Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Будущее конкуренциикак создавать ценность вместе с потребителями

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 241.19 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 976
Закачек: 16
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Будущее         

конкуренции

Как создавать ценность вместе с потребителями

К.Прахалад (C.K.Prahalad) и В. Рамасвами (Venkat Ramaswamy)

О книге:

Профессоры  Школы  биз-

неса  Мичиганского  уни-

верситета  К.Прахалад (C. 

Prahalad) и В. Рамасвами 

(V. Ramaswamy) спраши-

вают, почему в мире безгра-

ничного  выбора,  мгновен-

ных удовольствий и неогра-

ниченных 

возможностей 

для инноваций компании все 

еще не могут удовлетворять 

потребности  потребителей 

и  поддерживать  желаемые 

темпы роста и уровень про-

изводительности?

Ответ заключается в эволю-

ционирующей роли потреби-

телей – от пассивного реци-

пиента к активному участни-

ку – в процессе создания цен-

ности.  Потребитель  больше 

не получает ценность только 

с помощью покупки товаров 

или услуг. Отдельные потре-

бители  взаимодействуют  с 

сетью фирм и сообщества-

ми потребителей для того, 

чтобы  удовлетворить  свои 

уникальные предпочтения – 

и ценность, которую они по-

лучают, является результа-

том их суммарного личного 

опыта.

Для  того  чтобы  конкуриро-

вать  на  этом  эволюциони-

рующем  рынке,  компании 

должны  произвести  фун-

даментальные  изменения  в 

своей  инфраструктуре  по 

созданию  ценности.  Они 

должны  сделать  информа-

цию  и  операции  открыты-

ми  и  доступными  для  всех 

сотрудников  компании  и 

трансформировать свои вза-

имодействия с потребителя-

ми – перейти от транзакций 

Об авторах:

К.Прахалад    (C. Prahalad) 

–  профессор  бизнес  ад-

министрирования  в  Шко-

ле  бизнеса  Мичиганского 

университета  и  соавтор 

известного  бестселлера 

“Конкуренция  за  буду-

щее”.

В.Рамасвами  (V. Ramaswamy) 

является 

профессором 

маркетинга  в  Школе  биз-

неса Мичиганского универ-

ситета

В этом Summary:

1. Будущее конкуренции

2. Избавление от прошлого

3. Новая парадигма создания ценности

4. Возможности call-center

5. Среда опыта

6. Совместное формирование ожиданий

7. Новая теория стратегического капитала

к  значимому  диалогу.  По-

требители, в свою очередь, 

должны быть способны по-

нимать и оценивать все ри-

ски и выгоды того выбора, 

который  они  делают.  Ис-

следуя  проблемы,  которые 

будут  формировать  страте-

гию,  авторы  показывают, 

что организации должны де-

лать, для того чтобы созда-

вать ценность в будущем.


Из этого summary вы узнаете 

Потребитель и фирма вместе создают ценность, которая является уникальной для каждого 

потребителя. Цель данной статьи – помочь вашей компании:

Разрушить укоренившиеся способы и открыть новые методы создания стратеги-

ческого капитала.

Осознать ограничения того, что вы знаете – своей зоны комфорта – а также найти 

и занять новую зону возможностей.

Понять, как эволюционирует сегодняшняя промышленная система, и как она из-

менит способы конкуренции в будущем.

Понять новую парадигму ценности, в которой фирма и потребители вместе созда-

ют ценность в точке взаимодействия и больше не могут действовать разрозненно.

Будущее конкуренции

В 1999 и 2000 году один из нас читал курс “Возникающие проблемы стратегии” для студентов 

MBA. Его основная концепция была достаточно простой: старые корпорации (давайте назовем 

их фирмами “А-типа”) не исчезнут. Новые, энергичные дот-ком компании (фирмы “В-типа”) не 

обязательно выживут. Возникнет новый класс фирм (“С-тип”), которые побудят изменяться и 

эволюционировать как старожилов “А-типа”, так и новичков “В-типа”.

В  традиционной  среде  фирм  “А  и  В-типа”  почти  вся  работа  концентрировалась  в  фирме. 

Что произойдет, если в центре будет находиться отдельный потребитель (организация или 

семья), а не фирма? Давайте поговорим о модели “от потребителя к организации к потреби-

телю” (C2B2C) экономической деятельности?

Мы бросаем вызов традиционному представлению о ценности и процессе ее создания – фир-

ма создает и обменивается ценностью с потребителями. Мы верим, что все в большей степени 

совместные усилия потребителей и фирмы – расширенной сети фирмы и сообщества потреби-

телей – создают ценность через персонализированный опыт, который является уникальным 

для каждого отдельного потребителя.

Изменяющаяся роль потребителей

Возникающая реальность вынуждает нас переоценить традиционную систему создания цен-

ности, в центре которой находилась компания, и которая служила нам столь хорошо в те-

чение нескольких сот лет. Сейчас нам нужна новая парадигма создания ценности. Ответ с 

нашей точки зрения лежит в концепции совместного создания ценности. Она начинается с 

изменяющейся роли потребителя в промышленной системе – от изоляции к объединению, от 

неосведомленности к информированности, от пассивности к активности. Влияние этой новой 

роли потребителей проявляется множеством способов:


Предоставив  доступ  к  беспрецедентному  объему  ин-

формации, потребители могут принимать более инфор-

мированные решения.

Что является результатом изменения роли потребителей? Компании больше не могут дей-

ствовать  автономно,  проектировать  продукты,  разрабатывать  процессы  производства,  со-

ставлять маркетинговые сообщения и контролировать каналы сбыта без участия потребите-

лей. Использование взаимодействий как основы для совместного создания ценности является 

фундаментом возникающей реальности.

Возникающая реальность создания ценности

Давайте проанализируем изменяющуюся динамику взаимодействий между потребителями и 

фирмами. Двадцать лет назад врачи думали, что знают, как меня лечить, и так как я сам не 

являюсь врачом, я соглашался с тем, что они мне говорили. Схожим образом большинство 

компаний тоже считали, что знают, как создавать потребительскую ценность – и большинство 

потребителей соглашались с этим.

Сейчас процесс лечения является намного более сложным. Я могу проанализировать альтер-

нативные методы лечения и сформировать свое мнение о том, что мне подходит, а что нет. 

Как потребитель услуг здравоохранения я могу более активно определять “набор ценностей”, 

который подходит лично для меня.

Давайте выйдем за пределы взаимоотношений врачей  и  пациентов. Что произойдет, если 

потребители будут неправильно использовать или модифицируют ваши продукты и сделают

Доступ к информации

Потребители могут получить доступ к информации о фир-

мах,  продуктах,  технологиях,  характеристиках,  ценах, 

действиях потребителей и их реакциях по всему миру.

“Тематические  сообщества  потребителей”,  в  которых 

потребители делятся идеями и чувствами, невзирая на 

географические  или  социальные  барьеры, революци-

онизируют возникающие рынки и трансформируют существующие. Власть потребительских 

сообществ основывается на их независимости от фирмы. Таким образом, сети потребителей 

переворачивают традиционные (сверху вниз) модели маркетинговых коммуникаций.

Потребители  могут  использовать  Интернет  для  того, 

чтобы экспериментировать и разрабатывать продукты, 

особенно цифровые.

Глобальный взгляд

Сети

Эксперименты

По  мере  того  как  потребители  учатся,  они  становятся 

способными  принимать  более  качественные  решения, 

когда они делают выбор; когда они общаются, они поо-

щряют друг друга действовать и высказываться.

Активность

Способы влияния новой роли потребителя


вас ответственным за возникший в результате этого ущерб? Потребители все больше хотят 

иметь власть и при этом не нести ответственность за свои действия. Они хотят выбирать и при 

этом не быть ответственными за последствия своего выбора. Не важно, каким будет будущее 

в терминах ролей, прав и ответственности компаний и потребителей, компании будут вовле-

кать потребителей в совместное создание ценности. 

Таким образом, когда мы усилим слабые сигналы и тщательно исследуем взаимоотношения 

потребитель-компания, мы увидим возникающую реальность активного вовлечения потреби-

телей или в виде тематических сообществ, или в форме информированных индивидуумов. Это 

кардинально изменяет два глубоко укоренившихся, традиционных предположения о бизнесе: 

(1) любая компания или отрасль может самостоятельно создавать ценность; и (2) ценность 

заключается исключительно в товарах или услугах компании или отрасли.

Совместное создание ценности

Пространство  нового  создания  ценности – это  конкурентное  пространство,  находящееся  в 

персонализированном опыте совместного создания ценности, возникающее в результате це-

ленаправленных взаимодействий потребителей, сети компаний и сообществ потребителей.

В этом пространстве ценность заключается в опыте совместного создания ценности конкрет-

ного потребителя, в конкретной точке времени, в определенном месте, в контексте специфи-

ческого события.

В традиционном процессе создания ценности компании и потребители имеют разные роли. 

Товары и услуги содержат ценность, а рынки позволяют обменивать эти ценности – от произ-

водителя они переходят к потребителям. Создание ценности происходит за пределами рын-

ков. Однако, если мы двигаемся в направлении совместного создания ценности, это отличие 

исчезает. Все в большей степени потребители вовлекаются в процессы определения и соз-

дания ценности. Опыт потребителя по совместному созданию ценности становится основой 

ценности.

В  возникающей  реальности  модели  взаимодействий  между  потребителями  и  фирмой  фор-

мируют процесс создания ценности, бросая вызов существующим способам ведения бизнеса 

и  создания  ценности.  Одновременно  они  создают  огромные  новые  возможности.  Будущее 

конкуренции заключается в новом подходе к созданию ценности, основанном на совместном, 

сконцентрированном на индивидууме процессе создания ценности потребителями и компа-

ниями. Для того чтобы увидеть будущее, мы должны избавиться от прошлого.

Парадокс 21 века

Наша промышленная система сейчас производит больше товаров и услуг, чем когда-либо в 

прошлом, и поставляет их через постоянно возрастающее число каналов. Постоянно увели-

чивается число супермаркетов, бутиков, онлайновых магазинов, которые предлагают тысячи 

различных товаров и услуг. Растущая сложность продуктов и связанные с ними риски и вы-

годы не нравятся большинству потребителей, испытывающих острый дефицит во времени. 

Разнообразие товаров не обязательно приводит к более качественному опыту потребителя. 

У руководителей ситуация не лучше. В результате мы имеем парадокс экономики 21-го века: 

потребители имеют больший выбор, который приносит меньшее удовлетворение; у менедже-

ров больше стратегических альтернатив, которые приносят меньшую прибыль.


Избавление от прошлого

Традиционное  деловое  мышление  начинается  с  предположения  о  том,  что  фирма  создает 

ценность. Работники концентрируются на качестве продуктов и процессов фирмы, подкре-

пляемыми  такими  программами  как  Шесть  Сигм  и  Управление  Тотальным  Качеством.  Раз-

рабатываются новые технологии, продукты и процессы. Приведение в соответствие спроса и 

предложения долгое время было краеугольным камнем процесса создания ценности.

Опыт  совместного  создания  ценности  в  высокой  степени  зависит  от  отдельного  человека. 

Уникальность каждого человека влияет на процесс совместного создания ценности также как 

и на опыт совместного создания ценности. Фирма не может создать ничего ценного без уча-

стия отдельных потребителей. Совместное создание ценности вытесняет процесс обмена.

Новая парадигма создания ценности

Если новой первоначальной предпосылкой является то, что потребители и фирма вместе соз-

дают ценность и опыт совместного создания является основой ценности, менеджеры должны 

уделять внимание качеству опыта совместного создания ценности, а не только качеству про-

дуктов и процессов фирмы. В конце концов, роли компании и потребителей сходятся в обла-

сти уникального опыта совместного создания ценности.

Обратите внимание на то, чем совместное создание ценности не является. Это ни передача и 

не аутсорсинг определенных видов деятельности потребителям, не предельная кастомизация 

товаров и услуг. Это не написание сценария или выделение этапов событий, происходящих с 

потребителем и связанных с разными продуктами фирмы. Изменение, которое мы описываем, 

является намного более фундаментальным. Оно предполагает совместное создание ценности 

через персонализированные взаимодействия, которые являются значимыми и чувствитель-

ными к потребностям определенного потребителя. Опыт совместного создания ценности, а не 

продукт, является основой уникальной ценности для каждого потребителя. Рынок начинает 

напоминать форум, организованный вокруг отдельного человека и опыта совместного созда-

ния ценности, а не вокруг пассивного спроса на продукцию компании.

В возникающей экономике конкуренция будет концентрироваться на персонализированном 

опыте совместного создания ценности, результатом чего будет ценность, которая действи-

тельно уникальна для каждого индивидуума.

ДДРП – строительные блоки совместного создания ценности

Четырьмя строительными блоками совместного создания ценности являются диалог, доступ, 

оценка риска и прозрачность.

Диалог

Доступ

Оценка риска

Прозрачность


Диалог поощряет не только распространение знаний, но что еще более важно, качественно 

новые уровни понимания между компаниями и потребителями. Он также позволяют потреби-

телям представлять свои взгляды на ценность в процессе создания ценности.

Доступ бросает вызов представлению о том, что потребители могут получать ценность 

• 

только благодаря обладанию продуктом. Фокусируясь на доступе к опыту в различных точках 

взаимодействий, в противоположность простому обладанию продуктом, компании могут рас-

ширить свои возможности для бизнеса.

Оценка риска предполагает, что если потребители становятся участниками процесса 

• 

создания  ценности,  то  они  будут  требовать  больше  информации  о  потенциальных  рисках, 

связанных с товарами и услугами – но они могут также нести большую ответственность за 

решение проблемы риска.

Прозрачность информации необходима для того, чтобы создать доверие между инсти-

• 

тутами  и  отдельными  людьми.  Компании  традиционно  получали  выгоды  от  информации  о 

рынке, однако асимметрия между фирмой и потребителями быстро исчезает.

Создание новых способностей с помощью ДДРП

Комбинирование   строительных   блоков прозрачности, оценки риска, доступа и диалога-

позволяет компаниям лучше привлекать потребителей в качестве сотрудников. Прозрачность 

облегчает  диалог  компаний  с  потребителями.  Постоянные  эксперименты,  доступ  и  оценка 

риска с обеих сторон могут привести к новым моделям бизнеса и функциям, разработанных 

для того, чтобы вместе создавать неотразимый совместный опыт. Сейчас даже традицион-

ные компании, такие как Sony, ведут диалог с потребителями, которые помогли разработать 

PlayStation 2. Компании, от Intel и Microsoft и до Nokia, привлекают потребителей к разработке 

новых технологий, начиная с устройств поддержки сети и программного обеспечения для ра-

боты в сетях, и заканчивая сотовыми телефонами. Потребители делают вклад в дебаты, как с 

технической стороны, так и в терминах их ожиданий и взглядов на ценность. Делая это, они 

вместе формируют будущее. Когда компании комбинируют четыре строительных блока раз-

личными способами, они создают новые и важные способности.

Остерегайтесь зоны комфорта

Большинство  менеджеров  неохотно  расстаются  со  знакомыми  инструментами  и  практикой 

– их зоной комфорта. Результатом является возникающее напряжение между традиционной 

концепцией “компания думает” и возникающей концепцией “потребители думают”.

Как и все люди руководители компаний в процессе социализации усвоили доминирующую 

логику – то есть они сформированы посредством отношений, поведения и предположений, 

которые они усвоили в своей бизнес-среде. К сожалению большинство менеджеров, кажется, 

забыли, что они тоже являются потребителями. Их мышление зависит от рутины управления, 

систем,  процессов,  бюджетов  и  стимулов,  созданных  при  традиционной  системе  создания 

ценности. Они концентрируются на технологических картах, графиках работы завода, каче-

стве продукции, снижении издержек и эффективности. Неудивительно, что возможности для 

взаимодействий с потребителями рассматриваются неадекватно.

Одного понимания системы совместного создания ценности не достаточно для того, чтобы 

выйти из нашей зоны комфорта. Мы должны ясно осознавать насколько сильно наши укоре-


нившиеся способы мышления ограничивают нашу способность перейти к режиму совместного 

создания ценности.

Большинство руководителей неявно предполагают, что их физические продукты – цифровые 

фотоаппараты, например, – являются основой ценности. Они редко рассматривают желания 

и разочарования гетерогенной группы потребителей, которые используют их товар или услу-

гу. Они концентрируются на эффективности производства и систем логистики или на совре-

менных технологиях ради них самих.

Сбитые с пути образом мышления компании они загромождают рынок продуктами, которые 

имеют хорошие характеристики, но создают плохой опыт. Между тем для потребителей “схо-

димость технологий” часто может создавать “расхождение опыта”.

Расхождение в том, как думают компании и потребители не ново. Тем не менее, по мере того 

как мы продвигаемся в направлении совместного создания ценности, эта разница становится 

более явной в точках взаимодействия, тех взаимодействиях, где делается выбор, а потреби-

тели взаимодействует с фирмой, для того чтобы создать опыт.

Характеристики выбора

Диалог, доступ, оценка риска и прозрачность – ДДРП – формируют основу для совместного 

создания ценности, однако только эти факторы могут не создать неотразимый опыт совмест-

ного создания ценности. Мы также должны обращать серьезное внимание на характеристики 

выбора  во  взаимодействиях  потребитель-производитель.  Они  влияют  на  опыт  совместного 

создания ценности. Мы идентифицировали четыре таких характеристики:

Потребители хотят иметь свободу выбора

• 

, для того чтобы взаимодействовать с 

фирмой через несколько входов в опыт. Следовательно, фирма должна концентрироваться на 

опыте совместного создания ценности с помощью нескольких каналов.

Потребители хотят определять свой выбор способом, который отражает их 

• 

взгляд  на  ценность.  Следовательно,  фирма  должна  обеспечить  сконцентрированные  на 

опыте альтернативы, которые отражают желания потребителей.

Потребители хотят взаимодействовать, используя свой язык и стиль.

• 

 Они хо-

тят иметь быстрый, простой, удобный и безопасный доступ к опыту. Следовательно, при осу-

ществлении индивидуальных выборов фирма должна концентрироваться на опыте совмест-

ного создания ценности через транзакции.

Потребители хотят ассоциировать выбор с опытом, за который они хотят пла-

• 

тить. Они хотят, чтобы цена этих опытов был справедливой. Следовательно, фирма должна 

концентрироваться на суммарных взаимоотношениях цена-опыт в совместном создании цен-

ности.

Взаимоотношения цена-опыт в совместном создании ценности

Важной  характеристикой  выбора  в  опыте  совместного  создания  ценности  являются  взаи-

моотношения цена-опыт. Это критическое пересечение цены и опыта совместного создания 

ценности, где потребители судят об экономической ценности. 

Давайте  рассмотрим,  каким  образом  компания Federal Express усилила  взаимоотношения 


цена-опыт. Ее потребители, как отправители, так и получатели, могут следить за доставкой 

груза в режиме реального времени, просматривая ту же самую информацию, что и работники 

компании FedEx. Эта система уменьшила нагрузку на call center копании, уменьшила издержки 

и одновременно сделала возможными сконцентрированные на отдельном человеке взаимо-

действия. Простая осведомленность о местонахождении посылки может снизить беспокойство 

потребителя. Прозрачность системы предоставляет потребителям выбор, который в другом 

случае был бы невозможен и, следовательно, усиливает опыт совместного создания ценности 

и сумму взаимоотношений цена-опыт.

Компании обычно связывает цену с издержками и часто устанавливают цену на основе струк-

туры издержек компании. Эта традиционная методология становится все более проблематич-

ной, потому что она имеет небольшое значение для потребителя. Опыт, который ассоцииру-

ются  с  товаром  или  услугой  и,  следовательно,  с  соответствующей  ценностью,  варьируется 

от потребителя к потребителю. Фанаты техники могут купить цифровой фотоаппарат только 

для того, чтобы поэкспериментировать с новой технологией. Родители могут его купить для 

того, чтобы запечатлеть первые шаги их ребенка. Владелец небольшого предприятия может 

купить его для того, чтобы сфотографировать товары для их страхования. Издержки произ-

водства  фотоаппаратов  могут  быть  одинаковыми,  однако  ценность  каждого  фотоаппарата 

изменяется от потребителя к потребителю.

Когда определяется “желание платить” потребителя, менеджеры обычно фокусируются на 

том, что они могут предложить потребителю, не принимая во внимание тот опыт, который 

они хотят получить. Система ценообразования, которая принимает во внимание существова-

ние ценности, основанной на опыте, начинается с отражения природы и качества гетероген-

ного опыта потребителей.

Возможности call center

Вездесущие call center являются прекрасным примером противопоставления концепций “ду-

мает компания” и “думают потребители”. Call center компании предоставляет уникальную воз-

можность для взаимодействий с потребителями. Эффективно используемый сall center может 

трансформировать опыт потребителя с негативного на позитивный, не только решая пробле-

мы и отвечая на вопросы, но и предлагая новые способы получения удовольствия от товаров 

и услуг. Многие фирмы не пользуются данной возможностью, создавая автоматизированные 

сall center, укомплектованные  опытными,  узкоспециализированными  операторами,  чья  про-

дуктивность измеряется в терминах количества звонков, на которые они ответили в течение 

одного часа – а не качеством опыта потребителя. У руководителей, которые разрабатывали 

эти системы, были благие намерения. Они просто использовали традиционные методы управ-

ления. Однако большинство опытов потребителей с сall center неприятные и раздражающие 

– и потенциально катастрофические.


Среда опыта

Нам необходим обобщенный взгляд на процесс совместного создания ценности, который мо-

жет учесть большое число потребителей с различными интересами, способностями, потреб-

ностями и желаниями. Для того чтобы достичь этого, нам необходима среда опыта – система, 

которая позволяет фирме создавать различные опыты совместного создания ценности мил-

лионам потребителей.

Мы  должны  понимать,  что  когда  среда  опыта  в  достаточной  степени  привлекательна,  со-

общества потребителей могут выходить за пределы контроля фирмы и фирма может об этом 

не знать. Все сообщество людей может непосредственно участвовать в создании ценности.

С  позитивной  стороны  эти  сообщества  потребителей  могут  выступать  в  качестве  мульти-

пликатора  для  усилий  отдела  НИОКР  компании.  Руководители,  чьи  фирмы  удовлетворяют 

условиям  эффективного  совместного  создания  ценности,  могут  использовать  их  для  того, 

чтобы увеличить свой творческий потенциал. С негативной стороны, полные энтузиазма, но 

необученные и несдержанные потребители могут невольно испортить опыт других потреби-

телей, не неся ответственности за качество или безопасность, и, следовательно, нанося вред 

репутации компании. Независимо от предпочтений руководителей сообщества потребителей 

формируются тогда, когда среда опыта позволяют им это. И они будут влиять на опыт по-

требителей непредсказуемым образом. На более фундаментальном уровне роль сообществ 

потребителей эволюционирует и не может быть предсказана априори. В результате фирма 

вынуждена концентрироваться на создании новых сред опыта для сообществ потребителей 

– сред, внутри которых потребители в отдельности и вместе могут конструировать свой соб-

ственный опыт. Мы называем этот новый вызов инновациями в опыте.

Персонализация опыта

Для того чтобы вместе с потребителями создавать ценность, мы должны понять, что такое 

персонализированный опыт совместного создания ценности. Опыт совместного создания цен-

ности возникает из взаимодействий между отдельными потребителями и средой опыта. Наша 

цель – создать среду опыта, которая соответствует не только индивидууму, но и тому, как 

индивидуум меняется в зависимости от пространства, времени и событий. Проектирование 

среды опыта, в которой множество гетерогенных потребителей могут получать удовольствие 

от действительно персонализированного опыта совместного создания ценности, не является 

тривиальной задачей.

Компания Delta Airlines внедрила информационную систему, которая позволяет пассажирам 

получить доступ к информации, к которой раньше имели доступ только работники компании. 

Эта прозрачность может снизить беспокойство пассажиров и уровень стресса в работе работ-

ников компании. Этот пример выражает основные характеристики опыта и его персонализа-

цию: события, контекст, участие индивидуума и личное значение.

События формируют основу опыта. Событие –  это изменение состояния в пространстве  и 

времени,  которое  влияет  на  одного  или  нескольких  людей.  Контекст – это  пространство  и 

время, в котором происходят события. Индивидуальное участие – это форма и уровень ин-

дивидуального участия в событии. Личное значение – это знание, понимание,  удовольствие,  

удовлетворение  и возбуждение,  которые  возникают  благодаря событию. Эти четыре харак-

теристики – события, контекст событий, индивидуальное участие и индивидуальное значение


События формируют основу опыта. Событие – это изменение состояния в пространстве и вре-

мени, которое влияет на одного или нескольких людей. Контекст – это пространство и время, 

в котором происходят события. Индивидуальное участие – это форма и уровень индивидуаль-

ного участия в событии. Личное значение – это знание, понимание, удовольствие, удовлет-

ворение  и возбуждение, которые возникают благодаря событию. Эти четыре характеристики 

– события, контекст событий, индивидуальное участие и индивидуальное значение – ставят 

индивидуума в центр опыта совместного создания ценности.

Проектирование среды опыта

Мы можем разработать общие требования к проектированию среды опыта. Как минимум сре-

да опыта должна:

1.  Предлагать  потребителям  возможность  создавать  свой  собственный  опыт  в  специфиче-

ском контексте пространства и времени.

2. Приспосабливаться к гетерогенным группам потребителей: от очень сложных и активных 

до  очень  простых  и  пассивных.  Понимать,  что  все  потребители,  включая  активных,  умных 

потребителей не всегда хотят участвовать в совместном создании опыта; иногда они хотят 

просто потреблять.

3. Использовать новые возможности, открывающиеся благодаря развитию технологий.

4. Приспосабливаться к участию сообществ потребителей.

5. Как эмоционально, так и интеллектуально вовлекать потребителей.

6.  Ясно  осознавать  социальный  и  технический  аспект  опыта  совместного  создания  ценно-

сти.

Миграция в сети опыта

Ниже описаны некоторые ключевые моменты и организационные проблемы создания сети 

опыта – инфраструктуры для эффективного совместного создания ценности с помощью пер-

сонализированного опыта:

Компания должна способствовать постоянному совместному созданию опы-

• 

та в точках взаимодействия. Мы должны рассматривать продукты, каналы распределения, 

технологии и работников как ворота к опыту.

Среда  опыта  должна  быть  ориентирована  на  пространство  опыта

• 

,  позволяя 

потребителям инициировать опыт тогда, когда они этого хотят.

Гетерогенность потребителей является очень важной. 

• 

Компания должна пони-

мать ее различные источники, формы и ее значение для совместного создания уникального 

опыта. Сеть опыта должна предоставить потребителям различные уровни и формы доступа, 

механизмы для диалога с компанией и другими потребителями и способы управления риском.

Логистическая  инфраструктура  должна  быть  прочно  соединена  со  средой 

• 

опыта, уравновешивая желания потребителей иметь доступ с желанием компании контроли-

ровать. Для того чтобы завоевать доверие потребителей, необходим значительный уровень 

прозрачности в информационной инфраструктуре компании.


Руководителям необходима возможность быстро реагировать на события

• 

, а 

также способность гибко и быстро перераспределять ресурсы.

Любая инфраструктура имеет как техническую, так и социальную сторону. 

• 

Эффективная сеть опыта требует как технические, так и социальные факторы опыта. Стра-

тегическая инфраструктура сети опыта является творческой комбинацией соответствующих 

технических, социальных факторов опыта и селективной активации базы компетенции для 

того, чтобы способствовать созданию концентрирующегося на индивидууме опыте.

Рынок как форум

Традиционная концепция рынка концентрировалась на компании. В новой концепции рынка 

делается акцент на взаимодействиях потребитель-компания – роли компании и потребителя 

сходятся. Фирма и потребитель являются одновременно и конкурентами и союзниками – со-

юзниками  в  совместном  создании  ценности  и  конкурентами  за  извлечение  экономической 

ценности. Рынок в целом становится неотделимым от процесса создания ценности.

Совместное создание ценности превращает рынок в место, на котором может происходить 

диалог между потребителями, фирмой, сообществом потребителей и сетями. Мы должны рас-

сматривать  рынок  как  пространство  для  потенциального  опыта  совместного  создания  цен-

ности, в котором ограничения и варианты выбора отдельных людей определяют их желание 

платить. В целом рынок напоминает форум для опыта совместного создания ценности.

Опыт является брендом

Бренд традиционно был центральной частью коммуникаций фирмы с потребителями. Сегод-

ня разрушило старую, концентрирующуюся на компании модель создания бренда. Реклама 

вытеснена  в  качестве  главного  средства  формирования  отношения  потребителей  слухами, 

которые распространяются с помощью объединяемых через Интернет сообществами потре-

бителей. Потребители сейчас имеют доступ к информации, которая им нужна для того, чтобы 

сделать информированный выбор, оценить ценность в своих собственных терминах, повли-

ять на ожидания других потребителей и решить для себя, как они хотят взаимодействовать с 

компанией. В результате способность рекламы создавать и поддерживать образ продукта или 

компании постоянно уменьшается.

В прошлом бренды могли быть созданы компаниями с помощью рекламы и других средств 

коммуникации. Этого было достаточно. Теперь, бренды эволюционируют благодаря опыту. 

Посмотрите на крупнейшие компании, которые пережили десятилетие дот-комов: Yahoo!, AOL, 

Amazon и eBay. Все они эволюционировали через персонализированный опыт увеличивающе-

гося числа потребителей внутри социума. Отдельные потребители делают легитимными эти 

бренды и придают им значение.

Таким  образом,  по  мере  того  как  компании  переходят  в  направлении  пространства  новых 

возможностей, опыт совместного создания ценности и бренд становятся частью друг друга. 

В конечном итоге опыт совместного создания ценности и является брендом. Новый акцент 

должен быть сделан на обеспечении постоянного качества опыта совместного создания цен-

ности. Вызовом для менеджеров является обеспечение постоянного качества опыта в разных 

каналах  распределения,  с  одновременным  обеспечением  персонализированного  опыта  со-

вместного создания ценности для каждого потребителя.


Совместное формирование ожиданий

Давайте возьмем в качестве примера фильм “Властелин колец: братство кольца”. Ни один 

фильм в истории не был выпущен для большей аудитории страстных фанов: десять миллио-

нов читателей во всем мире были увлечены эпическим романом Толкиена. Эти фаны были 

взволнованы сообщением о том, что снимается фильм. Они были готовы все вместе крити-

ковать фильм, если бы он не соответствовал их видению фантастического царства Средней 

Земли.

Вместо того чтобы пытаться закрыть или мешать огромной глобальной сети фанов Толкиена, 

New Line Cinema сотрудничала с ними. Как заметил старший вице-президент по глобально-

му интерактивному маркетингу Гордон Паддисон (Gordon Paddison): “Было бы высокомерием 

сказать: “Властелин колец – это мы, приходите к нам”. Вместо этого Паддисон относился к 

наиболее яростным любителям Толкиена как к лидерам мнений, чьи реакции могли помочь 

или помешать фильму. Он работал с более чем 400 неофициальными сайтами Толкиена, да-

вая им намеки, выявляя их реакцию на детали фильма и предоставляя им доступ к съемочной 

команде. С помощью режиссера Питера Джексона (Peter Jackson) был создан веб-сайт www.

LordoftheRings.net, на котором были размещены эскизы костюмов, написанные от руки записи 

хода съемок и другой эксклюзивный контент. Миллионы фанов посещали Веб-сайт. Хотя фаны 

Толкиена все еще обсуждают достоинства фильма, почти все оценили уважение, с которым 

создатели фильма отнеслись к материалу – и к ним.

Новая теория стратегического капитала

Менеджеры должны создавать новый стратегический капитал – новую теорию того, как кон-

курировать с помощью опыта и как создавать новые способности, соответствующие теории. 

Новый стратегический капитал – это вызов традиционному подходу к конкуренции и созда-

нию ценности. Он влечет за собой новый способ рассмотрения и анализа возможностей, ком-

петенцию в доступе, реконфигурацию ресурсов, вовлечение организации и конкуренцию, для 

того чтобы совместно с потребителями создавать ценность на основе опыта.

Текущие способности компаний отражают имплицитную теорию конкуренции, основанную на 

традиционной системе создания ценности. Идеи этой статьи содержат возникающую теорию 

значения ценности в процессе создания ценности.

Преодоление разрыва между менеджером и потребителем

Управление совместным созданием уникальной ценности требует новых способностей: спо-

собности менеджеров соотносить взаимодействия потребителей с сетью опыта. Менеджеры 

должны все в большей степени знать и понимать бизнес с точки зрения потребителей, а не 

просто как абстрактные числа и графики.

Для того чтобы эффективно создавать ценность вместе с потребителями менеджеры должны 

быть “проворными”. Проворность – это способность действовать быстро – уменьшать время, 

затрачиваемое на управленческие действия. Мы считаем, что проворство больше всего за-

висит от готовности линейных менеджеров быстро реагировать на изменения спроса. Важно


понимать, что линейные менеджеры, как и потребители, очень гетерогенны. Любые два ме-

неджера по-разному реагируют на схожие события. Проворство компании во многом является 

функцией способности управленческой среды реагировать на потребности гетерогенных ли-

нейных менеджеров. 

Быстрое создание знаний

Для того чтобы постоянно совместно создавать ценность, мы должны постоянно совместно 

создавать новые знания. Для того чтобы это произошло, мы должны создать среду знаний, 

которая стимулирует открытия и действия в новом конкурентном пространстве.

Рассмотрим Buckman Laboratories, специализированную химическую компанию с оборотом в 

$300 миллионов, расположенную в городе Мемфисе, Теннесси, в которой работает приблизи-

тельно 1300 работников из более чем 100 стран. Buckman производит более 1000 различных 

специализированных химических продуктов на восьми заводах, разбросанных по всему миру. 

Как и большинство мультинациональных компаний она работает во многих странах и имеет 

много бизнесов – от производства бумаги и кожи до продуктов потребительского назначения 

и сельского хозяйства. В отличие от типичной ТНК это небольшая организация, которая по-

лучила конкурентное преимущество благодаря своей способности использовать знания всех 

своих работников в отношении каждого опыта потребителей. Основой этой способности яв-

ляется ее глобальная сеть распространения знаний, называющейся K’Netix, которая является 

интегральной частью информационной инфраструктуры компании Buckman.

И последнее, помните, что хотя создание знаний должно быть быстрым, среда знаний с те-

чением  времени  эволюционирует.  Мы  должны  создать  и  поддерживать  механизмы,  которые 

способствуют возникновению нитей знаний и облегчают быстрое создание новых знаний. Такие 

механизмы или “катализаторы знаний” являются критическими для интеграции информацион-

ной инфраструктуры, которая обычно проектируется для управления информацией (структури-

рованной и неструктурированной), в эффективную среду для быстрого создания знаний.

Пример быстрого создания знаний

Эта история иллюстрирует типичное применение K’Netix. Управляющий директор компании 

Buckman в Сингапуре – давайте назовем ее Мери – должна предложить программу контроля 

для индонезийского завода. Речь идет о химическом веществе, изготавливаемом из древе-

сины, которое влияет на качество бумаги и может вызвать определенные производственные 

проблемы. Таким образом, разработка эффективной программы контроля является важным 

и сложным аспектом управления   бумажной фабрикой.

Мери заходит в K’Netix и запрашивает информацию о последних подходах к контролю это-

го химического вещества по всему миру. Через три часа она получает ответ из Мемфиса, 

который отсылает ее к магистерской диссертации индонезийского студента в Соединенных 

Штатах и предлагать несколько конкретных советов по химическим веществам, которые 

могут подходить для данной ситуации. Приблизительно через час канадский менеджер по-

сылает письмо о своем опыте в решение аналогичной проблемы в Британской Колумбии. 

Позже Мери получает данные из Швеции, Новой Зеландии, Испании и Франции, за кото-

рыми следует предложение отехнической экспертизе и научном совете от центрального 

подразделения НИОКР компании. В целом Мери получила 11 писем из 6 стран, формируя 

несколько нитей разговора, которые позволяют каждому участнику узнать что-то новое.

Контекстуальные знания, которые были созданы, помогли Мери получить шестимиллион-

ный контракт от индонезийского завода.


Менеджеры как потребители

Должны быть выполнены три основных требования, чтобы менеджеры получили опыт потре-

бителей и тех, кто играет важную роль в совместном создании ценности:

1. Менеджеры должны получать как можно больше данных о событиях в режиме 

реального времени в отношении опыта потребителей.

2. Менеджеры должны понимать и выборочно вмешиваться в отдельные события 

потребителей, даже если они управляют всеми операциями.

3. Менеджеры должны быстро реагировать, мобилизуя и перераспределяя необ-

ходимые ресурсы