Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Создатели преимуществ

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 401.63 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 808
Закачек: 17
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

О книге:

Не  все  ру-

ководители 

о б л а д а ю т 

одинаковы-

ми  способ-

н о с т я м и . 

Одни 

во 

всем  видят 

благопри-

ятные  воз-

можности, 

а 

другие 

их  просто 

не  замечают.  Одни  узнают 

больше  нового,  чем  другие, 

причем  делают  это  быстрее. 

К тому же, они умеют превра-

щать  свои  находки  в  выдаю-

щиеся  стратегии,  ведущие  к 

успеху.  Их  сотрудничество 

с  другими  людьми  приносит 

намного больше пользы. Они 

оказывают  большее  влияние 

на окружающих, намного луч-

ше  справляются  с  неприят-

ностями и достигают гораздо 

более  значительных  успехов 

в работе.

Одним  словом,  их  можно  на-

звать  создателями  преиму-

ществ.

К  счастью,  такое  умение  не 

дается человеку от рождения 

– ему можно научиться само-

стоятельно    и  научить  дру-

гих.  Руководители,  которым 

удалось  это  сделать,  смогли 

кардинально  изменить  свои 

организации к лучшему.

Об авторе:

Стивен  Файнберг  послед-

ние  22  года  посвятил  кон-

сультированию 

руководи-

телей  высшего  уровня.  Его 

основные  темы:  важнейшие 

качества руководителя, рабо-

та в команде, различные ор-

ганизационные вопросы.  Он 

является  президентом  ком-

пании  Steven  Feinberg,  Inc. 

Особое  внимание  уделяет 

стратегиям создания преиму-

ществ, что чрезвычайно важ-

но  для  правильного  выбора 

действий. 

На протяжении более 30 лет 

Стивен  Файнберг  изучает 

влияние  поведения  челове-

ка на эффективность работы 

организации.  Разработанные 

им  программы  по  созданию 

благоприятных возможностей 

включают  в  себя  практиче-

ские советы по привлечению 

и  сохранению  клиентов,  а 

также  программу  роста,  ко-

торая  позволила  компании, 

ежедневно  теряющей  поку-

пателей,  повысить  доход  на 

четыре миллиона долларов.

Среди  клиентов  Файнберга 

можно увидеть как компании, 

входящие  в  список  Fortune 

500, так и недавно созданные 

фирмы.  В  числе  его  заказ-

чиков  такие  компании,    как: 

Wells Fargo, Visa, Citibank, Sun 

Microsystems, Plantronics, HBO 

& Co., Synopsis, Seagate EMS.

Дополнительная информация об 

авторе  представлена  на  сайте 

http://www.stevenfeinberg.com/

about.shtml

В этом Summary:

1. Стратегические перемены: учитесь видеть то, что не-

заметно остальным

2. Как одержать перевес при любых обстоятельствах?

3. Как  расшифровать  тайный  код  создателей  преиму-

ществ?

4. Мудро или не совсем? Может быть, вы придерживае-

тесь одного из скрытых законов поражения?

5. Переходим к основному преимуществу

6. Преимущества:  рычаги  создания  благоприятных  воз-

можностей

7. Создавайте преимущества самостоятельно: как играть 

в другой лиге?

Создатели преимуществ

Как выдающимся руководителям удается побеждать,                  

используя возможности, которых не видят окружающие.

Автор: Стивен Файнберг;  Financial Times Press, 2007 год


Из этого Summary вы узнаете

В книге вы найдете и описание навыков, которые следует приобрести будущим творцам пре-

имуществ, и помощь в овладении каждым из них. Автор не только призывает читателей из-

менить образ мышления, но и показывает, как сделать это на практике.

Вы также научитесь определять в любой ситуации ключевое преимущество и  использовать 

его для выявления благоприятных возможностей, извлечения из них максимальной пользы.

Стратегические перемены:                                    

учитесь видеть то, что незаметно остальным

Как одержать перевес при любых обстоятельствах

Будущим творцам благоприятных возможностей прежде всего следует научиться переклю-

чать внимание и во всем замечать преимущества, которые остаются незаметными для окру-

жающих.

•  Создатели преимуществ извлекают максимальную выгоду из любых обстоятельств, до-

биваясь исключительных результатов.

•  Таким людям присущи следующие черты:

o  способность находить различные способы достижения целей.  Они умеют рациональ-

но использовать имеющиеся ресурсы, выявлять возможности, о которых другие даже 

не подозревают, а также изменять сложившиеся обстоятельства с целью получения 

отличных результатов;

o  исключительная производительность, независимо от сдерживающих факторов. Это 

качество позволяет принимать сложные решения, узнавать больше нового, быстрее 

исправлять ошибки и разрабатывать успешные организационные структуры;

o  умение  рационально  использовать  изобретательность  сотрудников,  предлагая  эф-

фективные решения в сфере устранения конфликтов и совместной разработки вы-

дающихся стратегий. Способность убеждать.

•  Они умеют находить такие решения, о существовании которых другие даже не подо-

зревают.

•  Если вы не умеете создавать преимущества, то велика вероятность, что вы проиграете 

тому, кто в этом преуспел.

•  Стратегическое переключение внимания состоит в способности взглянуть на ситуацию 

под другим углом, чтобы увидеть как можно больше преимуществ и привлечь успех на 

свою сторону.

•  Ключевое  преимущество  можно  образно  представить  в  виде  стратегически  важной 

высоты, с которой следует рассматривать все возникающие ситуации, чтобы увидеть 

четкую картину происходящего. Оно может принести пользу компании, существенно 

повысив ее конкурентоспособность.


Как расшифровать тайный код создателей преимуществ? 

Существует  ряд  качеств,  которые  присущи  только  творцам  преимуществ:  их  умение  ори-

ентироваться во времени, восприятие происходящего и особый склад ума, стиль общения с 

людьми, поведение в сложных ситуациях, а также способность выявлять новые возможности, 

создавать преимущества и влиять на результат.

•  Создание преимуществ состоит в неизменном и своевременном достижении исключи-

тельных результатов путем рационального использования имеющихся ресурсов. Про-

исходит это вопреки всем сдерживающим факторам, легко и непринужденно. 

•  Сдерживающие  факторы  –  неотъемлемая  часть  деловой  жизни,  противоположность 

эффективных способов достижения цели. Их следует рассматривать как составляющую 

процесса создания преимуществ и находить им разумное применение.

•  Изменение времени ведет к новым возможностям, иное восприятие – к победе, измене-

ние взаимоотношений преображает проект, а новое поведение становится результатом 

перемен в структуре.

•  Создатели преимуществ располагают стратегически важным умением – они изменяют 

все: время происходящего, взаимоотношения, восприятие и структуры.

o  Правильный  выбор  времени  –  чрезвычайно  важное  умение  для  творца  преиму-

ществ.

o  Взаимодействие – показатель, характеризующий отношения между предприятиями, 

организациями, группами и отдельными людьми.

o  Восприятие  отделяет  победителей  от  неудачников.  Победители  видят  возможные 

варианты действий, а неудачники только жалуются.

o  Структура формирует поведение.

•  Кодекс  создателя  преимуществ  позволит  вам  выявлять  благоприятные  возможности, 

видеть пользу во всем, что происходит, и влиять на исход дел.

Мудро или не совсем? Может быть, вы соблюдаете один из 

скрытых законов поражения?

Даже толковые руководители могут стать жертвой заблуждений, которые мешают им соз-

давать  благоприятные  возможности.  В  результате  иногда  возникают  препятствия,  которые 

затем приходится преодолевать. Важно не только правильно выбирать цель, но и уметь из-

бегать некоторых подвохов. Поэтому особое внимание в организации должно уделяться об-

хождению ловушек.

Рассмотрим пять законов поражения, чтобы научиться вовремя распознавать препятствия и 

избегать их.

1. На пороге новая возможность…Наша установка: «Не  беспокоить!» Мы порой упускаем 

благоприятные возможности, не понимая стратегически важного контекста, в котором 

кроется путь к победе. Не обладая достаточной проницательностью, мы иногда вообще 

не видим перед собой никаких возможностей.


a)  Старайтесь не устанавливать слишком много целей.

б)  Не упускайте стратегически важный контекст.

в)  Будьте внимательны – и сможете избежать ошибки, которую люди обычно соверша 

ют, прячась от новых возможностей.

г)   Не нужно лишний раз все усложнять.

2. Предвзятость и заблуждения в восприятии: нам кажется, что мы думаем, но так ли это 

на самом деле? Одна из ошибок, жертвой которых чаще всего становятся руководите-

ли, состоит в смешивании кажущегося и действительности. Не видя незримого, мы не 

способны должным образом смотреть в глаза действительности.

а) Старайтесь не строить свое суждение на легкодоступной информации.

б) Не сравнивайте новых фактов с давно известными, особенно если аналогия не впол-

не уместна.

в) Не пытайтесь во что бы то ни стало проявлять последовательность, поддерживая по-

рядок любой ценой.

г) Не зацикливайтесь на точке отсчета. Это мешает видеть ситуацию под другим углом 

и замечать выгоду. 

д) Не проявляйте излишней самоуверенности, трезво оценивайте происходящее.

е) Не переоценивайте значение личных факторов, во время принятия решений не за-

бывайте об элементе непредсказуемости.

3. Соперничество с самим собой. Следите за тем, чтобы во всех ваших поступках прояв-

лялось единство цели. Иначе вы будете соперничать с самим собой, лишь отдаляясь от 

намеченных целей.

а) Избегайте неумышленной борьбы с самим собой.

б) Не устанавливайте конкурирующих целей.

в) Старайтесь не принимать решений в незнакомой сфере.

4. Излишняя настойчивость: усложнение и без того сложных проблем. Настойчивым быть 

полезно, но не тогда, когда настойчивость лишь мешает успеху проекта.

а) Помните, что более усердное повторение одних и тех же действий ситуацию не спасет.

б) Не упорствуйте в безнадежном деле.

5. Противодействие: Игра во избежание проигрыша. Следует не просто противодейство-

вать трудностям, а работать на результат, не жалуясь и не виня во всем обстоятель-

ства.

а) Не жалуйтесь. Лучше займитесь решением проблем.

б) Не старайтесь занимать оборонительную позицию.


Переходим к основному преимуществу

Большинство руководителей – стратеги, но не каждый из них умеет смотреть на происходя-

щее с точки зрения выгоды. Необходимо учиться стратегическому подходу, позволяющему 

видеть преимущества. Это поможет выработать эффективный план действий.

•  Руководители должны уметь правильно находить выгоду.

•  Принцип: оперативно переходите к использованию преимуществ.

•  Мнение – это всего лишь одна из точек зрения, не всегда та, что показывает все преи-

мущества данной ситуации.

•  Преимущества могут быть как скользящими, так и позиционными. Чтобы увидеть ре-

альную картину происходящего и понять, что требуется для решения проблемы, необ-

ходимо учитывать все возможные факторы.

•  Способствуя  возникновению  выигрышных  ситуаций,  человек  приобретает  мудрость. 

Создание благоприятных возможностей восходит к выявлению ключевого преимуще-

ства.

•  Распространено мнение о том, что руководители располагают ответами на все вопро-

сы. Однако ответы могут быть не только у них.

•  Многие полагают, что все точки зрения равноценны. Однако преимущества – это пер-

спективы реальных возможностей, которые еще предстоит отыскать. Иногда их можно 

выявить, лишь сложив воедино различные взгляды.

Преимущества: рычаги создания благоприятных возможностей

Приспособляемость: побеждает не лучший, а тот, кто лучше других 

умеет приспосабливаться.

Первое преимущество: приспосабливаться следует быстро. Выигрывает тот, кто 

динамичнее реагирует на перемены.

Неумение  приспосабливаться  обходится  дорого.  Результатом  гибкости  и  быстрой  реакции 

вместо непреклонности становится самообладание. Не имея такого качества, руководители 

сталкиваются с препятствиями на пути к успеху. Им следует научиться выявлять непредви-

денные возможности, а также использовать во благо все необычное.

•  Необычные ситуации, как правило, служат ключом, который помогает увидеть то, что 

не было заметно ранее. Обращайте внимание на все необычное – и увидите потенци-

альные решения.

•  Станьте экспериментатором. Находите правильное соотношение опыта и эксперимен-

тирования. Даже терпя неудачи, двигайтесь вперед!

•  Остерегайтесь «высоких сорняков», из-за которых не видно возможных решений.

•  Необходимое  разнообразие.  Различия  внутри  любой  саморегулирующейся  системы 

должны соответствовать многообразию и сложности окружающей ее среды. Побежда-

ет всегда тот человек или команда, которые лучше других приспосабливаются к суще-

ствующим условиям.


•  В самообладании есть подвох: если хотите держать ситуацию под контролем, научи-

тесь быть более гибким.

•  Создатели преимуществ используют необходимое разнообразие в следующих целях:

o  для адаптации к конкурентному рынку и для изменения тактики и стратегии  поведе-

ния на рынке;

o  для создания организации, способной к быстрым переменам;

o  для повышения изобретательности, которая ведет к изменению мышления и позво-

ляет эффективнее справляться с переменами.

•  Переключайте скорость! При помощи имеющихся ресурсов переходите на вторую или 

третью скорость. Нецелесообразно все время двигаться на первой скорости.

•  Станьте главным специалистом по достижению целей – обеспечьте в своей организа-

ции  создание адаптивной культуры. 

Изменение правил: оказавшись в яме, перестаньте копать           

и поменяйте правила игры.

Второе преимущество: Изменение правил. Учитесь влиять на ход игры.

Причина поведения, ведущего к обратным результатам, кроется в настойчивом повторении 

неэффективных действий в надежде на изменения к лучшему. Нерациональные поступки в 

трудных  ситуациях  нередко  превращаются  в  повторяющиеся  проблемы.  Рассматриваемый 

в книге метод обучения поможет с большей отдачей использовать имеющиеся ресурсы, не 

усложняя существующих проблем.

•  Крайне неразумно продолжать делать то же, что всегда, ожидая при этом других ре-

зультатов.

•  Одни и те же действия обычно ведут к одним и тем же результатам. Постарайтесь из-

менить свое поведение, применив совершенно иную стратегию.

•  Непредусмотренные последствия – результат повторяющихся действий.

•  Если вы избрали неверный путь, не спорьте, просто измените направление.

Пан или пропал: Наращивайте темп, чтобы принести                

успех своей организации

Третье преимущество: действуйте или проиграете. Выявляйте невидимые силы, 

вдохновляющие движение вперед.

Структура формирует поведение. Руководителям следует выполнить ряд практических ша-

гов, чтобы научиться создавать преимущества и двигаться вперед, наращивая темп.

•  Движение и есть поведение. Желая попасть из точки А в точку Б, вы находитесь в вы-

игрышной позиции, поскольку имеете возможность видеть возможные варианты дей-

ствий и лучшие из них. 

•  Для эффективного руководства нужно признать, что в настоящий момент организация 

находится в точке А, понять, чего хотите добиться, предугадать результаты в точке Б, 

а затем мобилизовать все силы, чтобы попасть из А в Б.

•  Организации создают движущие силы, которые действуют как внутри компании, так 

и за ее пределами. Неправильное обращение с этими силами ведет к возникновению 

проблем.

•  В основе каждого предприятия лежит структура, определяющая образ действий. Из-

мените структуру – и вы сможете изменить поведение.


•  Склонность  к  избежанию  конфликтов  –  не  только  индивидуальная  особенность.  Это 

еще и ловушка для организации. Разрешите конфликт – и не станет проблем, отрав-

ляющих компанию.

Стратегическое влияние и восприятие влияния:                      

как убедить окружающих соглашаться в нужный момент?             

Как помочь им видеть важное?

Четвертое преимущество: стратегическое влияние. Феномен многократного уси-

ления. Небольшие, но важные шаги – большие выгоды.

•  Руководителям, умеющим создавать преимущества, знакомы секреты влияния на окру-

жающих. В ответственных ситуациях и во времена неопределенности мы обращаемся к 

ним. Если вы не умеете воздействовать на людей, сложно представить вас лидером.

•  Влияние человека проявляется, когда к нему обращаются с просьбой.

•  Что необходимо людям, которые пользуются авторитетом?

o  Умение подбирать веские образные аргументы. Образная информация намного важ-

нее просто достоверной информации.

o  Готовность к взаимопомощи. Сначала следует давать и только затем получать что-то 

взамен. Социальный капитал строится на сотрудничестве и взаимном доверии.

o  Достоверность источника информации. Следует быть надежным и объективным. Не-

предвзятость поможет вам завоевать доверие подчиненных и авторитет.

o  Сходство с источником необходимо для создания ощущения социальной защищен-

ности. Все мы привыкли сопоставлять свои взгляды с мнением себе подобных для 

подтверждения правильности собственного поведения.

o  Сравнения.    Человеческому  уму  нравится  противопоставлять.  Сначала  проведите 

сравнение, а затем обращайтесь с просьбой. Люди обычно сравнивают контексты и 

делают выводы.

o   Ваши поступки не должны расходиться со словами и репутацией.

o  Правильный выбор времени. Чрезвычайно важно а при некоторых обстоятельствах и 

просто необходимо уметь верно подбирать время,.

Сами создавайте преимущества: как играть в другой лиге?

Пора переходить от теории к практике. Если вы не научитесь во всем видеть преимущества 

и создавать благоприятные возможности, то клиенты, подчиненные и акционеры станут ис-

кать,  кем вас заменить. Создание преимуществ – навык, который совершенствуется только с 

опытом.

•  Создание преимуществ – это постоянная способность добиваться исключительных ре-

зультатов путем рационального использования наличных ресурсов вопреки всем сдер-

живающим факторам. Помогает добиться перевеса на своей стороне.

•  Создатели  преимуществ  любознательны  и  восприимчивы,  постоянно  развивают  свои 

способности.  Они  завязывают  больше  знакомств,  больше  экспериментируют,  узнают 

больше нового, чаще совершают ошибки и быстрее приходят в себя.


•  Руководители учатся создавать благоприятные возможности путем применения четы-

рех рассмотренных ранее преимуществ.

•  Извлекайте максимальную пользу из того, что у вас есть. Спрашивайте себя, полностью 

ли вы раскрываете потенциал возникшей ситуации.

•  Ключ состоит в выявлении преимуществ. Некоторые нюансы видны уже в самом нача-

ле. Старайтесь не упускать из виду никаких намеков, ничего необычного.

•  Не стоит слепо следовать совету гениев. Они видят то, что видят, а вы на все смотрите 

по-своему. Вырабатывайте в себе  уверенность – она позволит с большей легкостью под-

ходить к решению вопросов, а также извлекать пользу из сдерживающих факторов.