Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Игнорируемая компания

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 446.25 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 387
Закачек: 2
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Игнорируемая компания

Каждый менеджер должен руководить двумя компаниями:                 

нынешней и будущей

Джордж Вашкунселлуш э Са (Jorge Vasconcellos e Sa)

О книге:

Одной 

из 

о с н о в н ы х 

проблем  ме-

неджмента 

является  не-

обходимость 

достижения 

оптимально-

го  баланса 

между  тем, 

чем  в  на-

стоящий  момент  занимается 

компания, и чем ей надо зани-

маться, чтобы достичь успеха в 

будущем.  Обе  грани  деятель-

ности  важны  для  всех  компа-

ний, которые хотят процветать 

в  долгосрочном  периоде.  Во 

многих  отношениях  менедже-

рам  приходится  руководить 

компанией,  которая  обслужи-

вает  нынешних  потребителей, 

и одновременно создавать еще 

одну компанию, которая будет 

удовлетворять потребности по-

требителей в будущем.

Создается  такое  впечатление, 

что  сегодня  многие  руководи-

тели так заняты решением те-

кущих  проблем  компании,  что 

они  забросили  эффективное 

планирование  будущего.  Или, 

если  сформулировать  это  по-

другому, менеджеры не склон-

ны уделять внимание отделам 

стратегического  планирования 

в  своих  компаниях,  предпочи-

тая вместо этого сосредоточи-

Об авторе:

Джордж  Вашкунселлуш 

э Са – профессор Лиссабон-

ского  технического  универ-

ситета,  где  в  1997  году  ему 

была  присуждена  награда 

Жана  Монне  (Jean  Monnet), 

наивысшая  в  Европе  акаде-

мическая  награда.  Он  вы-

пускник  Клермонской  школы 

и  Колумбийского  универси-

тета. Доктор Жорже Вашкун-

селлуш  э  Са  –  автор  9  книг 

и  многочисленных  статей  по 

экономике  и  менеджменту. 

Кроме того, он работает в ка-

честве  консультанта,  разра-

батывая  программы  по  раз-

витию руководителей высше-

го звена для таких компаний 

как  Shell,  Unisys,  IBM,  Glaxo, 

BP и Accenture.

В этом Summary:

1. Концепция Будущей Компании

2. Как Управлять Компанией Будущего

3. Организация Компании Будущего

вать  большую  часть  своего 

внимания  на  проектах,  рас-

считанных  на  ближайшее  бу-

дущее.  В  то  время,  как  такой 

подход,  возможно,  находит 

поддержку на Уолл Стрит (Wall 

Street), он ставит компанию в 

заведомо  невыгодное  поло-

жение  с  точки  зрения  конку-

рентного преимущества по от-

ношению к другим компаниям, 

которые  проделали  большую 

работу, направленную на под-

готовку к будущему.

Руководители компаний долж-

ны  уделять  больше  внимания 

стратегическому  планирова-

нию. Компания будущего, соз-

данная с помощью стратегиче-

ского плана, нуждается в таком 

же  активном  управлении,  как 

и  текущий  бизнес.  Будущий 

успех не должен быть упущен 

из-за насущных проблем насто-

ящего. Неразумно и недально-

видно  не  обращать  внимания 

на  бизнес-планирование  или 

не обеспечивать отдел плани-

рования необходимыми ресур-

сами.  Гораздо  лучше  сделать 

стратегическое  планирование 

составной частью всего, что в 

данный момент делает компа-

ния.


Из этого summary вы узнаете 

Одной из основных проблем менеджмента является необходимость достижения оптимального 

баланса между тем, чем в настоящий момент занимается компания, и чем ей надо заниматься, 

чтобы достичь успеха в будущем. Обе грани деятельности важны для всех компаний, которые 

хотят процветать в долгосрочном периоде. Во многих отношениях менеджерам приходится 

руководить компанией, которая обслуживает нынешних потребителей, и одновременно соз-

давать еще одну компанию, которая будет удовлетворять потребности потребителей в буду-

щем.

Создается такое впечатление, что сегодня многие руководители так заняты решением теку-

щих проблем компании, что они забросили эффективное планирование будущего. Или, если 

сформулировать  это  по-другому,  менеджеры  не  склонны  уделять  внимание  отделам  стра-

тегического  планирования  в  своих  компаниях,  предпочитая  вместо  этого  сосредоточивать 

большую  часть  своего  внимания  на  проектах,  рассчитанных  на  ближайшее  будущее.  В  то 

время, как такой подход, возможно, находит поддержку на Уолл Стрит (Wall Street), он ставит 

компанию в заведомо невыгодное положение с точки зрения конкурентного преимущества по 

отношению к другим компаниям, которые проделали большую работу, направленную на под-

готовку к будущему.

Руководители компаний должны уделять больше внимания стратегическому планированию. 

Компания будущего, созданная с помощью стратегического плана, нуждается в таком же ак-

тивном управлении, как и текущий бизнес. Будущий успех не должен быть упущен из-за на-

сущных проблем настоящего. Неразумно и недальновидно не обращать внимания на бизнес-

планирование или не обеспечивать отдел планирования необходимыми ресурсами. Гораздо 

лучше сделать стратегическое планирование составной частью всего, что в данный момент 

делает компания.

“Каждый менеджер должен одновременно руководить двумя компаниями: нынешний и буду-

щей. Если он руководит только первой из них и не обращает внимания на вторую, компания, 

столкнувшись  с  изменениями  во  внешней  среде,  очень  скоро  отстанет  от  текущих  потреб-

ностей рынка. Если он руководит второй компанией и не обращает внимания на нынешний 

бизнес, компания никогда не доживет до будущего. Таким образом, любой руководитель ком-

пании должен быть одновременно и менеджером (чтобы руководить имеющейся компанией), 

и предпринимателем (чтобы создать будущую компанию). Это вечная дилемма управления 

– срочное (изо дня в день) и важное (будущее), которые должны прийти к согласию друг с 

другом. Только когда обеими компаниями – нынешней и будущей – эффективно управляют, 

достигаются  хорошие  результаты.  В  противном  случае,  менеджер  будет  выполнять  только 

половину работы”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са


Концепция Будущей Компании

Если назвать существующую деятельность предприятия “компанией настоящего”, то отдел 

стратегического  планирования  играет  роль  “компании  будущего”  –  он  концентрируется  на 

том,  что  компании  нужно  будет  делать  для  того,  чтобы  достичь  успеха  в  будущем.  Часто 

стратегическое планирование вытесняется на задний план и игнорируется из-за ежедневных 

дел и проблем. Это предоставляет менеджерам огромные возможности. Компания, которая 

занимается стратегическим планированием так, как надо, делает большой шаг вперед на пути 

к обеспечению устойчивого конкурентного преимущества в будущем.

Если  рассмотреть  концепцию  двух  компаний,  существующих  параллельно  чуть  дальше,  то 

существующая компания имеет, по крайней мере, семь функциональных отделов, или бизнес-

единиц, в то время, как компания будущего имеет только один отдел:

Существующая компания концентрируется на том, что надо и как надо делать, путем:

1.  Разработки товаров и услуг, которые нужны потребителям.

2.  Удовлетворения потребностей потребителей.

3.  Уделения особого внимания потребителям на правильных целевых рынках.

4.  Работы в запланированных географических регионах.

Все функциональные отделы в существующих компаниях так заняты обеспечением эффек-

тивного  выполнения  ежедневной  деятельностью,  что  остается  очень  мало  времени  на  то, 

чтобы определить, что необходимо в будущем делать по-другому. Именно поэтому необхо-

дима будущая компания, имеющая отдел стратегического планирования. По сути, будущая 

компания помогает высшему руководству искать новые способы обеспечения эффективной и 

результативной работы   компании в будущем.

Компания будущего концентрируется скорее на планировании, а не на выполнении планов. 

Говоря конкретно, компания будущего выполняет шесть основных функций:

1.  Участие в заседаниях по планированию – на которые собираются линейные менедже-

ры и менеджеры  высшего  звена,  для  того  чтобы оценить свои нынешние стратегии.

2.  Организация совещаний по планированию – согласовав с высшим руководством, кто 

должен их посещать, как часто они должны проводиться, место их проведения и т.д.

3.  Обеспечение совещаний по планированию необходимой информацией – в виде 

повестки дня, документов и всего того, что нужно для принятия качественного решения.

Нынешнея фирма:

- Человеческие Ресурсы

- Финансы

- Маркетинг

- Производство

- Бухгалтерский Учет

- Информационные Системы

- Администрирование

Будущая фирма:

- Стратегическое Планирование


4.  Управление системами сбора информации – таким образом, чтобы информация, 

необходимая для принятия качественного решения, была централизована, структури-

рована и доступна.

5.  Интегрирование планов всех отделов – в единый корпоративный план, системати-

ческий, краткий, ясный и удобный для использования.

6.  Изучение альтернатив – которые рассматривается для того, чтобы выявить возмож-

ности увеличения операционной эффективности отделов внутри существующей компа-

нии, устранения узких мест и повышения эффективности работы каждого отдела.

В  целом,  компания  будущего  несет  ответственность  за  то,  чтобы  компания  реаги-

ровала  на  постоянно  происходящие  на  рынке  изменения.  Изменение  методов  ра-

боты  осуществляется  в  нынешней  компании,  а  отдел  стратегического  планирова-

ния  помогает  руководителям  принять  решение  о  том,  что  следует  делать  в  будущем.

Обратите внимание на следующее:

•  Работа отдела стратегического планирования может проводиться как внутри компании, 

так и поручаться сторонним компаниям.

•  Организация системы реализации планов столь же важна, что и планирование.

•  Сам факт того, что в компании есть отдел стратегического планирования, не означает 

автоматически, что он знает о каждой новой возможности, которая может появиться. 

Основным преимуществом создания компании будущего является то, что она позволя-

ет логически и систематически оценивать коммерческих возможностей с точки зрения 

нынешних сильных сторон компании. Будущую компанию не следует рассматривать как 

приспособление для отслеживания всех возможностей в будущем, какие только можно 

себе представить.

“Управление будущей компанией означает управление временными показателями компании; 

управление нынешней компанией – это оптимизация ее текущего положения. И то, и другое 

необходимо; любого из них, взятого в отдельности, не достаточно для обеспечения выжива-

ния компании”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Конкурентоспособность компании зависит от правильного управления, нацеленного на крат-

косрочный период (нынешняя компания), и осуществления качественных прыжков (управле-

ние будущей компанией). Выживание корпорации требует как управленческих, так и пред-

принимательских навыков; первые необходимы для управления нынешней компанией, тогда 

как последние – для создания будущей компании. Поэтому исполнительный директор должен 

быть одновременно и менеджером, и предпринимателем. Это извечная дилемма управления – 

достижение согласия между срочным (изо дня в день) и важным (будущее). Чтобы справиться 

со срочным, у главы компании есть работники офиса и функциональные отделы. Но кто за-

нимается важным – будущим компании, и как надо этим заниматься? “

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Существует два вида невежества: осознанное и неосознанное. Неосознанное – самое пло-

хое: вы не знаете, что именно вы не знаете, в то время, как в случае с осознанным невеже-

ством вы, по крайней мере, знаете, чего вы не знаете. При планировании многие неосознан-

но невежественны, немногие – осознанно, и очень немногие действительно знают. Поэтому 

планирование  является  рискованной,  но  в  то  же  время  великолепной  возможностью!  Оно 

представляет собой возможность потому, что, во-первых, в настоящий момент тот, кто хоро-

шо использует эту функцию менеджмента, сделает шаг вперед и приобретет конкурентное 


преимущество, причем сделать это здесь будет проще, чем в других областях (маркетинг, 

финансы и т.д.), где знания более широко распространены. Во-вторых, т.к. каждый менеджер 

должен управлять двумя компаниями (нынешней и будущей), то для получения конкурент-

ного преимущества в первом случае он должен лучше управлять семью отделами. А чтобы 

добиться преимущества во втором случае, достаточно лучше справляться с работой в отделе 

планирования. Поэтому именно в этой области находится величайшая на данный момент воз-

можность для менеджмента”

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Не бывает попутного ветра, когда вы не знаете, в какую гавань плывете”.

- Сенека

“Только когда обе компании (нынешняя и будущая) эффективно управляются, достигается 

хороший результат”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

Как Управлять Компанией Будущего

Будущая 

Фирма

1. Определите…

5. Разработайте…

6. Реализуйте…

2. Проанализируйте…

3. Генерируйте…

4.  Выберите…

7. Настройте…

...нынешнюю стратегию компании

...эффективность стратегии

...жизнеспособные стратегические 

альтернативы

...варианты, обеспечивающие синергию

...новый стратегический план

...новую стратегию

... чтобы повысить эффективность

Этот пошаговый подход детально описывает, как можно и нужно руководить отделом плани-

рования. Общая цель всего этого процесса заключается в оптимизации работы будущей ком-

пании. Если сочетать это с разумным управлением существующей компанией, предприятие 

окажется в таком выгодном положении, что сможет использовать все имеющиеся коммерче-

ские возможности как ближайшего, так и более отдаленного будущего.

Очевидной  начальной  точкой  в  любом  процессе  стратегического  планирования  является 

формулирование  того,  какова  нынешняя  стратегия  компании.  Для  этого  необходимо  четко

Будущая 

Фирма

1. Определите…

...нынешнюю стратегию компании


определить нынешнее положение компании на рынке, нынешних потребителей и сегменты 

рынка. Если нет необходимости осуществить поворот на 180о градусов или радикальное об-

новление, то стратегия, которой необходимо будет следовать в будущем, будет, скорее всего, 

представлять собой расширенный вариант той стратегии, которая используется в данный мо-

мент. Поэтому в самом начале необходимо определить текущую стратегию организации.

В некоторых случаях компания на самом деле использует три различные стратегии:

1.  Текущая стратегия бизнеса.

2.  Предложенная будущая стратегия.

3.  Представление  менеджеров  компании  о текущей стратегии.

Чтобы свести воедино все три стратегии, необходимы скорее факты, а не предположения 

или инсинуации. Как правило, лучший источник получения фактических данных о текущих 

результатах  –  это  счета  компании.  Поэтому  отделу  планирования  следует  начать  разраба-

тывать картину текущей коммерческой стратегии компании с анализа того, кому компания 

в настоящий момент отправляет счета и за какие товары и услуги. К этому можно добавить 

информацию о том, какие ресурсы имеются у компании, и где они используются. Если ком-

пания проводит международные операции, то такой анализ должен производиться на основе 

данных по каждому региону отдельно, т.к.:

•  Многие компании ведут свою деятельность в разных географических регионах в раз-

личных отраслях.

•  Даже если отрасли промышленности те же, возможно существование особых сегментов 

потребителей, уникальных для того или иного региона.

•  Компании могут решить конкурировать в одном сегменте в одном регионе, и абсолютно 

в другом рыночном сегменте в другом регионе, даже внутри одной и той же отрасли и 

там, где не существует отдельных сегментов потребителей.

Когда проводится анализ бизнес-стратегии, большинство маркетологов склонны разделять 

весь рынок на шесть сегментов в зависимости от уровня доходов и образования потребите-

лей:

•  Один  сегмент  – 10%  семей  с  наибольшим уровнем дохода.

•  Другой сегмент будет включать тех, кто зарабатывает не больше двух минимальных 

зарплат.

•  Другие четыре сегмента будут находиться где-то посередине.

Например, финансовая организация может анализировать свою текущую стратегию и опре-

делить, что в настоящий момент фирма привлекает потребителей из четырех основных сег-

ментов:

Всего

100%

Пенсионеры (один или оба супруга не работают).

Оставшиеся в живых (только один из супругов еще жив). 

10%

“Пустое гнездо” (старший ребенок поступил в колледж).

Старые одинокие люди (нет детей или разведены). 

40%

“Первенцы в гнезде” (старшему ребенку 3 года и менее).

“Полное гнездо” (старшему ребенку 3 года и более). 

45%

Одинокие молодые люди (неженатые/ незамужние потребители).

Только что поженившиеся (женатые пары, без детей) 

5%

Распределение клиентов компании, предоставляющей финансовые услуги


Чтобы  оценить  эффективность  текущей  стратегии,  отдел  планирования  должен  подумать, 

следует ли компании в будущем продолжать присутствовать на всех сегментах рынка. Это 

может определяться двумя факторами:

1. Привлекательность сегмента - возможность для роста прибыли

2. Конкурентная позиция - сильные и слабые стороны компании

Привлекательность какого-либо рыночного сегмента зависит от:

• 

Объема ожидаемых продаж в сегменте.

• 

Планируемого уровня рентабельности сбыта.

• 

Ожидаемого уровня роста этого сегмента рынка.

Чаще всего привлекательность сегмента описывается либо в терминах прибыли, либо в тер-

минах рентабельности инвестиций. Естественно, чем выше значение этих показателей, тем 

более привлекательным будет этот сегмент. Также очевидно то, что существует прямая за-

висимость между рентабельностью и темпами роста рынка – чем больше один из них, тем 

большим обычно бывает и второй.

Привлекательность (или наоборот, непривлекательность) сегмента рынка должна быть так-

же дополнена информацией о конкурентной позиции компании на этом сегменте рынка. Если 

компания занимает сильную позицию на данном рынке, то она ожидает, что ее собственный 

рост будет выше среднего уровня. Противоположное также верно – компании с более слабой 

конкурентной позицией растут медленнее, чем рынок.

Итак, чем определяется конкурентная позиция? Существует большое количество вещей, ко-

торые любая компания, конкурирующая в сегменте, может делать хорошо – предлагать про-

дукты хорошего качества, использовать оптимальные каналы распределения, эффективное 

производство, усовершенствованные продукты высокого качества и т.д. Все это необходимо, 

но  некоторые  из  этих  задач  будут  более  важными,  чем  другие.  Будут  существовать  более 

важные факторы успеха, и они будут изменяться от одного сегмента к другому. Общая кон-

курентная позиция компании складывается на основе того, насколько хорошо она работает в 

этих важных областях, если предположить, что она также имеет довольно высокий уровень 

компетенции во всех других сферах.

Как только будут оценены привлекательность и конкурентная позиция, можно построить ма-

трицу, в которой на одной оси будет расположена привлекательность, а на другой – конку-

рентная позиция. Очевидно, что рыночные сегменты, в которых компания занимает сильную 

конкурентную позицию и которые обладают высокой привлекательностью, будут целью дан-

ной компании.

Будущая 

Фирма

2. Проанализируйте…

...эффективность стратегии


Результатом разработки этой матрицы может быть предложение либо продолжать применять 

существую стратегию, либо использовать ресурсы, концентрировавшиеся   в  одном   или   не-

скольких текущих сегментах, в других сегментах.

“Целью этого процесса является определение того, какие сегменты являются одновремен-

но  и  непривлекательными,  и  неконкурентными  для  данной  компании.  Они  переместятся  в 

нижний правый угол матрицы. Естественно, два или более сегмента могут оказаться в зоне 

отчуждения в зависимости от того, как изменились условия с того момента, когда был создан 

текущий  стратегический  план:  изменения  в  темпах  роста  рынка,  появление  нового,  более 

сильного конкурента, технологические изменения, предполагающие новые факторы успеха и 

т.д. Поскольку только изменения постоянны, сегодняшняя оценка наверняка будет отличать-

ся от той, которая проводилась за год или два до этого, когда был подготовлен предыдущий 

стратегический план. В результате компания должна быть готова покинуть сегменты, которые 

в данный момент попали в зону отчуждения”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

Первые два шага оценивают существующую стратегию. Третий шаг предполагает рассмотре-

ние других потенциальных стратегических альтернатив - других сегментов, на которые ком-

пания в настоящий момент не нацелена, но на которые стоит обратить внимание в будущем.

Стратегические альтернативы или возможности обычно возникают во время поиска ответов 

на три важных вопроса:

1.  Какие потребности  потребителей  в настоящий момент не удовлетворены?

2.  Какие еще продукты или услуги могли бы быть полезны для потребителей?

3.  Какие группы потребителей еще не охвачены?

Будущая 

Фирма

3. Генерируйте…

...жизнеспособные стратегические 

альтернативы

Низкая

Средняя

ХХХ

Высокая

Низкая

Средняя

Высокая

Конкурентная позиция

Привлекат

ельност

ь


На  практике  существует  два  метода,  которые  с  наибольшей  вероятностью  создают  инте-

ресные  и  стоящие  стратегические  альтернативы.  Это  анализ  потребителей  (маркетинговое 

исследование имеющихся потребителей) и сегментация (определение новых рынков или от-

раслевых сегментов, которые позволят расширить бизнес в будущем).

1. Анализ потребителей

Не только существующие потребители представляют собой богатый источник дополнитель-

ных возможностей, но и идеи, которые они предлагают, обычно имеют шанс на успех выше 

среднего. Чтобы получить идеи от нынешних потребителей, спросите:

•  Кто именно является нашими потребителями?

•  Где они находятся - и как они в настоящее время у нас покупают товары и услуги?

•  Какие из их нынешних потребностей мы могли бы удовлетворить, но не удовлетворяем 

в настоящий момент?

•  Что мы можем сделать с нашими товарами и услугами, чтобы они были более полезны 

для потребителей?

Помните о том, что ваша компания (будем надеяться) пользуется доверием имеющихся у вас 

потребителей. Идея заключается в том, чтобы найти способы, чтобы эти потребители смогли 

вдохновить вас на открытие совершенно новых линий бизнеса. Для этого можно использо-

вать:

•  анкеты и опросы.

•  интервью с группами потребителей.

•  бесплатные телефонные номера для внесения предложений потребителями.

•  использование  “ящиков  предложений” для потребителей и работников.

•  симуляционные   упражнения,    на   которых потребители описывают свои идеалы.

2. Сегментация

Необходимо более внимательно рассмотреть сегменты отрасли, в которой компания прово-

дит свою деятельность в настоящий момент, и поставить вопрос   о   возможности   создания  

синергии   с помощью выхода на новые сегменты. Чтобы проанализировать эти возможно-

сти:

•  Разработайте сегментную матрицу, описанную выше, отобразив на одной оси привле-

кательность сегмента и конкурентную позицию на другой.

•  Подробно опишите, какая стратегия используется на каждом сегменте рынка.

•  Теперь рассмотрите сегменты, в которых компания в настоящий момент не работает. 

Проранжируйте все эти потенциальные сегменты в зависимости от ожидаемого уровня 

синергии, который бы возник, если бы компания вышла на этот рынок.

•  Учтите предложения потребителей. Определили ли они потенциальные маркетинговые 

сегменты рынка, которые стоит анализировать более детально?

•  Наконец, рассмотрите, стоит ли собирать дополнительные данные для анализа потре-

бителей из сегментов, которые не были очевидны в первый раз.

“Естественно, компания должна рассмотреть возможности расширения своей деятельности в 

порядке убывания потенциальной синергии сегментов. И она не должна рассматривать выход 

на какой-либо сегмент, если существуют другие, с большим синергетическим потенциалом”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са


“На  практике,  как  анализ  потребителей,  так  и  сегментация  рынка  могут  использоваться  в 

качестве инструментов поиска предложений стратегических альтернатив. Если один инстру-

мент ничего не показывает, следует использовать другой. Если оба указывают в одном на-

правлении, оно должно стать приоритетным. Однако, если они указывают в разные направ-

ления, в принципе, приоритет должен быть отдан анализу потребителей, т.к. их предложения 

основываются на более детальной информации”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Общая  цель  всего  этого  процесса  заключается  в  том,  чтобы  гарантировать  оптимизацию 

будущей фирмы. Это, в сочетании с разумным управлением имеющейся фирмой, гарантирует 

успех компании”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

Возможности и стратегические альтернативы представляют собой приглашение войти. Чтобы 

использовать все эти возможности для бизнеса необходимы время, усилия и ресурсы. Таким 

образом, четвертый шаг предполагает определение того, следует ли использовать эти воз-

можности или нет. Единственным логическим критерием принятия такого решения является 

определение того, будет ли посредством выхода на эти дополнительные отраслевые сегметы 

достигнута синергия или нет.

Слово “синергия” происходит от греческого слова “synergos”, которое означает кумулятивный 

эффект от действия различных сил. В контексте бизнеса синергия возникает тогда, когда:

•   Ресурсы, например сбытовой персонал, канал распределения, оборудование на заво-

де  и  т.д.,  распределены  между  потенциальными  возможностями  бизнеса  и  текущей 

деятельностью. Это позволяет амортизировать капитальные затраты этих ресурсов на 

более широкий ассортимент товаров и услуг.

•  Сокращаются  затраты  –  возможно,  посредством  распределения  активов  (таких  как 

офисное оборудование) между отдельными бизнес-единицами вместо того, чтобы для 

каждой СБЕ приобретать новое.

•  Подразделение большей компании работает с меньшими издержками, чем отдельная 

независимая компания.

Чаще всего синергия выражается в процентах, и рассчитывается как отношение экономии к 

издержкам автономной работы. Таким образом, синергии в 30% означает, что у подразделе-

ния компании будут на 30% меньше издержки, чем у независимой компании.

Синергия может быть использована для расчета относительных выгод каждой новой стра-

тегической возможности. Очевидно, те возможности, которые создадут наибольший эффект 

синергии, будут наиболее привлекательными и их следует стараться использовать в первую 

очередь,  прежде  чем  будут  исследованы  другие  стратегические  альтернативы.  Все  имею-

щиеся новые возможности могут постоянно и систематически оцениваться для того, чтобы 

определить их привлекательность.

“Критерием оценки любой возможности является синергия, и этому есть три причины. Во-

Будущая 

Фирма

4.  Выберите…

...варианты, обеспечивающие синергию


первых, этот критерий не был использован для оценки существующей стратегии; критерия-

ми были привлекательность сегмента и конкурентная позиция. Во-вторых, имеет смысл вы-

бирать возможности в зависимости от их синергетического потенциала. Действительно, чем 

больше  синергия,  тем  больше  ресурсы  распределяются  между  потенциальными  возможно-

стями и существующими сегментами, и поэтому выше вероятность того, что компания будет 

конкурентоспособна на новых сегментах. Другими словами, существует прямая зависимость 

между синергией и конкурентной позицией. Наконец, если стратегическая альтернатива была 

предложена анализом потребителей, то тогда это может быть также привлекательно с точки 

зрения объема продаж, темпов роста и рентабельности сбыта”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Компания будущего создается двумя различными способами: через изменение задач (сег-

менты, отрасли и географические регионы, в которых должна работать компания) и с помо-

щью стратегического планирования. Это то, что необходимо делать; а также изменение в том, 

как выполнять эти задачи. Это определяется долгосрочным, краткосрочным и организацион-

ным планированием. Функциональные планы предназначены для существующих компаний, а 

не компаний будущего”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Планы - ничто; планирование - все”.

- Уинстон Черчилль

Следствием процесса стратегического планирования является то, что компания теперь зна-

ет, какими из существующих видов деятельности она перестанет заниматься, и какие новые 

виды деятельности добавятся. Короче говоря, компания в данный момент обладает новой (и, 

будем надеяться, усовершенствованной) бизнес-стратегией. Теперь пришло время привести 

всех работников компании в соответствие с тем, что происходит. И лучший способ сделать 

это – подготовить и раздать два основных документа:

1.  Стратегический план.

2.  Миссию.

Эти документы важны, т.к. они кратко описывают новую стратегию. На этом этапе краткость 

желательна по двум причинам:

1.  Проще  воплощать  определенную  стратегию,  чем  что-то  расплывчатое  и  неконкрет-

ное.

2.  Когда стратегия будет пересматриваться в следующий раз (скажем, через год), первым 

шагом  этого  процесса  будет  рассмотрение  этих  документов  и  сравнение  имеющихся 

результатов с теми, которые были запланированы. Поняв, как реальность отличается 

от ожиданий, компания может усовершенствовать свои способности, чтобы быть более 

точной в следующий раз.

Будущая 

Фирма

5. Разработайте…

...новый стратегический план


Два документа, которые будут разработаны как часть управления будущей компанией:

Хороший стратегический план:

1.  прост и краток –    обычно объемом в 5-6 страниц для большинства компаний, а для 

больших корпораций его объем не превышает 20 страниц.

2.  описывает сегменты рынка – как те, на которых компания работает в данный момент, 

так и те, на которых ей хотелось бы работать;

3.  обосновывает выбор целевых сегментов – предоставлением информации о трех факто-

рах для каждого сегмента:

•   потенциальная привлекательность;

•   ежегодная прибыль (ожидаемая доля);

•   конкурентная позиция рынка (синергический потенциал – предполагаемая экономия 

издержек и т.д.)

4.  содержит отдельный раздел по каждому географическому региону.

Миссия:

1.  выражена в нескольких коротких, простых предложений – один раздел посвящен мис-

сии бизнеса каждой стратегической бизнес-единицы компании, а другой раздел содер-

жит миссию всей компании.

2.  описывает суть – желаемого положения компании на рынке и того, что она делает для 

получения прибыли;

3.  становится центром – вокруг которого компания может сконцентрировать свои ресурсы 

и усилия;

4.  краткая и детальная.

Теперь, когда мы выяснили, куда компания желает направиться в будущем, необходимо при-

нять решение о том, как организация туда доберется. Как всегда, реализация стратегии так 

же важна (если не больше), как и формулирование хорошей бизнес-стратегии.

Осуществление стратегии предполагает реализацию следующей последовательности шагов:

1.Проектирование общей структуры всей организации – в общем случае организационная 

структура определяет:

•  сколько необходимо стратегических бизнес-единиц.

•  степень автономии каждой СБЕ.

Стратегический план

Миссия

Будущая 

Фирма

6. Реализуйте…

...новую стратегию


•  какие функции должны быть централизованы.

•  какие функции должны быть децентрализованы.

•  как можно реализовать экономию на масштабах

производства.

•  какая степень единообразия будет желательной.

2.  Постановка задач для каждой СБЕ – критические факторы успеха, цели, связанные с 

долей рынка, задачи в области прибыльности и предполагаемые узкие места.

3.  Определение показателей, по которым будет оцениваться прогресс – так, что все об-

суждения  реального  выполнения  будут  проводиться  содержательно  и  объективно.  В 

идеале,  эти  показатели  должны  основываться  на  количественных  данных,  которые 

должны быть собраны третьей стороной, например, бухгалтерами и аудиторами.

4.  Определение  компенсационного  плана,  который  связан  с  достижениями  целей  СБЕ 

– так, чтобы получаемая компенсация соответствовала целям, достигнутыми каждой 

бизнес-единицей.

5.  Определение тех действий, которые необходимо предпринять, чтобы достигнуть целей 

каждой СБЕ – речь идет о различных программах, таких как рекламная кампания, от-

дел ремонта и технического обслуживания, система контроля издержек и т.д. Влияние 

каждой программы на цели должно быть тщательно рассмотрено и спланировано.

6.  Организация этой деятельности в рамках отделов – так, чтобы каждая программа была 

связана с другими таким образом, чтобы двигаться в направлении целей. Это пункт, в 

котором каждая программа, в которой переплетаются различные цели, должна быть 

переработана  таким  образом,  чтобы  избежать  потенциальных  столкновений  интере-

сов.

7.  Разработка бюджета для каждого СБЕ – размер которого должен быть достаточным для 

осуществления всех видов работ, которые они должны выполнить. В идеале, бюджеты 

не должны быть равны между собой. Если суммировать бюджеты всех СБЕ, то получит-

ся общий бюджет компании.

“Необходимо отметить, что реализация стратегии так же важна, как и ее формулирование. 

Хорошо сформулированная, но плохо реализованная стратегия будет результативной (делать 

правильные  вещи),  но  неэффективной  (делать  вещи  правильно).  Правильное  выполнение 

плохо сформулированной стратегии будет эффективным, но не результативным. И эффектив-

ность, и результативность необходимы для оптимальной деятельности организации”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Менеджер по планированию действует и как навигатор (предоставляющий информацию), и 

как механик (ремонтирующий внутреннюю систему и улучшающий ее показатели), но не как 

пилот. Пилотами являются линейные руководители”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са


Работа отдела планирования не заканчивается, когда новый стратегический план разрабо-

тан и находится в процессе реализации. Напротив, отдел планирования должен продолжать 

оставаться ресурсом для каждой СБЕ. Отдел планирования должен постоянно концентриро-

ваться на определении узких мест, которые мешают достижению лучших показателей СБЕ, и 

на борьбе с ними.

Стратегические бизнес-единицы обычно концентрируются на:

•  Достижение установленного уровня прибыльности – что иногда требует осуществле-

ния изменений в бухгалтерии и отделе закупок.

•  Завоевание установленной доли рынка – что влечет за собой разработку новых реклам-

ных программ, увеличение количества сбытого персонала и постоянный пересмотр про-

грамм стимулирования сбыта и маркетинговых усилий.

•  Определение основных факторов успеха – и поиск путей создания на их основе конку-

рентного преимущества.

•  Концентрация  внимания  на  всем,  что  мешает  достижению  успеха  –  и  поиск  путей  и 

способов устранения этих препятствий.

Короче говоря, каждая СБЕ непосредственно вовлечена в реализацию стратегии. В противо-

положность этому отдел планирования должен сделать шаг назад и рассмотреть стратегию с 

более широкой перспективы. Тот факт, что отдел планирования не участвует в реализации 

стратегии, может быть очень значимым фактором.

Эффективный отдел планирования:

•  Имеет ресурсы и время, чтобы помочь каждой СБЕ – возможно, назначив людей из от-

дела планирования на временную работу в каждую из СБЕ, помогая им внедрять новые 

программы на местах.

•  Имеет в своем штате квалифицированных работников – которые обладают знаниями, 

которые можно применить, если у менеджера СБЕ возникнет какая-то специфическая 

про блема или трудность. Это может произойти в любой области:  экономике,  управле-

ние  бизнесом, научных или инженерных вопросах. Отдел планирования должен пред-

ставлять собой ресурсный центр, который каждая СБЕ может использовать без стесне-

ния.

•  Является естественным и объективным – и не должен позволять вовлечь себя в какие 

бы то ни было внутренние корпоративные интриги или борьбу за власть между отдель-

ными СБЕ.

•  Должен быть очень гибким – способным работать эффективно там, где он нужен в ком-

пании.

•  Имеет хорошо развитую сеть внешних консультантов и другие ресурсы – которые мож-

но привлечь в случае необходимости для выполнения специальных задач внутри каж-

дого СБЕ.

•  Действует эффективно в качестве глаз и ушей главного исполнительного директора – 

обеспечивая его или ее информацией из первых рук о важности каких-либо проблем и 

о мерах, предпринимаемых для их решения.

Будущая 

Фирма

7. Настройте…

... чтобы повысить эффективность


•  Является прекрасным источником для оценки новых возможностей инвестирования – 

которые могут возникнуть в течение года, т.к. отдел хорошо разбирается в том, как 

компания работает в настоящий момент.

•  Хорошо решает проблемы, которые возникают в течение года – т.к. отдел планирова-

ния имеет представление о том, как работа каждой СБЕ влияет на работу других СБЕ.

Как Организовать и Управлять Компанией Будущего

Для того чтобы будущая компания работала эффективно, необходимо организовать ее ло-

гичным и последовательным образом. На практике это означает осуществление трех основ-

ных этапов:

1.  Назначение менеджера по планированию, который обладает необходимыми навыками.

2.  Эффективная организация отдела.

3.  Рассмотрение вопроса о создании децентрализованных отделов планирования.

Движущей  силой,  стоящей  за  любым  хорошо  функционирующим  отделом  стратегического 

планирования, является менеджер по планированию, который обладает оптимальным соче-

танием личных и технических умений. Существует набор из семи основных навыков, которы-

ми должен обладать менеджер по планированию:

1.  Врожденной склонностью к общению с людьми – т.к. на совещаниях по планированию 

ему придется иметь дело с людьми из разных частей организации.

2.  Эмпатией – он или она должны понимать и реагировать на то, как думают люди в ком-

пании.

3.  Эмоциональной стабильностью – т.к. менеджеру по планированию постоянно необхо-

димо взаимодействовать с кем-то еще.

4.  Открытым    сознанием     –     т.е.     желанием рассматривать новые методы планиро-

вания и концепции, которые до этого, возможно, еще не использовались.

5.  Способностью логически мыслить – т.к. он или она должны будут постоянно изучать 

новые методики и проблемы.

6.  Техническими навыками – чтобы быть способным приготовить ключевые документы по 

планированию, планы, матрицы сегментации и т.д.

7.  Глубокие знания в управлении бизнесом – речь идет о широком спектре знаний, на-

чиная с международной экономики и заканчивая методами прогнозирования, а также 

базовыми знаниями в области маркетинга, финансов, администрирования и т.д.

Как только будет назначен подходящий менеджер по планированию, он или она могут затем 

организовать отдел планирования, чтобы он мог выполнять свою роль. Скорее всего, в отделе 

планирования будет три подразделения:

Менеджер по планированию


Административный отдел отвечает за:

•  разработку  руководств  по  корпоративному планированию.

•  координирование совещаний по планированию.

•  сбор всей документации, связанной с анализом и планированием.

•  организацию совещаний по планированию.

•  подготовку и распространение повестки дня для каждого совещания.

Информационный отдел будет предоставлять информацию, которая необходима для подго-

товки принятия решений, включая данные, касающиеся:

•  прогнозируемых темпов роста сегментов рынка.

•  текущих  объемов  продаж  и  рентабельности сбыта.

•  основных факторов успеха.

•  сильных и слабых сторон.

•  профиля потребителей и их анализ.

•  разбивки  на  сегменты  и  связанных  с  этим данных.

•  потенциальных возможностей для синергии.

Организационный отдел будет концентрироваться главным образом на наблюдении за реа-

лизацией стратегии и на реструктуризации отделов, для того чтобы увеличить эффективность 

работы предприятия. Это предполагает:

•  проектирование организационной структуры.

•  конкретизацию целей каждой СБЕ.

•  измерение степени реализации целей.

•  разработку бюджета для каждой СБЕ.

•  мониторинг  прогресса  всех  предпринятых инициатив.

В сущности, административный отдел занимается процедурными аспектами планирования, 

информационный отдел специализируется на результативности работы будущей компании, 

а организационный отдел имеет дело с эффективностью работы отдела планирования. С ро-

стом компании она может создать децентрализованные плановые отделы наряду с основным 

корпоративным отделом по планированию. Наиболее эффективные планы разрабатываются 

тогда, когда процесс планирования происходит снизу вверх, а не сверху вниз. При создании 

децентрализованных плановых отделов, возможно, на уровне подразделений, хорошие идеи 

будут прорабатываться на этом уровне, прежде чем они будут смешиваться на корпоративном 

уровне. В таких условиях большая часть планирования будет осуществляться на уровне пла-

новых отделов подразделений, а роль корпоративных плановых отделов будет заключаться 

в том, чтобы убедиться, что планы различных подразделений хорошо увязаны друг с другом. 

Степень децентрализации и диверсификации планов внутри корпорации будет зависеть от 

наличия:

•  персонала с соответствующими профессиональными и техническими умениями.

•  эффективной внутренней коммуникационной инфраструктуры.

•  корпоративной культуры сотрудничества между отделами.

“Руководитель  процесса  планирования  играет  четыре  роли:  организатора,  советчика,  на-

вигатора и механика. Во-первых, он готовит и организует совещания. Во-вторых, он присут-

ствует на всех собраниях и вносит необходимые предложения, когда это нужно. В-третьих, 

перед собранием он обеспечивает всех участников информацией, необходимой для принятия 

решений: стратегическим планом, созданным в прошлом году; сегментационными матрицами


для  оценки  стратегических  альтернатив;  инновациями,  предложенными  благодаря  системе 

анализа потребителей и т.д. Как механик, менеджер по планированию выполняет также еще 

одну функцию. Поскольку на будущую компанию оказывают влияние не только изменения, 

касающиеся того, что сделано (результативность), но также и то, каким образом эти измене-

ния были проведены (эффективность), менеджер по планированию выступает в роли лидера 

той внутренней команды, которая отвечает за внедрение внутренних изменений (реструкту-

ризации, слияния и т.д.) в соответствующих отделах. Или он при необходимости контроли-

рует работу внешних консультантов по этим вопросам. Последняя роль менеджера по пла-

нированию заключается в подготовке перечня всех планов различных СБЕ и включение их 

окончательного варианта в общий план всей корпорации: бюджет, стратегию и т.д.”

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“В управлении существующей компанией президенту помогают функциональные отделы, а в 

управлении будущей компанией – плановый отдел”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Планирование, особенно стратегическое планирование, эта самая современная область раз-

вития менеджмента. Она появилась в конце 1970-х годов, тогда как другие области возникли 

намного раньше: управленческий учет (основные направления учета издержек появились в 

начале века), управление производством (в 1930-х и 1940-х годах); управление человечески-

ми ресурсами (1930-ые годы) и т.д. Поэтому не удивительно, что о планировании известно 

меньше”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“В менеджменте у вас есть только один способ, с помощью которого можно реагировать на 

изменения –   управление будущей компанией”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Это может показаться удивительным, но если даже стратегия формально не определена или 

не реализуется, отдел планирования может быть очень полезен для президента компании. 

В  течение  года,  независимо  от  существования  или  отсутствия  формальной  системы,  могут 

произойти две вещи. Во-первых, могут появиться возможности инвестирования, такие, как 

покупка компании, возможность эквивалентного обмена, создание совместного предприятия, 

выход в новый регион и т.д. Затем также могут возникнуть проблемы, такие, например, как 

плохая  работа  отдела  Х,  или  необходимость  реструктуризации  отдела  Y.  Благодаря  своей 

близости к президенту, плановый отдел может играть основную роль, как при оценке возмож-

ностей, так и при решении проблем. Он может использовать для решения проблем, как свои 

сильные стороны, так и скорость и отчитаться напрямую президенту”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Как можно быть хорошим стратегом без штабного персонала (отдела планирования)?”

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Существующая стратегия находится там, куда компания направляет свои счета, там, где на-

ходятся ее потребители. Стратегия будущего – это та позиция на рынке, которую компания 

хочет занять в будущем. В этом заключается причина создания плана: стратегический план 

детально описывает, куда хочет идти компания (географические регионы, отрасли и сегмен-

ты). Имеющаяся стратегия и стратегия будущего могут быть абсолютно одинаковы (стратегия 

поддержания) и совершенно разными (стратегия изменения). Однако большинство ситуаций 

реальной жизни требуют небольших изменений и находятся где-то между этими двумя ка-

тегориями. Стратегия будущего несколько отличается от существующей стратегии. В любом 


случае,  поскольку  только  изменения  постоянны,  текущая  стратегия  должна  периодически 

пересматриваться т.к. то, что верно сегодня, может быть неадекватным завтра и устаревшим 

послезавтра”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Между целью и действием, планом и реальностью часто существуют различия и поэтому 

необходимо начать с фактов. Информация, касающаяся фактов, другими словами, текущая 

стратегия, должна быть собрана в определенном порядке. Это текущая стратегия компании: 

куда она направляет счета, и где находятся ее потребители. Как сказал однажды великий 

интерпретатор Наполеона Клаузевиц (Clausewitz): “Стратегия находится там, где находится 

ваша армия, и она настолько сильна, насколько сильна ваша армия”. В условиях бизнеса это 

то место, где находятся ваши ресурсы и куда направляются ваши счета”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Не существует лучшей стратегии для всех компаний, но она существует для каждой отдель-

ной компании в данный момент времени и при наличии определенной   информации”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Самым важным фактором, которым нельзя пренебрегать, является фактор времени. Обыч-

но, в книгах подчеркивается необходимость стремления как к текущей эффективности, так и 

к результативности. Но этого не достаточно. Конечно, компания может быть и результатив-

ной (делая правильные вещи), и эффективной (делая вещи правильно) в настоящий момент, 

но не сможет адекватно спланировать изменения в терминах либо эффективности, либо ре-

зультативности либо и того, и другого. В таком случае существующей компанией управляют 

и, возможно даже оптимизируют ее деятельность, но компания будущего находится в забро-

шенном состоянии. Проблемы находятся впереди, т.к. и кратковременная, и долговременная 

конкурентоспособность,  зависят  от  управления  (которое  сосредоточено  на  существующей 

компании), и от предпринимательства (целью которого является компания будущего). Общим 

результатом неспособности адекватно управлять обоими аспектами будет либо значительная 

слабость в настоящем, либо проблема, которая возникнет, когда встанет вопрос об адаптации 

компании и об ее движении в будущее. Поэтому каждый менеджер СБЕ должен выполнять две 

функции – управленческую и предпринимательскую. Ни одну нельзя упускать из виду и обе 

должны выполняться соответствующим образом”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Как часто нужно повторять цикл планирования? Прежде всего, необходимо отметить, что 

важно, чтобы цикл повторялся периодически. Это то, что делает планирование динамичным, 

в отличие от статичных планов. Планирование обновляет планы и не дает им устаревать. Как 

однажды сказал Наполеон: ”Плох тот план, который не подвергается пересмотру”. Поэтому 

некоторые компании повторяют цикл планирования каждый год, а другие – каждые два года. 

Выбор зависит от степени стабильности окружающей среды”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са

“Будущая компания обычно заброшена. Эта заброшенность происходит из двух источников. 

Во-первых, это близорукость по отношению к тому, что представляет собой менеджмент и 

какова роль менеджера, что ведет к концентрации исключительно на повседневных задачах 

и отсутствию внимания к тем изменениям, которые ведут к созданию новой компании – ком-

пании будущего. Во-вторых, даже если делаются попытки управления компанией будущего, 

очень часто это делается не систематично и не организованно. С самого начало не опреде-

ляется, что необходимо делать, и не организуется отдел планирования для помощи в этом 


процессе. В любом случае результат один и тот же: менеджеры выполняют только полови-

ну своей работы – они концентрируются только на существующей компании и забрасывают 

другую половину – компанию будущего. Новые способы достижения результативности и эф-

фективности не внедрены так, как следует, если внедрены вообще, способность компании 

адаптироваться к окружающей среде снижается, а ее конкурентоспособность уменьшается”.

- Джордж Вашкунселлуш э Са