Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Как люди изменяют свои организации

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 451.21 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 504
Закачек: 9
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Сердце перемен

Как люди изменяют свои организации

Джон Коттер (John Kotter) и Ден Коен (Dan Cohen)

О книге:

Как  на  са-

мом 

деле 

можно  сде-

лать 

так, 

чтобы  ор-

ганизация 

непрерыв-

но 

изме-

н я л а с ь ? 

О б ы ч н о 

сначала  со-

бирается  и  анализируется 

информация,  подготавли-

ваются  отчеты  и  формаль-

ные  презентации  о  про-

блеме.  Затем  информация 

представляется  штабному 

персоналу,  для  того  чтобы 

побудить их серьезно поду-

мать о том, что необходимо 

делать.  Есть  надежда,  что 

эти новые мысли затем по-

могут  людям  изменить  их 

поведение.

Но вместо того чтобы соби-

рать большой объем инфор-

мации  найдите  примеры, 

которые  ярко  иллюстриру-

ют сущность проблемы. По-

могите людям увидеть при-

чины  нынешней  проблемы 

и  пусть  они  почувствуют 

боль, которая ассоциирует-

ся с этой проблемой. После 

Об авторе:

Джон  Коттер  –  профес-

сор  Гарвардской  школы 

бизнеса (выпускник МИТ и 

Гарварда). Помимо работы 

на  одном  из  факультетов 

этой школы бизнеса с 1972 

года  он  является  автором 

14 книг о лидерстве, в том 

числе  таких  как  “Прове-

дение  изменений”  (1996), 

“Что на самом деле делают 

лидеры”  (1999),  “Фактор 

лидерства”  (1988).  Джон 

Коттер считается наиболее 

авторитетным  экспертом  в 

области лидерства.

Ден  Коен  –  принци-

пал 

компании 

Deloitte 

Consulting  и  руководитель 

проекта  Deloitte’s  Global 

Energy  Change  Leadership. 

Д-р  Коен  (выпускник  уни-

верситета  Адельфи,  Уни-

верситета  города  Детрой-

та  и  университета  штата 

Айова)  также  был  бизнес-

консультантом,  лектором 

в  университете,  работал  в 

производственном  секто-

ре,  финансовом  секторе  и 

в сфере недвижимости.

В этом Summary:

1. Восемь принципов успешных широкомасштабных изменений

2.  Использование  цикла  «Посмотрите-почувствуйте-измените»  на  каждом  из 

этапов

3. Потребности в изменении героев

того как изменятся их эмо-

ции, они станут внутренне 

мотивированы  самостоя-

тельно  провести  измене-

ния,  для  того  чтобы  избе-

жать  той  проблемы,  кото-

рую им показали.

“Люди в большей степени 

изменяют  свое  поведение, 

когда им показали правду, 

которая  влияет  на  их  чув-

ства,  чем  когда  им  предо-

ставили  анализ,  который 

изменяет  их  мышление. 

Особенно это верно в отно-

шении  широкомасштабных 

изменений  в  организации, 

когда вы имеете дело с но-

выми  технологиями,  при-

обретениями и слияниями, 

реструктуризацией,  новы-

ми стратегиями, культурны-

ми трансформациями, гло-

бализацией  и  э-бизнесом. 

В эпоху перемен, когда вы 

справляетесь с этой реаль-

ностью,  вы  выигрываете. 

Если же вам не удастся это 

сделать,  это  сведет  вас  с 

ума, будет стоить вам мно-

жества  денег,  и  причинит 

сильную боль”.

.- Джон Коттер и Ден Коен


Восемь этапов успешных широкомасштабных

изменений

Те организации, которые сделали прыжок в будущее более успешно, чем другие, склонны 

выполнять восемь ключевых шагов лучше, чем их конкуренты:

1.  Вызовите чувство необходимости изменений.

Организации,  которые  эффективно  проводят  изменения,  создают  чувство  необходимости 

изменений  среди  наиболее  важных  людей.  Они  показывают,  что  существует  насущная  по-

требность измениться, и мотивируют этих людей действовать, а не быть удовлетворенными 

нынешним положением.

2.  Создайте руководящую коалицию.

Все инициативы изменений нуждаются в лидерстве. Руководящая коалиция – это одновре-

менно и комитет по регулированию и команда действий. Заслуживающая доверия руководя-

щая коалиция является искусной смесью людей с правильными умениями, связями, навыками 

и формальными полномочиями. Чем сильнее эта команда, тем с большей вероятностью из-

менения будут успешными.

3.  Разработайте видение и стратегию.

Для того чтобы стимулировать изменения руководящая команда формулирует видение того, 

каким будет предприятие после того, как процесс изменений будет завершен. Они также раз-

рабатывают набор работоспособных стратегий, с помощью которых это видение может быть 

реализовано.

Процесс

изменений

Вызовите чувство необходимости изменений

Создайте руководящую коалицию

Разработайте видение и стратегию

Ознакомьте всех с видением

Предоставьте полномочия

работникам действовать

Одержите несколько побед сразу же

Консолидируйте успехи для генерирования

движущей силы

Закрепите изменения в культуре

1

2

3

4

5

6

7

8


4.  Ознакомьте всех с видением.

Целью  этого  этапа  является  не  только  сообщить  о  видении  и  стратегии  изменений,  но  и 

обеспечить правильное понимание изменений во всей организации. Поступки говорят более 

громко, чем слова в этой сфере. Наиболее успешным программам изменений присущи пря-

мые, неискаженные и повторяющиеся коммуникации об изменениях.

5.  Предоставьте  полномочия  работникам действовать.

Эффективные программы изменений нуждаются в большой дозе делегирования полномочий, 

если вы хотите, чтобы они были успешными. Приоритетом здесь является предоставление 

достаточных полномочий для того, чтобы удалить все препятствия, которые могут появиться. 

Делегирование полномочий с этой точки зрения также означает, что для изменения поведе-

ния людей в будущем необходимо обеспечить наличие информационной системы и других 

ресурсов.

6.  Одержите несколько побед сразу же.

Быстрые победы обеспечат доверие и докажут валидность изменений. Чем более успешны-

ми будут краткосрочные проекты, тем больший импульс будет получен общей программой 

изменений, и тем больший энтузиазм будут чувствовать люди, вовлеченные в   процесс из-

менений.

7.  Консолидируйте успехи для генерирования движущей силы.

Эффективные  программы  изменений  не  допускают  успокоения  после  нескольких  быстрых 

успехов.  Целенаправленно  прилагаются  усилия  по  генерированию  дополнительных  выгод. 

Такие действия означают, что необходимый уровень ресурсов, внимания и энергии будет ис-

пользоваться в отношении долгосрочных проектов изменений.

8.  Закрепите изменения в культуре.

В конечном итоге эффективная программа изменений предполагает закрепление изменений. 

Изменения закрепляются в организационной культуре. С течением времени люди естествен-

ным образом начинают действовать в соответствии с программой изменений.

Обратите внимание, что главным вызовом в восьми этапах является изменение поведения 

людей. Изменение поведения происходит после изменения эмоций. Когда люди внутри орга-

низации изменяют свои чувства, они с большей вероятностью изменят свое поведение. Клю-

чевая  проблема  проведения  успешных  долгосрочных  изменений  заключается  в  изменении 

эмоций людей, для того чтобы мотивировать иную модель поведения в будущем.

“Факты однозначно свидетельствуют, что в подавляющем числе случаев фундаментальной 

проблемой  на  всех  восьми  этапах  является  изменение  поведения  людей.  Значительно  из-

менить поведение одного человека может быть исключительно трудной задачей. Изменение 

101 или 10001 человека – задача, которая под силу только Геркулесу. Организации, которые 

совершают прыжок в будущее, преуспевают именно в этом. Посмотрите внимательно, как они 

это делают, и вы найдете другую модель. Они добиваются успеха на любом из этих восьми 

этапов,  потому  что  их  основная  деятельность  не  строится  вокруг  формального  сбора  дан-

ных, анализа, написания отчетов и презентаций – тех видах деятельности, которые обычно 

нацелены на изменение мышления, для того чтобы изменить поведение. Вместо этого они 

показывают людям, в чем заключается проблема, и как ее необходимо решить. Они провоци-

руют реакцию, которая уменьшает чувства, которые замедляют и сдерживают необходимые 

изменения, и они усиливают чувства, которые мотивируют полезные действия. Эмоциональ-


ные реакции затем обеспечивают энергию, которая толкает людей в направлении процесса 

изменений, независимо от того, насколько это сложно”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“Успешная  тактика  “Посмотрите  –  Почувствуйте  –  Измените”  обычно  умна,  а  не  груба.  И 

никогда не предполагает циничных манипуляций. После нее часто остаются приятные вос-

поминания,  когда  история  событий  рассказывается  снова  и  снова  или  когда  есть  видимый 

признак события, который с течением времени влияет и на других людей. Когда эффективно 

реализованы  все  восемь  этапов  процесса  изменений,  результат  может  ошеломить.  Зрелые 

(старомодные, неуклюжие или тяжелые организации) совершают прыжок в будущее. Отстаю-

щие становятся лидерами. Лидеры прыгают еще дальше вперед”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“Нам не удаются изменения не потому, что мы глупые, сверхконтролируемые и безымоцио-

нальные существа. Мы сталкиваемся с неудачами, потому что нам не достает опыта проведе-

ния успешных изменений. Без этого опыта мы слишком часто становимся пессимистичными, 

напуганными или нам не достает веры. В результате мы не только поступаем неэффективно, 

но даже и не пытаемся что-либо изменить”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“В последнем номере журнала Fortune Джек Велш (Jack Welch) сказал: “Вы должны говорить 

об изменениях ежесекундно каждый день”. Это крайность, но возможно крайности как раз и 

выигрывают. Нам необходимо большее количество прыжков в будущее. И хотя мы делаем это 

все лучше, нет причин не делать это еще лучше”.

- Джон Коттер и Ден Коен

Использование цикла “Посмотрите – Почувствуйте – Измените” 

на каждом из этапов

Этап 1 Вызовите чувство необходимости изменений

Наилучший способ в создании чувства необходимости изменений состоит в том, чтобы сде-

лать яркую презентацию, которая проиллюстрирует природу проблемы. Это должно быть что-

то, что привлекает внимание и вызывает чувство, что нужно что-то делать.

Измените

Посмотрите

Почувствуйте

Вместо того чтобы пытаться говорить о необходимости изменений, пусть люди 

осознают ее сами. Наиболее простой метод сделать это заключается в использо-

вании голоса потребителей. Найдите способы показать вашим людям, что потре-

бителю думают о том, как с ними обращаются. Почти наверняка, когда они это 

увидят, они будут удивлены. Некоторые люди попытаются цепляться за status 

quo,  однако  большинство  станет  мотивировано  изменить  ситуацию  в  лучшую 

сторону.

Несколько идей, использование которых приводило к возникновению 

чувства необходимости изменений:

•  Запишите на видеокассету, как потребители выражают свое недовольство 

взаимоотношениями с вашей организацией. Покажите ее тем людям вну-

Измените

Посмотрите

Почувствуйте


три организации, которые напрямую не контактируют с конечными потребителями. То, 

что говорят потребители, имеет высокую степень доверия.

•  Найдите физическое представление проблемы. Одна компания закупала 424 различных 

видов перчаток по разным ценам. Это продолжалось до тех пор, пока кто-то не сложил 

образцы всех перчаток (с указанием их цены) на одну кучу на столе в зале заседаний. 

Это продемонстрировало проблему работникам отдела закупок и побудило их что-либо 

предпринять для ее решения.

•  В некоторых компаниях есть галереи, в которых висят портреты бывших главных ис-

полнительных  директоров  компании.  Это  делается  для  того,  чтобы  создать  чувство 

истории.  Идея  заключается  в  том, чтобы вместо  этих  портретов  повесить  картины  с 

потребителями. Это пошлет всем в организации сигнал о том, что необходимо больше 

времени тратить на концентрацию на нынешних потребностях потребителей и меньше 

на размышления о том, что работало в прошлом.

Несколько проблем, которые необходимо избегать в этой сфере:

•  Издание распоряжения о том, что все должны проявлять энтузиазм в отношении из-

менений.

•  Пытаться сократить процесс и приступать к созданию нового видения, не убедив сна-

чала всех в том, что есть острая потребность в изменении текущей практики.

•  Предполагать, что только главный исполнительный директор может генерировать эн-

тузиазм в отношении необходимых изменений.

•  Использовать небольшой кризис для создания чувства необходимости изменений – и 

затем пропустить первые два этапа и сразу же приступать к созданию видения и стра-

тегии.

“Без создания достаточно сильного чувства необходимости изменений широкомасштабные из-

менения могут стать упражнением по толканию гигантского валуна вверх на высокую гору”.

- Джон Коттер и Ден Коен

Этап 2 Создайте руководящую коалицию

Основываясь  на  этой  необходимости  изменений  необходимо  создать  команду,  которая  бы 

направляла  и  руководила  бы  усилиями  по  изменениям.  В  этой  команде  должны  быть  пра-

вильные люди (с необходимыми навыками и умениями) и они должны обладать способностью 

эффективно и результативно работать вместе.

Вместо того чтобы говорить о проблеме в общем, человек, которому доверяют, 

встает и идентифицирует проблему. В начале люди будут шокированы, однако 

когда они увидят, что этого человека не расстреливают за его публичные высту-

пления, собирается группа людей, для того чтобы обсудить проблему. Сначала 

медленно, но затем все с большей уверенностью руководящая команда привле-

кает к себе все большее количество людей.

В конечном итоге все сводится к проблеме доверия. Если правильные люди со-

браны вместе в руководящую команду и ответственность распределена поровну, 

то  усилия  по  реализации  изменений  будут  продвигаться  вперед.  Руководящая 

коалиция  строится  на  чувстве  необходимости  изменений.  Если  потребность  в 

изменениях достаточно сильна, не имеет значения, кто входит в руководящую 

коалицию. Больший интерес будет вызывать то, что она делает.

Измените

Посмотрите

Почувствуйте


Несколько идей, которые работали при создании руководящей коалиции:

•  Моделируйте доверие и работу в командах, которые понадобятся для создания эффек-

тивной руководящей коалиции. Например, если вы член руководящей коалиции, и вы 

искренне и открыто обсуждаете сомнения вашей части организации в отношении пред-

лагаемых изменений, это даст всем другим разрешение говорить с большей прямотой. 

Покажите людям, как они должны действовать, и каким должен быть уровень доверия 

между различными членами коалиции. Продемонстрируйте, что разногласия приемле-

мы до тех пор, пока к ним относятся разумно и конструктивно, а не негативно.

•  Структурируйте заседания коалиции таким образом, чтобы минимизировать фрустра-

цию. Тратьте большую часть времени на критические проблемы или проблемы, кото-

рые необходимо решить для того, чтобы продвинуть усилия по изменениям вперед и на 

определение того, что необходимо делать дальше. Не позволяйте второстепенным про-

блемам отвлекать заседание или водить его по кругу без продвижения вперед. Каждое 

заседание должно быть посвящено одной теме, проводите предварительную работу, 

определите следующие шаги и сделайте ответственным человека, который заслужива-

ет доверия.

•  Если вы обнаружите нежелание со стороны части людей присоединиться к руководя-

щей коалиции, повторно уделите внимание проблеме необходимости изменений. Всег-

да трудно получить помощь со стороны ключевых людей, если нет чувства необходи-

мости изменений.

Несколько идей, которые необходимо избегать на этом этапе:

•  Не пытайтесь реализовать программу изменений при наличии слабой руководящей коа-

лиции, сфокусированной вокруг одного человека или работающей в условиях сложной 

или фрагментарной структуры управления.

•  Не пытайтесь спрятать под ковер и игнорировать ситуацию, когда наделенные властью 

фракции работают над тем, чтобы помешать программе изменений. Намного лучше вы-

вести этот конфликт наружу.

•  Нельзя не включать руководителя подразделения компании, которое должно быть из-

менено, в руководящую коалицию, только потому, что он “безнадежен” в понимании 

проблем.

Этап 3 Разработайте видение и стратегию

Руководящая команда должна иметь четкое чувство направления. У команды должно быть 

Измените

Посмотрите

Почувствуйте

видение того, куда должна идти организация и эффективная стратегия воплоще-

ния в реальность этого видения. Ясность цели является очень важной.

Вместо того чтобы разрабатывать планы и бюджеты, постарайтесь предсказать, 

каким  будит  будущее  по  ключевым  параметрам  вашего  бизнеса.  Когда  люди 

увидят это, они могут почувствовать разочарование (“Почему мы еще не там?”) 

или беспокойство (“Если мы сделаем эти изменения, буду ли я им соответство-

вать?”). 

Несколько  идей,  которые  работали  при  создании  видения  и  страте-

гии:

•  Планирование с помощью сценариев. Изложите на одной странице в обоб-

щенном виде как организация может выглядеть в будущем. Не фокусируй-

тесь  исключительно  на  финансах,  а  нарисуйте  яркую  картину  будущего 


по всем ключевым параметрам: объемы сбыта, работники, потребители, конкуренты, 

убеждения, программа действий. Через визуализацию будущего абстрактные числа мо-

гут быть наполнены жизнью.

•  Разработайте драматический способ составления видения. Например, производитель 

самолетов, который хотел поднять планку в области качества, предписал, что произ-

водственная линия будет остановлена до тех пор, пока вся работа не будет выполнена 

на каждой рабочей станции. Наличие частично собранных самолетов на заводе побуди-

ло всех к действиям, для того чтобы не задерживать работу производственной линии. 

Это драматизировало проблему работы с поставщиками.

•  Будьте смелыми и делайте большие прыжки вперед, а не небольшие инкрементальные 

шажки. Рассмотрите аналогию с покупкой дома, которому нужна модернизация. Когда 

новый собственник только въехал в дом, ему очевидно, что необходимо улучшить в 

доме. После того как он прожил в нем шесть месяцев, он привыкает ко всему в этом 

доме и уже не хочет что-либо изменять. Когда идея нова, на нее обращают внимание. 

Это время для совершения больших прыжков вперед. После того как программа из-

менений уже реализовывается некоторое время, она привлекает все меньше и меньше 

внимание, которое ей необходимо. Действуйте решительно и быстро.

Несколько идей, которые необходимо избегать на этой стадии:

•  Не будьте чрезмерно аналитическим и не настаивайте на том, что все должно обосно-

вываться только с финансовой точки зрения.

•  Не предполагайте, что бюджеты в одиночку могут направлять программу изменений. 

Бюджеты никогда не стимулируют принятие риска, а каждая настоящая программа из-

менений предполагает значительный риск.

•  Не пытайтесь сократить издержки не объяснив людям, какие вознаграждения их ждут 

в случае успеха.

“Стратегические планы мотивируют очень немногих людей, однако привлекательное виде-

ние может обратиться к сердцам и мотивировать каждого”.

- Джон Коен и Ден Коен

 Этап 4 Ознакомьте всех с видением

Для того чтобы произошли широкомасштабные изменения необходимо сообщить об этом ви-

дении как можно большему числу людей. Речь идет не просо о передаче информации. Люди 

должны поверить, что изменения не только желательны, но и неизбежны.

Измените

Посмотрите

Почувствуйте

Сделайте презентацию, в которой в краткой форме излагается программа изме-

нений. Позвольте людям задать вопросы. Их первоначальный страх и недоверие 

постепенно будет заменяться оптимизмом и осознанием того, что новое направ-

ление правильное и хорошо продумано. Только после этого работники переста-

нут беспокоиться об изменениях и начнут предпринимать меры по реализации 

изменений на их индивидуальном уровне ответственности.

Несколько  эффективных  способов  сделать  это,  которые  опробовали 

другие организации:

•  Делайте сообщения руководства простыми и сфокусированными. Не рас-

сматривайте это как шанс исправить все в организации. Вместо этого сфо-

кусируйтесь только на том, какие потенциальные выгоды могут быть извле-

чены из реализации именно этих изменений.


•  Пусть  люди,  которые  делают  эти  презентации,  выполнят  подготовительную  работу. 

Спрогнозируйте, как работники будут реагировать, и подготовьтесь к этому. Чем лучше 

вы сможете ответить на вопросы на этой стадии, тем будет меньше беспокойства.

•  Используйте новые технологии, для того чтобы помочь людям увидеть видение. Это 

может быть сайт в корпоративном Интранете, с помощью которого руководители ком-

пании могут непосредственно обращаться к работникам организации. Ежедневно об-

новляйте информацию на этом сайте, так чтобы персонал в любое время мог точно 

знать, что говорится. Вы даже можете разработать скринсейвер, который можно ис-

пользовать, для того чтобы напоминать людям о целях каждый раз, когда отключаются 

их компьютеры в офисе.

Несколько идей, которые не будут работать в этой области:

•  Недостаточные коммуникации – ожидая, что работники организации будут догадываться 

о том, что происходит в организации из небольших отрывков случайной информации.

•  Разговаривать так, как будто все, что вас беспокоит – это просто передача информа-

ции – тогда как на самом деле вы должны помочь всем конструктивно работать над их 

чувствами.

•  Непреднамеренно побуждать цинизм – не делая то, что говорите.

“Поступки говорят громко. Когда вы говорите одно, а затем делаете другое, вы вызываете 

постоянно возрастающее чувство цинизма. И наоборот, то, что ваши слова не расходятся с 

делом, может оказывать сильное воздействие. Вы говорите, что организационная культура 

должна стать более патисипативной и затем в первый раз вы изменяете ежегодное заседание 

руководства компании так, чтобы его участники действительно обсуждали проблемы, вместо 

бесконечных докладчиков, выступления которых изредка перемежаются периодами задания 

тривиальных вопросов и получением на них таких же тривиальных ответов. Вы говорите о 

видении инноваций и затем превращаете людей, которые предложили хорошие новые идеи, 

в героев. Вы говорите о глобализации и сразу же назначаете двух иностранцев в высшее ру-

ководство. Вы делаете акцент на снижении издержек и начинаете с устранения расточитель-

ности руководителей компании”.

- Джон Коен и Ден Коен 

Этап 5 Предоставьте полномочия работникам

Для того чтобы люди действовали в будущем по-другому, необходимо устранить все старые 

барьеры, которые мешали им так поступать в прошлом. Предоставление полномочий предпо-

лагает закрепление изменений посредством устранения барьеров.

Когда у работников есть босс, который является представителем “старой шко-

лы”, и которому не нравятся изменения, появляется проблема или барьер. Вы 

можете решить эту проблему, послав за ваш счет этого босса к одному из ваших 

наилучших потребителей в качестве инспектора по качеству на шесть месяцев. 

К концу этой шестимесячной командировки вы возвращаете этого босса назад в 

качестве представителя потребителя ответственного за продукты, которые по-

сылаются этому потребителю.

Действуя  таким  образом,  этот  босс  имеет  дело  с  проблемами  качества,  с  ко-

торыми этот потребитель сталкивается каждый день. Он начинает смотреть на 

продукт с точки зрения потребителя. Вероятнее всего он будет шокирован теми 

проблемами, которые он сам непреднамеренно помогал создавать. Это чувство 

Измените

Посмотрите

Почувствуйте


шока приведет к выявлению проблем качества и нахождению эффективного решения. Этот 

босс станет адвокатом изменений, а не приверженцев status quo.

Конечно же, руководители не всегда являются главным препятствием на пути изменений. 

Иногда компания имеет системы, которые препятствуют изменениям и инновациям. Или могут 

существовать информационные барьеры – люди могут не располагать достаточной информа-

цией для определения того, что необходимо усовершенствовать.

Несколько идей, которые сработали при преодолении  этих   барьеров   и  предо-

ставили полномочия работникам действовать: 

•   Найдите работников, у которых есть хорошие идеи и поощряйте  их  говорить.  Возмож-

но, наилучший способ сделать это, заключается в проведении  ежегодного  соревно-

вания,  на котором люди с разных частей организации предлагают  “проекты  улучше-

ний” – способы улучшения того, что организация уже делает. Если вы будете посылать 

финалистов этого конкурса в различные экзотические места и превратите конкурс в 

грандиозной событие, люди будут с энтузиазмом в нем участвовать. Чаще всего призом 

выступает признание, обеспечиваемое медалью за достижения и сертификатом. Этот 

конкурс может быть настоящим стимулом для людей игнорировать стандартную прак-

тику бизнеса и предлагать новые идеи. И обеспечьте широкую циркуляцию этих идей. 

Уже их предложение должно быть глотком свежего воздуха для всей организации.

•  Разработайте  систему  вознаграждений,  которая  вдохновляет,  мотивирует  и  создает 

уверенность в себе. Некоторые организации используют следующий подход: “Если вы 

предложите инновационные идеи, которые нам понравятся, вы получите за это десять 

центов, но будьте осторожны – если нам не понравится идея, мы вас накажем за то, 

что вы попусту тратите время”. Естественно, это не должно внушать страх и никто не 

будет обвинять работников в том, что они относятся к идее предоставления им допол-

нительных полномочий с безразличием. Таким образом, для того чтобы стимулировать 

предложение новых идей обеспечьте привлекательное вознаграждение. Будьте готовы 

заплатить за исключительные результаты. Если люди предлагают идеи, которые позво-

ляют организации сэкономить деньги, вознаградите их соответствующим образом. Если 

вам не удастся делать это эффективно, вы пошлете сигнал, что идеи хороши, однако не 

стоит над ними слишком усердно работать.

•  Снимите на заводе несколько фильмов. Снимите все, что участвует в процессе произ-

водства товара или оказания услуги. Затем соберите всех на просмотр этого фильма. 

Если вам немного повезет, это может побудить предложение идей по улучшению про-

цессов и устранению потерь. Оцените эти идеи и реализуйте лучшие из них. Вы можете 

также снять через шесть месяцев продолжение фильма и оценить насколько эффектив-

ными были изменения.

Несколько идей, которые не работают на этом этапе:

•  Не пытайтесь устранить все барьеры за один раз. Попытка сделать это приведет только 

к неразберихе и напрасным усилиям. Намного более эффективный подход заключается 

в том, чтобы решить какие инициативы изменений являются наиболее важными или 

имеют наибольший потенциал и работать сначала над ними. После того как эти про-

граммы  изменений  начнут  реализовываться,  попробуйте  сделать  что-нибудь  другое. 

Стремление делать все в одно и то же время требует, чтобы слишком много мячей на-

ходилось в воздухе одновременно, что очень трудно.

•  Не игнорируйте боссов, которые лишают полномочий своих подчиненных. Если вы бу-


дете это делать, это пошлет сигнал, что несмотря на всю риторику об изменениях, что 

как обычно это просто бизнес.

•  Не решайте проблему боссов лишая их полномочий и передавая их подчиненным. В 

будущем это приведет только к различным проблемам.

Этап 6 Одержите несколько побед сразу же

Быстрые победы создают веру в программу изменений. Они показывают, что новые идеи ра-

ботают. Быстрые победы также подтверждают правильность идей, на которых основываются 

изменения, и обезоруживают критиков. Пока вы не одержите победу, будет трудно поддер-

живать энтузиазм.

Вообще-то говоря, чем более видимую и однозначную победу увидят люди, тем 

лучше все будут относиться к происходящим изменениям. Быстрые победы гене-

рируют оптимизм и уверенность. Это в свою очередь приведет к возникновению 

эффекта снежного кома. Чем более оптимистичны будут люди в отношении из-

менений, тем большее количество изменений они захотят сделать в будущем. 

Это похоже на виртуальный цикл, который быстро увеличивается в размере и 

направлении по мере реализации программы изменений.

Принимая  это  во  внимание,  выбор  того,  какой  проект  реализовывать  первым, 

является очень важным. Лучше всего выбрать те проекты, которые обладают по-

тенциалом  обеспечить  быстрые  и  видимые  победы,  а  не  выбирать  те  проекты, 

которые приведут к получению выгод только в долгосрочном периоде. Добейтесь 

безоговорочного успеха в первом проекте и затем принимайтесь за другие, ис-

пользую большую движущую силу, которая будет генерироваться.

Несколько идей о том, как генерировать быстрые победы:

•   Нацельтесь на что-то конкретное. Например, было принято решение создать более тес-

ные взаимоотношения между Военно-морским флотом США и Службой военно-морского 

резерва. Вместо того чтобы заниматься проблемой интеграции этих двух подразделений 

в целом была создана детальная база данных на Веб-сайте, с помощью которой уполно-

моченные работники военно-морского планирования могли искать определенные типы 

навыков. База данных включала самую свежую информацию обо всем военно-морском 

персонале и обо всех гражданских резервистах. Это продемонстрировало, что Военно-

морской флот создает одну силу, которая пользуется преимуществами всех своих ре-

сурсов, а не имеет в своем составе основные военно-морские силы и второстепенное 

резервное подразделение.

•   Нацельтесь на то, в чем вы можете сделать видимый прогресс. Например, большинству 

людей  не  нравится  бумажная  работа,  которую  необходимо  выполнять,  когда  имеешь 

дело с органами власти штатов или другими контролирующими органами. Обычно не-

обходимо заполнять различные формы в различных случаях. Если бы эти формы могли 

быть упрощены или объединены в одну простую форму, в которой содержится ключевая 

информация, люди увидят, что программа изменений действительно серьезно собирает-

ся сделать что-то важное. Они также поддержат другие программы изменений, потому 

что они могут увидеть различия, к которым привели первые несколько проектов.

Несколько идей, которые не работали в этой области:

•  Избегайте запуска 50 проектов одновременно. Сконцентрируйтесь на трех или четырех 

проектов за один раз. Поручите людям работать только над этими конкретными про-

Измените

Посмотрите

Почувствуйте


ектами. После того как вы их реализовали, добавьте еще несколько. Чувство энергии и 

достижений будет опьяняющим.

•  Не пытайтесь растянуть правду или преувеличивать результат, для того чтобы генери-

ровать фальшивые быстрые победы. Будьте честными. Если результате не столь зна-

чительны, как это предполагалось, обсудите это открыто и искренне. Измените свои 

приоритеты и нацельтесь на другие проекты, которые будут менее амбициозными.

Этап 7 Консолидируйте успехи для генерирования движущей силы

Несколько быстрых побед генерируют импульс для больших изменений. Не рас-

слабляйтесь.  Поддерживайте  чувство  необходимости  изменений  на  высоком 

уровне, продолжая нацеливаться на следующие проекты и избегая искушения 

преждевременно провозгласить победу.

Когда работники организации начинают видеть материальные результаты, у них 

появляется чувство, что уже все закончилось. Другими словами, у них появляет-

ся чувство благодушия. Их мотивация уменьшается, как и их энергия и энтузиазм 

в отношении больших изменений. Это опасно, потому что это может означать, 

что  выполнена  только  поверхностная  работа,  тогда  как  изменение  ключевых 

структурных проблем оставлено другим.

Несколько идей, которые помогли сохранить энтузиазм в отношении 

программ изменений: 

•   Измените образ мышления каждого и побудите работников посмотреть на вашу орга-

низацию  с  точки  зрения  инвесторов.  Инвесторы  встречаются  с  множеством  возмож-

ностей. Они всегда принимают решение о том, какой возможностью воспользоваться, 

сравнивая отношение цены к прибыли (показатель ЦП). Естественно, чем выше ПЦ, тем 

более привлекательной является инвестиционная возможность. Если ваши изменения 

позволили превзойти ваших традиционных конкурентов, выберите другую компанию 

вне вашей отрасли, у которой больший чем у вас показатель ЦП. Объясните, что вы 

должны  превосходить  не  только  ваших  прямых  конкурентов,  но  вы  должны  продол-

жать проводить изменения, пока вы честно не сможете сказать, что ваша организа-

ция является наилучшим объектом инвестиций. Используя такие показатели как ПЦ, 

вы открываете широкий спектр потенциальных организаций, с которыми можно себя 

сравнивать. Вы также создаете внешнюю проблему, на реагировании на которую могут 

концентрироваться ваши люди, а не слушать вас, когда вы говорите, что нужно больше 

стараться и работать лучше просто ради вашего эго.

•  Агрессивно избегайте заданий старого стиля, которые обречёны на провал самой своей 

природой.  Например,  при  вашей  старой  системе  у  вас  выработалась  привычка  еже-

месячно  составлять  детальный  отчет  на  20  страницах.  В  результате  изменений  эта 

практика может утратить смысл. В этом случае либо не составляйте отчет вообще или 

сократите его до 1 или 2 страниц.

•  Соберите несколько “команд действий” – межфункциональные команды, которые рабо-

тают в течение всего рабочего дня несколько месяцев исключительно над проектами 

изменений. Предоставьте командам действий полномочия говорить со всеми, с кем они 

захотят, делать все, что они решат, и работать над идеями, которые, как они считают, 

сработают, даже если они кажутся странными. Разрешите им думать креативно и де-

лать то, что не противоречат существующему порядку. Позвольте им приступить к ра-

боте и посмотрите, на какую из священных коров организации они решат нацелиться.

Измените

Посмотрите

Почувствуйте


•  Когда бы ни возникла новая ситуация используйте ее для того, чтобы осветить изме-

нения. Например, одна компания улучшила свою производственную систему, передав 

ответственность за запасы на поставщиков. В результате высвободилось много места, 

на котором раньше хранились запасы. Вместо того чтобы использовать высвободивше-

еся место для хранения других материалов, было принято решение расширить офисы, 

так чтобы производственные рабочие и административный персонал располагались в 

одном месте. Этот командный подход был продолжен строительством новых помеще-

ний для совместного использования заводскими рабочими и работниками офиса (туа-

леты, столовые и т.д.). Это создало чувство общности в организации и послало сигнал, 

что все функции важны. Это создание командного духа было прямым следствием про-

граммы изменений.

Некоторые идеи, которые не будут работать на этом этапе:

•  Разработка строго четырехлетнего плана, который не предполагает внесение измене-

ний. Это слишком негибко и у него нет способности воспользоваться новыми возникаю-

щими возможностями.

•  Убеждать себя в том, что программа изменений завершена – когда вы даже не пытались 

изменить поведение, которое глубоко укоренилось в организационной бюрократии.

•  Добавлять работнику новые задания, не убирая те обязанности, которые уже не акту-

альны.

“Очень легко позволить необходимости изменений в организации исчезнуть, когда улучша-

ются краткосрочные результаты. Легко провозгласить победу слишком рано и стать благо-

душным.  Это  происходит  все  время.  Эти  ловушки  свойственны  самой  природе  широкомас-

штабных изменений”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“Углубитесь в трансформацию, даже если необходимость изменений остается сильной, даже 

если люди хотят решать серьезные проблемы, и даже если они добиваются успеха в генери-

ровании волн изменений. Все еще может закончиться неудачно из-за истощения. Они обна-

ружат, что должны продолжать поддерживать работу организации, что означает выполнение 

всей этой старой работы. Помимо нее они еще должны выполнять дополнительную работу по 

созданию будущего. В успешных трансформациях ответ является достаточно простым: “Если 

у вас слишком много работы, выбросите часть”.

- Джон Коттер и Ден Коен

Этап 8 Закрепите изменения в культуре

Для того чтобы оставить изменения и остановить отступления от них, традиция 

должна быть преодолена. Это делается через создание корпоративной культуры, 

которая достаточно сильна, чтобы обеспечить крепкие корни для нового способа 

работы.

Когда  люди  в  организации  видят  позитивное  влияние  программы  изменений, 

они обычно начинают испытывать энтузиазм в отношении результатов. Посте-

пенно с течением времени этот энтузиазм может ослабевать, особенно если при-

ходят новые люди и присоединяются к команде. Пока новые изменения не будут 

включены в то, как люди чувствуют, действуют и думают, ничего не изменится 

в  течение  продолжительного  периода  времени.  Ситуация  вернется  обратно  к 

своему первоначальному состоянию.

Измените

Посмотрите

Почувствуйте


Так как же  внедрить  и закрепить  изменения  в корпоративной культуре?

•  Знайте, что изменения могут быть хрупкими. Следовательно, не думайте, что програм-

ма изменений пойдет своим путем, после того как будут достигнуты результаты. Вместо 

этого посмотрите на это просто как на хорошее начало, и что изменения не будут по-

стоянными, если они не пустят корни в принятой культуре. Знайте обо всех факторах, 

которые могут разбавить долгосрочное влияние изменений -текучесть кадров, посто-

янное  давление  бизнеса,  возникновение  нового  кризиса  или  переход  руководителей 

на другую работу - и эффективно управляйте ими. Выработайте образ мышление, что 

работа не выполнена, пока корпоративная культура не адаптируется и полностью не 

интегрирует изменения.

•  Интенсивно фокусируйтесь на ориентации новых работников. Используйте эту возмож-

ность, для того чтобы показать новым работникам, о чем беспокоится организация. Се-

годня очень просто снять корпоративное видео, которое покажет практику и ценности 

организации. Оно может включать видео-сюжеты о команде руководителей компании и 

ключевых потребителях. Или используйте сайт в Интранете для предоставления мате-

риалов, которые новые работники могут изучать с удобной для них скоростью. Необхо-

димо обратить внимание на обеспечение новых работников визуальными материалами, 

которые провоцируют чувства, побуждающие продолжать действовать.

•  Используйте  процесс  продвижения  –  для  того  чтобы  назначить  тех,  чье  поведение 

соответствует новым нормам, на влиятельные должности. Продвигая тех, кто проде-

монстрировал  способность  действовать  в  соответствии  с  новой  культурой,  вы  также 

сигнализируете всем, что их будущие возможности зависят от реализации программы 

изменений.

•  Разработайте несколько ярких и эмоциональных историй успеха – которые представ-

ляют новую корпоративную культуру в действии действительно запоминающимся спо-

собом. Если это возможно, снимите видео, в котором люди рассказывают эти истории, 

для того чтобы привнести в них жизнь. Например, счастливые потребители могут хо-

теть рассказать о своем опыте перед камерой. Вы можете распространить эти истории 

по всей организации. Если вы сделаете это эффективно, все ясно увидят, о чем соб-

ственно заботится организация.

Несколько идей, которые не будут работать при включении программ изменений 

прямо в корпоративную культуру:

•  Расчет не на корпоративную культуру, а на другие факторы – на хорошего руководите-

ля или эффективную схему компенсаций – для того чтобы задержать большие измене-

ния, которые были сделаны, на продолжительное время.

•  Пытаться изменить корпоративную культуру, просто говоря об этом и ничего не пред-

принимая. Это похоже на ситуацию, когда телегу ставят впереди лошади. Изменения в 

корпоративной культуре проводят в конце программы изменений, а не в начале.

“Традиции – это мощная сила. Прыжок в будущее может соскользнуть обратно в прошлое. 

Мы сохраняем изменения, помогая создать новую, поддерживающую и достаточно сильную 

корпоративную культуру. Поддерживающая культура обеспечивает корни для нового спосо-

ба работы. Она поддерживает работу революционной технологии, глобальной организации, 

инновационной  стратегии  или  более  эффективных  процессов,  для  того  чтобы  сделать  вас 

победителями”.

- Джон Коттер и Ден Коен


“Успешные изменения более хрупкие, чем мы обычно думаем. Если эта проблема не решена 

к  концу  широкомасштабного  процесса  изменений,  огромные  усилия  могут  быть  потрачены 

впустую”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“Культура – это сложная концепция. Это совокупность общих представлений о том, что явля-

ется важным и как мы должны действовать. Хорошим признаком того, что нечто стало частью 

культуры, является ситуация, когда наши коллеги, даже не думая об этом, находят способы 

подтолкнуть нас назад к групповым нормам, когда мы заблудились”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“Текучесть  кадров  может  быть  особенно  разрушительной.  Когда  люди,  которые  являлись 

примером новой культуры, уходят, культура уходит за двери вместе с ними. Когда люди при-

ходят в организацию, они приносят с собой различные культуры. В любом случае новый спо-

соб работы может оставаться хрупким или может вырождаться – если не будут предприняты 

конкретные действия по решению проблемы”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“В усилиях по изменениям культура приходит последней, а не первой. Предприятия часто пы-

таются сначала изменить культуру. Логика очень проста. Если культура поощряет взгляд во-

внутрь, избежание риска и медлительность, мы изменим ее первой. Затем почти любое новое 

видение может быть реализовано более легко. Звучит разумно, однако это не работает. Куль-

тура действительно изменяется только когда новые способы работы докажут свою эффектив-

ность в течение определенного периода времени. Попытки изменить нормы и ценности до 

того, как вы создали новые способы работы, не работают. Видение может говорить о новой 

культуре. Вы можете создать новое поведение, которое отражает желаемую культуру. Но это 

новое поведение не станет нормой и не укоренится, пока процесс не подойдет к концу”.

- Джон Коттер и Ден Коен 

“После того как у вас появилась ясность в отношении того, куда вы собираетесь идти, после 

того как вы сообщили всем об этом, и после того как вы увидели реальные успехи, действуя 

по новым правилам, ничто не поможет закрепить их лучше и ничего не создаст новую куль-

туру  быстрее,  чем  продвижение  по  иерархии.  Чем  больше  людей,  которые  продемонстри-

ровали этот подход и позволяли другим их демонстрировать, тем больше шансов у вас их 

закрепить”.

- Артур Зульцберг (Артур Зульцберг)

Потребность в изменении героев

Наиболее  успешные  лидеры  становятся  экспертами  в  использовании  цикла  “Посмотрите  – 

Почувствуйте – Измените”. Они не пытаются воздействовать на людей с помощью огромного 

количества данных. Эффективные лидеры изменений используют эмоции в качестве основ-

ного фактора изменений. Они находят способы усилить позитивные чувства, генерируемые 

программами изменений, и в то же время минимизируют негативные эмоции и страхи. Делая 

это, лидеры изменений помогают своим организациям прыгнуть вперед в будущее.

Хорошие руководители обладают способностью ясно мыслить. Они могут сделать шаг назад 

и определить, где сейчас находятся проблемы в их организации, и что самое важное, почему 


люди так себя ведут. Они могут планировать наперед и прогнозировать, что необходимо для 

того, чтобы генерировать другой набор эмоций, который станет основой для иного поведе-

ния. Это сущность эффективного лидерства в эру, когда условия бизнеса изменяются очень 

быстро. 

Понимая,  что  чувства  изменяют  поведение,  лидеры  получают  ключи,  которые  позволяют 

им помочь своим организациям эволюционировать в необходимом направлении. Но просто 

наличие  главного  исполнительного  директора  или  команды  руководителей  высшего  звена, 

которые понимают этот процесс, не достаточно. На самом деле необходимы люди, которые 

могут быть лидерами изменений на всех уровнях организационной структуры. Сделайте так, 

чтобы в организации было множество работников, которые хороши в лидерстве изменений, 

и вы создадите мощную компанию, которая сможет добиться успеха, невзирая на внешние 

условия.

Создание организации такого типа с множеством лидеров изменений является привлекатель-

ным вызовом в современную эру бизнеса.

“Турбулентность никогда не прекратится. Факты говорят, что организации-победители будут 

продолжать преодолевать турбулентность с помощью восьмиэтапного процесса адаптации и 

трансформации. Наибольшим вызовом является изменение поведения людей. Ключ к измене-

нию поведения – это в меньшей степени анализ и обдумывание, и в большей степени видение 

и чувство”.

- Джон Коттер и Ден Коен

“Может ли мы действительно осуществлять изменения? Если вы думаете о работе проведения 

изменений  в  терминах  помощи,  которая  необходима,  чтобы  дать  направление  или  зарядить 

энергией один из восьми этапов, почему нет? Почему двадцатичетырехлетний продавец не мо-

Помогите людям

увидеть проблему

Генерируйте эмоции

Измените поведение

людей

Определите проблему и

потенциальное решение как

можно четче и ярко, используя:

• Драматические визуализации

• Видео

• Интервью с потребителями

• Истории

• Ротацию персонала

• Символы

• Примеры

• Ролевые модели – плохие и

хорошие

• Физические презентации

• Корпоративные фото -галереи

• Сценарии

• Остановленные

производственные линии

• Сайты в корпоративном

Интранете

• Речи

• Годовые отчеты

Чем более впечатляющей будет

эта презентация, тем большим

будет эмоциональное

воздействие.

Целенаправленно увеличивая

эмоциональное влияние с

помощью демонстраций, вы

мотивируете людей действовать

по-другому – действительно

производить изменения!

Изменение чувств приводит к

изменению поведения. 

Это происходит не в

мгновение ока. Постепенно

хорошие лидеры искусно и

целенаправленно проводят

своих людей через все

восемь этапов процесса

изменений.


жет взять инициативу на себя и принести в организацию информацию о новой возможности или 

угрозе и использовать эту информацию творчески для создания презентации, которая увеличит 

чувство необходимости изменений среди нескольких коллег и одного руководителя? Почему 

двадцативосьмилетний инженер не может быть эффективной частью группы, которая руково-

дит разработкой новой продуктовой линии? Почему почти каждый не может быть ключевым 

игроком в планировании и создании быстрых побед. Нам нужно больше таких людей, которые 

делают то, что они уже делают, но лучше – и нет причин, делающих это невозможным”.

- Джон Коттер и Ден Коен