Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Что должна делать каждая компания, чтобы преуспеть в десятилетии

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 487.15 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 482
Закачек: 4
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Повестка дня

Что должна делать каждая компания, чтобы преуспеть в десятилетии

Майкл Хаммер (Michael Hammer)

О книге:

С е г о д н я ш -

ний мир биз-

неса  нужда-

ется в новой 

управленче-

ской  повест-

ке  дня  про-

сто  потому, 

что  сейчас 

потребите-

ли, а не про-

изводители, руководят эконо-

микой.

В  нее  должны  войти  следую-

щие пункты:

•  сделайте  вашу  компанию 

такой,  с  которой  легко  вести 

дела;

•  давайте потребителям боль-

ше  того,  чего  они  действи-

тельно хотят;

• сделайте высокие результа-

ты достижимыми;

•  создайте  порядок  там,  где 

раньше царил хаос;

• сделайте измерение частью 

управления,  а  не  бухгалтер-

ского учета;

•  управляйте  без  навязчивых 

уровней иерархии;

•  трансформируйте  каналы 

распределения в сообщества;

•  сотрудничайте, где и когда 

только сможете;

•  виртуально интегрируйтесь, 

чтобы больше расширить свою 

компанию.

Первые два пункта определя-

ют  специфические  действия, 

с помощью которых компании 

дифференцируют  себя  и  соз-

дают лояльных потребителей.

Следующие  два  пункта  опре-

деляют  то,  как  должны  быть 

организованы  компании,  что-

бы достигать хороших резуль-

татов.

Следующие два элемента опи-

сывают наилучший способ эф-

фективного управления бизне-

сом в экономике, в центре ко-

торой находится потребитель.

Последние  три  пункта  сосре-

доточены  на  том,  как  менед-

жеры могут использовать Ин-

тернет,  чтобы  расширить  и 

улучшить  свою  деловую  дея-

тельность.

Об авторе:

Майкл  Хам-

мер  является 

востребован-

ным лектором и 

консультантом 

руководителей 

многих  круп-

ных  компаний. 

Д-р  Хаммер  представил  кон-

цепции  «реинжиниринга»  и 

«процессного  предприятия» 

более  широкому  коммерче-

скому сообществу, опублико-

вав  многочисленные  статьи 

в бизнес-прессе и три книги: 

«Реинжиниринг корпорации» 

(1993),  «Реинжиниринговая 

революция»  (1995)  и  «За 

пределами  реинжиниринга» 

(1996).  Кроме  того,  что  Д-р 

Хаммер  является  основате-

лем и директором нескольких 

фирм,  занимающихся  высо-

кими  технологиями,  раньше 

он работал профессором ин-

форматики в Массачусетском 

технологическом  институте 

(Massachusetts  Institute  of 

Technology).

В этом Summary:

1. Сделайте вашу компанию такой, с которой 

легко вести дела 

2.  Давайте  потребителям  больше  того,  чего 

они действительно хотят 

3. Сделайте высокие результаты достижимыми 

4.  Создайте  порядок  там,  где  раньше  царил 

хаос 

5. Сделайте измерение частью управления, а 

не бухгалтерского учета 

6.  Управляйте  без  навязчивых  уровней  ие-

рархии 

7. Трансформируйте каналы распределения в 

сообщества 

8. Сотрудничайте, где и когда только сможете 

9. Виртуально интегрируйтесь, чтобы больше 

расширить свою компанию 

10. Шесть ключей к применению Повестки дня 

Три  конкретных  шага,  которые  вы  можете 

предпринять  


Из этого Summary вы узнаете

1. ТСКЛВД - Сделайте вашу компанию такой, с которой легко вести дела 

Главная  проблема  -  стать  ТСКЛВД  -  такой  компанией,  с  которой  легко  вести  дела.  Чтобы 

сделать это, рассмотрите описание вашего продукта, системы заказов и практику в отноше-

нии счетов глазами ваших потребителей и сделайте все возможное, чтобы сберечь им время, 

деньги и уберечь их от разочарования.

2. БЦ - Давайте потребителям больше того, чего они действительно хотят 

Чтобы избежать коммодизации (продажи одинаковых товаров или услуг), найдите способы 

добавить ценность, делая для ваших потребителей больше. На самом деле, чтобы создать БЦ 

- больше ценности, - не достаточно просто оставить ваш продукт на пороге у потребителя. 

Войдите в дверь, посмотрите, что потребители делают с вашим товаром или услугой, а затем 

найдите способы сделать для них то же.

3. Процессы - Сделайте высокие результаты достижимыми 

Потребителей заботят только ваши результаты, однако работники должны сосредотачивать-

ся на взаимосвязанных процессах, которые создают эти результаты. Будьте одержимы этими 

процессами. Управляйте ими, постоянно совершенствуйте их, назначайте ответственного за 

каждый процесс и сделайте так, чтобы все знали о них.

4. Творчество - Создайте порядок там, где раньше царил хаос 

Если вы привнесете дисциплину и структуру в творческие сферы бизнеса (такие, как прода-

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

1.ТСКЛВД

Сделайте вашу компанию такой, 

с которой легко вести дела

2.БЦ

5.Измеряйте

3.Процессы

4.Творчество

9.Расширяйтесь

7.Постройте

6.Ослабьте

8.Будьте

партнерами

Давайте потребителям больше того, 

чего они действительно хотят

Сделайте высокие результаты достижимыми

Создайте порядок там, где раньше царил хаос

Сделайте измерение частью управления, 

а не бухгалтерского учета

Управляйте без навязчивых уровней иерархии

Трансформируйте каналы

распределения в сообщества

Сотрудничайте, где и когда только сможете

Виртуально интегрируйтесь, 

чтобы больше расширить свою компанию


жи и разработка продукта), вы снизите вашу надежду на удачу и сделаете продолжительный 

успех результатом хорошего планирования и здравого управления, а не счастливой случай-

ности.

5.  Измеряйте  -  Сделайте  измерение  частью  управления,  а  не  бухгалтерского 

учета 

Большинство традиционных измерителей говорят вам о том, что произошло. Поэтому разра-

ботайте новые измерители, которые будут говорить вам о том, что случится в будущем, - свя-

жите те вещи, которые вы контролируете, с вашими общими целями. Измерьте те показатели, 

которые нуждаются в улучшении, обоснуйте эти измерения, а затем улучшите их.

6. Ослабьте - Управляйте без навязчивых уровней иерархии 

Вместо того чтобы заставлять менеджеров управлять точно определенными бизнес-единицами, 

сделайте так, чтобы они могли легко сотрудничать со своими коллегами. Заставьте менедже-

ров совместно работать на благо всего предприятия, а не ради собственного продвижения.

7. Постройте - Трансформируйте каналы распределения в сообщества 

Вместо того чтобы продавать продукцию в каналы распределения, постройте сообщество, 

которое безукоризненно работает сообща, чтобы обслужить конечного потребителя. В этом 

случае голос этого потребителя будет слышен всем и будет направлять их работу.

8. Будьте партнерами - Сотрудничайте, где и когда только сможете 

Большинство обычных административных издержек прячется по краям, а не глубоко в компа-

нии. Исследуйте Интернет, чтобы отточить взаимосвязи между вами, вашими потребителями 

и поставщиками. Агрессивно сотрудничайте, чтобы снизить административные и другие за-

траты.

9. Расширяйтесь - Виртуально интегрируйтесь, чтобы больше расширить свою 

компанию 

Вместо того чтобы пытаться предоставлять продукт полностью, сосредоточьтесь  исключи-

тельно на том, что вы делаете лучше всего, и виртуально интегрируйтесь с другими компа-

ниями, которые могут сделать все остальное лучше, чем вы. Работая вместе, вы получите 

продукты лучшие, чем те, которые вы могли бы разработать в одиночку.

Шесть ключей к применению Повестки дня 

Три конкретных шага, которые вы можете предпринять


Основная идея

Главная  проблема  -  стать  ТСКЛВД  -  такой  компанией,  с  которой  легко  вести  дела.  Чтобы 

сделать это, рассмотрите описание вашего продукта, системы заказов и практику в отноше-

нии счетов глазами ваших потребителей и сделайте все возможное, чтобы сберечь им время, 

деньги и уберечь их от разочарования.

Поддерживающие идеи

Большинство компаний заканчивают тем, что заставляют потребителей платить за привиле-

гию вести с ними дела. Они делают это, заставляя потребителей управлять системами, кото-

рые разработаны скорее для удобства компании, чем потребителя. А это, в свою очередь, за-

ставляет потребителей тратить время и деньги на определение того, как вести с вами дела.

Существует шесть определенных вещей, которые вы можете сделать, чтобы стать ТСКЛВД:

1.  Представьте потребителю единое лицо.

Многие компании организованы для своего собственного удобства и эффективности. Однако 

эти вещи не является наивысшим приоритетом для потребителя. Потребители хотят работать 

с интегрированной командой - командой, которая работает со всеми продуктами и выполняет 

все функции. Создайте команды, наделенные полномочием растворять эти внутренние барье-

ры, и позвольте им взаимодействовать с потребителем. Когда такое возможно, потребителям 

это нравится, поскольку делается то, что им нужно.

2.  Сегментируйте   вашу   деятельность   в зависимости от характеристик потре-

бителей.

Различным  группам  потребителей  необходимо  различное  обслуживание.  Дифференцируя 

потребителей, вы создаете среду, в которой можно максимизировать удовлетворение потре-

бителей, - что означает последующее расширение бизнеса.

3.  Предвидьте, что потребителям будет нужно в будущем.

Компании,  которые  предсказывают,  что  потребителям  понадобится  в  следующий  момент, 

могут начать готовиться еще до поступления заказов от потребителей. Таким образом, по-

требители будут тратить меньше времени и испытывать меньше разочарований, ведя больше 

дел с вашей фирмой.

4.  Предоставляйте потребителям безупречный опыт.

Когда постоянные потребители подвергаются той же муштре, что и новые потребители, они 

испытывают разочарование. Таким же образом, когда потребители получают длинные и де-

тальные  инструкции,  чтобы  ознакомить  нового  человека  с  порядком  ведения  трансакций, 

снижается  простота  ведения  дел.  Поэтому  умные  компании  направляют  будущие  звонки  к 

тому же представителю службы работы с потребителями или создают доступную команду, 

каждый член которой имеет доступ ко всем необходимым базам данных.

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

1.ТСКЛВД

Сделайте вашу компанию такой, 

с которой легко вести дела


5. Вовлекайте и исследуйте мощь самообслуживания потребителей.

Парадокс, но один из наилучших способов быть такой компанией, с которой легко вести дела, 

- это позволить потребителям сделать как минимум часть, а может и всю вашу работу за вас. 

Сделайте  так,  чтобы  потребителям  было  как  можно  проще  вмешаться  и  управлять  своими 

собственными заказами. Они будут любить вас за это, и это освободит ваше время для других 

задач, создающих большую ценность.

6. Используйте измерители результатов, в центре которых находится потреби-

тель.

Любая  компания,  которая  хочет  улучшить  то,  как  ее  воспринимают  потребители,  должна 

измерять и отслеживать восприятие потребителей. Обычно это требует отхода от того, что 

легко измерить, что исторически измерялось, или измерения того, что имеет значение для 

бизнеса. Если вы сосредоточитесь вместо этого на измерителях, в центре которых находится 

потребитель, на поверхность выйдут наиболее важные вопросы, энергия ваших работников 

будет направляться туда, где она сможет принести наибольшую пользу, а у вас может поя-

виться очень ценный инструмент продаж.

Если вы успешно станете ТСКЛВД, вы получите два преимущества:

•  Это сбережет вашим потребителям время и деньги, - что увеличит вероятность 

того, что они будут вести с вами больше дел в будущем.

•  Это также сбережет деньги вам, - поскольку потребители будут работать с вами, 

чтобы исключить затраты и неэффективность из вашей деятельности, так как вы буде-

те лучше предсказывать и удовлетворять потребности потребителей.

Ключевые мысли

“‘Такая, с которой легко вести дела, означает, что с точки зрения потребителя взаимодей-

ствие с вами настолько недорого и не требует усилий, насколько это возможно. Это означает, 

что вы принимаете заказы тогда и таким способом, каким для потребителя наиболее удоб-

но их помещать; это означает, что заказы сформулированы в терминологии потребителя, а 

не  в  вашей  туманной  номенклатуре.  Это  означает,  что  потребитель  может  безболезненно 

проверить состояние заказа; вы исключаете тот бесконечный поток ненужных телефонных 

звонков незаинте¬ресованным и ничего не знающим служащим, которых научили только от-

сылать звонящего к кому-нибудь другому, знающему не больше, чем они. Это означает, что 

вы отсылаете простой счет, который написан в понятных терминах, а не в ваших загадочных 

кодах и внутренних ссылках, и который создан с самого начала для того, чтобы его читал и 

использовал потребитель; другими словами, счет, который может расшифровать не только 

дешифровщик”.

- Майкл Хаммер

 “Выясните, чего они хотят и как они хотят, чтобы это было, и дайте им это именно так”.

- Фэтс Уоллер (Fats Waller), джазовый музыкант


Основная идея

Чтобы избежать коммодизации (продажи одинаковых товаров или услуг), найдите способы 

добавить ценность, делая для ваших потребителей больше. На самом деле, чтобы создать БЦ 

- больше ценности, - не достаточно просто оставить ваш продукт на пороге у потребителя. 

Войдите в дверь, посмотрите, что потребители делают с вашим товаром или услугой, а затем 

найдите способы сделать для них то же.

Поддерживающие идеи

Многие люди определяют свой бизнес с помощью своего товара или услуги. Однако для по-

требителя продукт является только начальной точкой. В чем они жизненно заинтересованы, 

так это в том, что товар или услуга для них делает - выгодах и решениях проблем, которые 

мотивировали их заказать именно ваш товар или услугу. Короче говоря, чем больше проблем 

вы решаете, тем большая ценность добавляется к деловой трансакции.

Поэтому ищите больше проблем, которые вы можете решить. Чем больше помощи вы сможе-

те оказать потребителям, тем более ценным для них будет ваш товар или услуга. (И тем более 

дифференцированы вы будете от всех тех, кто продает такие же продукты).

Чтобы начать всесторонне обдумывать это, задайте правильные вопросы:

•  Что именно делают потребители с нашим товаром или услугой, когда они получают их?

•  Как они комбинируют наши товары или услуги с другими, чтобы создать завершенное 

решение?

•  Какие более широкие деловые или личные проблемы пытаются решить наши потреби-

тели, используя наши продукты?

•  Что  еще  мы  можем  делать,  чтобы  помочь  потребителям  лучше  справляться  с  этими 

проблемами или трудностями?

Подход БЦ позволяет развиваться другой (более совершенной) структуре ценообразования. 

Традиционно большинство компаний назначало цены на основе подхода “издержки плюс”: 

они определяли, сколько продукт стоит, и добавляли такую норму прибыли, которую рынок 

мог бы стерпеть. На основе подхода БЦ компании могут анализировать, какая ценность созда-

ется для потребителя и какую долю этой дополнительной ценности необходимо захватить.

К примерам того, как БЦ создается компаниями, превращающими свои товары и 

услуги в решения, относятся:

•  Предложение  управлять  ассортиментом  линий  продаж  и  предложение  постоянного 

ежедневного его обновления.

•  Предоставление информации об использовании аппарата управления, которая помога-

ет менеджерам более эффективно управлять их структурами.

•  Соединение услуг и финансов с продуктом, что позволяет потребителю просто платить 

за каждый час использования.

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

2.БЦ

Давайте потребителям больше того, 

чего они действительно хотят


•  Консолидирование повторяющихся платежей в один счет, а затем отсылка платежа за 

постоянно оказываемые услуги соответствующим продавцам.

•  Создание контроля над рутинной инвентарной работой и соединение всего, что нужно, 

в наборы, готовые для немедленного использования.

•  Предоставление услуг складирования для оптовых поставок, которые можно прямо от-

грузить потребителям.

Все эти техники позиционируют продавцов скорее как создателей прибыли, а не как продав-

цов продуктов. Они позволяют продавцу, ориентированному на БЦ, стать партнером в увели-

чивающейся прибыли. И, что еще лучше, продавцы, которые и дальше следуют по пути БЦ, 

развивают новые компетенции, иногда в тех областях, где они никогда раньше не работали. 

Эти  вторичные  возможности  можно  использовать  в  других  применениях,  чтобы  расширить 

бизнес продавца.

Ключевые мысли

“Вы можете думать, что вы уже знаете все о решениях относительно продаж, а не продуктов, 

и вы даже можете подумать, что вы применяете это. Позвольте мне уверить вас, что в лучшем 

случае вы едва задели поверхность”.

- Майкл Хаммер

“Менеджмент всегда был и продолжает быть одним из наиболее сложных, рискованных и не-

надежных человеческих начинаний. Трудности менеджмента вечны и чрезвычайно сложны. 

Как компания может разрабатывать товары и услуги, которые удовлетворяют потребителей, 

и одновременно предоставлять их прибыльно, так, чтобы это удовлетворяло акционеров? Как 

компания может удержать потребителей перед лицом новых конкурентов и реагировать на 

новые потребности, не принося в жертву свое нынешнее положение? Как компания отличает 

себя от других компаний, имеющих такие же предложения и идентичные цели, и поддержива-

ет свой успех, когда времена меняются? Выработка ответов на эти вопросы является вечной 

задачей менеджмента”.

- Майкл Хаммер

“В жестоко конкурентной среде скромная цель ‘суметь’ недостижима. Только компании, кото-

рые изо всех сил пытаются быть лучшими и достигнуть больших результатов, чем все осталь-

ные, могут надеяться на то, что они выживут в мире, где каждый старается сделать то же”.

- Майкл Хаммер

“Наилучший способ предсказать будущее - изобрести его”.

- Алан Кей (Alan Kay), “отец” персональных компьютеров

“Деловая  инновация  -  не  пузырек,  который  можно  купить  в  магазине;  ее  нужно  готовить 

дома”.

- Майкл Хаммер


Основная идея

Потребителей заботят только ваши результаты, однако работники должны сосредотачивать-

ся на взаимосвязанных процессах, которые создают эти результаты. Будьте одержимы этими 

процессами. Управляйте ими, постоянно совершенствуйте их, назначайте ответственного за 

каждый процесс и сделайте так, чтобы все знали о них.

Поддерживающие идеи

Говоря  попросту,  процессы  -  это  организованные  наборы  деловых  действий,  которые  со-

вместно создают результаты, предоставляемые потребителям. Ключевая трудность состоит 

в создании коммерческого предприятия, которое хорошо использует силу процессов, чтобы 

достигать результатов продолжительного и высокого качества.

Хорошие бизнес-процессы:

•  Создают дополнительную ценность с помощью группы действий.

•  Эффективно организовывают наборы скоординированных действий.

•  Работают над достижением единственной цели - довольного потребителя.

•  Позволяют группам талантливых людей работать вместе. 

•  Сосредоточены на потребителе.

•  Целостно сконцентрированы  на  том,  как действия работают вместе.

•  Никогда  не  остаются  неподвижными  и  продолжают  совершенствоваться  с  течением 

времени.

•  Обладают четко определенными измерителями результата.

Компании традиционно организовывались вокруг отделов, сосредоточенных в одной опреде-

ленной отрасли. Каждый приказ должен передаваться из одного отдела в другой, - что озна-

чает, что никто не в состоянии увидеть весь процесс от начала до конца и оценить, насколько 

хорошо он делает то, чего хочет потребитель. Такая организация увеличивает затраты, едва 

ли обладает каким-либо контролем качества и слишком жесткая или не реагирует на нужды 

потребителей. В современной экономике связь между потребителями, процессами и резуль-

татами  определена  гораздо  лучше.  Менеджеры  начали  воспринимать  процессы  как  путь  к 

результатам и понимать, что способность достигать результатов во многом зависит от того, 

насколько хорошо разрабатывают и управляют процессами компании.

Компания может трансформировать себя в ориентированное на процесс предприятие, вы-

полняя следующие пункты:

1.  Убедиться в том, что каждый работник организации хорошо понимает базовые процес-

сы и свою роль в каждом из них.

2.  Назначать руководителей высшего звена как собственников процесса, - которые затем 

будут измерять, управлять и со временем совершенствовать процессы, за которые они 

отвечают.

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

3.Процессы

Сделайте высокие результаты достижимыми


3.  Создавать компанию, дружественную для процесса, - комбинируя оборудование, ор-

ганизационную структуру и программы компенсации вокруг процессов, производящих 

продукцию для потребителей.

4.  Создавать корпоративную культуру командной работы и разделения ответственности 

за каждый ключевой процесс.

5.  Организовать совет процесса - постоянную комиссию собственников процесса и других 

ключевых руководителей, где могут решаться проблемы, распространяющиеся на ряд 

процессов, определяться приоритеты и скомбинировать размещение ресурсов.

6.  Управлять каждым проектом по усовершенствованию бизнеса в контексте процессов ¯ 

так, что каждый работник компании будет точно осведомлен о роли и важности раз-

личных процессов.

7.  Превращать процессы в стиль жизни, -обеспечивая каждого общей точкой зрения, со-

ответствием и механизмами и инструментами, необходимыми для воздействия на рабо-

ту бизнеса.

В предыдущих эрах работников могли поощрять “делать свою работу и не думать”. В процесс-

ном предприятии, наоборот, преобладает мантра “Делай свою работу, но продолжай думать 

о процессе и том, как его можно улучшить”. Другими словами, каждого работника поощряют 

помнить о том, что цель любого процесса - не занять чем-нибудь работников, а создать удо-

влетворенного потребителя. Когда работники понимают это сообщение, создается и расши-

ряется высокорезультативный бизнес.

Ключевые мысли

“Принимая во внимание его стабильный, мощный стиль, - больше похожий на черепаху, - о 

процессном подходе пишут не много в деловых журналах, ищущих пикантные сенсации. Про-

цесс - это область тихих компаний, которые заявляют о себе мягко, но генерируют большие 

прибыли.  Привлекательные  начинающие  компании  редко  сосредотачиваются  на  процессе, 

потому что им это еще не нужно. На их стадии предпринимательства они могут выжить, под-

нимая спрос на свои уникальные продукты. Однако для установившихся компаний в зрелых 

отраслях процесс жизненно важен. Практически все компании в некоторых отраслях, напри-

мер,  химической  промышленности  и  производстве  электроэнергии,  становятся  ориентиро-

ванными на процесс. В этих и других отраслях с высоким уровнем конкуренции редкого роста 

рынка недостаточно для того, чтобы привести компанию к успеху. Это может сделать только 

превосходное исполнение, а оно зависит от наличия превосходных процессов”.

- Майкл Хаммер

“Процесс - это революция в мыслях, которая приводит к изменениям в бизнесе”.

- Пьер Леруа (Pierre Leroy), президент, 

подразделение конструкционного оборудования компании John Deere


Основная идея

Если вы привнесете дисциплину и структуру в творческие сферы бизнеса (такие, как продажи 

и разработка продукта), вы снизите вашу надежду на удачу и сделаете продолжительный успех 

результатом хорошего планирования и здравого управления, а не счастливой случайности.

Поддерживающие идеи

Обычная мудрость гласит, что работа по разработке продукта лучше всего выполняется в 

среде со свободной структурой, - где люди могут импровизировать и вносить необходимые 

изменения в процессе разработки продукта. То же применимо к сферам продаж и маркетинга 

- нужен героизм, чтобы завершить то, что является высокоинтуитивным процессом, приво-

дящимся в движение личностью.

Почему эти идеи широко принимаются? Во многом из-за того, что многие крупные компании 

до сих пор работают так же, как и тогда, когда они были маленькими и совершенно нефор-

мальными. Маленькие компании могут справиться, не имея хороших систем, потому что если 

возникают  какие-нибудь  проблемы,  люди  разговаривают  друг  с  другом  и  все  улаживают. 

Такой уровень гибкости невозможно поддерживать, когда предприятие растет и набирается 

опыта, несмотря на наилучшие намерения всех, кто принимает участие в его работе. И потому 

во многих компаниях царит хаос.

Лучший подход заключается в том, чтобы взять под контроль процессы, чтобы создать по-

рядок внутри компании, внедряя некоторую координацию и дисциплину. Чтобы перейти от 

случайных действий к методичным, необходимо:

1.  Сделать инновацию повторяющейся.

Это может быть что-нибудь простое, вроде определения точной последовательности шагов и 

указания тех, кто будет отвечать за каждый шаг. Это позволит каждому человеку вкладывать 

больше энергии в то, что он делает, а не волноваться о том, как работать. Каждый человек 

может сосредоточиться на непосредственном задании.

2.  Систематизировать процесс продаж.

Разбейте процесс продаж на точные шаги, комбинируя все начальные и завершающие виды 

деятельности, которые необходимы. Затем вы можете собрать команду работников из каждо-

го подразделения, чтобы выполнить последовательность продаж от начала до конца. Путем 

сотрудничества тщательно разработанный процесс может через время развиваться, что затем 

можно точно настроить и расширить в будущем.

3.  Не принимать идею о том, что процессы убивают творчество.

Дисциплинированная  структура  не  превратит  людей  в  роботов.  Наоборот,  хорошая  систе-

ма будет освобождающей. Замешательство сменится структурой, которая обеспечивает, что 

правильные действия выполняются правильными людьми в правильное время с доступом к 

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

4.Творчество

Создайте порядок там, где раньше царил хаос


правильной информации. Таким образом, творческие люди смогут тратить больше времени 

на творчество и меньше времени на административную работу.

4.  Оставаться верными командной работе и дисциплине.

Когда жертвуют графиками, чтобы приспособиться к добавлению новых характеристик про-

дукта,  компания  вскоре  оказывается  в  отчаянных  трудностях,  имея  лишь  частично  завер-

шенную продукцию, которую можно продать. И наоборот, когда установлены и соблюдаются 

сроки, все знают, на какой стадии они находятся и что нужно сделать в оставшееся время. И 

снова, это позволяет творческим людям сконцентрироваться и сосредоточить свою энергию.

5.  Принимать тот факт, что некоторым людям это не понравится, и они уйдут.

Введение дисциплины там, где ее раньше не было, станет изменением культуры. Некоторым 

людям это очень не понравится или заставит почувствовать угрозу, и они не смогут сделать 

переход. Их нужно поощрить уволиться и поискать работу где-нибудь еще. Те, кто останется, 

будут  довольны  результатами,  а  успех  часто  порождает  еще  больший  успех.  Большинство 

фирм, которые пошли дальше по этому пути, обнаружили, что людей, которые ушли, вскоре 

заменили еще лучшие люди, которых привлекла возможность работать в структурированной 

среде. Обратите внимание также на то, что для того, чтобы эти культурные изменения стали 

постоянными, система вознаграждения должна отражать новое сосредоточение на дисципли-

нированных процессах.

Ключевые мысли

“Кроме прямых улучшений работы, привнесение дисциплины и структуры в бывшую ранее 

хаотичной среду приносит и более незаметные преимущества. Одним из них является то, что 

работа становится более воспроизводимой, более предсказуемой и менее зависимой от уда-

чи, героизма и сверхъестественного таланта. Вам больше не нужны люди, которые могут все 

сделать вместо системы. Дисциплина позволяет обыкновенным людям достигать необыкно-

венных результатов, подстегивая их таланты и возможности. Это делает компанию менее за-

висимой (и подневольной) от небольшой группы талантливых людей, которые часто слишком 

хорошо знают, что они почти незаменимы. Талантливые и способные люди все еще важны. Но 

они больше не определяют разницу между полным провалом и огромным успехом”.

- Майкл Хаммер

“Компания, зависящая от героев, может оказаться в отчаянных трудностях, если они неожи-

данно уйдут. Однако дисциплинированный процесс принадлежит компании, - и если некото-

рые люди уйдут, на их место в системе можно поставить других”.

- Майкл Хаммер

“Процесс - это не бюрократия; это ясность. Отсутствие процесса - это не свобода; это анар-

хия. Выбор сделать нетрудно”.

- Майкл Хаммер


Основная идея

Большинство традиционных измерителей говорят вам о том, что произошло. Поэтому разра-

ботайте новые измерители, которые будут говорить вам о том, что случится в будущем, - свя-

жите те вещи, которые вы контролируете, с вашими общими целями. Измерьте те показатели, 

которые нуждаются в улучшении, обоснуйте эти измерения, а затем улучшите их.

Поддерживающие идеи

Большинство компаний склонно продолжать использовать измерители, унаследованные из 

прошлого, даже если эти измерители фрагментированы, несистематичны и едва ли обладают 

какой-либо практической ценностью. От этих измерителей необходимо отказаться и заменить 

их измерителями и целями, которые объединяют ваши общие цели с теми вещами, которые 

можно контролировать.

Точнее говоря, новый подход к измерению (приспособленный к требованиям потребитель-

ской экономики) будет обладать следующими чертами:

1.  Измерители будут ориентированы на менеджмент, а не на бухгалтерский учет.

Люди не только будут знать, почему что-либо измеряется, они также будут знать, что им нуж-

но делать с собранными данными. Целью данной системы измерения является не генерирова-

ние данных, а изучение того, что нужно сделать, чтобы подстроить деловую модель фирмы.

2.  Измерители будут объективными, актуальными и простыми.

Путем введения количественных измерителей деловую интуицию можно заменить подходом, 

основанным на фактах. Практически это становится возможным только тогда, когда измери-

тели, используемые компанией, достаточно просты для того, чтобы их понял каждый, данные 

можно собрать быстро, а фактам позволяют говорить самим за себя, а не подкрашивают их 

комментариями руководителей.

3.  Измерители со временем совершенствуются.

Каждый деловой измеритель следует рассматривать как продолжающуюся работу. Его не-

обходимо будет обновить, когда изменятся обстоятельства. Его также нужно оценивать на 

пригодность и заменять, если доступно что-то лучшее. Только если деловые измерители со-

вершенствуются со временем, они остаются полезными и релевантными.

4.  Измерители будут основываться на фактах, а не на интуиции.

Хорошие измерители будут держать руку менеджеров на пульсе компании в режиме реально-

го времени. Таким образом, они будут знать о развитии проблем, когда еще есть время что-

нибудь с ними сделать и, в идеале, до того, как они станут крупными проблемами.

Ключевые мысли

“Одно точное измерение стоит столько же, сколько тысяча мнений”.

- Грейс Хупер (Grace Hooper), один из пионеров вычислительной техники

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

5.Измеряйте

Сделайте измерение частью управления, 

а не бухгалтерского учета


“Измерение результатов компании, как и доля рынка, отдача от капитала и удовлетворен-

ность потребителей, важно, поскольку только эти показатели и имеют значение. Однако ре-

зультаты  работы  предприятия  можно  измерить  только  косвенно;  у  вас  почти  нет  прямого 

контроля над ними. Действия, наиболее поддающиеся контролю, выполняются отдельными 

людьми. Мы можем заставить этих людей нести ответственность за свои результаты и ожи-

дать, что они улучшат их. Трудность здесь состоит в том, что хотя эти действия и измерители 

их результатов готовы к контролю, они обладают относительно небольшой внутренней зна-

чимостью. Что действительно нужно, так это модель бизнеса, которая соединяет и уравно-

вешивает  эти  две  крайности:  важную  и  неконтролируемую.  Такая  многоуровневая  модель 

начинается на наивысшем уровне и продолжается вниз до действий отдельного человека”.

- Майкл Хаммер

Основная идея

Вместо того чтобы заставлять менеджеров управлять точно определенными бизнес-единицами, 

сделайте так, чтобы они могли легко сотрудничать со своими коллегами. Заставьте менедже-

ров совместно работать на благо всего предприятия, а не ради собственного продвижения.

Поддерживающие идеи

На некоторое время многие компании организовывались в стратегические бизнес-единицы 

(СБЕ; strategic business units, SBU) - самодостаточные бизнесы, которыми управляли на само-

стоятельной основе под крылом родительской корпорации. Основным преимуществом было 

то, что каждая СБЕ сосредотачивалась исключительно на одной линии бизнеса, что позволя-

ло ей специализироваться.

Подход СБЕ обладал также рядом недостатков, которые выяснились со временем:

•  В рутинных административных задачах было много излишнего, даже если разные СБЕ 

создавали совместные службы.

•  Потребители  находили  сложным  работать  с  разными  СБЕ  внутри  одной  и  той  же 

компании.

•  Чрезвычайно сложно одинаково стандар¬тизировать процесс в различных СБЕ.

•  Регулярно возникали частичные совпадения между двумя СБЕ, находящимися в соб-

ственности одной компании.

Оказывается, что наиболее эффективным путем работы компании является не попытка соз-

дать больше СБЕ, а придерживаться “антиструктурного” подхода - позволить каждому во всей 

организации сотрудничать и использовать ресурсы для выгоды потребителя. В таком случае 

менеджеры тратят меньше времени на беспокойство по поводу их положения в организацион-

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

6.Ослабьте

Управляйте без навязчивых уровней иерархии


ной структуре и больше времени на поиск способов добавления ценности для потребителей.

Как компания может иметь меньше структуры, но все еще быть хорошо организованной?

1.  Заново определите сферу ответственности каждого менеджера.

Вместо того чтобы давать менеджеру полный контроль над бизнес-единицей, сделайте его 

ответственным за рынок, продукт или определенный процесс. Тогда каждый менеджер смо-

жет работать для обеспечения успешности сферы его ответственности. Это достигается толь-

ко тогда, когда он работает совместно с другими менеджерами.

2.  Сделайте работу в команде скорее правилом, чем исключением.

Идеалом для сотрудничества будет стать самой сутью работы менеджера, а не случайным 

отходом  от  стандартной  практики.  Это  случается  только  тогда,  когда  все  связаны  общими 

целями. Это означает, что менеджеров оценивают не на основе того, насколько хорошо ра-

ботает какая-либо определенная единица, а на основе того, насколько конкурентоспособно 

предприятие как единое целое.

3.  Поощряйте менеджеров ставить фирму на первое место.

Когда каждый сосредотачивается на прибыльности фирмы и оценивает успех или неудачу 

только с этой точки зрения, появляется дух сотрудничества и совместной ответственности. В 

такой среде результаты отдельных бизнес-единиц представляют второстепенный интерес. У 

всех работников есть совместная ответственность за то, чтобы помочь фирме достичь успеха, 

что мотивирует вовлеченных людей работать вместе, чтобы улучшить результаты всего, что 

делает компания. Дух сотрудничества и объединения превосходит “борьбу за свое”, которая 

может повредить боевому духу персонала и результатам работы.

4.  Введите систему вознаграждения, делающую упор на групповых достижениях.

Ничто не вносит столько ясности и сосредоточения, как система вознаграждения. Очевидно, 

люди будут весьма мотивированы делать что-либо, что приносит наилучшее вознаграждение. 

И потому, чтобы преобладали командная работа и сотрудничество, должны быть общие цели, 

совместная и понятная система измерения и открытая система вознаграждения, доступная 

каждому. Это усилит послание о том, что всем нужно объединиться для того, чтобы пресле-

довать главные цели организации.

5.  Замените формальную структуру вдохновенным лидерством.

Ключевым условием того, как заставить организацию без структуры работать, является ди-

намичный и сильный лидер. Он или она создаст объединение и направление с помощью силы 

личности и видения, а не издания приказов. Хорошие лидеры сформулируют весьма привле-

кательное  видение,  заставят  всех  двигаться  вперед  и  принесут  вдохновение,  необходимое 

людям для того, чтобы выдержать кратковременные проблемы на пути. Таким образом, вся 

организация будет настолько занята продвижением вперед, что не останется времени на вну-

тренние конфликты или споры.

Ключевые мысли

“Менеджерам настало время меньше беспокоиться по поводу организационных структур и 

схем и больше волноваться относительно распределения их ресурсов с выгодой для потре-

бителя. То, что предприятие как единое целое можно разделить на независимые единицы, 

-устаревшая  идея.  Взамен  этому,  объединение  -  это  гораздо  более  утонченная  и  сложная 

структура, в которой ни у одного менеджера нет абсолютной независимости; скорее те, кто 

находится наверху, сотрудничают ради коллективной выгоды всей компании”.

- Майкл Хаммер


Основная идея

Вместо того чтобы продавать продукцию в каналы распределения, постройте сообщество, 

которое безукоризненно работает сообща, чтобы обслужить конечного потребителя. В этом 

случае голос этого потребителя будет слышен всем и будет направлять их работу.

Поддерживающие идеи

Что должно быть вашим приоритетом номер один в бизнесе? Знать, кто ваши потребители, и 

постоянно предлагать новые способы максимизации ценности, которую они получают, одно-

временно минимизируя их затраты. Еще многие компании заслонены от знакомства со своими 

настоящими потребителями своими цепочками распределения - оптовыми продавцами, дис-

трибьюторами, розничными продавцами, дилерами и другими посредниками.

Чтобы наверняка слышать голос потребителя, а не отфильтровывать его, компании должны:

1.  Трансформировать каналы распределения в сообщества.

Сообщество работает совместно над достижением общей цели, тогда как цепочка имеет ряд 

ответвлений от одной стороны к следующей. В идеале будет лучше, если производители и 

все участники канала распределения будут работать вместе, чтобы усиливать возможности 

друг друга в интересах максимизации ценности для конечного потребителя. В сущности, чем 

больше проблем потребителя решено, тем больше добавлено ценности. Заботой канала рас-

пределения является максимизация объемов, тогда как главной заботой сообщества распре-

деления является применение наличных навыков для решения проблем потребителей. Эта 

цель будет сущностью совместного усилия, которое в идеале будет использовать наилучшие 

усилия каждого участника.

2.  Использовать Интернет.

Интернет идеален для обмена информацией и упрощения трансакций. Его также можно эф-

фективно  использовать  для  устранения  повторяющейся  работы,  которая  добавляет  статьи 

затрат, но малополезна с точки зрения предельных выгод. Сделав текущую информацию до-

ступной всем, каждый участник сообщества сэкономит время и деньги, - что в дальнейшем 

приведет к снижению цен для конечного потребителя.

3.  Поощрять членов сообщества делать то, что они могут делать лучше всего.

Настоящим преимуществом подхода сообществ является то, что поскольку вся информация 

распространяется на равных, каждый участник может специализироваться на том, что он де-

лает лучше всего.

Кроме того, члены сообщества могут оставлять задачи, в которых они менее компетентны, 

для других, повышая эффективность работы сообщества в целом. Это также предоставляет 

возможности роста сообщества - добавления новых членов, которые принесут в смесь новые 

наборы навыков и компетенции мирового уровня.

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

7.Постройте

Трансформируйте каналы

распределения в сообщества


4.  Сократить или полностью исключить неважные задачи.

Традиционно розничные продавцы заказывали товары оптом и платили за них, ожидая, что 

у них будут в запасе продукты, которые нужны потребителям. Это увеличивало затраты, но 

не приносило никакой ценности, кроме удобства. При подходе сообщества распределения все 

сообщество начинает действовать, когда потребитель размещает заказ. Это полностью устра-

няет значительное количество неэффективных действий и традиционных статей затрат, - что 

приносит выгоду как всем участникам сообщества распределения, так и потребителю.

5.  Заново определить традиционные роли необычным способом.

Чтобы построить взаимовыгодные отношения между всеми участниками сообщества распре-

деления, добавленную ценность необходимо разделить. Вместо обычных соглашений, можно 

платить серию комиссионных разным членам сообщества, которые будут отражать тот факт, 

что они больше не получают прибыль от продажи продукции. Или можно использовать другие 

гибридные системы вознаграждения. Важнейший принцип заключается в том, что каждый по-

лучает справедливую долю результата усилий всего сообщества.

Ключевые мысли

“Мы должны начать думать снаружи вовнутрь, - то есть с точки зрения конечного потреби-

теля, - а не изнутри наружу, с точки зрения производителя и продавца товаров и услуг. Мы 

должны изменить свой лексикон. Мы должны воспринимать себя не как тех, кто предоставля-

ет продукты потребителю, а как тех, кто предоставляет продукты для потребителя. Проблема 

больше не заключается в том, как нам проще всего избавиться от нашего продукта, а в том, 

как лучше всего предоставить наибольшую ценность потребитель в конце пути, который пла-

тит все наши зарплаты”.

- Майкл Хаммер

“Настоящей  целью  канала  распределения  является  не  доставка  продуктов  конечному  по-

требителю,  а  решение  проблем  потребителя.  Таким  простым  продуктам,  как  книги,  может 

не понадобиться много препятствий на пути канала распределения, как показала компания 

Amazon. Однако большинство продуктов приносят своим конечным потребителям множество 

проблем, а это означает, что канал распределения должен найти лучшие способы их разре-

шения”.

- Майкл Хаммер

“Хотя будет трудно превратить имеющиеся каналы распределения в сообщества распреде-

ления, у нас, кроме этого, имеется небольшой выбор. Традиционное распределение просто 

не соответствует трудностям потребительской экономики. В лучшем случае, мы находимся в 

водах, наполовину занесенных на карту, что требует творческого мышления, чтобы решать 

новые проблемы”.

- Майкл Хаммер


Основная идея

Большинство обычных административных издержек прячется по краям, а не глубоко в компании. 

Исследуйте Интернет, чтобы отточить взаимосвязи между вами, вашими потребителями и постав-

щиками. Агрессивно сотрудничайте, чтобы снизить административные и другие затраты.

Поддерживающие идеи

Многие компании эффективно работают внутри, но обладают большими утечками произво-

дительности на границах, - там, где они взаимодействуют с поставщиками, потребителями и 

т.д. Трудность будущего заключается в исключении затрат, порожденных стенами, отделяю-

щими какую-либо компанию от ее потребителей.

К счастью, теперь доступен идеальный инструмент сотрудничества, чтобы помочь в раство-

рении этих барьеров, - Интернет. Все больше и больше компаний эффективно используют 

Интернет, чтобы:

•  Упростить связи между внутренними процессами, - что позволяет внутренним 

процессам во всей компании действовать как единое целое вместо того, чтобы тратить 

время, пытаясь выяснить, что происходит где-либо еще, или заново вводя данные.

•  Более прямо взаимодействовать как с потребителями, так и с поставщика-

ми, - поскольку информацией можно обмениваться в режиме реального времени и при 

нулевых затратах.

•  Перемещать работу  туда, где  ее  могут  сделать  более  эффективно,  -  потому 

что в прозрачной и открытой информационной среде наиболее эффективный способ 

выполнить какое-либо задание будет очевиден и точно определен.

•  Координировать работы, - поскольку каждый участник будет использовать точно те 

же данные.

В прошлом компании были вынуждены строить научные догадки о том, когда поставщики 

осуществят поставку, чего потребители захотят в будущем, сколько места для погрузки будет 

доступно и так далее. Если эти догадки были неправильными, в систему входила напрасная 

затрата ресурсов, результатом которой были цены, возросшие для покрытия этих убытков. В 

противоположность этому, когда компании обмениваются информацией через свои границы, 

сотрудничество становится осуществимым. Расширьте это на всю цепочку поставок и распре-

деления, и одно увеличение эффективности может быть значительным.

Ключевые принципы того, как заставить компании успешно сотрудничать, довольно пря-

мы и непосредственны:

1.  Сделайте так, чтобы на первом месте действительно был конечный потребитель, - а не 

более узкие цели участников сотрудничества.

2.  Создайте весь процесс сотрудничества как единое целое, - так что все работают вместе 

на одной большой картиной, а не над коллекцией маленьких.

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

8.Будьте

партнерами

Сотрудничайте, где и когда только сможете


3.  Проверьте, чтобы ни одна работа не выполнялась более одного раза, - это устраняет 

возможности ошибок и неэффективности в результате дублирования.

4.  Проверьте, чтобы каждый вид деятельности осуществлялся тем, кто может выполнять 

его  лучше  всех,  -  поскольку  сотрудничество  будет  иметь  превосходные  результаты, 

только если каждый будет делать то, что он делает лучше всего, и позволит другим 

поступать так же.

5.  Осуществляйте сотрудничество полностью с помощью одной общей базы данных, - так 

что каждый сможет использовать свои активы на основе актуальной, точной и свобод-

но обмениваемой информации. Это не только устраняет потребность в соглашениях, 

но и обеспечивает то, что каждый все время работает на основании тех же данных и 

допущений.

Ключевые мысли

“Видение, которое сейчас становится очевидным, заключается в том, что вся цепочка поста-

вок должна работать гармонично и синхронно. Поставщик сырья может решить, сколько чего 

производить, основываясь на продажах конечных продуктов розничными магазинами. Про-

изводитель может решить, что отгружать, основываясь на том, сколько грузовиков имеется в 

наличии у транспортной компании. Это видение среды без трения”.

- Майкл Хаммер

“Точно так же, как первым внутренним процессом, который реинжинировало большинство 

компаний, было заполнение заказов, первым процессом между компаниями, получившим та-

кое же внимание, была цепочка поставок. Патологии, осаждающие ее, находятся прямо на 

поверхности, и воздействие на них приносит немедленную отдачу с точки зрения удовлетво-

рения потребителей и снижения затрат. Теперь начинают появляться манящие возможности 

в других сферах. Следующей большой волной, по-видимому, станет совместная разработка 

продукта. Здесь компания, ее поставщики и даже ее потребители обмениваются (через Ин-

тернет) информацией о продукте по мере того, как он создается. Поставщики получают то 

преимущество, что могут начать разрабатывать части продукта, производство которых будет 

их  обязанностью,  до  того,  как  разработка  полностью  завершена;  поставщик  может  предо-

ставлять раннюю обратную связь относительно того, думает ли он, что он сможет изготовить 

свою часть за отведенное время и в установленных рамках затрат. Потребители могут рассма-

тривать продукт по мере того, как он возникает, и предоставлять данные, которые обеспечат 

соответствие того, что получится в конце, их потребностям”.

- Майкл Хаммер


Основная идея

Вместо того чтобы пытаться предоставлять продукт полностью, сосредоточьтесь  исключи-

тельно на том, что вы делаете лучше всего, и виртуально интегрируйтесь с другими компа-

ниями, которые могут сделать все остальное лучше, чем вы. Работая вместе, вы получите 

продукты лучшие, чем те, которые вы могли бы разработать в одиночку.

Поддерживающие идеи

Самой сущностью виртуальной интеграции является то, что вы рассматриваете свое пред-

приятие не как самодостаточную компанию, а как часть более широкой сети компаний, кото-

рые работают вместе для создания ценности потребителю. Как таковая, виртуальная интегра-

ция полностью противоположна вертикальной интеграции, когда компании пытаются делать 

все сами.

Ключевые шаги для того, чтобы стать виртуально интегрированной, таковы:

1.  Определите себя с точки зрения процессов, которые вы осуществляете хорошо, - вместо 

более обычной терминологии товаров и услуг, которые вы предоставляете. И помните, 

что чем больше вы делаете для своих потребителей, тем больше ценности вы добав-

ляете и тем труднее становится проводить границу между вашей и их деятельностью.

2.  Укрепляйте процессы, которые вы осуществляете хорошо, - и передавайте все осталь-

ное специалистам, которые лучше подготовлены к его выполнению.

3.  Учитесь тесно сотрудничать с другими, -обмениваясь ключевыми навыками и информа-

цией, а не стараясь накопить их активы исключительно для своей собственной пользы.

4.  Будьте готовы пересмотреть стратегию вашей компании, - чтобы смочь усилить умения 

других, когда это имеет смысл, и предоставлять тем, кто хочет использовать некоторые 

или все ваши собственные стратегические активы.

Шесть ключей к успеху в применении повестки дня

Основная идея

Шесть ключей к успеху в применении повестки дня таковы:

1.  Интегрируйте и фокусируйте все, что вы делаете.

2.  Уделяйте больше внимания проблемам с персоналом.

3.  Управляйте разными избирательными округами по-разному.

4.  Показывайте лидерство, готовое к изменениям.

5.  Хорошо общайтесь.

6.  Предпринимайте серию шагов, а не все сразу.

Девять важнейших пунктов на повестке

дня каждого менеджера

9.Расширяйтесь

Виртуально интегрируйтесь, 

чтобы больше расширить свою компанию


Поддерживающие идеи

1.  Интегрируйте и фокусируйте все, что вы делаете.

В то время как на повестке дня девять вопросов, это не означает, что компания должна пы-

таться  начать  одновременно  работать  над  девятью  независимыми  и  не  связанными  между 

собой проектами. Это рецепт хаоса. Вместо этого, лидеры компании должны создать укрытие, 

под которым все разнообразные усилия по приспособлению компании к потребительской эко-

номике обладают одной повторяющейся темой. Кроме того, необходимо будет также приме-

нить навыки трезвого управления программами.

2.  Уделяйте больше внимания проблемам с персоналом.

Настоящие  трудности  при  введении  изменений  будут  заключаться  в  людях  и  культурных 

сферах. Изменение корпоративной культуры - трудная задача, чьи результаты могут быть ис-

порчены в любой момент. Планируйте потратить одну треть своего бюджета на разработку и 

введение самого изменения, одну треть

•  на поддержку необходимой технологии, и одну треть

•  на проблемы с персоналом, которые возникнут в связи с этим.

3.  Управляйте разными избирательными округами по-разному.

При введении какого-либо важного изменения 20 % людей выскажут энтузиазм по его пово-

ду, 60 % останутся нейтральными и 20 % будут против него. Сосредоточьте всю свою энер-

гию на 60 % в середине, поскольку именно здесь битва будет выиграна или проиграна.

4.  Показывайте лидерство, готовое к изменениям.

Лидеры показывают готовность к изменениям, когда они:

•  Публично ставят свою репутацию в зависимость от успеха изменения.

•  Готовят необходимые ресурсы и хранят их в неприкосновенности.

•  Остаются лично вовлеченными в проект изменения.

•  Показывают увлеченность изменением.

•  Требуют участия от всех остальных.

5.  Хорошо общайтесь.

Чтобы создать внутренние коммуникации, которые поддержат изменения:

•  Продолжайте снова и снова повторять одно и то же сообщение.

•  Создайте коммуникации, которые привлекают внимание и выделяются.

•  Никогда не лгите - особенно относительно чувствительных вопросов.

•  Внесите в список высшее руководство, особенно главного исполнительного директора.

•  Используйте двухстороннюю коммуникацию, чтобы собрать обратную связь.

6.  Предпринимайте серию шагов, а не все сразу.

Вместо того, чтобы следовать подходу “большого взрыва”, когда все происходит сразу же, 

предпринимайте серию небольших шагов. Если каждый шаг заканчивается относительно бы-

стро, и общее широкое направление, в котором все движется, очевидно, возникнет энтузи-

азм. Также возникнет доверие, когда первые шаги начнут приносить ощутимые дивиденды 

и улучшения. Один большой взрыв парализует организацию, а продолжительная серия ло-

гически взаимосвязанных шагов, каждый из которых строится на том, что было перед ним, 

создает чувство движения и успеха.


Три конкретных шага, которые вы можете предпринять

Основная идея

Три конкретных шага, которые следует предпринять каждой компании сейчас для того, что-

бы подготовиться к будущему, таковы:

1.  Создайте хорошую, заранее предупреждающую систему для обнаружения изменений.

2.  Станьте экспертами в разработке новых процессов.

3.  Создайте гибкую организационную структуру.

Поддерживающие идеи

1.  Создайте  хорошую,  заранее  предупреждающую  систему  для  обнаружения 

изменений.

В большинстве организаций первыми, кто замечает изменения на рынке, являются те, кто 

находится на передовых линиях, но у них нет полномочий для того, чтобы предпринять что-

либо на их счет. В действительности сбор всех маленьких кусочков поступающей информации 

и обнаружение изменения не входит ни в чью должностную инструкцию. Эту проблему нужно 

решить, и единственный способ сделать это хорошо - это заставить процесс, управляемый 

лидерами, отслеживать изменение. Ключевыми частями этого процесса будут:

•  Разработка глубоких идей относительно того, чего действительно хотят потребители.

•  Анализ   всех   как   потенциальных,   так   и существующих потребителей.

•  Наблюдение за возникающими разработками, которые появляются постепенно.

2.  Станьте экспертами в разработке новых процессов.

Когда вы замечаете фундаментальное изменение в процессе его развития, следующей про-

блемой будет определить, что с ней нужно делать. Чтобы эффективно реагировать на изме-

нения:

•  Создайте  группу  людей,  опытных  в  этой области.

•  Создайте дисциплинированный процесс для реакции на изменение.

•  Предпримите      подходящие      шаги      по управлению изменениями.

3.  Создайте гибкую организационную структуру.

Поскольку изменение может случиться в любой момент, вам действительно необходима кор-

поративная  культура,  которая  скорее  приветствует,  чем  препятствует  изменениям.  Компа-

ниями,  готовыми  эффективно  реагировать  на  изменения  в  общей  среде,  будут  управлять 

процессы, и они не будут закрыты застывшей организационной структурой. Они будут делать 

упор на корпоративной культуре, которая ценит амбиции, скромность, любопытство, любоз-

нательность и сосредоточение на будущем. Там будет высокий уровень терпимости по отно-

шению к риску, и все будут принимать изменение как неизбежное и продолжающееся, если 

организация собирается встретить будущее с уверенностью.

Ключевые мысли

“Современным менеджерам необходима новая повестка дня, поскольку они управляют бизне-

сом во время последствий эпохального перехода. В четвертой четверти двадцатого столетия 

поставщики, которые до этого управляли промышленными экономиками и ставили условия 

относительно того, как велся бизнес, проиграли свои позиции в управлении своим потреби-


телям. За последние двадцать пять лет потребители практически во всех отраслях восстали 

против поставщиков, которые до этого держали их в неволе. В течение последних двадцати 

пяти  лет  росла  и  набирала  обороты  потребительская  экономика.  Обстоятельства,  которые 

послужили причиной появления потребительской экономики, еще не исчерпались; в действи-

тельности они ускоряются. Нет предсказуемого конца увеличению глобальной конкуренции, 

сверхспособностей, коммодизации или знаний потребителей, или власти потребителей, вы-

званной этими факторами. Моя цель - предложить набор конкретных идей и практических 

техник, которые могут использовать настоящие менеджеры в настоящих компаниях, чтобы 

помочь своим компаниям доминировать на рынках в будущем десятилетии”.

- Майкл Хаммер