Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

51 роковая бизнес-ошибка

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 376.55 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 313
Закачек: 2
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

51 роковая бизнес-ошибка

Как  избежать промахов

Джим Мюелхаусен (Jim Muehlhausen); Maxum Communications, 2003

О книге:

Книга  «51 

р о к о в а я 

б и з н е с -

о ш и б к а » 

(The 51 Fatal 

B u s i n e s s 

Errors)  по-

с т р о е н а 

г л а в н ы м 

о б р а з о м 

на 

разбо-

ре  ситуаций,  которые  в  свое 

время  пришлось  пережить 

владельцам  компаний  и  топ-

менеджерам.  Акцент  сделан 

на удачных и провальных мо-

ментах в жизни компаний. 

Согласно замыслу, книга пред-

ставляет  собой  практическое 

руководство по эффективному 

построению бизнеса. В ней со-

держатся четкие, выверенные 

примеры  из  реальной  жизни, 

взятые, по словам самого ав-

тора, из учебников самой до-

рогой бизнес-школы в мире – 

«Школы ударов судьбы».

Именно поэтому в книге дает-

ся описание 51 ошибки, каж-

дая  из  которых  может  стать 

для  компании  последней. 

Кроме того, автор дает сове-

ты о том, как их избежать.

Об авторе:

Д ж и м 

М ю е л -

х а у с е н 

большую 

часть сво-

ей 

про-

ф е с с и о -

н а л ь н о й 

деятель-

ности  по-

святил развитию собственной 

компании.

Работать  Джим  Мюелхаусен 

начал в очень раннем возрас-

те. Еще в период обучения на 

юридическом  факультете  он 

стал  самым  молодым  фран-

чайзи  в  истории  компании 

Meineke Discount (1987-1991), 

и  за  время  подготовки  смог 

добиться рекордных продаж.

В  дальнейшем  он  основал 

сразу  несколько  компаний.  

После их продажи он органи-

зовал производственный кон-

церн  на  вторичном  автомо-

бильном рынке. Через девять 

лет  с  начала  деятельности 

успехи компании были отме-

чены  Майклом  Портером  из 

Гарвардской  школы  бизнеса, 

а  сама  компания  включена

В этом Summary:

1. Абонемент в спортивный зал

2. Читайте на свой страх и риск

3. Что хорошо для великанов, не под-

ходит карликам

4. Не пора ли уволить топ-менеджера? 

(Я, кстати, о вас говорю)

5. Оптимальные и никудышные методы

6. Принцип грубой силы

7. И что теперь?

журналом Inc. Magazine в число 

100 наиболее интенсивно раз-

вивающихся компаний в мире.

В  последние  три  года  Джим 

Мюелхаусен  успел  порабо-

тать с сотнями различных ор-

ганизаций на трех континен-

тах.  Поскольку  он  сотрудни-

чал напрямую с владельцами 

компаний  и  провел  в  общей 

сложности  свыше  3000  со-

браний  в  «живом»  формате, 

ему удалось накопить солид-

ную  базу  знаний,  которая  и 

легла в основу его книги «51 

роковая  бизнес-ошибка:  как 

избежать промахов» (The 51 

Fatal Business Errors and How 

to Avoid Them).

Помимо  книги  «51  роковая 

бизнес-ошибка:  как  их  из-

бежать  промахов»  Джим 

Мюелхаусен  успел  опубли-

ковать  ряд  своих  трудов  в 

таких  известных  издани-

ях  как    Businessweek.com, 

Entrepreneur. Inc., Indianapolis 

Business  Journal,  The  Small 

Business  Report,  Undercar 

Digest,  Digitrends  и  NAICC 

LegalJournal.


Из этого саммари вы узнаете

Эта книга должна служить спасательным кругом на тот случай, когда в жизни вашей компа-

нии неожиданно возникнут непредвиденные сложности. В ней расписана 51 наиболее зна-

чимая  ошибка,  которую  можно  совершить  в  бизнесе.  Все  примеры  снабжены  отсылками  к 

реальным ситуациям и описанием наиболее адекватных шагов по нахождению оптимального 

решения возникших неурядиц.

В отличие от многих книг по бизнесу, авторы которых не особо охотно отвлекаются на что-

либо помимо простого обсуждения бизнес-теорий, эта книга дает возможность читателю не 

просто получать новую информацию, но и действовать исходя из нее  – иными словами, при-

менять полученные знания на практике.

В этом summary в целях краткости и простоты понимания приводятся лишь некоторые из наи-

более важных и значимых ошибок, собранных автором.

Абонемент в спортивный зал

Формулу успеха в бизнесе нельзя заучить, как в школе. Она не дается в качестве приложения 

к диплому MBA.

Единственный надежный вариант – вывести ее самостоятельно, после сурового обучения в 

Школе ударов судьбы, в которой практический опыт приходит через усвоение жестких уроков 

жизни.

Большинство книг о бизнесе похожи на абонемент в спортивный зал. Поначалу все кажется 

очень привлекательным, зато под конец процесс оказывается в мертвой точке. В большин-

стве книг о бизнесе идет пространное перелопачивание тонн информации и теоретических 

выкладок, но они не получают подтверждения, когда дело доходит до практики. В то же вре-

мя, правильно написанная книга о бизнесе должна наделять читателя энергией, оставлять в 

его руках реализуемый по пунктам план действий, который поможет существенно усовершен-

ствовать бизнес-процессы в компании.

Ниже приводится описание конкретных инструментов, необходимых для придания формы и 

тонуса вашему бизнесу.

Читайте на свой страх и риск

Если вы всерьез настроились на решительные действия по продвижению своей компании на 

более высокий уровень, это значит, что у вас хватает мужества и безграничного понимания 

для принятия всех ошибок, которые вам предстоит совершить, изменений, которые необходи-

мо провести, и новых целей, которые нужно установить. Высказанные в этой книге наблюде-

ния и идеи не годятся для малодушных людей или для тех, кто и уже удовлетворен позицией 

своей компании на рынке. Более того, она рассчитана на тех предприимчивых людей, кото-


рые готовы к переменам и намерены возглавить их. Возможно, по отдельным вопросам наши 

мнения разойдутся, поэтому заранее хотелось бы сделать два важных предупреждения:

Предупреждение № 1:  обсуждаемые  ниже  проблемы  могут  потребовать  серьезного  на-

пряжения  ваших  способностей,  но  ведь  вам  предстоит  решать  сложнейшие  задачи,  чтобы 

действительно вывести свою компанию в разряд ВЕЛИКИХ. Воспринимайте их как акт доброй 

воли, который призван вывести вас из толпы рядовых топ-менеджеров – у них, может быть, и 

достает таланта и способностей, но на самом деле потенциал не столь значителен.

Предупреждение № 2: не стоит обижаться каждый раз, встречая в тексте словосочетание 

«малый бизнес» или «небольшие компании». Согласно официальному определению, к мало-

му бизнесу относятся все компании, продажи которых не превышают пятьдесят миллионов 

долларов, а в штате находится не более пятисот человек. Любая небольшая компания была 

бы счастлива добраться до таких высот.

Помните, важно открыто восприниматься чужие доводы, которые ДЕЙСТВИТЕЛЬНО заставля-

ют вас задуматься или приступить к активным действиям.

Что хорошо для великанов, не подходит карликам

Большинство книг о бизнесе написаны для и (или) про крупные корпорации, такие как General 

Electric; такой подход к анализу и оценке коммерческих перспектив становится традицион-

ным проявлением мудрости. Проблема лишь в том, что компаниям меньшего «пошиба» эта 

мудрость ни к чему.

В большинстве случаев бизнесмены забывают о наличии разницы между прошлым, настоя-

щим и будущим. Они склонны воспринимать отработанные сюжеты бизнес-мудрости, забывая 

о том, что некоторые из этих знаний могут быть категорически не применимы в современных 

условиях.

Тенденции меняются, отрасли развиваются, да и люди становятся иными. У вас должно вы-

работаться желание ставить под сомнение традиционную мудрость, и взамен искать такую, 

которая бы всецело отвечала требованиям вашего бизнеса.

Обсуждение ряда наиболее часто встречающихся ошибок позволит мгновенно повысить ваши 

шансы свернуть с накатанной колеи и начать мыслить новыми категориями.

Роковая ошибка:                                                  

прием на работу уволенных конкурентами сотрудников 

Давайте  рассмотрим  пример,  в  котором  главным  действующим  лицом  является  Том  –  ему 

предстоит немало попотеть в поисках квалифицированного персонала для обслуживания кли-

ентов. Чтобы сохранить хоть какую-то прибыль, он вынужден предлагать лишь среднюю по 

городу зарплату. В какой-то момент он осознает, что, потеряв всякую надежду принять на 

работу реально опытных людей, может от безысходности вынужденно заключить контракт с 

бывшими сотрудниками своих конкурентов. Вместо этого он решает, что лучше он сделает 

ставку на тех людей, у которых может и не быть достаточного опыта, зато имеются подо-

бающие навыки, которые можно развивать за счет обучения и различных методик проверки 

профессиональных навыков.


Не стоит допускать даже малейшей мысли о том, будто ваши конкуренты «с жиру бесятся» 

и выставляют на улицу своих лучших людей. Вероятнее всего, от них наоборот избавляются, 

как от не оправдавших  надежд неудачников. Гораздо правильнее нанимать неопытных лю-

дей с отличными способностями, чем просто опытных «профи».

Всего-то и нужно – подучить их в соответствии со своими стандартами, и в вашем распоря-

жении окажется солидный козырь, созданный своими руками. Оставьте в покое первобытные 

инстинкты – они никогда не отличались особой точностью, и не стоит попадать под влияние 

«звездной» внешности соискателей или их ветеранского прошлого, изложенного в резюме.

Анализ  личностных  качеств  персонала  также  поможет  вам  отсеять  тех  людей,  которые  с 

трудом справляются с возложенными на них согласно занимаемой должности обязанностями, 

а проверка квалификации даст неоспоримые факты, на основании которых и следует прини-

мать решение о трудоустройстве.

Роковая ошибка: политика вращающихся дверей

Алан очень гордился тем, что в ходе личной беседы может получить в свое распоряжение 

малейшие крупицы информации о каждом из своих тридцати подчиненных, включая их увле-

чения, личные данные жен и детей, биографические сведения и т.д. Какое-то время его поли-

тика приносила одну лишь пользу, но затем сотрудники стали использовать ее себе во благо. 

Они настолько спокойно себя чувствовали, что заходили к нему в кабинет в любое время; 

они могли запросто развалиться в кресле напротив и часами жаловаться на жизнь. Даже если 

Алану предстояло составить важную презентацию, сотрудники постоянно его прерывали, не 

оставляя ни на минуту в одиночестве. В результате из-за непрестанно хлопающей двери у 

него получилась не презентация, а «черт знает что».

Если разрешить формирование очень тесных и открытых отношений с людьми, занимающими 

весьма высокие должности в структуре управления вашей компании, то вы получите в свое 

распоряжение такую среду, где плодятся и размножаются в основном слухи и сплетни, не-

нужные разговоры отнимают все время и ресурсы, коммерческая деятельность тормозится.

По всей видимости, лучше проводить регулярные совещания, на которых у каждого будет воз-

можность высказать свое мнение, просьбу или отзыв – это пойдет только на благо компании.

Принцип  «закрытых  дверей»  с  регулярно  проводимыми  совещаниями  может  отлично  сра-

ботать,  поможет сохранить структуру компанию и одновременно не «сжечь мосты» между 

людьми, позволяя им пообщаться друг с другом.

Не пора ли уволить топ-менеджера? (Я, кстати, о вас говорю)

Помните  такого  героя  –  Белого  Кролика  из  приключений  Алисы  в  Стране  чудес?  Он  всег-

да  был  настолько  занят,  бегая  по  окрестностям,  что  даже  не  мог  вспомнить,  куда  именно 

он опаздывает, и постоянно проносился мимо со словами «Я опоздаю, я точно опоздаю на 

ОЧЕНЬ важную встречу».

Многие предприниматели управляют своими компаниями на манер белых кроликов. Они ра-

ботают ВНУТРИ своего бизнеса, и абсолютно забывают участвовать в значимых мероприяти-

ях, которые способствуют созданию долгосрочных ценностей.


Приведенное ниже описание очередной роковой ошибки содержит ряд указаний на то, как 

можно повысить эффективность своего труда на посту топ-менеджера компании.

Роковая ошибка: отказ делиться полномочиями

Синди отличалась повышенной трудоспособностью, и с момента открытия своей компании 

она  ничуть  не  изменилась.  Но  24  часов  в  день  не  хватало  даже  Синди,  она  не  успевала 

уследить за всем сразу. Она была душой и сердцем своей компании, да и всеми остальными 

органами тоже. Мало кто мог хотя бы наполовину приблизиться к ее уровню. После того, как 

она попала в аварию, ей пришлось провести три недели в больнице, и Синди вынужденно 

передала бразды правления в чужие руки. На удивление и к счастью для компании, в ее от-

сутствие работа шла, как по маслу.

Некоторые топ-менеджеры полагают, что их подчиненные не настолько хороши, чтобы до-

верять им решение важных задач, что на самом деле означает только одно – они не хотят 

предоставить  им  ни  малейшего  шанса.  Будучи  топ-менеджером,  вы  можете  действительно 

лучше остальных выполнить практически любую задачу. Но вы не можете делать все сразу; 

вам просто не хватит времени, а пострадают в итоге все – включая вас самих.

Решение: управлять нужно конечным результатом, а не входящими данными. Научитесь по-

ручать задания своим подчиненным! Существует мудрая поговорка: «Неважно, насколько хо-

рошо вы можете сделать то, что делать не должны».

Также  возьмите  за  правило  планировать  свой  день  по  часам.  Определите  какие-то  самые 

простые задачи и передайте их на исполнение другим – тем самым вы освободитесь для вы-

полнения более сложных задач. При передаче обязанностей в другие руки стоит учесть ряд 

факторов:

•  уровень сложности задачи (чем ниже уровень сложности, тем с большей вероятно-

стью вы должны поручить ее другому человеку);

•  время, необходимое на выполнение задачи (чем больше требуется времени, тем 

с большей вероятностью имеет смысл переложить ее выполнение на чужие плечи);

•  частота, с которой встречаются такие задачи (чем чаще появляются аналогичные за-

дачи,  тем с большей вероятностью имеет смысл переложить их выполнение на других); 

•  насколько  сложно  обучить  другого  человека  выполнять  такие  задачи  (чем 

проще обучить других людей, тем с большей вероятностью имеет смысл поручать им 

эти задачи) 

•  какими будут последствия для ваших клиентов, если решение задачи ока-

жется  неверным (чем  ощутимее  последствия,  тем  с  меньшей  вероятностью  стоит 

доверять ее выполнение другим) ;

•  насколько вам самому нравится выполнять эту работу (вы тоже можете позво-

лить себе получать удовольствие от работы, так что, если вам нравится эта задача – 

беритесь за нее сами).

Роковая ошибка: оставьте меня в покое

У Руди уже не первый год была своя фирма. За это время он успел помочь своему другу, 

бизнес  которого  развалился,  и  сделал  его  своей  «правой  рукой».  В  какой-то  момент  Руди 

сделал своего друга полноценным компаньоном. Однажды Руди решил взять отпуск. Когда он 

вернулся, выяснилось, что друг перелопатил все файлы на его компьютере и уговорил всех 

клиентов перейти в свою вновь созданную компанию.


Но благодаря поддержке своих директоров, Руди смог справиться с эмоциональным стрессом 

и предательством друга. Это травматичное событие в итоге заставило Руди перейти на новый 

уровень ведения дел. В настоящий момент он процветает, и его позиции практически непо-

колебимы.

Нет ничего зазорного в том, чтобы обратиться за помощью. Должность топ-менеджера не 

должна помешать вам найти человека, которому вы могли бы доверять, на которого можно 

положиться, с кем можно поделиться бедами и заботами. Каждому из нас время от времени 

требуется поддержка.

Вы должны научиться соизмерять в себе различные качества, среди которых есть и эгоцен-

тризм, упрямство, гордость – необходимо научиться пользоваться ими в нужные моменты и 

подходить к этому процессу творчески. Научитесь также откладывать эти качества на даль-

нюю полку, когда их применение явно не пойдет вам на пользу.

Создайте вокруг себя группу коллег одного с вами уровня, к которым можно всегда обратить-

ся за поддержкой и советом.

Оптимальные и никудышные методы

Если вы научитесь вычленять оптимальные методики поведения, которые сработали в от-

ношении других компаний, и сможете использовать их применительно к своей компании, то 

наверняка избежите ряда очень серьезных неприятностей. Главное – подходить к процессу 

непредубежденно и впитывать информацию в расчете на положительный исход дела.

Роковая ошибка: делать из скаковых лошадей тяжеловозов

Эд управлял компанией, которая занималась логистикой, и взял на работу человека, кото-

рый никак не справлялся с возложенными на него обязанностями. Эд пришел к выводу, что 

содержание этого человека на текущей должности обходится его компании слишком дорого. 

Так что он решил взять на его место кого-нибудь другого, а этого человека мягко попросил 

пойти на понижение. Но разговор не сложился, и в итоге тот уволился. Эд хотел добиться со-

всем другого результата. Ему нравился этот сотрудник, и он надеялся извлечь пользу из его 

умений на другой должности.

Ситуация усложнилась на следующей неделе после того, как еще один сотрудник уволился, 

решив, что он был гораздо более подходящим кандидатом на освободившееся место, а на 

него не обратили внимания. Он долго ждал своего шанса, а в итоге не получил даже права 

на одну попытку. Эд потерял сразу двух сильных работников, и ему пришлось перестраивать 

свою деятельность на то время, пока он не найдет им замену, и новые люди не войдут в курс 

дела.

Не забывайте отслеживать проявления разочарования и расстройства у своих сотрудников. 

Это означает, что они больше не чувствуют удовлетворения или удовольствия от своей рабо-

ты. Не позволяйте своим наиболее талантливым и преданным сотрудникам уходить из ком-

пании.

Вот несколько советов о том, как не допустить проявления разочарования и расстройства у 

своих сотрудников:


•  используйте специальные методики для выявления потребностей, мотивации и талан-

тов своих сотрудников;

•  не забывайте почаще общаться со своим персоналом, задавайте им вопросы на наи-

более актуальные темы; 

•  следите за людьми, которые переходят в стан недовольных, поскольку изменения в их 

поведении свидетельствуют о явном разочаровании текущим положением дел; 

•  уточняйте, какие навыки и особенности характера требуются для занятия каждой долж-

ности и только после этого переводите человека на новое место.

Роковая ошибка:                                                     

не обращать внимания на своих лучших сотрудников

Иоланда была прекрасным специалистам по решению нестандартных задач. Одним из важ-

нейших факторов ее успеха стала ее «сотрудница номер один» Рэчел, которая одновременно 

выступала в роли ее правой руки. Рэчел получала повышение за повышением, ее зарплата 

стремительно росла. Однако Иоланда была настолько поглощена развитием своего бизнеса, 

что забывала хвалить Рэчел за ее героические труды. В какой-то момент Рэчел ушла из ком-

пании после того, как ей предложили должность с несколько меньшим окладом, но отличны-

ми возможностями личного роста и дополнительными сферами ответственности.

Если вы задумываетесь над тем, как бы сэкономить за счет сокращения расходов на продви-

жение своих лучших сотрудников, не забывайте, что в случае их увольнения вам придется 

потратить гораздо больше, чтобы найти им на замену людей хотя бы с аналогичным уровнем 

знаний.

Существует много простых и доступных способов вознаградить своих работников – неожи-

данный отгул, билеты в театр, внеплановый отпуск и так далее и тому подобное.

Принцип грубой силы

При управлении компанией вы можете опираться на один из трех основных принципов:

1.  Создать отличную модель ведения бизнеса, привлекать клиентов, и так да-

лее – причем делать это на приделе своих сил. Стройте развитие своей компании та-

ким образом, как будто вы развиваете себя самого.

2.  Вторая модель построения бизнеса – постараться запихнуть квадратную сваю (пе-

ременные факторы окружающей среды) в круглую дырку (вы).

3.  Третий  и  безусловно  лучший  вариант  –  действовать  с  позиции  топ-менеджера. 

Чтобы стать действительно эффективным руководителем, нужно покинуть привычную 

зону «комфортного существования».

Роковая ошибка: Да, но…

На составление маркетингового плана Джо потратил едва ли не полгода. Ничего удивитель-

ного, что его отдел продаж не смог добиться ожидаемых результатов. Сотрудники выдвину-

ли сразу несколько замечаний: нужна более продуманная маркетинговая политика, цена на 

продукт оказалась слишком высокой, им хотелось бы добавить пару-тройку собственных на-

работок и т.д. Проблема была в том, что специалисты по продажам действовали по принципу 


«да, но...». Джо понял, в чем состоит проблема, и решил взять на их место людей, которые 

не станут строить отговорки из серии  «да, но...».

Для  создания  полноценной  производительной  культуры  нужно  не  допускать  появления  в 

умах своего персонала желания сказать «да, но…», то есть выразить сомнение в эффектив-

ности предложенного плана. Этот же принцип должен применяться в отношении себя само-

го. Лучше даже сразу сказать НЕТ, чем согласиться на проведение проекта, чтобы потом его 

завалить. В этом случае вы сами сможете устанавливать стандарты и требовать от своих со-

трудников их соблюдения.

Вот вам пошаговое решение:

1.  Проанализируйте ситуацию. Если вы придете к выводу, что позволяете своим лю-

дям действовать по принципу «да, но…», то половину проблемы вы уже решили.

2.  Вычеркивайте пункты из своего списка. Вы не можете пообещать своим людям 

сделать что-то и потом этого не сделать.

3.  Поймите, вы вполне можете сказать НЕТ! Лучше сразу сказать, что с проектом вам 

не справиться, чем в итоге завалить его или добиться едва ли половины запланирован-

ных результатов.

4.  Если  вы  сами  в  первую  очередь  пропагандируете  следование  принципам 

«да, но…», просто прекратите заниматься ерундой. После этого у вас освободит-

ся огромное пространство для моделирования своего поведения, установления новых 

стандартов и продвижения их в коллективе.

Роковая ошибка: близорукость

Райс  и  ее  компания  по  моделированию  ландшафта,  казалось,  были  настолько  заняты  по-

вседневной деятельностью, что совсем упустили из виду дальнейшие перспективы развития 

бизнеса.

Любая отрасль деятельности со временем меняется; скажем, причиной могут стать колеба-

ния потребительских предпочтений или слияние ряда компаний.

Если не следить за этими изменениями, можно нарваться на крупные неприятности, особенно 

если не брать во внимание всю картину целиком и не планировать свою деятельность в со-

ответствии с ней.

Убедитесь, что все ваши ежедневные мероприятия укладываются в рамки более масштабно-

го плана, согласно которому вы собираетесь оценивать свои достижения. Если вы потерпели 

неудачу в составлении плана, значит, вы планируете потерпеть неудачу.

Вся сила пирамиды заключена в верхушке – именно там формируется видение и происходит 

планирование. На среднем уровне создается стратегия, а на нижнем протекает ежедневная 

деятельность.


И что теперь?

Ниже приводится поэтапный план совершенствования вашего бизнеса и повышения эффек-

тивности менеджмента:

Этап первый: работайте над созданием нового имиджа руководителя:

•  оставьте в прошлом эмоциональный багаж;

•  откажитесь от неквалифицированного труда и научитесь передавать часть обязанно-

стей другим исполнителям;

•  передавайте функции, а не задачи;

•  вы должны быть уверены, что можете стоить гораздо больше тех денег, которыми оку-

пается ваше время.

Этап второй: научитесь правильно действовать

Хотите вы того или нет, но менеджмент сводится к действиям. На работе вы не являетесь 

самим собой; вы выступаете в роли руководителя своей компании. Почему бы не сыграть роль 

ЛУЧШЕГО руководителя за всю историю компании?

Этап третий: учитесь правильно подбирать персонал

Выясните, какими являются текущие способности ваших сотрудников и проведите проверку 

их квалификации. Именно на основании результатов этой проверки производите отсев канди-

датов. При необходимости составьте собственный тест.

Этап четвертый: учитесь правильно обучать персонал 

Разбейте подготовку на несколько небольших стадий, устраните по максимуму любое раз-

нообразие. Разнообразие и подготовка персонала несовместимы.

Этап пятый: создавайте системы

Настройтесь на то, что вам придется «закопать свои пять золотых». Иными словами, выбе-

рите конкретное, объективное решение, НЕВЗИРАЯ на его несовершенство и ПРИДЕРЖИВАЙ-

ТЕСЬ ЕГО. Просто примите как данность, что не все решения бывают идеальными.

Этап шестой: получайте удовольствие

Помните,  что  это  ваш  бизнес  должен  служить  ВАМ,  а  вовсе  не  наоборот.  В  общем-то,  вы 

должны получать удовольствие от процесса!