Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Что должны делать менеджеры, чтобы создать культуру высоких достижений

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 529.48 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 328
Закачек: 3
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Следуйте тому, что 

проповедуете

Что должны делать менеджеры, чтобы создать культуру высоких достижений

Дэвид Майстер (David H. Maister)

О книге:

С у щ е с т в у -

ет  ли  стати-

с т и ч е с к а я 

корреляция 

между 

от-

н о ш е н и е м 

с л у ж а щ е г о 

к  работе  и 

финансовым 

успехом биз-

неса? И если 

существует, 

то  какая  по-

следовательность  является пра-

вильной – отношение служащего 

к работе приводит к финансово-

му  успеху,  или  же  финансовый 

успех  улучшает  отношение  слу-

жащего к работе?

Для  получения  окончательно-

го  ответа  на  эти  вопросы  был 

проведен  опрос  в  139  офисах 

29 фирм в 15 странах, по 15 на-

правлениям  бизнеса.  Когда  эти 

данные были проанализированы 

при помощи стандартных стати-

стических методик, был получен 

следующий вывод: если сначала 

бизнес  вселяет  в  сотрудников 

энергию и увлекает их, то затем 

они  будут  хорошо  обслуживать 

своих клиентов, а бизнес, в ито-

ге,  станет  более  прибыльным. 

Данные показывают:

• У наиболее финансово успеш-

ных  фирм  существует  лучшее, 

чем у других, отношение служа-

щих к работе.

• Отношение сотрудников к ра-

боте  приводит  к  хорошим  фи-

нансовым результатам, а не на-

оборот.

• Навыки и поведение менедже-

ров - главные источники вдохно-

Об авторе:

Дэвид  Майстер  – 

быв-

ший  профессор  Гарвардской 

бизнес-школы  и  основатель 

фирмы,  занимающейся  бизнес-

консалтингом.  Он  получил  ши-

рокое  признание  как  один  из 

ведущих  в  мире  авторитетов 

в  сфере  менеджмента  фирм, 

предоставляющих  профессио-

нальные  услуги.  Доктор  Май-

стер  является  автором  или  со-

автором  семи  книг  академиче-

ской  бизнес-тематики,  а  также 

книг  “Управление  фирмой  про-

фессиональных  услуг/Managing 

the  Professional  Services  Firm.” 

(1993),  “Истинный  профессио-

нализм/True 

Professionalism” 

(1997)  and  “Доверенный  совет-

ник/The Trusted Advisor” (2000). 

Он  закончил  Университет  Бир-

мингема,  Лондонскую  Шко-

лу  Экономики  и  Гарвардскую 

Бизнес-Школу.

В этом Summary:

1. Опрос

2. Два ключевых результата опроса

3. Четыре ключевых вывода, полученных в ходе опроса

вения людей, прекрасно обслу-

живающих клиентов.

• Менеджмент, который следует 

тому,  что  проповедует  –  у  кото-

рого слово не расходится с делом 

-  является  наиболее  эффектив-

ным.

• В каждом бизнесе существуют 

определенные  факторы,  опре-

деляющие  финансовые  показа-

тели, которыми менеджеры мо-

гут непосредственно управлять.

• Честные, открытые и справед-

ливые системы стимулирования 

-  ключевой  движущий  элемент 

деятельности служащего.

• Большего успеха добиваются 

фирмы, которые поддерживают 

высокие  стандарты  и  избегают 

нанимать  дополнительных  со-

трудников  для  удовлетворения 

краткосрочных потребностей.

В общем, это исследование яв-

ляется  беспристрастным  стати-

стическим свидетельством важ-

ности личного характера менед-

жеров,  которые  стремятся  сде-

лать свои фирмы выдающимися. 

Оно также подтверждает то, что 

успех в менеджменте – это ско-

рее вопрос личности (как пока-

зали  тесты  на  доверие,  уваже-

ние  и  честность),  чем  хороших 

систем бизнеса.

Это  должно  заставить  каждого 

бизнес-менеджера  тщательно 

пересмотреть  и  проанализиро-

вать все, чем он занимается.


Из этого Summary вы узнаете 

1.  Опрос

Чтобы собрать количественные данные о факторах, которые обычно являются качественны-

ми, был проведен опрос более 11,000 служащих (с заработной платой 25,000$ и выше) в 29 

компаниях, осуществляющих свой бизнес в 15 странах по более 15 различным направлениям. 

Анкета состояла из 74 вопросов. Затем, для определения причинной связи и движущих факто-

ров деятельности, ответы были проанализированы и сравнены с финансовыми показателями 

каждого из этих офисов.

2.  Два ключевых результата опроса

Результат №1 - 9 лучших показателей, предсказывающих финансовые показатели

Фирмы, чьи сотрудники согласны со следующими девятью прогнозирующими утверждения-

ми, вероятнее всего, более прибыльны и быстрее растут:

1.  Удовлетворение клиента - наш главный приоритет.

2.  Мы не любим ставить личный распорядок работы выше интересов клиента.

3.  Больше всех вознаграждается тот, чей вклад в общую работу самый существенный.

4.  Менеджмент позволяет проявиться лучшим качествам каждого сотрудника фирмы.

5.  От каждого требуется, чтобы он учился и развивал новые навыки.

6.  Мы инвестируем в то, что окупится в будущем.

7.  Мы всегда относимся с уважением к другим.

8.  Качество надзора за проектом клиента одинаково высокое.

9.  В нашем офисе всегда работают профессионалы высокого уровня

Результат №2 - Путь к высоким результатам

Определяющими факторами любых финансовых показателей фирмы являются качество и от-

ношения с потребителями, оба из которых являются прямым результатом удовлетворенности 

сотрудников  своей  работой.  Таким  образом,  для  получения  большей  прибыли  необходимо 

поднять  уровень  удовлетворенности  сотрудников  своей  работой  -  установлением  высоких 

стандартов, применением наставничества по качеству и наделением людей полномочиями.

3. Четыре ключевых вывода, полученных в ходе опроса

Вывод №1 - Роль менеджеров

Эффективные  и  продуктивные  менеджеры  всегда  должны  уделять  особое  внимание  трем 

важнейшим вопросам: (1) чертам характера человека; (2) личным убеждениям; (3) личным 

действиям.

Вывод №2 - Как создать корпоративную культуру успеха

Корпоративная культура, которая приводит к успеху, всегда будет уникальным сочетанием 

факторов, недопустимых с точки зрения бизнеса, и индивидуальных стандартов, соответствие 

которым ожидается от каждого. Создание и сохранение коллектива организации с правиль-

ным балансом этих двух факторов – главная задача менеджера.

Вывод №3 - Важность акцентирования на управлении людьми

В компаниях с самым высоким уровнем производства менеджеры уделяют особое внимание 

развитию своих людей. Менеджеры, которые создают вдохновляющее и веселое место ра-

боты с помощью похвалы и других нефинансовых видов поощрения, добиваются большего 

успеха, чем остальные.

Вывод №4 – Существуют четыре ключевые сферы: (1) Прием на работу; (2) Обучение; (3) 

Система вознаграждения; (4) Работа с клиентами


В этих и других сферах преуспевающие менеджеры стоят на голову выше своих современни-

ков. И не потому, что они в чем-то умнее других лидеров, просто они лучше внедряют идеи.

Опрос

Главная идея

Чтобы собрать количественные данные о факторах, которые обычно являются качественны-

ми, было опрошено более 11,000 служащих (с заработной платой 25,000$ и выше) в 29 ком-

паниях, работающих в 15 странах, по более 15-ти различным направлениям бизнеса. Анкета 

состояла  из  74  вопросов.  Затем,  для  определения  причинной  связи  и  движущих  факторов 

деятельности, ответы были проанализированы и сравнены с финансовыми показателями каж-

дого из этих офисов.

Подтверждающие идеи

Для обеспечения полноты собранных данных при проведении опроса были предприняты сле-

дующие шаги:

•  29 опрошенных фирм работают автономно, но находятся в собственности единой хол-

динговой компании - открытого акционерного общества – для устранения любых ис-

кажений, вызванных действиями разных владельцев.

•  Были опрошены сотрудники 139 офисов - 68% этих офисов находится в США, а остав-

шиеся 32% - в Бельгии, Бразилии, Канаде, Китае, Англии, Франции, Германии, Гонкон-

ге, Ирландии, Италии, Японии, Мексике, Нидерландах, Шотландии и Испании.

•  Был опрошен широкий спектр видов бизнеса - включая рекламный бизнес, связи с об-

щественностью, консалтинг в области брэндов, консалтинг в здравоохранении, прямой 

маркетинг,  интернет-маркетинг,  консалтинг  в  общественном  секторе,  коммуникации 

сотрудников и другие.

•  Все фирмы работают автономно – способны сами выбирать собственный стиль и под-

ход к управлению.

•  Были включены фирмы разных размеров – количество сотрудников каждого офиса ко-

лебалось от 10 до 351, и в среднем составляло 43 человека.

•  Был опрошен каждый служащий с зарплатой 25,000$ и выше - от топ-менеджеров и 

партнеров до служащих, обрабатывающих корреспонденцию.

•  Каждого  сотрудника  просили  оценить  их  офис  -  по  таким  критериям,  как:  качество 

обслуживания клиентов, качество работы, репутация на рынке, долгосрочные отноше-

ния с клиентами, прибыльность, рост, рабочая среда, инновационность, креативность 

(творческий потенциал), степень сотрудничества, возможности для развития навыков 

и карьеры.

•  Учитывались финансовые показатели каждого офиса – такие как маржинальная при-

быль, прибыль на одного сотрудника, рост дохода и прибыли за два года.

•  Был использован статистический регрессионный анализ – с целью определения, какой 

из 74 заданных вопросов лучше предсказывал финансовые результаты деятельности.

•  Применялось  моделирование  методом  структурных  уравнений  –  для  выявления 

причинно-следственных связей и статистического определения факторов, определяю-

щих достигнутые финансовые показатели.


Даже учитывая, что опрос не содержал прямых данных из каждого мыслимого вида бизнеса 

и профессий, предполагалось, что опросом было затронуто достаточное разнообразие видов 

бизнеса, чтобы выводы из полученных результатов были в равной степени применимы для 

более широкого спектра коммерческой деятельности. Это подтверждается тем фактом, что 

опрошенные виды бизнеса представляли собой смесь как достаточно устоявшихся фирм (с 

долгосрочными и текущими отношениями с клиентами) так и других – тех, кто впервые вышел 

на рынок и все еще находится в процессе поиска клиентов и налаживания с ними хороших 

отношений.

Ключевые мысли

“Вместе со многими консультантами и авторами я долго доказывал, что если вы (вначале) 

воодушевите и вдохновите своих людей, они будут хорошо обслуживать ваших клиентов, а вы 

(затем) заработаете много денег. Но существует ли реальное подтверждение правильности 

именно такой последовательности? Ответом, как покажет это исследование, является недвус-

мысленное “да!” В отличие от остальных фирм, наиболее успешные в финансовом отношении 

фирмы действуют лучше фактически в каждом аспекте отношения сотрудников к работе, и те, 

которые отличает лучшее отношение сотрудников, заметно более прибыльны. Что еще убе-

дительнее, согласно данным исследования, именно отношение к работе стимулирует финан-

совые достижения (в большинстве случаев), а не наоборот. Ни одно из этих утверждений не 

должно означать, что обслуживание клиентов, отношения с ними, а также качество работы не 

имеют решающего значения. Как мы увидим, они действительно очень важны. Права житей-

ская мудрость, гласящая, что качество и прекрасное обслуживание клиентов дают результа-

ты. Однако, житейская мудрость забывает о том, что прекрасное обслуживание клиента само 

по себе является продуктом чего-то еще. Оказывается, для того, чтобы добиться прекрасного 

обслуживания клиентов, сначала вы должны воодушевить своих людей. И это приводит нас 

к тому, что может оказаться главным движущим элементом всей этой цепочки эффектов: к 

умениям и поведению менеджера в создании и управлении всего остального. Из всех целей, 

которые, по утверждению компаний, у них есть (зарабатывать деньги, угождать клиентам, 

привлекать и развивать талантливых работников), наименее хорошо проработанными явля-

ются  те,  которые  касаются  управления  людьми.  Ведь  люди  не  только  являются  ключевым 

звеном в цепочке действий, создающих прибыль, но и мы также переживаем войну за талан-

ты – кадровый кризис – в результате которого каждая компания испытывает нехватку людей. 

Быть слабым в этой области (как многие фирмы) все равно, что стрелять себе в ногу.”

- Дэвид Майстер

“Если бы я читал лекцию, и мне необходимо было раскрыть секреты управления преуспе-

вающим бизнесом, которых я не знал в начале своей деятельности, мой совет был бы таким: 

хорошо слушайте – и своих клиентов, и сотрудников или подчиненных, а также будьте чутки 

к людям.”

- Дэвид Майстер

“Финансово успешные фирмы несоразмерно преуспевают в том, чтобы уверить своих сотруд-

ников, что “менеджмент следует тому, что проповедует”. Обратите внимание, что здесь ничего 

не говорится о том, что же на самом деле проповедует менеджмент: Финансовая выгода следу-

ет непосредственно из факта, что она правдоподобна и последовательна. Трудно вдохновлять 

людей,  если  их  руководитель  призывающий  их  к  чему-то,  чему  они  следуют,  сам  поступает 

наоборот. И трудно зарабатывать деньги, если такой взгляд на лидера преобладает.”

- Дэвид Майстер


“Самые успешные в финансовом отношении фирмы в основном превосходили остальных тог-

да, когда их сотрудники верили, что менеджмент к ним прислушивается и ценит их вклад, 

что он заслуживает доверия, эффективно наставляет, хорошо общается, создает атмосферу 

взаимного уважения людей, и следует тому, что проповедует. “

- Дэвид Майстер

“Финансово преуспевающие фирмы не делают чего-то особо инновационного или творческого 

в управлении. Они просто руководствуются основами: осуществляют то, что проповедуют!“

- Дэвид Майстер

“Большинство дискуссий в бизнесе фокусируются на потребителе или на клиенте. Но, как 

подтверждает исследование, для обеспечения прекрасного обслуживания клиентов сначала 

нужно вдохновить своих сотрудников. А для этого нужны менеджеры, знающие как воодушев-

лять и мотивировать людей.”

- Дэвид Майстер

Два ключевых результата опроса

Результат №1                                                       

9 лучших показателей, предсказывающих финансовые показатели

Главная идея

Фирмы, чьи сотрудники согласны со следующими девятью прогнозирующими утверждения-

ми, вероятнее всего, более прибыльны и быстрее растут:

1.  Удовлетворение клиента - наш главный приоритет.

2.  Мы не любим ставить личный распорядок работы выше интересов клиента.

3.  Больше всех вознаграждается тот, чей вклад в общую работу самый существенный.

4.  Менеджмент позволяет проявиться лучшим качествам каждого сотрудника фирмы.

5.  Каждый должен учиться и развивать новые навыки.

6.  Мы инвестируем в то, что окупится в будущем.

7.  Мы всегда относимся с уважением к другим.

8.  Качество   надзора   за   проектом   клиента одинаково высокое.

9.  В нашем офисе всегда работают профессионалы высокого уровня

Подтверждающие идеи

1.  Удовлетворение клиента - наш главный приоритет.

В наиболее успешных компаниях нет никакой двусмысленности или  смешивания  приорите-

тов. Компания или использует все свои ресурсы для достижения цели удовлетворения клиен-

тов, или нет. Именно так - просто и ясно. В преуспевающих компаниях никогда не возникает 

вопросов по этому поводу.

2.  Мы не любим ставить личный распорядок работы выше интересов клиента.

Другими словами, подход сотрудничества с каждым, кто работает вместе в команде, всегда 

будет эффективнее великолепно работающих индивидов. Еще раз повторим, это - не наука о 

космических аппаратах, а здравый смысл.


3.  Больше всех вознаграждается тот, чей вклад в общую работу самый суще-

ственный.

 Считается, что хорошая система стимулирования справедлива и объективна – каждый имеет 

возможность больше заработать, если будет больше работать, и вознаграждаются те, кто это-

го заслуживает. На самом деле, структура стимулирования не имеет особого значения, пока 

она выдерживает испытания на справедливость и объективность.

4.  Менеджмент позволяет проявиться лучшим качествам каждого сотрудника 

фирмы. 

Это просто означает, что каждый человек в фирме работает на максимуме своего индиви-

дуального потенциала. Никто не расслабляется, каждый тащит свой груз. Это также означа-

ет, что каждый искренне пытается найти энергию, стимулы и дисциплину, необходимые для 

наибольшего вклада в общее дело. Роль менеджера состоит в том, чтобы каждый сотрудник 

фирмы работал самым лучшим образом.

5.  От каждого требуется, чтобы он учился и развивал новые навыки.

В фирмах, которые достигли высокого уровня, привычка непрерывно самосовершенствовать-

ся и всю жизнь учиться - скорее правило, чем исключение. Рынок ежедневно меняется и раз-

вивается. Если сотрудники не учатся или не развивают новых навыков, они автоматически 

падают все ниже и ниже уровня рынка в целом. Именно поэтому это в такой степени является 

фактором прибыльности.

6.  Мы инвестируем в то, что окупится в будущем. 

Если служащие  ощущают, что менеджмент инвестирует в будущее, они испытывают энту-

зиазм и воодушевлением при мысли о своих долгосрочных перспективах. И наоборот, если 

существует убеждение, что менеджеры не инвестируют в будущее, то никто в фирме кроме 

них не будет с энтузиазмом относиться к своим перспективам. И конечно, никто не захочет 

рисковать или получать новые знания, если фирма не уверена в их необходимости на дли-

тельный период времени.

7.  Мы всегда относимся к другим с уважением. 

Когда люди чувствуют, что их уважают, они зарабатывают для своей фирмы больше денег. 

Однако, необходимо помнить один важный момент – уважение никогда не должно проявлять-

ся от случая к случаю. Оно должно касаться всех людей и проявляться постоянно, иначе оно 

не увеличит ценность бизнеса.

8.  Качество надзора за проектом клиента одинаково высокое.

Снова  же,  это,  казалось  бы,  основы,  но  многим  фирмам  их  не  хватает.  Успешные  компа-

нии всегда разрабатывают эффективные системы контроля качества выполняемых работ. Это 

приводит к снижению текучести кадров, улучшению качества работы, повышает уровень обу-

чения и увеличивает прибыль.

9.  В нашем офисе всегда работают профессионалы высокого уровня.

Это говорит о том, что компания не идет на компромисс своим стандартам, принимая людей 

на работу только для удовлетворения краткосрочных потребностей. Вместо этого, на работу 

принимаются только те люди, которые хорошо знают свое дело, и соответствуют корпоратив-

ной культуре. Это посылает правильные сигналы всем сотрудникам компании.

Обратите  внимание,  что  эти  утверждения  являются  лучшим  показателем,  позволяющим 

спрогнозировать корпоративный успех, из выявленных в ходе исследования. Или говоря по-

другому, они являются наиболее сбалансированным пакетом доступных прогнозных  показа-


телей.  Менеджеры,  которые создают рабочую атмосферу, в которой действительно можно 

позитивно ответить на эти утверждения, оказываются в самом выгодном из возможных поло-

жении, но это не обязательно единственный способ достижения впечатляющих результатов. 

Во многом, эти утверждения являются хорошей точкой отсчета или платформой для запуска 

других инициатив относительно дальнейшего роста.

Также обращено внимание на то, что многие из этих утверждений являются знакомыми и ба-

нальными. Весь фокус и проблема, как во многом другом, не в том, чтобы просто знать о них, 

но в том, чтобы действительно использовать лучшие методы на практике.

Ключевые мысли

“Приведенный здесь список ключевых факторов получения прибыли является сбалансиро-

ванным  пакетом.  Нет  никакого  секрета  успеха.  Вы  должны  успешно  сочетать  отношения  с 

клиентами,  справедливость  в  системе  поощрений,  овладение  навыками  и  другие  факторы. 

Роберт Каплан и Дэвид Нортон написали замечательную книгу, “Система сбалансированных 

показателей / The Balanced Scorecard”, о том, как важно тщательно сочетать различные виды 

показателей деятельности. Это исследование может точно сообщить вам, какой должна быть 

такая система сбалансированных показателей.»

- Дэвид Майстер

“Успех бизнеса зависит от выбора соответствующих менеджеров, а не от выбора правиль-

ной корпоративной политики. На беспокойство по поводу общих корпоративных стратегий, 

миссий, политики и методов, а также на их разработку тратится огромная масса времени. Ко-

личество времени, потраченного на размышления, отбор и назначение на должность лучших 

менеджеров не идет ни в какое сравнение с этим. Возможно, для фирм пришло время пере-

ключить свое внимание на то, что действительно имеет значение.”

- Дэвид Майстер

“Люди  не  только  являются  мозгом  большинства  компаний;  они  также  –  их  сердце,  душа, 

нутро и все остальные части анатомии. Для многих менеджеров это является неудобной и, 

иногда, неуместной необходимостью. Они чувствуют себя удобнее в технических, интеллек-

туальных, рациональных или художественных рамках своей сферы деятельности. Очень мно-

гие менеджеры чувствуют себя неподготовленными к отношениям с людьми и их эмоциями, 

и стараются их избегать.”

- Дэвид Майстер

“Взгляды молодых сотрудников предсказывают финансовый успех лучше, чем отношение к 

работе их старших коллег. “

- Дэвид Майстер

Результат №2                                                     

Путь к высоким результатам

Главная идея

Определяющими факторами любых финансовых показателей фирмы являются качество и от-

ношения с потребителями, оба из которых являются прямым результатом удовлетворенности 

сотрудников  своей  работой.  Таким  образом,  для  получения  большей  прибыли  необходимо 

поднять  уровень  удовлетворенности  сотрудников  своей  работой  -  установлением  высоких 

стандартов, применением наставничества по качеству и наделением людей полномочиями.


Подтверждающие идеи

Данные опроса были проанализированы с использованием моделирования структурных урав-

нений для определения причинной связи между рассматриваемыми 74 факторами и финан-

совыми показателями. Затем была разработана концептуальная модель, основанная на этом 

анализе и формальных критериях, обычно используемых в этой области. Эта модель включа-

ла в себя все элементы, имеющие существенную “причинную связь” с финансовыми показа-

телями. Эта модель приводится ниже.

Говоря понятным языком, эта модель иллюстрирует путь к прибыльности для любой фирмы. 

Она может быть изложена следующим образом:

•  Все финансовые результаты фирмы достигаются благодаря качеству и отношениям с 

клиентами.

•  И качество, и отношения с клиентами являются прямым результатом работы удовлет-

воренных служащих.

•  Удовлетворенность служащего – результат высоких стандартов, хорошего наставниче-

ства в сфере качества и наделения людей полномочиями.

•  Высокие стандарты достигаются благодаря сочетанию справедливой системы стимули-

рования, приверженности, энтузиазма и уважения к служащим.

•  Хорошее наставничество в области качества всегда является результатом ориентации 

фирмы на долгосрочную перспективу, смешанной с приверженностью, энтузиазмом и 

уважением.

•  Полномочия служащего – результат, вытекающий непосредственно из ориентации фир-

мы на долгосрочную перспективу.

Обратите внимание, что эта модель показывает только те факторы, которые имеют непо-

средственные причинные отношения – там, где это можно доказать с использованием при-

нятых статистических критериев, существуют математические причинно-следственные отно-

шения. Появятся и другие факторы – как, например, обучение и развитие - имеющие влияние 

Справедливое

вознаграждение

Приверженность

Энтузиазм

Уважение

Ориентация

фирмы на

долгосрочную

перспективу

Высокие

стандарты

Наставни-

чество

Наделение

полномочиями

Удовлетво-

ренность

Качество и

отношения

с клиентами

Финансовые

показатели


и корреляцию с массой других вещей. Они будут являться частью решения об изменениях в 

других сферах, но они не будут решением сами по себе. Таким образом, модель выделяет 

только те отношения, которые можно определить с определенной степенью статистической 

определенности. А это, в свою очередь, позволяет менеджерам рассмотреть воздействие на 

прибыльность различных управленческих и политических решений, используя более структу-

рированный и точный способ.

Можно также предсказать, как изменились бы общие финансовые показатели, если бы в каж-

дой из этих областей были осуществлены усовершенствования или улучшения. Чтобы сделать 

этот расчет:

•  Предположим, что каждый фактор деятельности оценивается по шкале от одного до 

шести, где один - “категорически не согласен”, а шесть -“категорически согласен”.

•  Затем рассчитаем, какими были бы дополнительные финансовые результаты, если бы 

каждый фактор деятельности поднялся на один пункт - то есть, перешел из разряда 

“скорее согласен” в разряд “согласен”.

Таким образом, собранные данные показывают:

•  Если бы фирма улучшила качество и отношения с клиентами (в глазах сотрудников) 

приблизительно на 20 %, это более чем удвоило ее финансовые результаты.

•  Если бы фирме удалось поднять на 15 % рейтинг в каждой из четырех сфер: (1) Спра-

ведливое  вознаграждение;  (2)  Приверженность;  (3)  Энтузиазм  и  (4)  Ориентация  на 

долгосрочную перспективу, то существуют веские доказательства того, что финансо-

вые показатели фирмы улучшились бы на 42 %, включая показатели прибыльности и 

роста.

•  Если бы фирме пришлось поднять рейтинг в любой из упомянутых четырех сфер на 

15%, то в результате этого финансовые результаты возросли бы как минимум на 9%, 

и возможно, даже на 14%.

9 %

Ориентация фирмы на

долгосрочную перспективу

10 %

Справедливое вознаграждение

10 %

Наделение полномочиями

14 %

Приверженность, энтузиазм, 

уважение

17 %

Наставничество

40 %

Высокие стандарты

42 %

Удовлетворенность сотрудника

104 %

Качество и отношения с клиентами

Изменение финансовых

результат при увеличении на

один пунктов

Фактор


Четыре ключевых вывода, полученных в ходе опроса

 Вывод №1                                                       

Роль менеджеров

Главная идея

Эффективные  и  продуктивные  менеджеры  всегда  должны  уделять  особое  внимание  трем 

важнейшим вопросам:

1.  Чертам характера человека;

2.  Личным убеждениям;

3.  Личным действиям. 

Служащий

Подтверждающие идеи

Критическая область №1 - Ключевые черты характера эффективных менеджеров

Менеджеры должны рассмотреть влияние особенностей своего характера на успех (или его 

отсутствие) бизнеса. В частности, согласно данным опроса, лучшие менеджеры:

•  Хорошие коммуникаторы - четко выражающие то, на чем стоит их бизнес и что являет-

ся его важнейшими символами.

•  Хорошие слушатели -   чуткие и вдумчивые.

•  Превосходные образцы для подражания, символизирующие ценности фирмы.

•  Магнит для таланта - создают среду, в которой хотят остаться действительно хорошие 

специалисты.

•  Постоянно доступны - и бесспорно честны.

•  Аполитичны, уравновешены и спокойны.

•  Спокойно позволяют другим добиться успеха - и умело используют навыки и особен-

ности характеров своих сотрудников.

•  Соблюдают дисциплину по отношению к стандартам – в тоже время оставаясь откры-

тыми для восприятия причин, из-за которых им, время от времени, не соответствуют.

•  Восторженны и искренни.

•  Приводят другим примеры и действуют объединяя усилия других.

Критическая область №2 – Убеждения эффективных менеджеров

Опрос показал, что компании-суперзвезды добиваются успеха в бизнесе благодаря не столько 

специфической тактике, сколько специфическому складу ума. Или, другими словами, убежде-

ния менеджеров, могут существенно влиять на достижения фирмы. Менеджеры очень успеш-

ных фирм:

•  Концентрируются на создании штата - и позволяют остальным частям бизнеса стано-

виться на свои места в процессе естественного хода событий.

•  Проявляют искренний интерес к жизни своих сотрудников - ставя индивидуальное раз-

витие каждого выше прибыли.

•  Проявляют заинтересованность - к сотрудникам как личностям.

•  Больше заботятся о характере и доверии, чем о погоне за деньгами.

•  Фокусируются на выборе для каждой должности подходящего человека.


•  Ведут себя этично - каждый день живя в соответствии с ценностями фирмы.

•  Сначала уважают других, а уже затем ожидают уважения к себе.

•  Практикуют хорошие навыки в управлении людьми – ведущие к постоянству, вызываю-

щему доверие у клиентов, которое, в свою очередь, приводит к росту бизнеса.

•  Имеют здоровое чувство юмора – позволяющее увидеть себя и работу со стороны, со-

храняя здоровый баланс.

•  Упорно трудятся над созданием атмосферы успеха – вместе с людьми, которые отно-

сятся с доверием и уважением к работе друг друга.

•  Понимают, что легче заменить клиентов, чем сотрудников.

Критическая область №3 – Что делают эффективные менеджеры

Успешные менеджеры не только заботятся о том, кем они являются и во что верят, их по-

ступки также говорят о многом.

По результатам опроса самые успешные менеджеры:

•  Руководствуются убеждением, что самый большой грех – ничего не делать.

•  Работают, давая каждому возможность добиться успеха.

•  Искренне любят своих людей - и проявляют это в своем хорошем отношении к ним.

•  Активно помогают людям в разработке проектов личного развития – обеспечивая им 

собственное пространство для роста.

•  Терпимо относятся к ошибкам других во время обучения – и поощряют сотрудников 

руководствоваться собственными суждениями.

•  Позволяют людям пробовать себя в различных сферах деятельности - даже если вна-

чале они совершают ошибки.

•  Поощряют  сотрудников  фирмы  высказывать  свою  точку  зрения  -  независимо  от  их 

должности в компании.

•  Поступают честно - всегда поступают последовательно и придерживаются своих обе-

щаний.

•  Следят за событиями – и поэтому не возникает паника в последний момент или разру-

шительные изменений направления движения.

•  Выполняют все свои обязанности - не заставляя других делать за себя черновую работу.

Критическая область №4 - Прочие ожидания от менеджеров

И, наконец, опрос также определил прочие ожидания, которые оправдывают хорошие менед-

жеры. Хорошие менеджеры:

•  Регулярно общаются с сотрудниками - чтобы узнать у них, существуют ли достойные 

образцы для подражания на работе.

•  Требовательны и строги - при условии, что требования диктуются общественным бла-

гом, а не личными интересами.

•  Иногда жертвуют небольшой краткосрочной прибылью  ради  долгосрочной удовлет-

воренности сотрудников.

•  Строят организацию - позволяя каждому действовать в рамках своей роли, а затем ис-

кать способы устранения недостатков.

•  Концентрируются на положительных сторонах – а не сосредотачиваются бесконечно на 

любых факторах, которые далеки от совершенства.

•  Личные интервьюируют увольняющихся - чтобы узнать о производственных факторах, 

вызывающих беспокойство или неудовлетворенность сотрудников.


•  Создают непроизвольную и ненапряженную рабочую среду, способствующую сотруд-

ничеству – результатом которой также является высочайший уровень профессионализ-

ма и производительности.

•  Формируют запас прочности - для того, чтобы в бизнесе появились небольшие паузы, 

позволяющие людям избежать краткосрочных перегрузок и поспешных суждений.

•  Не имеют скрытых намерений и проблем.

Ключевые мысли

“Многие менеджеры полагают, что их самая большая ценность, обеспечиваемая ими состоит 

в разработке видения или стратегии. Это явно неправильно. Самая большая ценность, обе-

спечиваемая лидером, состоит в осуществлении стратегии.”

- Дэвид Майстер

“Успех бизнеса - вопрос выбора подходящих менеджеров. Огромное количество времени ухо-

дит на беспокойство по поводу стратегии. Количество времени, потраченное на размышления 

о менеджерах, не идет ни в какое сравнение. Пришло время переключить внимание на то, что 

действительно важно.”

- Дэвид Майстер

Вывод №2                                                         

Как создать корпоративную культуру успеха

Главная идея

Корпоративная культура, которая приводит к успеху, всегда будет уникальным сочетанием 

факторов, недопустимых с точки зрения бизнеса, и индивидуальных стандартов, соответствие 

которым ожидается от каждого. Создание и сохранение коллектива организации с правиль-

ным балансом этих двух факторов – главная задача менеджера.

Подтверждающие идеи

Выдающиеся  компании  нетерпимы  к  факторам,  которые  сдерживают  развитие  бизнеса  и 

ограничивают достижение результатов. Что важнее, хорошие компании быстро реагируют на 

каждый случай несоблюдения общепринятых стандартов. Эта реакция, как правило, состоит 

из ряда последовательных шагов:

1.  В начале – спокойное и конфиденциальное напоминание о принятых стандартах.

2.  Затем, в случае необходимости, - проводится серьезный личный разговор.

3.  В продолжение разговора, немедленно предоставляются личные советы по улучшению 

работы.

4.  Если ничего не помогает, человека просят покинуть компанию.

•  Опрос показал, что выдающиеся компании не терпимы к:

•  Любому злоупотреблению властью или положением.

•  Любой личной непочтительности в отношениях людей друг к другу.

•  Сотрудникам, склонных к оскорбительным поступкам - сплетничающим, плачущим или 

жалующимся.

•  Злословию за спиной или уничижительным заявлениям.

•  Сотрудникам, опаздывающим на собрания - как внутренние, так и встречи с клиентами.

•  Нарушениям конфиденциальности или раскрытию частной информации.

•  Угрозам - или любым попыткам руководить при помощи запугивания.

•  Здоровым людям, выдающим себя за больных – демонстрирующим тем самым недоста-


точное уважение к другим членам коллектива и отсутствие ответственности.

•  Соперничеству между отделами - и другим непродуктивным действиям, таким как служеб-

ные романы или попытки некоторых людей устанавливать свои собственные правила.

•  Персоналу, который работает в расслабленном режиме, - и который не желает прила-

гать для работы максимум усилий.

Однако, прекрасная корпоративная культура никогда не будет создана, если концентрировать 

внимание на том, чего бизнес должен избегать. Точно также она не может быть результатом 

действий и особенностей характера исключительно менеджеров. Вместо этого, менеджеры 

должны найти способы поощрять каждого к соответствующим действиям. Это будут разного 

рода рекомендации, лесть, сравнение, критика, вдохновение и убеждение людей действовать 

правильно.

Независимо от конкретных используемых методов, выдающиеся менеджеры находят способы 

поддерживать следующие стандарты:

•  Такое отношение персонала, как: “Нам все равно, как это произошло, давайте исправлять“.

•  От всех служащих ожидается формирование деловых отношений с людьми, занимаю-

щими равнозначные должности в организациях клиентов.

•  Ожидается, что каждый будет продолжать развивать свою карьеру и продвигаться по 

служебной лестнице.

•  Каждый использует дипломатию - любезность, профессионализм и отсутствие поверх-

ностности.

•  Ожидается, что каждый будет игроком команды - и поймет, что от него требуется.

•  Ожидается, что каждый контактен  - наличие таланта не оправдывает плохого поведения.

•  Ожидается, что каждый будет само¬мотивирован - и сосредоточен на успехе фирмы.

•  Каждый должен развивать навыки лидерства -и со временем “дорастать” до должно-

стей с большей степенью ответственности.

•  Ожидается, что каждый будет учиться – приобретать новые навыки и дополнительный 

опыт в новых областях.

•  Каждый должен проявлять уважение и сердечность к своим коллегам.

В сущности, лучшие корпоративные культуры создают ощущение того, что: “мы все в этом 

вместе”. Или, говоря иначе, лучшие культуры – не случайные собрания талантливых лично-

стей, но тщательно взлелеянные экосистемы, где люди выросли и повзрослели в своих ролях, 

создавая синергию и жизнестойкость.

Согласно данным исследования, лучшие и наиболее эффективные корпоративные культуры 

существуют тогда:

•  Когда существует традиция продвижения людей изнутри – позволяющая людям, кото-

рые разделяют ценности группы, руководить предприятием бизнеса.

•  В атмосфере лояльности - к фирме и к другим сотрудникам своего отдела.

•  Там, где люди активно обсуждают цифры – а не там, где это доступно только менеджерам.

•  Там, где еженедельно вручаются призы - людям, которые вносят лучший нефинансо-

вый вклад в деятельность фирмы.

•  Там, где можно создавать целевые группы - для решения специфических проблем и 

вопросов, которые могут время от времени возникать.

•  Там, где люди гордятся своими собственными достижениями и успехами своих коллег.

•  Там, где существует официальная система подмены – позволяющая людям иногда уде-

лить время для “перезарядки своих батареек”.


•  Когда персонал верит, что менеджеры существуют для оказания им помощи, а не про-

сто для того, чтобы зарабатывать больше денег.

•  Там, где люди, прежде чем покинуть офис на целый день, спрашивают, нужна ли кому-

то их помощь.

•  Там, где у людей есть возможность заслужить ту степень доверия, которую они теперь 

имеют.

Ключевые мысли

“Помните, это не просто произвольные правила хорошего управления людьми. Это - методы 

наиболее прибыльных фирм мира.”

- Дэвид Майстер

“Большинство  фирм  хорошо  определяют,  что  нужно  сделать  для  улучшения  достижений 

фирмы. Ящики и полки ломятся от документов с умными планами, стратегиями и программа-

ми действий, которые, в случае их осуществления, значительно улучшили бы успех фирмы. 

Однако, трудной частью стратегии является не разработка умных идей. Трудность, скорее, 

состоит в поиске дисциплины, желания и решимости действовать так, чтобы подтвердить, что 

вы серьезно подошли к разработке стратегии. Деловая жизнь заполнена ежедневными ис-

кушениями, краткосрочными выгодами и замечательными оправданиями причин, по которым 

мы не можем реализовать свою стратегию сегодня. В этом и состоит различие между обыч-

ной фирмой и офисами компаний-суперзвезд, описанных в этом исследовании. Они не про-

поведуют какие-то иные стандарт -; они просто живут в соответствии с этими стандартами. 

И причина не в наличии умных систем, а в силе убеждений менеджеров, руководящих этими 

офисами.”

- Дэвид Майстер

Вывод №3                                                       

Важность акцентирования на управлении людьми

Главная идея

В компаниях с самым высоким уровнем производства менеджеры уделяют особое внимание 

развитию своих людей.

Менеджеры, которые создают вдохновляющее и веселое место работы с помощью похвалы и 

других нефинансовых видов поощрения, добиваются большего успеха, чем остальные.

Подтверждающие идеи

Данные исследования проясняют, что лучшие менеджеры уделяют особое внимание задаче 

развития сотрудников фирмы. Из этого непосредственно вытекают преимущества получения 

большей лояльности и преданности.

Итак, каким же конкретно образом лучшие фирмы развивают своих людей?

Существует четыре ключевых решения:

Ключевое решение №1 - Применяйте лучшие методы.

Лучшие фирмы:

•  Сохраняют отчетность людей, занимающих вышестоящие должности – за то, насколько 

хорошо они помогают нижестоящим сотрудникам развивать их карьеру.


•  Регулярно осуществляют строгие проверки результатов деятельности – в соответствии 

с намеченными интервалами.

•  Поощряют делегирование – таким образом, люди развивают дополнительные навыки и 

умения.

•  Поощряют рост людей на всех уровнях – ожидая, что со временем они достигнут боль-

ших успехов.

•  Вовлекают  всех  в  процесс  принятия  решений  –  таким  образом,  людям  понятны  все 

аспекты принятых решений.

•  Создают  множество  вариантов  обратной  связи  –  так,  чтобы  сотрудники  могли  обра-

щаться к руководителям по мере необходимости.

•  Поощряют открытость - позволяя каждому выражать свое мнение, не опасаясь встреч-

ных обвинений.

•  Поощряют принятие на себя риска – продолжая пробовать еще не вполне ясное новое.

•  Дают людям возможность брать на себя ответственность – таким образом, каждый уча-

ствует в создании такой рабочей атмосферы, которая им больше всего нравится.

•  Предоставляют людям некоторую свободу действий– таким образом, они могут зани-

маться собственным делом в надежде, что из него появится что-то новое и более эф-

фективное.

Ключевое решение №2 - Создать вдохновляющее рабочее место.

Преуспевающие фирмы – это прекрасные места для работы, потому что в них в избытке при-

сутствуют  энергия  и  энтузиазм.  Исследование  показало,  что  существует  непосредственная 

связь между качеством рабочих мест и финансовым успехом.

Перечислим лучшие идеи для создания вдохновляющего рабочего места:

•  Позволяйте служащим осуществлять определенный контроль над элементами бизнеса, 

которые касаются личной жизни этих людей.

•  Регулярно  измеряйте  отношения  служащего  к  работе  и  адекватно  реагируйте  на  их 

беспокойства.

•  Поощряйте сотрудников сообщать менеджерам к чему они стремятся и старайтесь най-

ти для них возможность реализовать эти желания.

•  Обеспечивайте ресурсами чтобы сотрудники были заняты проектами, которые их очень 

увлекают.

•  Последовательно поощряйте личный рост.

•  Позволяйте тем, кто покинул фирму, рассказывать о новом опыте, приобретенном ими, 

а не отрекайтесь от них.

•  Требуйте, чтобы каждый работал “на все 100 %” и не допускайте, чтобы кто-то работал 

с меньшей отдачей.

•  Дайте людям возможность ощутить, чего они должны достичь в будущем -таким обра-

зом, они смогут думать об этом.

•  Будьте гибким - предоставляйте менеджерам некоторую свободу действий в поднятии 

духа коллектива.

•  Призывайте всех добиваться в будущем бîльших успехов, чем они достигли в прошлом.

Ключевое решение №3 – Демонстрируйте признательность нефинансовыми воз-

награждениями.

И вновь, данные ясно показывают, что люди работают лучше, если чувствуют, что их ценят. 

Это можно продемонстрировать множеством способов даже без помощи денег:


•  Устраивая иногда “разгрузочные дни” - когда люди могут позвонить в офис и принять 

решение не работать.

•  Предоставляя дополнительные выходные дни за особые заслуги.

•  Благодаря за хорошее выполнение работы -даже простым “Спасибо” и похлопыванием 

по плечу.

•  Выражая признательность - неофициально и постоянно.

•  Предоставляя людям дополнительные выходные дни для решения личных вопросов – 

таких, как свадьба или рождение ребенка.

•  Используя программу свободного отпуска, во время которого люди могут заниматься 

интересными для них делами.

•  Вручая грамоты – за прекрасные идеи, возникающие у сотрудников.

•  Обеспечивая некоторое разнообразие в работе - предоставляя людям возможность за-

няться чем-нибудь другим.

•  Проявляя свое удовлетворение работой людей - даже если это касается небольших до-

стижений.

•  Присоединяясь к положительным отзывам клиентов.

Ключевое решение №4 – Создать веселую рабочую обстановку.

Во многих успешных фирмах веселье не рассматривается как что-то несовместимое с тяже-

лой работой. На самом деле, суперзвезды всячески стараются повеселиться. Для этого они:

•  Проводят экскурсии вне офиса.

•  Вместе завтракают.

•  Ищут причины для проведения вечеринки для персонала - будь то «субботник» или 

любой другой повод.

•  Проводят благотворительные дни - когда каждый добровольно работает один день на 

благо местного благотворительного фонда.

•  Издают сатирический внутренний журнал – веселый и самокритичный.

•  Совершают сумасбродные поступки, которые удивляют сотрудников.

•  Проводят конкурс на десять лучших ошибок года.

•  Проводят родительский день – когда каждый приводит на работу своих детей.

•  Всем офисом посещают концерты и премьеры фильмов.

•  Вдохновляют людей энергично работать и энергично отдыхать.

Ключевые мысли

“Единственным самым большим барьером к реализации стратегии является отсутствие хра-

брости. Выдающиеся менеджеры производят такое впечатление не благодаря тому, что они 

делают, а благодаря собственно факту, что они это делают. Многим людям и компаниям не 

хватает мужества реализовать поставленные ими же планы и цели. Им не хватает храбрости 

своих собственных убеждений. Людей больше всего воодушевляет и вдохновляет само свиде-

тельство того, что они действительно на пути к чему-то, во что верят. Воодушевляет именно 

осуществление, а не ее проповедь.”

- Дэвид Майстер


Вывод №4                                                     

Существуют четыре ключевые сферы: (1) Прием на работу;         

(2) Обучение; (3) Система вознаграждения; (4) Работа с клиентами

Главная мысль

В этих и других сферах преуспевающие менеджеры стоят на голову выше своих современни-

ков. И не потому, что они в чем-то умнее других лидеров, просто они лучше внедряют идеи

Подтверждающие идеи

Ключевая сфера №1 – Прием на работу.

Прием  на  работу  является  самым  важным  в  создании  правильной  среды  для  достижения 

успеха. Лучшие фирмы:

•  Осторожны в приеме на работу - и принимают только людей, соответствующих корпо-

ративной культуре, даже если на поиск такого сотрудника уходит больше времени.

•  Ищут в новых кандидатах энтузиазм и совместимость.

•  Принимают на работу командных игроков – обладающих коллективным типом мышле-

ния и преданностью командной работе.

•  Во  время  интервью  задают  правильные  вопросы  типа  “С  какими  людьми  вы  любите 

общаться на работе?”

•  Привлекают всю команду к процессу принятия решений о приеме на работу.

•  Принимают на работу раньше, чем в этом возникнет острая необходимость - таким об-

разом устраняется риск принятия поспешных решений.

•  Рассматривают подбор кадров как важную деятельность фирмы, а не проверку навыков.

•  Имеют хороший процесс введения в должность - позволяющий новому сотруднику бы-

стро научиться эффективной работе с помощью наставника.

•  Устраивая совместные завтраки с новыми сотрудниками – на которых новые люди мо-

гут встретиться с руководителями высшего звена.

•  Абсолютно честны относительно того, что фирма может предложить своим сотрудникам.

Ключевая сфера №2 - Обучение.

Вообще, обучение не является главным фактором доходов бизнеса, но оно действительно 

играет важную и неотъемлемую роль для их поддержания. Как показало исследование, наи-

более успешные фирмы:

•  Позволяют каждому сотруднику компании посещать любые учебные курсы, которые им 

нравятся - если они имеют отношение к данному бизнесу.

•  Оплачивают все затраты на обучение и тренинги.

•  Проводят программы обучения - даже в периоды, когда уровень прибыли ниже обыч-

ного.

•  Поощряют каждого сотрудника фирмы проходить обучение по крайней мере два раза в 

год.

•  Предоставляют каждому сотруднику возможность материальной поддержки - и прово-

дят с ними беседу, если они не воспользовались ею.

•  Реализуют  программы  активного наставничества - чтобы дополнить программы обу-

чения.

•  Развивают высококачественные внутренние учебные подразделения или корпоратив-

ные университеты.


•  Проводят мини-семинары в обеденное время по интересующим сотрудников темам.

•  Регулярно проводят совещания по решению проблем – на которых присутствуют экс-

перты, с которыми сотрудники могут обсудить свои проблемы.

•  Сочетают официальные учебные программы на предприятии и вне его с различными 

неофициальными учебными мероприятиями.

Ключевая сфера №3 - Система вознаграждения

Система оплаты труда говорит многое о том, что фирма больше всего ценит. Высоко резуль-

тативные компании:

•  Информируют о своих решениях о премировании лично и конфиденциально.

•  При принятии решений о премировании используют как субъективные, так и объектив-

ные критерии.

•  Создают  систему  сбалансированных  результатов  деятельности  –  чтобы  люди  знали, 

что они должны делать для того, чтобы больше зарабатывать, и могли следить за из-

менениями.

•  Гарантируют, чтобы каждый знал, почему ему платят за то, что он делает.

•  Осуществляют проверку деятельности и дают премии в разное время года.

•  Имеют  хорошие  пенсионные  программы  –  которые  служащие  могут  использовать  на 

долгосрочной основе.

•  Соблюдают конфиденциальность – каждый подписывает официальный документ о со-

блюдении конфиденциальности о бонусах и премиях.

•  Имеют систему участия в прибыли - которая позволяет каждому зарабатывать одина-

ковый процент премий.

•  Иногда предоставляют разовые премии - за достойные, по мнению менеджеров, дости-

жения.

•  Связывают уровень оплаты с уровнем прибыльности.

Ключевая сфера №4 – Работа с клиентами.

Для большинства компаний работа с клиентами -неотъемлемая часть управления фирмой. 

Лучшие методы в этой области, согласно исследованию, таковы:

•  Стремитесь  к  меньшему  количеству  клиентов  -  но  при  более  глубоких  отношенияхс 

каждым клиентом.

•  Не будьте скучны - потому что клиенты всегда это почувствуют и обратятся в другие 

фирмы, где к ним проявят больше интереса.

•  Поручите разговор с клиентом непосредственному исполнителю работы, а не тому, кто 

просто официально выступает от имени компании.

•  Относитесь к расходам либерально, если они касаются развлечения клиентов.

•  Время от времени встречайтесь с клиентом от имени своих сотрудников – если ситуа-

ция того требует.

•  Проводите ежегодные встречи с клиентами с целью получения их отзывов о вашей работе.

•  Никогда не принимайте наличие клиента как должное - продолжайте спрашивать “В 

чем бы вы хотели, чтобы мы вам помогли?”

•  Придумывайте способы развлечь клиентов - это поможет им в целом лучше относиться 

к вам.

•  Выполняйте свою “домашнюю работу” - стараясь регулярно и последовательно пред-

лагать клиенту новые идеи и продукты.


•  Поощряйте фокусирование внимания на потребностях клиентов – регулярно разгова-

ривайте с ними, наблюдайте, обсуждайте и концентрируйтесь на них.

Ключевые мысли

“Исследование с настойчивостью и недвусмысленно показало: Если бизнес хочет, чтобы его 

люди зарабатывали деньги, он должен установить высокие стандарты, чем-то вдохновить со-

трудников, а руководить ими должен заслуживающий доверия, заботящийся о людях так же, 

как и о бизнесе, честный и имеющий “внутренний кодекс” человек. Это – что касается харак-

тера и храбрости. И это - очень, очень редко встречается.”

- Дэвид Майстер