу.

3.  Задействовать аутсорсинг. Передать на контрактное исполнение все неключевые функ-

ции.

4.  Обновить кровь. Рассмотреть вариант привлечения нового руководителя с положитель-

ным настроем и ориентированностью на реализацию благоприятного потенциала


Поступок № 4:                                                

Зависимость от сферы компетенции - проклятие одного навыка

Большая  часть  компаний  зависит  от  своей  основной  сферы  компетенции  и  делает  ставку 

на нее в процессе успешного развития. Но в отдельных случаях сфера компетенции может 

оказаться устаревшей или потерять свою конкурентоспособность. Соперники могут проявить 

себя гораздо лучше в этой области, и если компании не удастся определиться с дальнейши-

ми действиями, она впадает в зависимость от сферы своей компетенции. Подобные случаи 

являются самоубийственными в том смысле, что ответственные за принятие решений люди 

обладают ограниченным видением ситуации и не способны рассмотреть иные благоприятные 

перспективы.

Предпосылки возникновения зависимости от сферы компетенции:

1.  Зависимость от научных разработок. Те, кто живет за счет научных разработок, от них 

же и погибает. Что случится, если продвинутые умы из числа научных сотрудников кон-

курирующей компании создадут продукт, с выходом которого ваша компания останется 

не у дел?

2.  Зависимость от дизайна - выбор потребителя основывается не на том, какой продукт 

выполнен качественнее или обладает большей функциональностью, а на том, какой из 

продуктов обладает оптимальным сочетанием формы и содержания, то есть тем, что 

мы привыкли называть «хорошим дизайном».

3.  Зависимость  от  продаж  –  любая  компания  зависит  от  продаж;  некоторые  компании 

придумывают такую методику продаж, что именно она превращается в их основную 

сферу компетенции.

4.  Зависимость от услуг – индустрия обслуживания исчезает, и сейчас сложно найти услу-

ги, не относящиеся к категории «самообслуживания».

Признаки, предупреждающие о зависимости от сферы компетенции:

1.  Попытки  преобразования  компании  провалились.  Реструктуризация,  реорганизация, 

переоснащение – все это было опробовано, но не принесло желаемого результата.

2.  Запал угас, и компания впала в депрессию.

3.  Акционеры уходят; подорвано доверие инвесторов, поставщиков и потребителей.

Как преодолеть зависимость от сферы компетенции:

1.  Найти новые уровни применения, в которых та же сфера компетенции обретает иную 

ценность.

2.  Определить новые рынки, на которых та же сфера компетенции сохраняет свою весо-

мость.

3.  Двигаться вверх, вниз, расширять сферу своей компетенции, двигаясь в обоих направ-

лениях по цепочке создания ценности.

4.  Перенаправить ресурсы компании на те области, которые обладают более выраженным 

потенциалом роста и прибыльности.


Поступок № 5:                                                

Конкурентная близорукость - миопическое видение конкуренции

Миопическое видение конкуренции возникает в тех случаях, когда компании слишком узко 

оценивают  свой  конкурентный  сектор  и  признают  существование  лишь  непосредственных, 

прямых конкурентов. Причиной этого может стать недостаток или отсутствие периферийного 

видения ситуации, которое помогает заметить менее очевидных конкурентов (тех, что не ото-

бражаются на экране радара, но от этого не становятся менее одушевленными и опасными).

Предпосылки возникновения конкурентной близорукости:

1.  Естественная эволюция отрасли. Как только в ходе эволюции этой отрасли промыш-

ленности  закончится  этап  вытеснения  мелких  компаний,  и  большая  часть  изначаль-

но существовавших конкурентов исчезнет, на рынке останутся только самые сильные 

игроки.  Они  будут  следить  лишь  друг  за  другом  и  игнорировать  нишевых  игроков  и 

новичков до того момента, когда станет уже слишком поздно.

2.  Феномен скопления. Компании скапливаются в одном месте по причине близости к ре-

сурсам (природным, людским и т.д.). Для компаний процесс слежения за конкурентами 

превращается в легкую прогулку, так как все они как на ладони.

3.  Лидер одновременно является первопроходцем. Компания, оказавшаяся несомненным 

лидером, да еще и в числе первых прибывшая в этот сектор рынка, полагает, что ей не 

стоит затрачивать особые усилия для слежения за одним или двумя игроками, следую-

щими у нее в кильватере.

4.  Противоположный сценарий, при котором вторая по значимости компания преследу-

ет лидера. Если компания набирает ход и стремится добраться до спины маячащего 

впереди главного конкурента, по понятным причинам остальные игроки ею попросту 

игнорируются.

Признаки, предупреждающие о склонности к конкурентной близорукости:

1.  Компания  допускает  существование  бок  о  бок  с  собой  небольших  нишевых  игроков. 

Основное внимание уделяется крупным конкурентам, считается, что нишевые компа-

нии не представляют серьезной угрозы.

2.  Преданность поставщика компании неожиданно смещается в сторону нетрадиционного 

конкурента, а компания не замечает, что поставщик может превратиться в конкурента.

3.  Недооценка новых игроков, в особенности представителей стран с развивающейся эко-

номикой.

4.  Компания оказывается беспомощной перед лицом новой технологии, заменяющей со-

бой все предыдущие.

Как преодолеть зависимость от конкурентной близорукости:

1.  Заново оценить конкурентную среду. Компании следует проверить все параметры, вли-

яющие на ее конкурентоспособность, чтобы определить свои уязвимые стороны.

2.  Расширить  круг  предлагаемых  товаров  или  рынок.  Компания  должна  разнообразить 

свой ассортимент за счет развития рынка существующих товаров или расширения име-

ющейся линейки продукции.

3.  Провести  консолидацию  с  целью  вытеснения  избыточных  производственных  мощно-

стей. Рыночные позиции покупателей должны быть ослаблены.


4.  Провести  контратаку  против  нетрадиционных  конкурентов.  Перенести  военные  дей-

ствия на их территорию.

5.  Сместить фокус профильной деятельности для концентрации ограниченных ресурсов в 

наиболее успешных областях. (Но не забывать о потенциальной опасности такого дей-

ствия).

Поступок № 6:                                               

Одержимость объемами – рост издержек и уменьшение маржи 

Издержки компании могут оказаться слишком высокими для производимого ей дохода или, 

говоря доступным языком, чтобы заработать, компании приходится слишком много тратить.

Предпосылки возникновения одержимости объемами:

1.  Компания-первопроходец с высокой прибылью – компания, которая самой первой при-

шла на этот рынок, имела все основания для установки высоких цен, поскольку в от-

сутствие конкуренции не было смысла держать низкие цены. Проблемы возникают в 

момент появления конкурентов.

2.  Феномен стремительного роста - добившаяся успеха компания, которой удалось в са-

мом начале рывком преодолеть все препятствия, в конечном итоге зацикливается на 

росте.

3.  Парадокс масштаба – мнение о том, что в любом секторе рынка конкуренция в конеч-

ном итоге приводит к тотальному снижению цен, а само падение цен будет компенси-

роваться уменьшением издержек за счет масштаба производства. К сожалению, подоб-

ного рода экономия затрат может не материализоваться.

4.  Бремя непреднамеренных обязательств – практически все успешные компании берут 

на себя подобные обязательства в отношении своих сотрудников, однако порой их бы-

вает крайне сложно реализовать; ярким примером является поддержка уволившихся 

или ушедших на пенсию работников в течение нескольких лет.

Признаки, предупреждающие о склонности к одержимости объемами:

1.  Необоснованные, специализированные расходы – у компании есть «более интересные» 

и «более интригующие» цели, требующие особого внимания и не оставляющие про-

странства для контроля издержек.

2.  Центры учета затрат функционального уровня – расчет прибылей и убытков каждый 

раз производится на корпоративном уровне, даже если это уже не имеет смысла или 

является неэффективным.

3.  Культура перекрестного субсидирования – успех одного подразделения используется в 

качестве прикрытия для провальной работы другого подразделения.

4.  Правда цифр – аудиторы компании, оптовые цены или аналитики говорят о том, что 

калькуляция идет вовсе не в пользу компании.

Как преодолеть зависимость от одержимости объемами:

1.  Определить, как распределяются издержки компании. Создать действенную схему кон-

троля расходов и доходов.

2.  Преобразовать центры учета затрат в центры расчета прибыли или дохода.


3.  Перейти от вертикальной интеграции к «виртуальной интеграции» - компания концен-

трирует свои усилия на одном-двух направлениях, на которых чувствует себя наиболее 

уверенно, а остальное делают за нее другие.

4.  Передача на аутсорсинг неключевых функций внешним компаниям, имеющим подходя-

щие масштабы производства.

5.  Реструктуризация с целью автоматизации процессов и повышения экономической эф-

фективности.

6.  Реализовать схему целевых затрат – с самого начала установить уровень издержек и 

поддерживать или понижать его.

7.  Стать потребителем мирового уровня – превратиться в идеального покупателя, то есть 

сделать из поставщиков партнеров «на всю жизнь», а не менять их, как перчатки.

Поступок № 7:                                                

Территориальная импульсивность – культурные конфликты и 

война за территорию

По мере роста компании стремятся образовать некие подобия «функциональных» и позднее 

«региональных» ячеек, то есть проводят внутреннее деление по функциональным и региональ-

ным каналам. Для успешного роста требуется систематизация и наличие организационных пра-

вил, политик, норм. Однако многочисленные подразделения, на которые дробится компания, 

нередко начинают конфликтовать друг с другом и находят для этого массу причин.

Предпосылки возникновения территориальной импульсивности:

1.  Корпоративная «башня власти» – исполнительное руководство оказывается изолиро-

ванным от повседневных событий.

2.  Для роста требуется целое собрание формальных правил и норм – нагромождение по-

ложений и регламентов может свести к минимуму общение между подразделениями.

3.  Изначальная культура замещается более объемной корпоративной культурой, а нефор-

мальная культура спонтанного общения вытесняется.

4.  Доминирующую позицию в культуре компании занимает одна из функциональных спе-

циализаций. У каждого подразделения своя функциональная культура, и случаи доми-

нирования одной такой культуры над другой ни к чему хорошему не приведут.

Признаки, предупреждающие о склонности к территориальной импульсивности:

1.  Разногласия – множество упрямых лейтенантов вместо одного сильного генерала.

2.  Нерешительность – процесс принятия решений агонизирует или фактически загублен.

3.  Беспорядок – одна рука не знает, что делает другая.

4.  Дискомфорт – все чувствуют себя неуютно.

Как преодолеть зависимость от территориальной импульсивности:

1.  Провести продуманный внутренний маркетинг - лидер должен объединить всех сотруд-

ников воедино и поставить перед ними общую цель.

2.  Выгнать топ-менеджеров из «башни власти» - производить ротацию кадров, направ-

лять людей в различные функциональные или географические точки.


3.  Создать  постоянно  действующие  универсальные  группы  –  организовать  постоянные 

управляющие группы, в которые войдут представители каждой ячейки.

4.  Проводить реорганизацию с упором на потребителей или продукцию, нежели с упором 

на функции или географию.

Как избежать совершения самоубийственных поступков

Отрицание

•  Непрерывно подвергать сомнению все данные, касающиеся коммерческой деятельно-

сти, и устраняйте любые проявления традиционности. 

•  Создать  институт  развития  руководящих  навыков,  который  позволяет  директорам  в 

своей работе делать больший упор на будущее.

Надменность

•  Нанять профессионала по подготовке высших руководящих кадров, чтобы он рассказал 

об опасностях, которые подстерегают склонных к надменному поведению людей. 

•  Постараться привлекать как можно меньше внимания в личном плане. 

•  Проверить  действенность  системы  взаимоограничения  властных  структур  компании, 

чтобы никто не мог сконцентрировать в своих руках абсолютную власть.

Самодовольство

•  Разработать продуманную систему показателей для оценки степени самодовольства.

•  Создать систему противовесов на основе производственных показателей.

•  Переводить руководителей с одной должности на другую.

Зависимость от сферы компетенции

•  Постоянно продумывать пути перехода от технологий текущего поколения на техноло-

гии следующего поколения.

•  Расширять сферу основной деятельности на другие продукты и рынки.

•  Разнообразить применения основной сферы компетенции за счет перехода на другие 

рынки или рыночные сегменты.

•  Расти путем приобретений и интеграции.

Конкурентная близорукость

•  Создать отдельное подразделение, которое будет заниматься сбором данных о конку-

рентах.

•  Инвестировать  в  альтернативные  технологии  достижения  конкурентного  преимуще-

ства.

•  Приобрести периферийные или нишевые компании, которые способны в потенциале 

произвести сдвиг парадигмы. Нацеливаться на растущие рынки, откуда с большой ве-

роятностью следует ожидать проявления конкуренции.

Одержимость объемами

•  Создать систему вознаграждения для сотрудников отдела продаж на основе данных о 

прибыльности по каждому направлению.

•  Превратить материально-техническое снабжение из административной функции в стра-

тегическую.


•  Постоянно и энергично вводить в портфель новые продукты, обладающие более высо-

кой прибыльностью.

Территориальная импульсивность

•  Задействовать прозрачный и предсказуемый принцип планирования преемственности.

•  Создать такую культуру, в рамках которой ни одна из функций не будет преобладать 

над другой.

•  Сконцентрироваться на внешнем стимуле, чтобы все функции действовали сообща и 

имели единую цель.

•  При наличии в компании доминантной субкультуры распределить приверженцев этой 

культуры по различным функциональным ячейкам.