Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Давайте раскроем карты

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 254.64 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 430
Закачек: 6
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Давайте раскроем карты

Рендалл Тобиас (Randall Tobias ) и Тодд Тобиас (Todd Tobias)

О книге:

Рендалл  Тобиас,  бывший 

председатель  совета  ди-

ректоров 

фармацевтиче-

ского  гиганта Eli Lilly and 

Company,  знает,  что  не-

обходимо  делать,  для  того 

чтобы попасть на вершину. 

В книге “Давайте раскроем 

карты”  Тобиас  перемеши-

вает  реальные  истории  со 

своими мыслями об эффек-

тивном  бизнесе  и  лидер-

стве,  часто  фокусируясь 

на  нематериальных  харак-

теристиках – честности, 

преданности  и  уважении 

коллег – которые отличают 

лучших от остальных.

Тобиас  вспоминает  о  том, 

как  уйдя  с  поста  вице-

президента компании AT&T, 

он в первый же день своей 

работы в Lilly столкнулся с 

серьезным  кризисом,  кото-

рый протестировал его спо-

собности. Несмотря на обе-

спокоенность 

некоторых 

руководителей Lilly, кото-

рые не были уверены, смо-

жет  ли  этот  “телефонный 

парень” преодолеть кризис 

(вопрос  шел  о  жизни  или 

смерти),  Тобиас  сразу  же 

продемонстрировал навыки 

управления,  коммуникаций 

и  межличностных  отноше-

ний,  которые  и  определят 

его успешное пребывание в 

должности главного испол-

нительного директора.

Об авторе:

Рендалл 

Т о б и а с 

( R a n d a l l 

T o b i a s ) 

был  пред-

седателем 

совета  ди-

ректоров 

и  главным 

исполнительным  директо-

ром Eli Lilly and Company с 

1993 по 1998 год. Сейчас он 

является  почетным  членом 

совета директоров этой ком-

пании. До начала работы в 

Lilly  Тобиас  долгое  время 

работал в компании AT&T, в 

которой он дошел до долж-

ности 

вице-председателя 

совета директоров.

Тодд Тобиас (Todd Tobias) 

является  президентом  и 

главным  редактором Table 

Moose Media и основателем 

Indy Men’s Magazine.

В этом Summary:

1. Самое простое объяснение

2. Давайте раскроем карты

3.  В  коммуникациях  важно  то,  что  услы-

шано, а не то, что сказано

4. Иерархия секретов

5. Руководители или лидеры?

6. Создание добавленной стоимости

7. Кризисный центр

8. Рецепт успеха

9. Гибкий подход

10. Когда наступает время уйти


Из этого summary вы узнаете 

1. 

Лидерство – это установление границ, основанных на ценностях и правильных приори-

тетах – и предоставление компетентным работникам возможности выполнять свою работу.

2. 

Чтобы добиться успеха, нужна удача – и способность воспользоваться возможностями, 

возникающими на вашем пути.

3. 

Быть честным – это значит не только не обманывать, не мошенничать или не нарушать 

правила – это означает, что вы не скрываете проблемы,   даже из лучших побуждений.

4. 

Как философия “раскрытия карт” помогла Тобиасу справиться с личной трагедией.

5. 

Почему менеджеры, которые настаивают на том, чтобы люди работали долго, наносят 

вред не только этим работникам, но и компании в целом.

6. 

Почему главный исполнительный директор должен подготовить себе замену, руковод-

ствуясь потребностями компании, а не потребностями своего эго.

Простейшее объяснение

Принцип “бритвы Оккама” утверждает, что при прочих равных условиях самое простое объ-

яснение  и  является  правильным.  Я  обнаружил,  что  в  бизнесе  этот  принцип  тоже  является 

правильным в отношении самых простых вопросов и действий – они часто являются самыми 

важными и могут привести к наибольшим результатам.

В  понедельник  утром 28 июня 1993 года  я  зашел  в  зал  для  конференций  руководителей 

высшего  звена  в  штаб-квартире Eli Lilly and Company, расположенной  в  Индианаполисе,  и, 

не зная об этом, протестировал эту теорию. Три дня до этого Lilly послала волны шока Уолл 

Стриту и своим собственным работникам, объявив, что президент и главный исполнительный 

директор компании Вот Брайсон (Vaught Bryson) уходит в отставку, и что вице-президент ком-

пании AT&T Рендалл Тобиас станет новым председателем совета директоров, президентом и 

главным исполнительным директором.

“Телефонный парень”

За 117 лет своего существования Eli Lilly and Company добилась экстраординарных резуль-

татов. В течение двадцатилетнего пребывания Дика Вуда (Dick Wood) в должности главного 

исполнительного директора компания имела великолепные финансовые результаты, включая 

непрерываемый ряд последовательного квартал за кварталом роста объемов сбыта, который 

уступал только одной компании из списка 500 журнала Fortune.

Однако в течение последних 18 месяцев рыночная стоимость Lilly постоянно снижалась с $24 

миллиардов до $14 миллиардов. Конечно же, проблемы, с которыми столкнулась компания, 

не были только результатом работы нынешнего руководства, однако решение должно было 

быть принято. После нескольких месяцев трудных дебатов совет директоров был вынужден 

признать, что необходима смена руководства компании.

Переход,  который  я  собирался  совершить,  пришел  с  отрезвляющим  напоминанием,  что  в


корпоративном мире продолжительность успеха и славы не превышает продолжительности 

жизни на полке галлона молока.

Аналитики с Уолл Стрит не увидели логики в выборе для проведения преобразований в фар-

мацевтической компании человека, который всю свою жизнь проработал в телефонной ком-

пании.  И  когда  работников Lilly попросили  прокомментировать  назначение  нового  руково-

дителя, большинство сказало, что их мало волнуют мои успехи на предыдущей работе; их 

волнует исключительно статус их собственной работы.

Кризис в первые часы

В мой первый официальный день работы в Lilly я сразу же окунулся в кризис, связанный с 

клиническими испытаниями нового продукта FIAU. Один из пациентов, участвовавших в те-

стах, был госпитализирован из-за сильного поражения печени; несколько других пациентов 

имели симптомы отравления печени, и им угрожала серьезная опасность. Встреча с группой 

ключевых работников Lilly, участвовавших в тестах, была первым пунктом в моем распорядке 

дня. Одна из работниц, отвечавшая за юридические вопросы, сказала мне позже, о чем она 

думала, когда увидела меня, входящим на заседание: “Мы сейчас увидим из чего сделан этот 

парень, потому что держу пари, от его телефонов никто никогда не умирал”.

После выслушивания ученых, юристов и специалистов по связям с общественностью я выра-

зил свою уверенность в их способности преодолеть кризис. Я высказал свое мнение: “Нашим 

наиболее важным приоритетом является фокусирование на том, что мы можем сделать для 

пациентов и их семей. Их благополучие должно определять наши решения, и не только по-

тому, что мы обязаны это сделать, но что более важно, именно так и правильно поступать”.

Не осознавая этого, я произнес мою первую речь в качестве нового руководителя Eli Lilly and 

Company. Я подозреваю, что доверие моих коллег я завоевал не только благодаря тому, что 

я сказал этим утром, но и благодаря тому, что не было высказано. На основе принципов и 

соответствующих приоритетов были установлены границы. Я не собирался управлять всеми 

деталями работы из моего офиса. Было очевидно, что то, что необходимо сделать, должно 

быть предоставлено тем, кто компетентен в этом вопросе в пределах установленных мною 

ограничений. Новый председатель совета директоров собирался относиться ко всем с уваже-

нием, не только согласившись с основными ценностями компании – люди, честность, исклю-

чительность – но и понимая важность честного ведения разговор

Тобиас о лидерстве

“Лидерство – это что-то намного большее, чем получение результатов через проявление 

собственной инициативы – это получение результатов с помощью других людей”.

“В лидерстве столь же важно выслушивание, построение взаимоотношений, поощрение, 

когда это необходимо, как и коммуникация собственных идей”.

“Лидеры почти всегда мыслят извне. Они слушают, наблюдают, распространяют идеи и 

бесстыдно заимствуют из опыта других”.


Давайте раскроем карты

“Давайте раскроем карты” – это фраза, которую я часто произносил, будучи председателем 

совета директоров компании Lilly. Я ее использовал для того, чтобы показать, что необходимо 

говорить открыто о наших проблемах.

Честность также означает прозрачность

Я  проводил  много  времени,  разговаривая  с  работниками Lilly об  основных  ценностях  ком-

пании – людях, честности и исключительности – и связи этих ценностей с нашим успехом в 

бизнесе. Для меня общепринятое определение второго слова из этого списка – четности – 

было слишком ограниченным. Это определение мешало нашей способности эффективно осу-

ществлять коммуникации и принимать своевременные и разумные решения. Честность была 

и продолжает быть очень важной частью культуры Lilly and Company. Компания нетерпима к 

тем, кто обманывает, мошенничает, ворует или нарушает правила. Однако с моей точки зре-

ния это очень ограниченное определение честности.

Если бы вы были работником компании Lilly в 1993 году и сидели бы в конференц-зале, об-

суждая несколько способов решения определенной проблемы, и у вас была бы точка зрения, 

которая бы не очень нравилась вашим коллегам или вашему руководителю, то существовала 

большая  вероятность  того,  что  вы  не  выскажите  эту  точки  зрения  из-за  страха  навредить 

своей карьере.

Кроме того, вы могли не хотеть причинить кому-либо боль. Это отношение может быть контр-

продуктивным, поэтому мы все делали согласованные усилия, чтобы “раскрыть карты”, что 

означает говорить друг другу профессионально и вежливо, что именно мы думаем.

Личная трагедия

Моя философия “раскрытия карт” помогла мне пережить личное горе – смерть моей жены 

Мерилин 16 мая 1994 года. В течение нескольких лет до ее смерти моей жене было постав-

лено  множество  диагнозов,  включая  синдром  хронической  усталости,  расстройство  печени 

неизвестного  происхождения  и  пр.  Через  несколько  месяцев  после  начала  моей  работы  в 

компании Lilly мы в конечном итоге обнаружили, что было не так: она страдала от клини-

ческой депрессии. Eli Lilly выпускает Prozac и имеет самый большой в мире опыт в лечении 

заболеваний мозга. Если бы я не начал работать в Lilly, Мерилин могли никогда не поставить 

правильный диагноз. К несчастью диагноз был поставлен слишком поздно.

Я мог бы рассказать больше об этих последних месяцах и героических усилиях многих людей, 

которые  сначала  пытались  поставить  диагноз,  а  затем  лечили  Мерилин.  Однако  жестокая 

реальность состоит в том, что моя жена умерла. Нехватка наших знаний о симптомах клини-

ческой депрессии помешали нам получить вовремя необходимую помощь и спасти ей жизнь.

Д-р Огаст М. Ватанабе (Dr. August M. Watanabe), исполнительный вице-президент компании 

Eli Lilly и начальник исследовательских лабораторий компании, приписывал моей способности 

“раскрыть карты” быть одним из источников моей силы во время этих трудных месяцев.

Я смог справиться, потому что я был способен полагаться на людей. Огаст также считал, что 


открытость СМИ и компании после смерти Мерилин в отношении ее борьбы с депрессией ясно 

продемонстрировали, что я понимаю под “раскрытием карт”.

В коммуникациях важно то,                             

что услышано, а не то, что сказано

Эффективные  коммуникации – это  не  просто  сообщение  совокупности  тщательно  проду-

манных предложений. Важно также где, как и самое главное когда эти слова сообщаются, 

что действительно приводит к тому, что сообщения воспринимаются и изменяют поведение.

Тестирование слов

Во время моей работы в AT&T я осознал, что не вся аудитория слышит определенное сообще-

ние одинаково, поэтому я пытался быть очень внимательным к тому, что будет услышано, а 

не только к тому, что было сказано. Перед тем как сделать сообщение, которое повлияет на 

работников AT&T, я просил отобранную группу людей отреагировать на мое сообщение и дать 

мне свою интерпретацию услышанного, для того чтобы проверить, сообщали ли слова точно, 

что я хотел сказать. Эта практика научила меня, что сообщение должно быть своевременным 

и должно содержать как можно больше информации, для того чтобы обеспечить желаемый 

результат.

Не надо и говорить что организации, которые управляются в соответствии с сомнительными 

этическими принципами и практикой, окажутся в сложном положении. Этим организациям не-

возможно осуществлять коммуникации без проблем – это просто невозможно. Многие руково-

дители не понимают, что без адекватного управления коммуникациями ежедневные ошибки и 

проступки могут вырасти в серьезные проблемы, которые привлекут внимание общественно-

сти. Корпоративные коммуникации должны заполнять информационный вакуум.

Тобиас о видении

“Без  разделяемого  видения,  которое  является  неотразимым  и  принимается  со  страстью, 

любая организация не может быть успешной”.

“Большинство видений имеет множество “отцов”, однако в конечном итоге люди должны 

увидеть и поверить, что настоящим отцом видения является их руководитель, и он действи-

тельно ему привержен”.

“Для того чтобы видение было эффективным в нем должны присутствовать, по крайней 

мере, 2 важных компонента. Видение должно быть кристально чистым. Однако даже если 

оно и является таковым, вы не можете просто приказать людям “верить”. Для того чтобы 

видение начало работать, оно должно быть неотразимым”.


Действия осуществляют коммуникации

Некоторые менеджеры считают, что коммуникации – это совокупность того, что говорится и 

пишется. Я считаю, что речь идет о намного большем. Коммуникации состоят из всех видов 

деятельности, которые демонстрируют через слова и действия идеи руководителя и сущность 

организации.  Например,  в  случае  с  авиалинией  коммуникации  осуществляются  с  помощью 

пресс-релизов, публикаций для работников и рекламы, однако качество процесса продажи 

билетов, то, как обходятся с багажом при регистрации и прибытии, размер вашего кресла в 

самолете и отношение команды пилотов тоже осуществляют коммуникацию.

Настоящей  проблемой  для  многих  руководителей  является  не  коммуникация  как  таковая,  а 

согласование  того,  что  они  говорят  и  пишут,  со  своим  поведением.  Речь  идет  о  поведении, 

которое полностью сфокусировано на потребителях и их потребностях и на потребностях всех 

стейкхолдеров (заинтересованных лиц и групп) компании. Действия тех, кто осуществляет ком-

муникации, являются средством достижения других целей, а не самоцелью. В сущности, корпо-

ративные коммуникации – это просто еще одна форма межфункциональной командной работы. 

Другими словами, эффективные коммуникации – это лидерство с помощью примеров.

Иерархия секретов

Для  того  чтобы  стать  успешным  лидером,  необходимо  обладать  определенными  способ-

ностями и характеристиками: способностью мотивировать других, эффективно осуществлять 

коммуникации и выдерживать тяготы длинного рабочего дня и частых поездок. В моем случае 

развитие моих лидерских способностей может быть приписано общей сумме различных уни-

кальных факторов: влиянию родителей, образованию, различным видам выполняемых работ, 

общественной  деятельности  в  колледже,  руководителям,  успехам  и  поражениям  в  начале 

карьеры. 

Предположим, что два человека имеют одинаковые способности. Почему один продвигается 

вперед в бизнесе, а другой нет? Помимо способностей имеют значение и другие факторы. 

Украду  высказывание  стареющего  ковбоя,  которого  играл  Клин  Иствуд  в  фильме  “Непро-

щенный”: если успех не приходит  к тем, кто его заслуживает, то это потому, что  “заслуги 

здесь не причем”.

Тобиас о коммуникациях

“Эффективные коммуникации – это не просто сообщение совокупности тщательно продуман-

ных предложений. Важно также где, как и самое главное когда эти слова сообщаются, для 

того чтобы действительно сделать так, чтобы сообщение было воспринято и привело к изме-

нению поведения”.

“Наличие информационного вакуума всегда является ужасной ошибкой. Всегда когда работни-

ки, СМИ или аналитики должны заполнить этот вакуум, они заполняют его с помощью наи-

худшего сценария, какой они только могут придумать”.

“Коммуникации с аудиторией, доброжелательной или враждебной, большой или маленькой, 

формальной или неформальной является функцией, которая является одной из самых важных 

обязанностей руководителя корпорации”.


 Воспользуйтесь возможностями

Способности абсолютно необходимы, но этого недостаточно. Для того чтобы добиться успе-

ха, нужны возможности. Важно использовать возможности, когда они возникают. Каждая воз-

можность  приносит  шанс  для  роста  и  развития,  которые  открывают  дверь  к  еще  большим 

возможностям.

Это не уменьшает влияния моих природных способностей и образования на мой успех, од-

нако  я  считаю,  что  есть  два  важных  компонента,  которые  определяют,  будет  ли  человек 

стабильно  продвигаться  вверх  по  карьерной  лестнице.  Первый:  есть  ли  у  вас  способность 

постоянно демонстрировать способность превосходить других и желание, энергия, энтузиазм 

быть мотивированным всей работой, которую вы выполняете, даже если некоторые задания 

не соответствуют вашему плану карьеры.

Второй фактор – это судьба или удача или что-то еще, что, как вы верите, создает возмож-

ности. Я верю, что определяющие события в любой карьере происходят при пересечении этих 

двух факторов. Человек должен иметь как способность постоянно обеспечивать результаты, 

так и возможности демонстрировать эту способность, особенно когда представляются редкие, 

неожиданные, изменяющие карьеру возможности.

Таким образом, когда меня спрашивают, как я стал успешным главным исполнительным ди-

ректором, мой ответ прост. Я верю, что у меня есть некоторые необходимые способности. 

Но важно также было делать все возможное, чтобы быть готовым, когда постучится возмож-

ность. И затем я всегда пытался открыть дверь.

Другие факторы

Другие факторы могут определенно повлиять на развитие успешной карьеры руководителя. 

Одним из ключевых индикаторов, определяющим, кто вероятнее всего имеет потенциал стать 

успешным лидером, является умение действовать в условиях неопределенности.

Глубина в определенной профессиональной сфере является существенной частью подготов-

ки к принятию более широкого лидерства. Тот, кто знает немного о множестве вещей, вряд 

ли будит эффективным руководителем.

Иногда успех в корпоративном мире подобен лягушки из детской сказки – счастливый конец 

лежит там, где вы менее всего ожидали его найти.

Тобиас о развитии карьеры

“Когда яркий свет прожектора внезапно осветит тебя на сцене, ты должен быть способен 

танцевать. Но ты также должен быть способен в любое время так выполнить работу, что это 

определит твою карьеру”.

“Лучшей  подготовкой  к  должности  руководителя  компании  является  наличие  глубокого  и 

широкого опыта. Оба являются жизненно необходимыми. Однако если вы должны выбрать 

только один из них, выбирайте широкий опыт. Это основа успеха”.


Руководители или лидеры?

Достаточно часто после презентаций, которые я делал группе студентов колледжа или корпо-

ративной аудитории, молодой студент или работник подходил ко мне с вопросами. Хотя они 

обычно находили креативные и вежливые способы задать свои вопросы, чаще всего они спра-

шивали: “Как вы этого достигли?”

На самом деле они хотели знать, как они смогут этого достичь. Какие виды лидерских черт 

они  должны  стремиться  развивать?  Выбрали  ли  они  правильное  направление?  Должны  ли 

они обучаться по магистерской программе? Какие качества на самом деле ищут корпорации 

в резюме? Другими словами, какую секретную формулу нужно использовать, для того чтобы 

стать главным исполнительным директором?

Список секретов

Честный и наверное очевидный ответ состоит в том, что нет никакой магической формулы. 

Однако есть важные факторы, которые являются хорошими предсказателями и показателями 

способности к лидерству, которые важны для всех организаций. Будет ошибкой считать, что 

идентификация лидерских способностей может быть сведена к чему-то простому, наподобие 

перечня,  который  будет  представлен  ниже.  Тем  не  менее,  это  мой  список,  основанный  на 

определенных атрибутах, которые, как я считаю, стоят усилий менеджеров по их развитию:

•  Лидер внушает уверенность и доверие.

•  Лидер эффективно осуществляет внутренние и внешние коммуникации.

•  Лидер постоянно достигает больших результатов и делает это с помощью людей.

•  Лидер стремиться все время учиться и поощряет обучающуюся среду.

•  Лидер готовит других лидеров.

•  Лидер развивает межфункциональные знания и многогранность.

•  Лидер стремится к изменениям и ищет способы использовать их как преимущество.

•  Лидер постоянно ищет инновационные идеи, особенно в неожиданных местах.

•  Лидер создает внутренние и внешние альянсы, для того чтобы продвигать корпора-

тивные цели.

•  Лидер уравновешивает краткосрочный и долгосрочный период, фокусируясь на обо-

их.

•  Лидер принимает неопределенность.

•  Лидер практикует и поощряет разумное принятие риска.

•  Лидер защищает культурные различия.

•  Вклад лидера оставляет “след”.


Создание добавленной стоимости

Если вы хотите придерживаться определенных стандартов поведения, вы должны сделать эти 

намерения ясными с помощью ваших слов, и что более важно, с помощью ваших действий.

Нет  ничего  неожиданного  в  том,  что  большинство  членов  совета  директоров  и  руководи-

телей  высшего звена, которые  были вовлечены в недавнюю серию правонарушений ком-

паний, делали вид, что они не знали о проблемах. В некоторых случаях это действительно 

правда, по крайней мере с юридической точки зрения. Однако с точки зрения менеджмента я 

думаю все, кто принимает решения, по крайней мере, виновны в халатности.

Достаточно ли сделали эти руководители, чтобы убедиться, что в их организации введена си-

стема ценностей, которая предотвратит возникновение таких проблем? Сделали ли они что-

нибудь на общекорпоративном уровне, чтобы те, кто связан с благосостоянием организации, 

понимал, какие действия организации допустимы, а какие нет?

Даже наиболее успешные, стремящиеся к созданию ценности компании могут стать жертвой 

жадных, заблуждающихся работников или даже главных исполнительных директоров. Нали-

чие тщательно сформулированных ценностей не устранит проблемы, однако наверняка по-

может выявить их – если те, кто наверху, действительно обращают на это внимание.

Тобиас о принятии риска

“Поощрение принятия большего риска, наверняка приведет к совершению большего коли-

чества ошибок. Однако в конечном итоге важным будет чистое влияние успехов и неудач на 

создание ценности для акционеров, а не то, сколько раз тщательно продуманное решение 

не реализовалось так, как было запланировано”.

“Корда принимается решения, а дела идут плохо, необходимо оценивать гораздо больше, 

чем просто конечные результаты. Что было известно, и когда это стало известно? Было ли 

принято решение в наиболее благоприятное время? Был ли риск принятия неправильно-

го решение перевешен вероятностью и выгодами от того, что решение окажется правиль-

ным?”

“В определенной точке процесса принятия большинства решений намного лучше принять 

своевременное решение, основываясь на достаточной, однако неполной информации, чем 

делать все необходимое, чтобы принять идеальное, однако несвоевременное решение, ожи-

дая получения всех необходимых данных?”

Тобиас об изменениях

“Изменения во многом похожи на огонь. Управление ими превратит их в ваше преимуще-

ство, и вы будете греться от тепла их пламени; игнорирование или плохое управление ими 

наверняка приведет к тому, что, в конце концов, вы сгорите”.

“Когда кто-то находится в середине процесса значительных изменений, когда выброшены 

все основные правила за дверь, абсолютно необходимо спросить – и ответить – “Каким биз-

несом мы на самом деле занимаемся?”

“Чем раньше руководители поймут, что изменения сами по себе могут быть основой конку-

рентного преимущества, тем быстрее они почувствуют вкус успеха”.


Кризисный центр

Как может потребность в поведении, направленном на ценность, и изменения культуры быть 

уравновешены потребностью работников Lilly быть частью института со значимыми культур-

ными традициями? Можем ли мы использовать изменения и неопределенность постоянно из-

меняющейся рабочей среды и при этом чтить прошлое?

Я очень верю в простой принцип, касающийся управлением изменениями: Когда организа-

ция  вовлечена  в  проведение  преобразований,  важно  чтобы  у  всех  было  что-то  удобное  и 

знакомое, чтобы иметь возможность опереться. Это может быть миссия, заслуживающее ци-

тирования высказывание или знакомый слоган, перезарядка энергией значимого символа из 

прошлого может выступать в качестве средства, удерживающего на плаву.

Рецепт успеха

Также как давление конкурентов и потребность в организационной эффективности требует, 

чтобы компания делала больше для своих работников, сейчас то же давление требует, чтобы 

работники делали больше для своих компаний. Например, так как Lilly считает работников 

основой успеха, компания многого ожидает от них.

Взаимосвязь начинается с предпосылки, что во времена постоянных изменений нет гарантиро-

ванной работы. Поэтому в последние годы работники Lilly стали более ответственны за свою 

собственную рабочую жизнь, управление своей работой, совершенствование своих навыков 

и планирование своей карьеры. Конечно, для того чтобы это работало, компания больше чем 

когда-либо ранее должна обеспечить ресурсы и возможности для обучения.

Но это не все. Взаимосвязь между работниками и работодателями все еще требует, чтобы в 

определенное время люди прилагали дополнительные усилия, для того чтобы соответство-

вать потребностям компании. Это означает, что работники могут перейти на новое место или 

новую работу. Предложение этого типа гибкости всегда было фактом жизни в бизнесе и оста-

ется таким же в эру революционных изменений.

Некоторые критики рассматривают эту взаимосвязь как возможность для организации избе-

жать обязанности обеспечить стабильную занятость. Я думаю, однако, что они упускают один 

момент.

Тобиас об организационной структуре

“Тонкая  линия,  отделяющая  победителей  от  проигравших,  часто  определяется  тем,  на-

сколько  хорошо  организация  выбирает  и  структурирует  своих  людей  способом,  который 

соответствует ее планам на завтра, а не на вчера”.

“Организационные структуры редко являются плохими или хорошими; они просто отлича-

ются друг от друга и имеют различные преимущества и недостатки”.

“Важно  помнить,  что  одно  только  изменение  организационной  структуры  не  приведет  к 

успеху; это только создаст структуру, в которой успех может быть достигнут с большей ве-

роятностью. Убеждение, что переход с одного типа структуры на другой решит проблему, 

является большой ошибкой”.


Взаимосвязь главным образом позволяет организации избежать ситуации, когда работники 

ставят свои потребности выше потребностей акционеров.

Гибкий подход

Руководители высшего звена должны делать все возможное, для того чтобы ускорить пере-

ход  от  разговоров  о  просвещенных  ценностях,  приверженности  и  политики  к  реализации 

всего этого на практике. Не достаточно просто предлагать вознаграждения и программы – 

должны быть решены основные культурные проблемы, которые мешают их претворению в 

реальность.

Проблема продолжительного рабочего дня

Все мы знаем, что есть люди, которые регулярно работает по 12, 13 или еще более часов в 

день и редко когда берут (если вообще берут) отпуск. Когда их спрашивают, почему они так 

делают и часто ожидают от других, что они будут делать то же самое, они обычно отвечают, 

что они получают вознаграждение за свой стиль работы, или они видят, что другие получают 

за это вознаграждение. Во многих случаях эти работники стремятся создать и поддерживать 

имидж героической приверженности.

Очень часто этот стиль работы может отвлечь их руководителей и коллег от их реальных ре-

зультатов. Этот тип “самоотверженности” не только ведет к несбалансированности личной и 

профессиональной жизни работников, но может также создать проблемы для коллег, на рас-

порядок дня которых влияет их продолжительный рабочий день.

Когда я видел, что люди постоянно работают до поздней ночи и в выходные, я часто спра-

шивал их прямо об их личной эффективности и причинах того, почему они не могут лучше 

управлять своим временем и работать более эффективно.

Я не утверждаю, что я не ценю усердную работу и сверхусилия. Я хочу сказать, что культура 

Lilly не должна поощрять менеджеров ожидать этот тип постоянной героической работы от 

своих работников.

Время  от  времени  будут  периоды,  когда  работников  будут  просить  поработать  дополни-

тельное время и приложить дополнительные усилия – это реальность корпоративной жизни и 

от этого никуда не денешься. Культура компании Lilly не только не должна вознаграждать ли-

деров, которые постоянно требуют от своих людей, чтобы они никогда не видели солнечного 

света – она должна порицать такое поведение.

Поиск общих ценностей

Сегодняшние организации не могут добиться успеха без усилий полностью лояльной рабочей 

силы,  которая  постоянно  развивается,  учится  и  оснащается  новой  техникой.  Стремление  к 

общим ценностям является путешествием, а не местом назначения. Это не произойдет через 

15 дней, 15 недель или 15 месяцев. Для этого необходимо время, значительный объем со-

знательных усилий и много ролевого моделирования, которое начнется вверху компании и 

распространится по всей организации.


Когда наступает время уйти

В корпоративном мире планирование преемственности не получает того внимание, которое 

оно заслуживает. Некоторые главные исполнительные директора считают, что планирование 

преемственности является работой совета директоров. Главные исполнительные директора 

неохотно начинают такое планирование, потому что они не хотят начинать процесс уменьше-

ния их собственной власти.

С  моей  точки  зрения  планирование  преемственности  и  реализация  этих  планов  является 

одной из самых важных обязанностей главных исполнительных директоров. Если все делается 

соответствующим образом, этот процесс обеспечивает непрерывность лидерства и, следова-

тельно, непрерывность существования корпорации.

Почти сразу же после того как я стал председателем совета директоров и главным испол-

нительным директором, я начал разрабатывать и реализовать процесс планирования преем-

ственности для руководителей высшего звена компании.

Общие предположения

Очень часто совет директоров и покидающий свою должность главный исполнительный ди-

ректор,  приступая  к  планированию  преемственности,  не  выделяют  время,  для  того  чтобы 

согласовать общий набор предположений. Если бывший главный исполнительный директор 

остается на неопределенный срок почетным председателем совета директоров или даже пла-

нирует остаться в совете директоров, члены совета директоров должны знать и согласиться, 

что это наилучший вариант. Если он планирует остаться в офисе, который он занимал как 

главный исполнительный директор, или даже в каком-то другом месте в свите исполнитель-

ного директора, почему это в наилучших интересах корпорации?

Если ответы на эти вопросы показывают, что принятые решения в основном выгодны бывше-

му главному исполнительному директору, а не компании, то план должен быть пересмотрен. 

С моей точки зрения, слишком часто план преемственности разрабатывается с целью найти 

лучший способ реализовать эгоистичные цели человека, уходящего с должности. Например, 

время и способ изменения руководства должны быть выбраны не на основе личных целей руко-

Тобиас о ценностях и культуре

“Больше чем героические часы, более чем финансовые стимулы, и определенно более чем 

стратегия сама по себе, общие убеждения – ценности – могут быть ключом к раскрытию та-

лантов всех людей в организации. Ценности могут быть основным фундаментом успеха”.

“Когда вы видите радикальное сокращение уровней управления компании, когда вы видите 

внезапные и широкомасштабные сокращения работников, это, по крайней мере, частично 

является признаком неспособности руководства компании адекватно и креативно планиро-

вать, прогнозировать и принимать ответственность за будущее”.

“Люди являются самым важным конкурентным ресурсом, и вы должны принять ответствен-

ность за развитие этого ресурса до его наилучших способностей. Не только потому, что это 

хороший бизнес, а потому что это правильно”.


водителя, который уходит в отставку, а исходя из того, что лучше всего длябудущего предприятия. 

Если вы концентрируетесь на новой организации, то планирование должно выполняться людьми, 

которые будут в вашей новой команде, а не теми, кто находится в старой.

Поддержание импульса

Когда я решил уйти с поста главного исполнительного директора компании Lilly, я чувствовал, 

что компания в целом управляется хорошо, эффективно контролируется и идет в правиль-

ном направлении. Наши работники уверены в себе и в будущем компании. У нас есть четкое 

общее видение нашего будущего и стратегия, которая хорошо понимается работниками всей 

компании и агрессивно реализуется.

Когда главный исполнительный директор уходит из компании, он должен задать такие во-

прос: “Каким образом может быть лучше всего поддержан положительный импульс в компа-

нии?” и “Какой подход больше всего поможет новому главному исполнительному директору 

добиться успеха?”

Реализация

Когда я объявил о своем уходе, члены совета директоров явно удивились моему решению. 

Однако все в компании хорошо знали, что процесс планирования преемственности был начат 

несколько лет назад. Сейчас нам нужно было только реализовать этот план.

Предполагая,  что  совет  директоров  согласится  с  разработанным  мною  планом,  я  подумал, 

что новому главному исполнительному директору Сидни Торелу (Sidney Taurel) будет полезно 

дать возможность подумать о его новой роли и тщательно обдумать план перехода, в котором 

будут рассмотрены приоритеты, люди, структура и то, как полностью использовать преимуще-

ства энергии, которая может возникнуть в результате смены руководителя. В конечном итоге 

это должен быть не мой плана, а план нового главного исполнительного директора и совета 

директоров. Я сказал Сидни, что я буду здесь для того, чтобы помочь ему всем, чем смогу.

Будучи удовлетворенным моей работой в качестве главного исполнительного директора Lilly 

у меня было множество других вещей, которые я хотел делать в моей жизни. Я хотел иметь 

больше времени для себя и моей семьи и больше времени на то, чтобы вернуть свой долг 

обществу, которое было очень добро ко мне. Я был горд тем, чего мы достигли в течение тех 

пяти лет, которые я был здесь, и я был оптимистичен в отношении того, что, как я верил, 

будет достигнуто в будущем.

Я чувствовал, что мне очень повезло, что у меня была возможность руководить и быть ча-

стью великой компании.

Тобиас о планировании преемственности

“Слишком часто руководители уходят тогда, когда это удобно им, не рассматривая, соот-

ветствует ли это интересам той компании, которой они руководят”.

“Успех  управления  любого  главного  исполнительного  директора  должен  измеряться  не 

только результатами, достигнутыми во время его пребывания в должности, но также и ре-

зультатами, полученными после того, как он ушел”.

“Главные исполнительные директора, которые еще долго остаются, после того как выбран 

и объявлен их преемник, делают так просто потому, что не хотят уходить”.