Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Руководство по корпоративной культуре

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 2 MB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 921
Закачек: 10
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Как успешно спланировать, внедрить и оценить программу 

по изменению культуры

Габриэлла О’Донован (Gabrielle O’Donovan)

Об авторе:

Габриэлла  О’Донован 

(магистр 

педагогики, 

член MIMC и MENSA) 

много  лет  сотрудничала 

с  крупными  компаниями 

по  вопросам  управления 

изменениями. 

Сферой 

ее  особого  интереса  является  роль  людей  в 

управлении  изменениями.  Она  занимается 

обучением и развитием, анализом организаци-

онной  структур,  управлением  заинтересован-

ными лицами и управлением программами. Ее 

программа  по  изменению  культуры  в  масшта-

бах всей компании для банка HSBC в Гонконге 

завоевала  награду  Американского  общества 

обучения и развития (ASTD) «За мастерство в 

практической  деятельности» (США)  и  награду 

«За  лучшее  практическое  применение» (Гон-

конг),  в  результате  внедрения  ее  программы 

банк  впервые  в  истории  завоевал  Гран-При 

2003  года  «За  обслуживание  покупателей». 

Ей  принадлежат  новое  определение  культуры, 

две  новые  классификации  культуры,  новый 

общий набор установок и мнений организации, 

стратегический план внедрения для трансфор-

мации культуры, а также работа по измерению 

результатов  программы  по  изменению  корпо-

ратинвой  культуры.  О’Донован  публиковалась 

в «Corporate Governance International Journal», 

«Banking Today», «Best Practices Management» 

и «International Journal of Knowledge, Culture 

and Change Management». Габриэлла – вы-

пускница Болтонского университета, имеет 

степень  магистра  Шеффилдского  универ-

ситета.    Чтобы  больше  узнать  об  авторе, 

посетите  сайт: http://gabrielleodonovan.

typepad.com/change_management

О книге: 

В  последнее  время  управ-

ление  компанией  стало  оз-

начать  управление  ее  кор-

поративной  культурой.  Все 

большее  количество  иссле-

дований  доказывает,  что 

корпоративная 

культура 

оказывает  огромное  влия-

ние  на  деятельность  орга-

низаций  и  доверие  к  ним. 

Создание  здоровой  корпо-

ративной  культуры,  точно 

так  же,  как  объем  продаж 

и  прибыль,  определяет  ус-

пех  компании.  Нездоровая 

культура  может  нанести 

ущерб  производительнос-

ти,  надежности  и  целост-

ности компании и привести 

к ее упадку.

«Руководство  по  корпора-

тивной  культуре»  Габриэл-

лы  О’Донован  дает    лиде-

рам  бизнеса  и  менеджерам 

конкретную  модель  и  про-

грамму  того,  как  изменять 

культуру  своей  компании  и 

управлять ею. Эта книга ос-

нована на опыте О’Донован 

в  сфере  управления  изме-

нениями, включая отмечен-

ную  наградой  программу 

изменений,  которую  она 

внедрила  в  компании HSBC 

в Гонконге.

«Руководство  по  корпора-

тивной  культуре»  вошло 

в 1% лучших  книг  о  биз-

несе  в 2006 г.  согласно 

списку лидера промышлен-

ности  США «Business Book 

Review».

Руководство по 

корпоративной культуре

В этом summary:

• Основная идея

• Что  такое  корпоративная 

культура?

• Успешное 

управление 

корпоративной культурой


2

Из этого SUMMARY Вы узнаете:

• 1. Что такое корпоративная культура?

• 2. Успешное управление корпоративной культурой

А. Вернитесь к стадии разработки

Б. Соберите команду стратегического управления

В. Создайте видение программы и определите стратегию

Г. Организуйте работников

Д. Разработайте основную программу и механизмы ее внедрения

Е. Распространите информацию о видении и запуске программы

Ж. Управление внутренней средой сотрудников организации

З. Поддерживайте процесс движения и укрепляйте созданную основу

И. Измерьте результаты и планируйте будущее

Основная идея

В  последнее  время  управление  компанией  стало  означать  управление  ее  корпоративной 

культурой. Все большее количество исследований доказывает, что корпоративная культура 

оказывает огромное влияние на деятельность организаций и доверие к ним. Создание здоро-

вой корпоративной культуры, точно так же, как объем продаж и прибыль, определяет успех 

компании.  Нездоровая  культура  может  нанести  ущерб  производительности,  надежности  и 

целостности компании и привести к ее упадку.

«Руководство  по  корпоративной  культуре»  Габриэллы  О’Донован  дает    лидерам  бизнеса  и 

менеджерам  конкретную  модель  и  программу  того,  как  изменять  культуру  своей  компании 

и  управлять  ею.  Эта  книга  основана  на  опыте  О’Донован  в  сфере  управления  изменения-

ми, включая отмеченную наградой программу изменений, которую она внедрила в компании 

HSBC в Гонконге.


3

1. Что такое корпоративная культура?

Для компании корпоративная культура – это просто то, «как мы тут всё делаем». Культура 

состоит из внешней и внутренней среды существования компании. Она включает ценности, 

убеждения, принципы и традиции компании, которые поддерживаются ее лидерами и работ-

никами и в соответствии с которыми они действуют.

Корпоративная культура проявляется в поведении и мнениях лидеров и сотрудников компа-

нии. Она отражена в формулировке видения и стратегиях компании, ее структуре, архитекту-

ре, оформлении и расположении офисов, рабочей одежде и униформе, технологиях, корпора-

тивном языке и протекающих в организации процессах. Короче говоря, это лицо организации, 

ее индивидуальность, которая будет либо способствовать, либо препятствовать успешному 

ведению дел.

Культура с точки зрения систем 

Природа  любой  культуры  двойственна  и  состоит  из  традиции  и  инновации.  Это  означает, 

что корпоративная культура устойчива, но в то же время способна изменяться. В здоровой 

корпоративной культуре процветают и традиции, и инновации, и обе они помогают компании 

выжить в изменяющейся среде.

В  нездоровой  корпоративной  культуре  одна  из  составляющих  подрывает  другую.  Слишком 

большое количество инноваций может привести компанию к потере связи со своими корнями, 

тогда как засилье традиций угнетает способность компании решать проблемы и приспосабли-

ваться к изменениям во внешней среде.

Как развивается корпоративная культура

Корпоративная культура формируется во время обучения и развития сотрудников и лидеров 

на  начальной  стадии  существования  компании,  и  со  временем  она  будет  развиваться  под 

влиянием факторов внутренней и внешней среды. Таким образом, корпоративную культуру 

создают основатели компании, а развивают ее лидеры и работники. Когда приходят новые 

сотрудники, они впитывают культуру компании, но в то же время привносят и собственные 

ценности и мнения, которые также оказывают влияние на корпоративную культуру и видоиз-

меняют ее.

Корпоративная  культура  направляется  и  поддерживается  лидерами.  Это  означает,  что  ее 

можно контролировать и изменять, а также  управлять ею, чтобы она была здоровой и рабо-

тала на успех компании.


4

Признаки здоровой корпоративной культуры

В здоровой корпоративной культуре стратегию компании и методы  ведения дел определяет 

и направляет четкая корпоративная философия, основанная на таких этических и моральных 

принципах как уважение личности, других людей и окружающей среды. Здоровая корпора-

тивная культура существует тогда, когда лидеры и сотрудники компании принимают ее при-

нципы и политику и следуют им. В то же время эти принципы достаточно гибки и учитывают 

как сущность политики, так и индивидуальность работников.

Соблюдаются местные и международные законы, включая законы, связанные с обеспечением 

безопасности и защищенности работников, оплатой труда и льготами, защитой окружающей 

среды и качеством продукции. Лидеры служат образцом соблюдения этических и корпоратив-

ных принципов и ценностей. Персонал чувствует, что начальство его уважает, обращается с 

ним справедливо и оказывает ему поддержку. Он ощущает свою принадлежность к компании 

и понимает место компании в этом мире и ее вклад в него.

К клиентам относятся с уважением. Создаются и поддерживаются отношения с населением 

и властями населенного пункта, в котором расположена компания; это позволяет компании 

завоевать их благосклонность и улучшить качество жизни людей. Это, в свою очередь, улуч-

шает способность компании вести бизнес в данной местности.

Традиции компании помогают ей сохранять свое прошлое, тогда как изобретательство и ин-

новации  поддерживают  способность  компании  приспосабливаться  к  изменениям.  Здоровая 

корпоративная культура создает доверие, преданность и увлеченность у персонала, лояль-

ность у покупателей и стоимость компании в глазах акционеров. 

Признаки нездоровой корпоративной культуры

Нездоровая корпоративная культура наносит вред работникам и может угрожать существова-

нию компании. Корпоративная культура становится нездоровой, когда компания исповедует 

слишком буквальное следование декларируемым принципам и политике (т.н. «черно-белое 

мышление») или когда ее поведение становится слишком «гибким», зависимым от личных 

интересов (т.н. «серое мышление»).

«Серое  мышление»  позволяет  приспосабливать  и  использовать  принципы  и  политику  ком-

пании в угоду личным интересам отдельных работников или их объединений. «Черно-белое 

мышление» означает, что компания становится слишком жесткой и требует, чтобы все при-

держивались ее политики буквально.


5

В условиях нездоровой культуры персонал не решается мыслить самостоятельно.

У покупателей нет никаких полномочий, и они разочарованы нежеланием компании что-либо 

изменять в продуктах и услугах, а также в своей политике, чтобы соответствовать изменяю-

щимся потребностям потребителей. Акционеры утрачивают доверие  к компании, так как от-

сутствие адаптивности может угрожать выживанию компании в долгосрочной перспективе.

Почему компаниям необходимо правильно изменять 

корпоративную культуру и управлять ею 

Потребители и среда бизнеса все больше и больше требуют от компаний честности и надеж-

ной репутации. Негативная корпоративная культура может заставить талантливых сотрудни-

ков уйти из компании, может разрушить репутацию компании и имидж торговой марки.

2. Успешное управление корпоративной культурой

Во многих случаях компаниям необходимо научиться управлять своей корпоративной куль-

турой или изменять ее: может быть, они только начинают работать либо они утратили связь 

с основной целью и принципами своей деятельности и теперь страдают от различных про-

блем.

Проведение программы по изменению культуры может потребоваться и в случае корпоратив-

ного скандала, утраченной доли рынка или вследствие других проблем. Однако компании, 

которые пытаются управлять своей корпоративной культурой, часто терпят неудачу, так как 

им не хватает умения или решимости.

Ключевыми аспектами управления корпоративной культурой являются воссоздание привер-

женности  интересам  всех  основных  заинтересованных  сторон  (сотрудников,  покупателей/

клиентов, местного населения, властей и т. д.), преданность принципам компании на словах 

и на деле, развитие «духовного ядра» организации.

Программа  по  изменению  культуры  должна  внедряться  при  поддержке  опытного  аналити-

ка,  специализирующегося  на  корпоративной  культуре,  или  нового  работника,  обладающе-

го  соответствующим  опытом.  Кроме  того,  лица,  принимающие  решения,  и  лидеры  должны 

поддерживать ее и осознавать свои обязательства по отношению к ней. Чтобы получить эту 

поддержку,  лидер/высшее  должностное  лицо    может  определить  инициаторов  изменений, 

при необходимости произвести замены в руководстве и ясно дать понять, что существующее 

положение больше неприемлемо и необходимы изменения. 

Приведенные ниже шаги могут послужить руководством к эффективному внедрению програм-

мы по изменению корпоративной культуры.


6

А. Вернитесь к стадии разработки 

Программу  по  изменению  культуры  можно  начать  с  того,  что  организация  пересматривает 

следующие основные вопросы:

- Почему мы занимаемся данным бизнесом? Ответ на этот вопрос еще раз подтверждает клю-

чевое предназначение организации.

- Кто мы и каковы наши убеждения? Этот вопрос проясняет основную философию компании 

– систему этических правил и ценностей, которая определяет ее характер и ключевые ком-

петенции.

-  Куда  мы  направляемся?  Здесь  проясняется  формулировка  видения  и  долгосрочные  цели 

компании.

- Как мы туда попадем? Этот вопрос определяет, какие стратегии, ресурсы, технологии и уме-

ния потребуются компании для внедрения ее основной философии и реализации ее видения 

и целей

Проведение оценки культуры

Оценка культуры позволяет компании определить, какую корпоративную культуру она хотела 

бы иметь, какая культура преобладает в компании на момент оценки, и в чем состоит разли-

чие между ними. Ее можно провести с помощью серии семинаров для команды руководителей 

и  аналитика  по  культуре.  Оценка  культуры  определяет,  нужна  ли  компании  программа  по 

изменению культуры.

Процесс определения желаемой культуры

В первую очередь команда руководителей должна определить желаемую культуру, то есть 

корпоративную культуру, которую компания хотела бы иметь. Для этого нужно определить 

результаты,  которых  компания  хочет  добиться  в  разных  аспектах  своей  деятельности.  На-

пример, сформировать профессионализм, преданность, сплоченность у сотрудников, приоб-

рести лояльных покупателей благодаря качеству и конкурентоспособности своих товаров и 

услуг, иметь акционеров, доверяющих компании вследствие роста ее доходов и увеличения 

доли, добиться хороших отношений с местным сообществом благодаря благотворному влия-

нию компании на окружающую среду и качество местной жизни, умения вести дела в данной 

местности.

Затем команда руководителей двигается от следствий к причинам и определяет, какие при-

нципы и действия позволят добиться этих  результатов и в будущем смогут привести ком-

панию к успеху. Для получения описания желаемой культуры необходимо составить список 

исходных посылок и допущений, которые лежат в основе этих принципов и действий. Далее 

следует проверить, соответствует ли желаемая культура той, которая транслируется на веб-

сайтах компании, в ее маркетинговых материалах, на ознакомительных курсах и т. д.


7

Анализ существующей культуры

После того как команда руководителей и аналитик по культуре определят желаемую культуру, 

они проводят анализ существующей культуры. Для этого необходимо рассмотреть результа-

ты,  которых компания добилась в данный момент, вернуться от следствий к причинам и опре-

делить, какие поведение, мнения и установки  являются частью повседневной деятельности 

компании. Аналитик по изменению культуры может подготовить предварительное описание 

существующей культуры, которое затем можно обсудить и довести до итогового описания на 

семинаре для команды руководителей.

Определение различий между желаемой и существующей культурой

Наконец, аналитик по изменению культуры определяет различия между существующей и же-

лаемой культурой и предлагает стратегии и инструменты для устранения этих различий.

Б. Соберите команду стратегического управления

Успешную программу по изменению культуры должны вести руководители компании, потому 

что она потребует привлечения ресурсов всей организации. Организационное развитие – это 

не то же, что изменение культуры. Организационное развитие, обычно проводимое командой 

сотрудников, – это «систематическое и долгосрочное применение социальных наук для по-

вышения эффективности организации, измеряемой способностью адаптироваться и изменять 

структуру персонала и самой организации в ответ на изменения».

Изменение культуры требует создания новой управленческой команды, поскольку новая куль-

тура требует новых навыков. Команду стратегического управления необходимо формировать 

из групп специалистов различного профиля: по организационному развитию, обучению и раз-

витию персонала, внешним коммуникациям, маркетингу, производству и работе с клиентами. 

Кроме того, эту команду необходимо расположить за рамками обычной иерархии компании 

и дать ей задание по внедрению стратегий, сформулированных во время проведения оценки 

культуры.

Команда стратегического управления будет нести ответственность за то, что организация и 

все ее члены примут изменения и создадут корпоративную культуру, основанную на высоких 

этических принципах и культуре сервиса. Командой должно управлять высшее  должностное 

лицо в роли организатора-исполнителя, она должна состоять из подготовительной комиссии, 

включающей бизнес-лидеров из различных подразделений компании. Кроме того, в ее соста-

ве должен быть руководитель программы или «агент» внедрения.


8

Организатор-исполнитель

Организатор-исполнитель  (высшее    должностное  лицо)  отстаивает  видение  компании,  на-

правляет корпоративную культуру и заботится о работниках, у которых есть опыт, способнос-

ти и общие цели, позволяющие воплотить видение и стратегию в жизнь.

Подготовительная комиссия

Подготовительную комиссию возглавляет бизнес-лидер и преданный инициатор изменений, 

назначенный высшим должностным лицом и ответственный за управление заинтересованны-

ми сторонами, а также  ценными бумагами и рисками,  который определяет и преодолевает 

сопротивление изменениям. В состав комиссии должны входить руководители всех основных 

направлений деятельности компании, включая организационное развитие, обучение, управ-

ление персоналом и коммуникации. Необходимо включать туда как сторонников, так и про-

тивников изменения культуры, чтобы сторонники изменения влияли на противников и разде-

ляли с ними ответственность за внедрение.

«Агент» внедрения - руководитель программы

Этот человек должен обладать огромной личной энергией и быть новатором. Он будет уп-

равлять  разработкой,  совершенствованием,  внедрением  и  оценкой  программы  по  измене-

нию культуры в соответствии с целями и ограничениями, установленными подготовительной 

комиссией. «Агент»  внедрения  должен  демонстрировать  творческий  подход  и  способность 

подвергать сомнению существующую политику и процедуры, создавать высококачественные 

товары и услуги, которые поддерживают  ключевые принципы и ценности программы, орга-

низовывать, управлять и контролировать проведение программы.

В. Создайте видение программы и определите стратегию

По результатам оценки культуры можно попросить аналитика по изменению культуры подго-

товить проект программы по изменению культуры. Этот проект определяет видение и план 

программы и включает следующие пункты:

- круг полномочий, включающий в себя обоснование, цель, предназначение, масштаб, вре-

менные рамки, стоимость, заинтересованные стороны, принципы, ценности и т. д.;

-   философия и стратегия компании;

- формулировка видения и философия программы – широкая  долгосрочная цель, из которой 

будет вытекать философия программы, например, «обслуживать от всего сердца»;

- ключевые принципы и ценности: например, аутентичность, мудрость, сплоченность, чест-

ность, уважение, сотрудничество, культура сервиса, справедливость и т. д. Примерами хоро-

ших ценностей являются  работа в команде, высокое качество, непревзойденное мастерство, 


9

личная ответственность, обучение на ошибках, развитие и т. д.;

- стратегические цели и задачи, которые должны вытекать из ключевой цели и охватывать 

все важнейшие заинтересованные стороны; цели должны трансформироваться в задачи;

- образ измененной организации, представленный в виде модели измененной организации, 

где будут описаны политика, правила, процессы и технология, которые позволят организации 

проявить способности, сформулированные в видении программы;

- масштаб и временные рамки, где будут определены сотрудники, вовлеченные во внедрение 

программы, а также сроки ее внедрения;

- ключевые участники с конкретным перечислением членов команды стратегического управ-

ления;

-  карта  заинтересованных  сторон,  описывающая  внутренние  и  внешние  заинтересованные 

стороны и то, как нужно будет управлять политической средой интересов различных заинте-

ресованных сторон;

- методология, фокусирующаяся на обучении и развитии, включающая  самообучение и вза-

имное обучение в команде;

- портфель проектов и мероприятий, входящих в программу;

- бюджет.

Хорошая программа по изменению культуры должна достигать  баланса традиций и иннова-

ций в компании, ее видение должно  согласовываться с ее стратегией, она должна работать 

на результат, действовать одновременно и сверху вниз и снизу вверх, трогать умы и сердца 

работников. Она должна способствовать переносу обучения на рабочее место, согласовывать 

преданность с уступчивостью и дополнять собой другие инициативы изменений в компании.

Г. Организуйте работников

Следующий шаг – определение обязанностей и ролей каждого штатного сотрудника, с тем 

чтобы развить у него чувство личной ответственности и задать направление работе по пре-

творению в жизнь видения компании. Кроме того, организация работы сотрудников позволя-

ет привлечь ресурсы для создания синергического эффекта.

Нужно,  чтобы  кроме  команды  руководителей  свою  работу  на  различных  этапах  внедрения 

программы по изменению культуры выполняли и другие ключевые участники компании.


10

Ключевые участники первого этапа 

На начальной стадии реализации программы необходимо сформировать ключевую команду 

изменений, которая может послужить катализатором изменений. Членов этой команды долж-

ны отличать преданность компании, новаторство и адаптивность. Члены  команды изменения 

будут помогать руководителю программы при исполнении им его обязанностей.

Кроме того, необходимо назначить спикеров высшего руководства из числа высшего началь-

ства, чтобы показать согласованность действий руководителей программы с основными при-

нципами  и  ценностями  компании.  Эти  спикеры  будут  участвовать  в  личных  встречах  с  со-

трудниками, на которых они проведут презентации программы изменений, а затем ответят на 

вопросы о том, как компания стремится к соблюдению своих основных принципов и ценнос-

тей.

Кроме того, необходимо выбрать пилотные команды, которые будут проверять пригодность 

и  эффективность  опытных  образцов  практических  обучающих  материалов,  разработанных 

в  ходе  внедрения  программы.  Пилотные  команды  будут  участвовать  в  экспериментальном 

проведении мероприятий и должны будут предоставлять свое мнение о них команде, руково-

дящей программой.

Кроме того, для проведения отдельных мероприятий понадобятся  организаторы мероприя-

тий, которые будут отвечать за материально-техническое обеспечение мероприятий, высту-

пать в роли  представителей программы, одетых в специальную униформу и приглашающих 

участников на ее мероприятия. Их следует набирать из лучших представителей линейного 

персонала  различных  уровней  иерархии.  Организаторы  мероприятий  помогают  выполнять 

программу и проводить мероприятия по обучению, высказывают свое мнение по их улучше-

нию, вернувшись на свои рабочие места, отстаивают ключевые принципы и ценности новой 

культуры. 

Линейных координаторов назначают для того, чтобы поддерживать связь с командой, руко-

водящей  программой,  организовывать  мероприятия  и  занятия  по  программе  для  местного 

персонала и обеспечивать их посещаемость.

Роли на втором этапе

На втором этапе подготовительная комиссия должна создать консультативную комиссию, ко-

торая будет консультировать подготовительную комиссию и следить за тем, чтобы высшее 

руководство взяло на себя ответственность за программу и направляло ее.

Необходимо  также  назначить  модульных  организаторов,  которые  будут  нести  ответствен-


11

ность за отдельные модули программы. Модульными организаторами могут быть начальники 

отделов и/или члены Подготовительной комиссии или Консультативной комиссии. 

Кроме того, необходимо постоянно держать начальников отделов в курсе дела и давать им 

поручения, даже если они не входят в состав ни Подготовительной, ни Консультативной ко-

миссий. Этим вы обеспечите поддержку ими программы в их областях деятельности.

Если руководителям отделов понадобится помощь при внедрении программы в их областях 

деятельности, можно назначить старших линейных активистов и лидеров команд.

На этом этапе все еще нужны пилотные команды, которые будут проверять новые материалы 

и модули, разработанные для второго этапа.

Линейных распространителей материалов можно привлечь из числа линейных координаторов 

первого этапа. Они отвечают за эффективное распространение материалов программы в раз-

личных областях деятельности.

Д. Разработайте основную программу и механизмы ее внедрения

Цикл изменения корпоративной культуры состоит из трех этапов: размораживание, собствен-

но изменение и замораживание. Эти три этапа необходимо принимать во внимание при разра-

ботке основной программы. Философия, принципы и ценности, в общих чертах намеченные в 

проекте программы, детализируются с помощью обучения на практике, в ходе планирования 

мероприятий на рабочем месте и в процессе других видов деятельности, которые войдут в 

состав основной программы.

Первый этап: Размораживание

Этап размораживания, или первый этап, разрабатывается таким образом, чтобы тронуть умы 

и сердца людей, поразить их воображение и завоевать их преданность изменениям и про-

грамме. Он предполагает вовлечение персонала в практические занятия, которые могут «раз-

морозить» старое мировоззрение и заставить людей открыться для новых возможностей. На 

первом этапе персонал просят «делать, размышлять и объединяться».

На первом этапе мероприятия должны проводиться и в помещении и за его пределами, их 

фокус – построение  командной  работы,  сервис  и  этика.  В  этих  трех  областях  организации 

чаще всего сталкиваются с трудностями. Мероприятия часто разрабатываются в виде увле-

кательных сложных заданий, которые на первый взгляд не связаны с работой. Они помогают 

открыть  мышление  навстречу  новым  идеям  и  возможностям.  Для  обеспечения  здоровья  и 

безопасности участников эти мероприятия должны проводиться лицензированными органи-


12

заторами, которых можно найти в Интернете или при помощи местной торговой палаты.

Второй этап: Изменение 

Второй этап позволяет командам применить знания, полученные на первом этапе, и изменить 

способы  совместной  работы  и  достигаемые  результаты.  Умение  придерживаться  ключевых 

принципов и ценностей, использовать их на практике развивается в ходе планирования ме-

роприятий и вознаграждается во время соревнований и контроля за производством.

Мероприятия  на  втором  этапе  должны  предоставлять  возможности  для  переноса  процесса 

обучения непосредственно на рабочее место, а также для более активного участия сотрудни-

ков в процессе принятия решений компании. Кроме того, руководители всех уровней должны 

служить образцами и предоставлять процессу изменения культуры постоянную поддержку.

На  втором  этапе  необходимо  развивать  и  вознаграждать  действия  и  поведение,  которые 

соответствуют  ключевым  корпоративным  принципам  и  ценностям.  Для  каждого  ключевого 

принципа или ценности разрабатываются модули, которые проводятся один за другим. Орга-

низовываются мероприятия по самообучению и взаимному обучению в команде. Модуль по 

сплоченности можно проводить в течение трех месяцев, а затем провести модуль по лидерс-

тву.

На каждый модуль каждому сотруднику выдаются материалы для чтения и другие ресурсы. 

Кроме того, для построения работы в команде проводятся встречи команд, планируются ме-

роприятия и различные виды занятий, которые позволяют группе оценить прогресс, совер-

шенствовать мероприятия, а участникам группы – изменяться вместе.

Третий этап: Замораживание

Третий этап – это период консолидации полученного опыта, мнений и поведения, когда кор-

поративная культура «замораживается» в новой форме.

Механизмы внедрения культуры

Эти  механизмы  необходимы  для  закрепления  новых  методов  работы  в  компании.  Проекты 

внедрения рассчитаны на очень продолжительное время и могут продолжаться даже после 

того, как закончилось проведение программы. Первичные механизмы внедрения включают:

- То, чему руководители регулярно уделяют внимание, измеряют и контролируют. Цель – по-

казать, какие принципы и ценности поддерживаются в компании.

-  То,  как  руководители  реагируют  на  чрезвычайные  происшествия  и  кризисные  ситуации. 


13

Цель – выявить истинные принципы и ценности, которых придерживается компания.

- То, как распределяются ресурсы. Цель – продемонстрировать, что компания действительно 

ценит и во что хочет вкладывать деньги.

- То, как определяются роли, ведется обучение и осуществляется руководство. Цель – обеспе-

чить непрерывность обучения, повышение квалификации и развитие навыков и привержен-

ности ключевым принципам и ценностям.

- То, как происходит моральное и материальное стимулирование и мотивирование работни-

ков. Цель – показать, какие поведение и способности организация вознаграждает и отмеча-

ет.

- То, как проводится найм персонала, его продвижение, выход на пенсию и увольнение. Цель 

– дополнительно показать, какие поведение, мнения и личные достоинства компания отмеча-

ет, вознаграждая или наказывая.

Е. Распространите информацию о видении и запуске программы

После разработки основной программы и стратегии, прежде чем внедрять видение, необхо-

димо распространить информацию о нем. Можно использовать множество коммуникационных 

техник и инструментов.

Односторонняя коммуникация используется для передачи идей и сообщений и включает ста-

тьи, буклеты, постеры, DVD/VCD, речи и рассылки. Интерактивные механизмы по своей сути 

являются скорее рекомендациями и включают электронные письма, различные мероприятия, 

фокус-группы, семинары, интервью, встречи в формате вопросов и ответов, репортажи, оп-

росы и практические занятия.

Организатору-исполнителю и высшему должностному лицу  необходимо подготовить почву 

для внедрения программы путем распространения информации о видении из первых рук. Это 

вызовет чувство значимости и актуальности осуществления программы.

Собственно запуск программы должен включать набор тщательно согласованных информаци-

онных мероприятий, нацеленных на определенные группы и сообщения. Мероприятия долж-

ны проводиться по такому графику, чтобы у людей оставалось время на получение и впиты-

вание информации, отклик на нее и обратную связь.

Ж. Управляйте внутренней средой сотрудников  организации 

Важно уметь управлять различными методами и уровнями поддержки и сопротивления про-

грамме во время ее внедрения. Это можно сделать различными способами.


14

Эффективная доставка сообщений

То, как принимаются сообщения, часто зависит от того, как они были переданы. Чтобы обес-

печить  благожелательный  прием  идеям,  вносимым  программой,  лидерам  следует  делиться 

информацией лично и вовремя, а также уметь выслушивать вопросы и отвечать на них. Инс-

трументы и техники коммуникации необходимо разрабатывать с учетом интересов и потреб-

ностей персонала.

Создание образцов для подражания

Кроме  того,  важно,  чтобы  менеджеры  производства  были  задействованы  с  самого  начала 

программы,  сотрудничали  с  ней  и  поддерживали  ее,  поскольку  персонал  будет  подражать 

именно им.

Обеспечение расширенного образа-метафоры

Создание расширенного образа-метафоры также может облегчить  процесс  понимания об-

щей картины персоналом компании. Например, в компании HSBC в Гонконге, чтобы изобра-

зить стремление организации к внедрению нового видения, группа автора книги придумала 

метафору большого круизного корабля, который плывет к Острову Сокровищ.

Работа с негативными эмоциями

Изменения, к которым стремится программа, могут вызвать у сотрудников шок, сопротивле-

ние, неприятие или безразличие. Важно поощрять персонал эффективно справляться с этими 

эмоциями, предоставляя возможности для выражения и переработки таких чувств. Например, 

этими возможностями могут стать форумы, практические занятия по изобразительному и те-

атральному искусству, выделение помещений для занятий спортом, снимающим агрессию и 

напряжение.

Управление сопротивлением

По большей части сопротивление изменениям вполне естественно, и с ним можно справить-

ся с помощью обучения, предоставления информации и рекомендаций, поощряя участие и 

вовлеченность в процесс внедрения программы, оказывая работникам поддержку и помощь, 

проводя с ними переговоры. В случаях более сильного сопротивления, разрушающего про-

грамму, возможно, придется применить административные или командные меры, чтобы за-

ставить сотрудников поддержать программу, ее принципы и ценности.


15

З. Поддерживайте процесс движения  и укрепляйте созданную основу

Кроме  того,  в  программе  должны  быть  встроенные  механизмы  поддержания  достигнутого 

уровня развития и закрепления новой культуры в повседневной деятельности компании. В их 

число могут входить следующие механизмы:

Движение вперед на первом этапе

Для сохранения процесса движения вперед на первом этапе необходимо, чтобы была очень 

заметна поддержка и вовлеченность в программу высшего руководства. Необходимо создать 

такую среду программы, которая бы оптимизировала обучение и внедрение изменений, вклю-

чая эффектно оформленный актовый зал, качественные материалы для обучения, доставляю-

щие удовольствие задания, которые приведут ваш персонал в восторг. Чтобы поддерживать 

энергию на высоком уровне, создавайте для персонала новые трудные задания и подпиты-

вайте программу, задействовав различные группы организаторов и меняя обязанности.

Движение вперед на втором этапе

На втором этапе используйте весь набор средств передачи информации, которым располагает 

ваша компания, чтобы распространить сообщения о программе и ее достижениях и получить 

обратную связь.

Если компания расположена на обширной территории, проведите репортаж с места событий. 

Поощряйте постановку новых целей и разработку планов действий, которые поддерживают 

обмен новыми идеями и укрепляют связи между сотрудниками. Празднуйте краткосрочные 

победы, чтобы стимулировать большую преданность и вознаградить участников программы 

за выполненную работу.

И. Измерьте результаты и планируйте будущее

Чтобы провести успешную программу по изменению культуры, компании также необходимо 

разработать качественные критерии, по которым она сможет оценить, достигнуты ли цели и 

задачи программы, каковы ее реальные конкретные результаты и как можно постоянно со-

вершенствовать программу.

Чтобы разработать адекватные качественные критерии, обдумайте ключевое предназначе-

ние и цели компании. В большинстве случаев компании, внедряющие изменения культуры, 

хотят создать культуру сервиса, культуру этики и/или культуру инноваций. Таким образом, 

качественные критерии будут оценивать, в какой мере программа улучшает сервис, этику и 

инновации.


16

Очень важно создать некий базисный измеритель, который позволил бы компании измерить 

переменные факторы, формы выражения и формы отражения культуры с помощью следую-

щих вопросов.

Оценка переменных факторов изменений

Есть ли у коллектива компании безопасная и благоприятная среда для работы, которая спо-

собствует  производительности  и  мастерству?  Получили  ли  сотрудники  знания,  средства  и 

поддержку, позволяющие справиться с новыми трудностями?

Уменьшилась ли тревога по поводу обучения? Возросла ли тревога по поводу выживания? 

Удовлетворила ли программа нужды компании, например, создание культуры сервиса? Под-

держивают ли убеждения руководства каждодневно ключевые принципы и ценности? Знаком 

ли коллектив организации с философией и предназначением программы и поддерживает ли 

он их?

Оценка форм выражения изменений

Изменились ли мнения целевых групп, и если да, то насколько? Изменилось ли поведение 

целевых групп, и если да, то насколько? 

Оценка форм отражения изменений

Соответствуют ли механизмы внедрения культуры и прочее (например, электронные сообще-

ния и переписка) философии программы?

Произвело  ли  применение  ключевых  принципов  и  ценностей  без  отрыва  от  производства 

измеримые результаты с точки зрения целей и задач программы? Добилась ли организация 

соответствия внешней среде? Добилась ли организация внутреннего единства? Каково было 

соотношение финансового дохода от программы и ее издержек в процентах на каждый вло-

женный доллар?