Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Принцип «морковки»

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 219.35 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 1677
Закачек: 88
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Принцип «морковки»

Как успешные руководители применяют поощрение,

 чтобы привлечь и сохранить лучших работников, а также повысить 

производительность труда

Эдриан Гостик (Adrian Gostick), Честер Элтон (Chester Elton); 

Free Press, 2007

О книге:

В 

книге 

« П р и н ц и п 

«морковки» 

раскрывают-

ся 

резуль-

таты  одного 

из  наиболее 

основатель-

ных  в  исто-

рии  исследо-

ваний в обла-

сти  управления.  В  этом  экспе-

рименте на протяжении десяти 

лет  изучалось  поведение 200 

тысяч человек. Как показывают 

результаты, основное качество 

самых успешных руководителей 

состоит в их умении эффектив-

но и постоянно поощрять своих 

работников.  В  общении  с  под-

чиненными  некоторые  приме-

няют  конструктивные  похвалы 

и  существенные  вознагражде-

ния,  побуждающие  работать  с 

полной отдачей. В таких компа-

ниях  наблюдаются  значитель-

но  более  высокие  результаты 

коммерческой деятельности.

Об авторе:

Эдриан  Го-

стик – автор 

нескольких 

у с п е ш н ы х 

книг  о  при-

влечении  и 

сохранении 

ценных  со-

трудников.  Издания New York 

Times и Wall Street Journal при-

знали  книгу  «Метод  «морков-

ки» бестселлером. Ларри Кинг, 

ведущий CNN, назвал  книгу 

«Менеджер  с 24 «морковка-

ми» «книгой,  которую  обяза-

ны прочесть все современные 

руководители».  В 2006 книга 

«Невидимый работник» также 

попала в список бестселлеров 

New York Times. Книги Эдриана 

переведены  на  более  чем 20 

языков и продаются в 50 стра-

нах мира. В качестве эксперта 

в  области  управления  он  был 

гостем  многих  телепередач, 

а его слова цитируют десятки 

деловых газет и журналов.

В  популяр-

ной  канад-

ской  газете 

The Globe 

and Mail Че-

стер  Элтон 

был  назван 

«апостолом 

признательности».  Книги  Эл-

тона переведены на 20 с лиш-

ним  языком.  Написанные  ав-

тором материалы о мотивации 

печатались  в  таких  изданиях, 

как The Wall Street Journal, 

Washington Post, Fast Company 

и New York Times. Честер  Эл-

тон  был  гостем  каналов CNN, 

Bloomberg Television, MSNBC, 

ABC,  а  также  Национально-

го  государственного  радио 

США.  Он  популярный  лектор 

и  консультант  в  области  поо-

щрения  персонала.  Элтон  за-

нимает  должность  старшего 

вице-президента Carrot Culture 

Group,  подразделения  компа-

нии O.C.Tanner Recognition. 

В этом Summary:

1.  Катализатор:  как  лучшим  руководителям  удается  достигать  исключительных  ре-

зультатов

2. Культура поощрения: как успешным организациям удается добиваться выдающихся 

результатов

3. Управление при помощи поощрения: желаемый результат возможен


Из этого summary вы узнаете 

В этой книге авторы Гостик и Элтон демонстрируют, как сила поощрения, основанного на ре-

зультатах, ведет к поразительному повышению эффективности работы всей компании, в чем 

бы это ни выражалось. Однако поощрение должно быть разумным. Необходимо также, чтобы 

оно сочеталось с четырьмя другими важными качествами эффективного руководства.

Кроме  того,  авторы  описывают,  как  успешные  руководители  применяют  стимулы,  то  есть, 

пряники, а не кнут. Действуя так, они добиваются более существенных результатов и удо-

влетворенности клиентов, а также привлекают и сохраняют лучших работников.

Катализатор: как лучшим руководителям 

удается достигать исключительных результатов

Недостающий компонент

Некоторые руководители обладают даром провидения – они способны распознавать нерас-

крытый потенциал своих сотрудников и считают, что возможно добиться большего. На про-

тяжении  многих  лет  они  экспериментируют  со  стилем  руководства,  консультируются  с  на-

ставниками, читают книги о бизнесе и посещают семинары, но им никак не удается убедить 

работников полностью использовать свои возможности.

Дело в том, что им необходим катализатор – так называемый недостающий компонент, спо-

собный приблизить нынешнее положение коллектива к желаемому результату. А в бизнесе не 

найти лучшего катализатора, чем ориентированное на результат поощрение. В этом и заклю-

чается принцип «морковки» – использование такого поощрения с целью повышения успехов 

компании.

Данные исследования убедительно свидетельствуют в пользу такого вывода:

1.  Сотрудникам многих предприятий был задан вопрос: «Поощряется ли в вашей компа-

нии отличная работа?» В компаниях, попавших в четверку с наименьшим количеством 

баллов, средняя рентабельность капитала составила 2,4 процента, в то время как сред-

ний показатель в четверке с самыми высокими результатами – 8,7 процентов. 

2.  В тех фирмах, где большинство сотрудников на вопрос «Хорошо ли мой руководитель 

поощряет отличную работу?» ответили положительно, был отмечен высокий уровень 

удовлетворенности клиентов и сотрудников, а также низкая текучесть кадров.

3.  Среди людей, которые утверждали, что в их коллективе присутствует высокий мораль-

ный  дух, 94,4 процента  считают,  что  их  руководители  эффективно  используют  поо-

щрение. И наоборот, 56 процентов сотрудников, работающих в коллективах с низким 

моральным духом, оценили способность своего начальника поощрять подчиненных как 

неудовлетворительную.

Немаловажное замечание: деньги – не самое эффективное средство поощрения и не самый 

лучший катализатор. Маленькие суммы легко забываются, а большие обычно выдаются в ка-

честве премий руководителям среднего и высшего уровней.

Результаты исследования показывают, что, эффективно используя поощрение подчиненных, 


руководители получают следующие преимущества:

1.  Снижение текучести кадров. Когда задается вопрос о том, что важно в работе, люди 

всегда упоминают «ощущение того, что их ценят» и «информированность».

2.  Более высокие коммерческие результаты. Умелое использование поощрения сотрудни-

ков неразрывно связано с улучшением финансовых показателей.

3.  Эффективность  в  основных  четырех  аспектах  руководства:  постановке  целей,  обще-

нии, доверии и ответственности. 

Другими словами, поощрение подчиненных помогает руководителю работать с максимальной 

отдачей.

Четыре основных аспекта успешного руководства

Поощрение дает сотрудникам возможность получить представление о том, как нужно рабо-

тать, чтобы получить награду. Но это отнюдь не решение всех проблем, для начала необхо-

димо знать основы руководства. Не постигнув их, вы вряд ли поможете своим подчиненным 

должным образом принимать поощрение и реагировать на него.Вот четыре основных аспекта 

руководства и короткое описание каждого из них:

Компании, повседневная жизнь которых всецело сосредоточена на достижении результата 

и  корпоративных  ценностях,  способны  наполнить  работу  сотрудников  понятным  смыслом. 

Работники  желают  от  руководителей  ясности:  понятных  целей,  четкого  разъяснения  хода 

работы  и  уверенности  в  успехе.  Эффективные  руководители  стремятся  связать  цели  всей 

компании и каждого отдельного сотрудника – именно в этом состоит настоящее руководство. 

(Постановка целей в большей степени связана с удовлетворенностью работника, чем другие 

рассматриваемые ниже аспекты).

Во многих компаниях недопущение работника к определенной информации, а также выпол-

нению ответственной работы служит одним из самых серьезных источников неудовлетворен-

ности. Задача руководителя высшего уровня состоит в том, чтобы разъяснить подчиненным 

корпоративные  цели  и  подтолкнуть  к  их  достижению,  поддерживая  открытое  общение  на 

всех уровнях организации. Если начальник сам участвует в этом процессе, общение может 

развиваться в соответствии с приоритетами и целями своих сотрудников.

В организации, где руководителям доверяют, отмечается более высокий уровень участия со-

трудников в жизни компании. Если работник считает, что начальник искренне заботится о его 

интересах, это побуждает его отдавать все силы работе и фирме вообще.

Постановка четких целей

Открытое общение

Создание доверия


Ответственность подразумевает, что всякий человек обязан сдерживать свои обещания. Се-

крет правильного привлечения людей к ответственности состоит в равновесии. Руководитель 

должен уметь замечать не только ошибки подчиненного, но также его победы и успехи. 

Более эффективное руководство

Применение принципа поощрения существенно совершенствует каждый из четырех основ-

ных навыков успешного руководства:

Стимулирование  действий,  приближающих  работников  к  цели,  позволяет  руководителям 

корректировать поведение рабочего коллектива, подчеркивая достижения, а не промахи. В 

этом случае общее внимание привлекается к сильным сторонам и успехам.

 «Сообщайте всем, управляйте одним». Обращение ко всему коллективу очень важно, чтобы 

задать нужный тон, подкрепить существующие нормы и т.д. Но если требуется оказать воз-

действие на поведение работника, объяснить самое важное, следует чаще говорить с каждым 

отдельным человеком - по делу и своевременно. Личное поощрение понятно каждому.

Когда вы при всех хвалите человека за вклад в общее дело, отличные результаты, другие 

заслуги, то повышаете и свой собственный авторитет. В этот момент вы не только признаете 

ценность своего сотрудника, но и даете всем присутствующим понять, что вам можно дове-

рять, что в свое время воздадите им должное и не присвоите чужих успехов. 

  Зачастую  требование  ответственности  воспринимается  негативно.  Если  же  добавить  поо-

щрение,  то  восприятие  может  стать  максимально  позитивным.  Хвалите  сотрудников  после 

выполнения  каждого  задания  и  особенно,  когда  результаты  превосходят  ваши  ожидания. 

Эффективность этого приема можно усилить, вручая подчиненным осязаемую награду. 

Альтруисты и те, кто требует чего-то взамен

Фактически руководители, которые действительно стремятся применять  в своей работе те 

или иные формы поощрения, делятся на две категории:

Те, кто требует чего-то взамен. Это руководители, которые поощряют подчиненных в об-

мен на что-либо, например, за выход на работу в следующие выходные. Связывая награду с 

требованием дополнительных результатов труда, такие руководители поступают неразумно. 

Они слишком давят на окружающих, пытаясь добиться желаемых результатов. В этом случае 

Требование от окружающих ответственного поведения

Более эффективная постановка целей

Более эффективное общение

Более высокое доверие

Более ответственное отношение


поощрение становится одной из форм манипулирования людьми с целью повышения произ-

водительности труда и преданности служащих. 

Альтруисты. Это руководители, применяющие поощрение с более бескорыстными, мораль-

ными мотивами. Для них признание заслуг сотрудников – следствие более глубокой челове-

ческой потребности. Альтруисты больше заботятся о своих подчиненных, видя в каждом из 

них живого человека. Они не боятся потратить время, чтобы лучше узнать, что вдохновляет 

сотрудника на работу. Такие руководители чаще хвалят служащих и более охотно отмечают 

поступки, заслуживающие внимания. Говоря о своих работниках, они редко говорят «персо-

нал», зато называют их по имени или используют такие слова, как «люди» и даже «семья». 

Они не боятся разделить успех с подчиненными и не приписывают себе всех заслуг.

Культура поощрения: как успешным организациям 

удается добиваться выдающихся результатов

Создание культуры поощрения

Если сотрудники вашей компании чувствуют способность добиться чего угодно, то можете 

считать, что создали на своем предприятии культуру поощрения – редкую атмосферу, в кото-

рой работников уважают и ценят за их вклад в общее дело. Это помогает создать в коллекти-

ве увлеченность работой и повысить производительность труда.

Увлеченность работой во многом зависит от правильного выбора вознаграждения. Взгляните 

на поощрение глазами работника. Люди видят, что  руководитель тратит на это свое время, 

хотя и не обязан хвалить подчиненных. Так создается особая связь на более высоком уров-

не. Признательность может выражаться в различных формах. Какой бы она ни была, лучшее 

вознаграждение всегда соответствует интересам и образу жизни сотрудника. Его всегда по-

лучают от начальника, который заботится о своих подчиненных и не жалеет времени, чтобы 

узнать мотивацию каждого из них.

Поступая так, руководитель становится ближе к своим подчиненным. Это означает, что он 

небезразличен коллективу и его мнение уважают. Ничто так не сближает с людьми, как лич-

ное поощрение.

Сотрудники: увлечены работой и довольны?

Прежде  чем  создавать  культуру  поощрения,  следует  критически  оценить,  насколько  это 

сложно. С этой целью необходимо определить уровень удовлетворенности работников и их 

увлеченности работой.

Довольным служащим нравится все: получаемая зарплата, дополнительные льготы, атмос-

фера в коллективе. Нравится настолько, что они не проявляют желания менять существую-

щее положение вещей новыми достижениями, а также инициативностью.

Но  сотрудники,  увлеченные  работой,  напротив,  ради  успеха  компании  готовы  на  многое: 

вводить новшества, руководить и служить клиентам. Однако такие люди нарасхват и обычно 

первыми покидают фирму, если что-то их не устраивает.

Ни удовлетворенность персонала, ни его заинтересованность работой сами по себе не мо-

гут  привести  к  созданию  культуры  поощрения.  Руководителям  нужны  такие  подчиненные, 


которые довольны зарплатой, льготами и условиями труда, но при этом настолько увлечены 

работой, что стремятся к новым достижениям.

Оценить положение дел в организации можно, изучив настроение коллектива.

1.  Проведите сбор сведений путем анкетирования всех сотрудников. Это поможет узнать 

мнение каждого из них.

2.  Соблюдайте конфиденциальность. Чем меньше работники верят в анонимность опроса, 

тем ниже вероятность, что они примут в нем участие.

3.  Процент ответивших на вопросы должен быть достаточно большим. Если в опросе уча-

ствует меньше половины персонала, знайте, что получите ответы людей предвзятых, 

склонных негативно смотреть на происходящее.

4.  Будьте осторожны со стандартными тестами. Они не всегда эффективны, поскольку мо-

гут не соответствовать конкретным условиям. Обращайте больше внимания на внутрен-

ние стандарты компании, и следите за тем, как они меняются с течением времени.

Составляющие культуры поощрения

Бессодержательные  заявления  о  корпоративных  ценностях  представляют  собой  серьезное 

препятствие на пути создания культуры поощрения. Корпоративные традиции должны состо-

ять не только в развешивании на стенах плакатов с правилами.

Все начинается с культуры. Она выражается в наших действиях и состоит в официальных и 

неписаных правилах. Чтобы эта культура имела успех, необходимо ценить, хвалить и возна-

граждать отличную работу.

Рассмотрим четыре наиболее распространенных составляющих здоровой культуры поощре-

ния:

1.  Повседневное поощрение: регулярные похвалы и выражение благодарности сотрудни-

кам. Это следует делать довольно часто (каждые семь дней) и своевременно (в данном 

случае поздно не лучше, чем никогда). Слова признательности должны относиться лич-

но к человеку (похвала в адрес всего коллектива совершенно неэффективна). 

2.  Наивысшая степень поощрения: более официальная реакция на исключительные ре-

зультаты работы и инициативность.

•  Вознаграждайте  достижения,  которые  поддерживают  корпоративные  ценности  и 

способствуют их продвижению.

•  Следите  за  тем,  чтобы  ощущаемая  значимость  награды  более  или  менее  соответ-

ствовала значимости результата.

•  Выбирайте такую форму поощрения, которая не противоречит интересам, вкусам и 

чувствам человека.

3.  Поощрение  путем  продвижения  по  службе:  вознаграждайте  преданность  служащих, 

проработавших в компании достаточно долго.

4.  Празднование особых событий: отмечайте важные моменты в жизни компании. Исполь-

зуйте возможность поблагодарить всех сотрудников и донести до них следующее: «Мы 

идем к успеху вместе». 


Страх перед поощрением: почему мы боимся 

признавать заслуги других

Рассмотрим несколько очень распространенных причин того, что мы (вольно или невольно) 

отказываем людям в признании. Несостоятельность этих причин легко доказывается преды-

дущими разделами.

• «Опасаюсь зависти»

• «Слишком легко проявить непоследовательность (и сложно заметить все, что достойно 

похвалы)»

• «Если слишком часто хвалить, слова утратят свой смысл»

• «Не знаю, как вознаграждать то или иное достижение»

• «Воздадим должное во время повышения зарплаты»

• «Человек просто выполняет свою работу. Так зачем вообще его поощрять?»

• «Люди ждут единственного вознаграждения – денег»

• «В  налоговом  управлении  мне  говорят,  что  необходимо  указывать  стоимость  возна-

граждения в налоговой декларации каждого сотрудника и удерживать соответствую-

щие налоги»

• «Чаще всего исключительные результаты работы выходят за рамки обязанностей ра-

ботника. Меня же больше интересует повышение эффективности труда в пределах его 

прямых обязанностей» 

• «Его и так слишком часто хвалят»

Управление при помощи поощрения: 

желаемый результат возможен

Калькулятор поощрения

В этом разделе вы найдете практические советы о том, как подобрать идеальное вознаграж-

дение, которое принесет нужный эффект.

Выбирая вид поощрения, подумайте о следующем:

1.  Уровень: Какой уровень вознаграждения подходит в данном случае? Определите, что 

представляет собой поступок, приведший к успеху:

•  Небольшой шаг к жизни, в которой есть место корпоративным ценностям (достаточ-

но слов благодарности)

•  Единовременное  действие,  результат  которого  превзошел  ожидания («бронзовая 

награда» – ценный подарок стоимостью в пределе 50-100 долларов)

•  Постоянные действия, ведущие к отличным результатам («серебряная награда» - пу-

бличное вручение подарка стоимостью от 100 до 500 долларов)

•  Поступок, проект или линия поведения, которые существенно влияют на практиче-

ские результаты деятельности компании («золотая награда» - то же, что и «серебря-

ная награда», но стоимостью выше 500 долларов)

2.  Затраты: Сколько вы готовы потратить на поощрение? Можно предусмотреть в бюд-

жете некоторую сумму, покрывающую расходы на все возможные премии, например, 

около 1000 долларов в год на каждого работника. 

3.  Награды:  Какими  оригинальными  наградами  следует  отмечать  отличные  результаты


работы? Ответы в следующем разделе!

Несколько оригинальных идей, 

которые помогут выразить признание

 (сгруппированы по различным аспектам принципа «морковки»)

Постановка целей

•  Запланируйте  небольшой  праздник  в  честь  первого  дня  работы  нового  сотрудника. 

Пусть каждый член коллектива подпишется в общей приветственной открытке.

•  Попросите каждого работника составить список его ценностей и проанализируйте, как 

можно связать их с целями и задачами организации.

•  Предложите сотрудникам вывесить список своих ценностей на видном месте в офисе. 

•  Поручите одному из служащих обучать нового сотрудника тем должностным обязан-

ностям, в которых он сам добился наибольшего успеха.

•  Давайте подчиненным важные задания, выходящие за рамки их должностных инструк-

ций, тем самым побуждая к личному профессиональному росту.

•  Не критикуйте. Лучше определите проблему, сформулируйте, какие действия необхо-

димо выполнить для достижения цели, а затем скажите, что вы уверены в его способ-

ности решить поставленную задачу.

•  Во  время  выполнения  сложного  задания  всей  командой  приветствуйте  сотрудников, 

предлагая каждому чашку горячего кофе.

•  Установите на день задание, способствующее достижению более важных целей ком-

пании. Уделите немного времени награждению лучшего работника часа. Устраивайте 

праздничные обеды.

•  Сегодня же задайтесь целью определить, в какой работе лучше всего проявляет себя 

каждый из сотрудников вашего отдела.

•  Цените опыт подчиненных. Составьте руководство по обучению нового персонала. Бо-

лее опытных членов коллектива запишите в этом документе как экспертов. Накапли-

вайте их знания для новых сотрудников.

Общение

•  Посетите конференцию, посвященную поощрению персонала, или прочтите еще одну 

книгу на эту тему.

•  В конце дня запишите 3 дела, которые были выполнены, как следует.

•  Называйте людей по имени и каждый день приветствуйте их словами «доброе утро».

•  Дарите подчиненным благодарственные открытки, поощряя образцовую работу.

•  Приглашайте сотрудников к себе домой на обед, чтобы лучше узнать их.

•  Лично вручайте чеки на получение зарплаты. При этом говорите о вкладе человека в 

достижение общей цели.

•  Организуйте для сотрудников бесплатный массаж. Для этого пригласите в компанию 

массажиста или купите массажное кресло.

•  Уделите десять минут поиску такого работника, который способствует достижению це-

лей компании. Найдя его, тут же похвалите.

•  Задавайте людям вопрос «Если бы вы могли провести выходной день так, как хотите, 

чем бы вы занялись?» Услышав ответы, вы сможете увидеть своих подчиненных таки-

ми, какие они есть за стенами офиса.

•  Будьте внимательны даже к тем служащим, которые выполняют свои обязанности хуже 

других.


Поощрение

•  В первый день работы нового сотрудника вручите ему открытку, в которой выражена 

ваша радость по поводу его прихода в коллектив и упоминается, что больше всего впе-

чатлило вас при собеседовании во время его приема на работу.

•  Улучшите условия работы человека при помощи качественного нового стула.

•  Каждый день посылайте записку, написанную от руки, человеку, который помог вам в 

этот день.

•  Распечатайте и вручите члену команды сертификат на «долгий обеденный перерыв», 

позволяющий отлучиться из офиса на пару часов.

•  Подарите сотруднику билет, позволяющий провести целый день на его любимом поле 

для гольфа, в спа-салоне или загородном клубе.

•  Из следующей командировки привезите сувениры для каждого подчиненного.

•  Наймите личного повара, который приготовит особый ужин для сотрудника и его семьи.

•  Закажите помощь прислуги на месяц для самого добросовестного работника.

•  Возьмите напрокат лимузин для лучшего сотрудника.

•  Отмечайте служебные юбилеи как можно ближе к дате праздника.

Доверие

•  Даже не думайте о сокращении расходов на поощрение персонала, когда намечается 

нехватка средств.

•  Если один из подчиненных когда-нибудь совершит ошибку, пытаясь освоиться в незна-

комой области, поощрите его старания.

•  Попросите человека внести свой вклад в реализацию текущего проекта.

•  Научитесь быть активным слушателем. Тренируйте зрительный контакт. Делайте по-

метки. Задавайте уточняющие вопросы.

•  Будьте готовы энергично взяться за дело и сделать все ради команды.

•  Пригласите сотрудника принять участие в собеседовании во время приема на работу 

нового человека. Его роль может состоять в выяснении наличия у кандидата конкрет-

ных качеств и навыков.

•  Сами отвечайте за свои ошибки, но никогда не присваивайте себе чужих успехов.

•  Отправьте исполнительному директору или начальнику подразделения краткое элек-

тронное письмо об исключительных достижениях работника. Копию письма отправьте 

в свой отдел.

•  Предоставьте большую свободу действий своим добросовестным подчиненным. 

•  Обязательно подкрепляйте свои слова делом.

Отчетность

•  Дайте работнику возможность взаимодействовать с вышестоящим начальником работе 

над новым крупным проектом.

•  Если в вашем коллективе есть человек, который всегда выполняет работу на «отлич-

но», никогда не получая каких-либо поощрений, сегодня же измените эту ситуацию.

•  Сохраняйте и записывайте комплименты и похвалы в адрес работников своего отдела. 

Они пригодятся во время ежегодного анализа эффективности работы каждого из чле-

нов коллектива.

•  Не бойтесь ставить подчиненному высокие оценки во время ежегодного анализа дея-

тельности. Если не придать значения стремлению к отличным результатам, инициатива 

угасает.

•  Сделайте лучшего работника лицом рекламы компании.


•  В конце каждого года называйте конференц-зал в честь выдающегося сотрудника. Из-

готовьте именную табличку с его фотографией.

•  Повышая человека по службе, действуйте открыто. Соберите коллектив, чтобы отме-

тить это событие.

•  Отправьте  отличившемуся  работнику  на  домашний  адрес  благодарственное  письмо, 

подписанное главой компании.

•  Помещайте положительные отзывы клиентов и коллег на доске объявлений.

•  Воздавайте должное работникам за их успехи – это ничуть не умаляет ваших достиже-

ний.