Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Управление вашим внутренним рынком труда для получения длительного конкурентного преимущества

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 523.01 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 428
Закачек: 3
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Играйте на своих 

сильных сторонах

Управление вашим внутренним рынком труда для получения длительного 

конкурентного преимущества 

Хейг Р. Налбентян (Haig Nalbantian), Ричард А. Гуццо (Richard Guzzo), Дейв 

Киффер (Dave Kieffer) и Джей Доэрти (Jay Doherty)

О книге:

Одним из наиболее значитель-

ных  активов  любой  компании 

является  ее  человеческий 

капитал  в  сочетании  с  систе-

мой, управляющей им, однако 

очень  многие  менеджеры  на-

стаивают на том, что работни-

ков необходимо рассматривать 

как  издержки,  которые  нужно 

минимизировать,  а  не  как  ин-

вестиции,  добавляющие  цен-

ность  организации.  Причиной 

этого является то, что людей и 

их навыки - в отличие от более 

осязаемых активов - трудно из-

мерить  и  предсказать.  Одна-

ко  человеческий  капитал  все 

больше  становится  уникаль-

ным  конкурентным  преимуще-

ством  любой  компании,  и  он 

нуждается во все более актив-

ном управлении и руководстве. 

Появилась новая наука управ-

ления  человеческим  капита-

лом,  базирующаяся  на  фактах 

и  основанная  на  системном 

мышлении,  определении  пра-

вильных  фактов  об  организа-

ции и сосредоточении на цен-

ности. С помощью этого нового 

способа управления человече-

ским  капиталом  руководители 

могут  использовать  весь  по-

Об авторе:

Хейг  Р.  Налбентян,  Ри-

чард А. Гуццо, Дейв Киф-

фер  и  Джей  Доэрти  явля-

ются руководителями компа-

нии  Mercer  Human  Resource 

Consulting,  соучредителями 

the Strategy and Metrics group 

и  главными  создателями  те-

ории,  инструментов  и  про-

цессов,  описанных  в  книге 

“Играйте  на  своих  сильных 

сторонах”.

В этом Summary:

1. Что такое человеческий капитал?

2. Наука управления человеческим капи-

талом

3. Взаимосвязанные системы TechCo

4. Toyota и ловушка “сказано-сделано”

5. First Tennessee находит ценность

6.  Инструменты  стратегии  в  отношении 

человеческого капитала

7. ProCo меняет свою стратегию

8. Применение управления человеческим 

капиталом

9. Значение для групп влияния

тенциал  своего  человеческо-

гокапитала,  приводя  страте-

гию в отношении человеческо-

го  капитала  в  соответствие  с 

деловой  стратегией  и,  в  кон-

це  концов,  позволяя  группам 

влияния анализировать и оце-

нивать один из наиболее мощ-

ных активов любой компании.


Из этого summary вы узнаете 

1. Почему человеческим капиталом как активом так трудно правильно управлять.

2. Как человеческий капитал и управление им могут стать источником долговременного 

конкурентного преимущества

3. Три принципа человеческого капитала: системное мышление, получение правильных 

фактов и сосредоточение на ценности.

4. Как определить и создать стратегию в отношении человеческого капитала.

5. Как провести Анализ Внутреннего Рынка Труда в вашей организации, чтобы определить 

текущее положение рабочей силы.

6. Как использовать Моделирование Влияния на Бизнес, чтобы определить факторы успе-

ха в бизнесе, связанные с человеческим капиталом.

7. Как применять управление человеческим капиталом в таких областях бизнеса, как ка-

дры, закупки и клиенты

Что такое человеческий капитал?

Каждый год американские компании обычно инвестируют в среднем 36 процентов своей вы-

ручки в свою рабочую силу, и, тем не менее, они ничего не знают об отдаче от этих инвести-

ций. Руководители принимают этот недостаток знаний из-за своей неспособности измерять, 

оценивать или предсказывать результаты тактики по отношению к рабочей силе так, как они 

могут делать это в других областях бизнеса. Поскольку ни одна компания не знала, как из-

мерять и управлять человеческим капиталом, ни одна компания не смогла использовать это 

как преимущество. Однако такая ситуация меняется.

Использовавшиеся  в  прошлом  источники  осязаемого  конкурентного  преимущества,  такие, 

как доступ к капиталу, технология и экономия от масштаба, становятся все менее важными. 

Последними  неисследованными  источниками  преимущества  являются  неосязаемые  активы 

компании: человеческий капитал и ее стратегия в отношении человеческого капитала - так-

тика, политики и практика, используемые для управления им.

Шесть решающих факторов человеческого капитала

Люди - Природа и качество отдельных личностей влияет на результаты организации.

Процессы - Доминирующие рабочие процессы оказывают прямое и непрямое влияние на 

результаты организации и дифференцируют компании в рамках одной отрасли.

Управленческая структура - Структура и практика управления прямо влияет на работу 

сотрудников.

Информация и знания - Поток информации и знаний создает производительность.

Принятие решений - Важные решения влияют на стратегию, производство, финансы, мар-

кетинг и продажи.

Вознаграждения - Структура денежного и неденежного вознаграждения в организации от-

ражает мотивационную составляющую стратегии в отношении человеческого капитала.


«Шестифакторная схема»

Люди

Вознаграждение

Принятие 

решений

Информация и 

знания

Структура 

управления

Рабочие 

процессы

Эти  шесть  факторов  действуют  вместе  как  система,  но  кроме  этого  они  работают  внутри 

других систем. Стратегия в отношении человеческого капитала должна дополнять рыночное 

положение компании, ее модель бизнеса и управление финансовыми и материальными ак-

тивами. Решения, принятые в отношении одной системы без учета других, никогда не будут 

оптимальными.

Ваш человеческий капитал

Комбинация системы человеческого капитала с рынком компании и бизнес-моделью создает 

два сильных конкурентных преимущества. Опыт, связанный с человеческим капиталом, оста-

ется относительно стабильным и длится дольше, чем эффекты от технологий и финансового 

капитала.  Кроме  того,  благодаря  его  уникальному  контексту  и  целям,  систему  управления 

человеческим капиталом трудно скопировать. Другие компании не могут использовать “наи-

лучший  опыт”,  потому  что  они  существуют  в  своей  собственной  системе  взаимосвязанных 

опытов и ценностей.

Чтобы получить наибольшую ценность от человеческого капитала как актива, задайте сле-

дующие вопросы:

•  Каковы действительные расходы, связанные с человеческим капиталом (за-

траты), и что они нам дают (ценность)?

•  Уверены ли мы в том, что наша стратегия человеческого капитала соответ-

ствует нашему бизнесу?

•  Что мы можем поменять в способе руководства людьми, чтобы генерировать 

большую отдачу путем сокращения, размещения в другом месте или увели-

чения инвестиций?

Обычно на такие вопросы можно ответить, -если они задаются при первом рассмотрении, 

-путем примеров из истории, анекдотов или сомнительных “взаимосвязей”. Поскольку их так 

редко задают, исполнительные директора, инвесторы и менеджеры терпят больше вариаций


по вопросу инвестирования в человеческий капитал, чем они потерпели бы в отношении дру-

гих активов.

Существует четыре барьера, мешающих разрешению этой проблемы:

1.  К людям обычно относятся как к операционным издержкам, а не как к источ-

нику создания ценностей.

2.  Никто на самом деле не владеет вопросом человеческого капитала или не со-

средоточен на принятии стратегических решений по его поводу.

3.  Опыт и политика создаются в разное время и не связаны между собой как если 

бы они были частью одной системы.

4.  Из-за того, что уже долгое время отсутствует хорошая внутренняя система 

измерения, компании надеются на стандарты системы другой – обычно не со-

ответствующей   компании.

Наука управления человеческим капиталом

Наука управления человеческим капиталом, основанная на фактах и базирующаяся на трех 

основных  принципах,  приняла  форму,  соответствующую  проблеме,  описанной  в  предыду-

щем разделе, и позволяет компаниям в полной мере использовать преимущества их рабочей 

силы.

Принцип №1: Настаивайте на системном мышлении

Первым принципом эффективного управления человеческим капиталом является системное 

мышление, или наличие понимания связей, которые соединяют организационные единицы, 

людей, процессы и поведение. Любое важное изменение в одной области проходит волной 

через большую систему.

Системы состоят из взаимосвязанных между собой частей, и подсистемы или элементы лю-

бой системы могут действовать с различной степенью взаимозависимости. Изменения в лю-

бой подсистеме ощущается в других подсистемах, так что, предпринимать изменения в одной 

части компании без изменения в других, имеющих к ней отношение частях, - хороший рецепт 

для неудачи.

Любая сложная система представляет собой сеть причинных связей и путей, таким образом, 

одного  и  того  же  результата  можно  достигнуть  различными  способами.  У  любой  системы 

есть оптимальный путь, и он может не быть одинаковым для разных компаний. У причинных 

тропинок также есть петли обратной связи, и это означает, что один опыт имеет последствия 

для другого, который в свою очередь влияет на первый. Некоторые из этих сильных тропинок 

можно упустить из виду, обычно из-за излишнего доверия анекдотам или фольклору органи-

зации.

Когда существует так много взаимосвязанных частей и причинных путей, это ведет к множе-

ству неумышленных последствий. Их число можно уменьшить путем понимания динамики си-

стем компании и того, как запланированные изменения повлияют на всю организацию. Также 

помните, что компания представляет собой подсистему в большем, рыночном контексте.

Природа систем позволяет некоторым программам и действиям, которые применяются в со-

четании, производить результаты, отличные от тех, которые они имели бы, если бы их при-


меняли  по  отдельности.  Целью  является  создание  такой  ситуации,  при  которой  результат 

лучше, чем даже сумма комбинированных изменений.

Невозможно решить проблемы в системах, производя лечение симптомов. Необходимо опре-

делить и атаковать суть проблемы путем сбора количественных данных.

Принцип №2: Получайте правильные факты

Второй принцип управления человеческим капиталом касается получения фактов, особен-

но правильных фактов. Руководители, отказывающиеся потратить доллар на новую единицу 

оборудования, пока они не изучат все затраты на нее и выгоды от ее приобретения, будут 

принимать решения относительно программ для персонала, стоящие многие миллионы дол-

ларов, руководствуясь едва ли чем-то большим, чем интуицией или опросами работников.

Для принятия хороших решений необходимы релевантные и надежные факты. Факты из анек-

дотов слабы или ненадежны. Факты, полученные из стандартов, как правило, сильнее. Факты 

относительно причинно-следственных связей, обладают наибольшим влиянием, но за ними 

должна стоять некоторая аналитическая строгость. Существует несколько измерений фактов, 

которые влияют на их силу информировать.

Взаимосвязанные системы TechCo

TechCo - это настоящая компания с выдуманным названием. Она разрабатывает и произво-

дит компьютерные чипы, которые постоянно меняются, чтобы соответствовать потребно-

стям потребителей. Большинство компонентов перенимается от предыдущих разработок, и 

опоздание недопустимо, поэтому компания должна работать, не допуская ошибок.

В середине 90-х годов рост доходов и ценность держателей акций упала, и тому виной был 

увеличивающийся уровень текучести инженеров разработчиков. Инженеры контролировали 

разработку новых комплектующих из старых дизайнов. Опытные, показывающие высокие 

результаты инженеры со знанием старых разработок уходили из компании. Главный испол-

нительный директор пытался поменять все, начиная с варьирующей оплаты и заканчивая 

обучением и отбором кандидатов на работу, но ничего не помогало, потому что компания 

TechCo не определила причину текучести кадров.

После того как был произведен статистический анализ количественных данных, таких как 

уровень текучести на различных работах, уровень продвижения, финансовые приобретения 

работников, а также люди со стороны, принятые на руководящие должности в компанию, 

были обнаружены следующие проблемы взаимосвязанных систем компании:

Барьер, не позволяющий двигаться вперед.

На определенном уровне работы продвижение для лучше всего подготовленных инженеров 

было практически невозможным, и они уходили.

Несогласованная мотивация. Использовалась варьирующая оплата и оплата акциями 

- мотиваторы, больше всего подходящие для организационных культур, которым присущ 

риск. Но культура компании TechCo имеет много элементов строгого руководства сверху и 

нетерпимость к ошибкам. Кроме того, на курс акций большее влияние оказывали колебания 

в отрасли, чем решения компании.

Двойное руководство. Компания TechCo платила зарплату, превышающую уровень зар-

платы на рынке, чтобы удержать самостоятельно работающих, целеустремленных людей, а 

потом опять платила за осуществление интенсивного руководства и контроля.


Ловушка “сказано-сделано”. Компании часто полагаются на опросы работников, однако 

то, что работники говорят, не всегда совпадает с тем, что в действительности управляет их 

поведением. Точно так же, как маркетологи спрашивают у потребителей, чего бы они хотели, 

а затем измеряют действительное покупательское поведение, компаниям тоже следует пона-

блюдать за действиями своих работников. Получайте “правильные” факты, строго определяя 

восприятие и наблюдая за поведением. Рассмотрите восприятие как работников, так и самой 

компании.

Важно время. Время является ключевым элементом, позволяющим раскрыть главные при-

чины  многих  проблем  с  человеческим  капиталом.  Опросы  позволяют  получить  отпечаток 

определенного момента, но важнее определить, как быстро или медленно движутся или ме-

няются вопросы, важные для работников.

Величина.  Чтобы  принимать  хорошие  решения  относительно  того,  куда  инвестировать  в 

человеческий  капитал,  определите  величину  эффекта  программы  и  улучшения,  к  которым 

она приведет.

Равновесие между внешним и внутренним. Получайте факты извне и изнутри вашей ор-

ганизации, однако убедитесь в том, что внешние факты релевантны. Они часто могут ввести 

вас в заблуждение, так как в других компаниях есть своя разница “сказано-сделано”. Разные 

понятия могут иметь разное значение для различных людей, поэтому вы можете неправильно 

истолковать данные. В большинстве случаев внутренние факты являются наилучшим совет-

чиком по вопросам человеческого капитала, потому что они должны базироваться на вашей 

уникальной деловой модели.

Принцип №3: Сосредоточьтесь на ценности

С точки зрения бизнеса ценность - это результат минус затраты на его получение. Челове-

ческий капитал - это инвестиция с целым потоком экономических отдач. Если принесенные 

преимущества превышают затраты, то актив принес настоящую ценность. Любое изменение 

в активе влияет на эту отдачу, поэтому такие действия, как ротация работников по должно-

стям, обучение и преобразование оплаты труда и мотивации, меняют потенциал актива по 

созданию ценности. Даже личный выбор работников, находящийся под влиянием политики 

компании, может повлиять на ценность.

Toyota и ловушка “сказано-сделано”

Компания Toyota Motor Manufacturing North America верила в то, что оплата труда и про-

движение по службе были связаны с результатами работы. Кроме того, она проводила про-

граммы обучения и управления карьерой, чтобы усовершенствовать навыки отдельных пер-

спективных работников. Недавно компания провела опрос работников и выяснила, что все 

работники в целом не согласны с тем, что оплата труда и продвижение по службе связаны с 

результатами работы, а также не видят отдачи от обучения.

Однако анализ данных кадровой службы о тех, кто получал более высокую зарплату и про-

движение, показал, что они действительно принадлежали к работникам, достигшим высоких 

результатов. Эти же данные также показали, что работники, которые прошли обучение, по-

лучали продвижение намного чаще тех, кто его не проходил.

Если бы Toyota доверилась тому, что сказали ее работники, она бы попусту потратила вре-

мя и деньги на изменение или упразднение программ по человеческому капиталу, которые 

работали хорошо.


К сожалению многие менеджеры относятся к человеческому капиталу как к издержке, ко-

торую необходимо минимизировать, а не как к активу, создающему ценность. Тем не менее, 

снижение затрат - это то, что может сделать любая компания. Это не творческое деловое 

решение, и кроме того у него есть естественная нижняя граница. У потенциальной ценности 

человеческого капитала для уникального конкурентного преимущества компании нет верхней 

границы.

К источникам ценности относятся такие атрибуты человеческого капитала, как постоянная 

работа, опыт, системы вознаграждения и практики относительно персонала. Рассматривать 

эти атрибуты как увеличение издержек недальновидно. Чтобы определить, какие атрибуты и 

практики приносят организации ценность, необходимо получить правильные факты.

Инструменты стратегии в отношении человеческого капитала

Когда руководители поймут, как правильно использовать принципы эффективного управле-

ния человеческим капиталом, им необходимо будет объединить эти принципы в виде практи-

ческих инструментов. Каждый руководитель должен уметь использовать эти инструменты для 

того, чтобы понять имеющуюся рабочую силу организации и определить, какой тип челове-

ческого капитала необходим для поддержания компании.

First Tennessee находит ценность

First Tennessee National Corp. - это компания, предоставляющая финансовые услуги, которая 

использовала сложный анализ рынка, чтобы понять своих клиентов. Она определила, что 

качество обслуживания клиентов является основой ее конкурентной позиции. Поскольку об-

служивание клиентов зависит от взаимодействия работников с клиентами, компания хотела 

понять также своих клиентов, поэтому она использовала данные о работе служащих и ком-

пании, а также статистическое моделирование. Компания обнаружила, что места, где рабо-

тали служащие, лично взаимодействующие с клиентами и дольше всего их обслуживающие, 

показывали наилучшие результаты по ключевым показателям обслуживания и финансовым 

показателям. Компания решила увеличить среднее количество лет работы, чтобы увеличить 

прибыль и снизить издержки обращения.

Однако когда банк обратился к своей практике относительно человеческого капитала, он 

обнаружил, что нанимает больше работников с общими знаниями на более высокооплачи-

ваемую работу, чем у тех работников, которые проработали в компании многие годы и обла-

дали специфическими для нее, ценными знаниями. Мотивирующая оплата труда в основном 

шла к руководителям и продавцам, получающим комиссионные, а не к работникам, лично 

обслуживающим клиентов. В результате опытные низкооплачиваемые, но наиболее ценные 

работники уходили из компании. Банк предпринял следующие шаги, чтобы решить эти про-

блемы:

•  Он обеспечил работникам, достигающим высоких результатов, ясный путь к росту (и 

долгой службе).

•  Он распространил оплату за результат на работников, более непосредственно взаи-

модействующих с клиентами.

•  Он начал обучение для расширения умений существующей рабочей силы.


Определение стратегии относительно человеческого капитала

Первый шаг состоит в том, чтобы определить стратегию относительно человеческого капи-

тала и убедиться в том, что она соответствует деловым требованиям компании. Если компа-

ния полностью меняет свою деловую стратегию, она не должна предполагать, что кадровая 

служба  волшебным  образом  приведет  работников  в  соответствие  с  ней.  Компания  должна 

определить, каких изменений в человеческом капитале потребует новая деловая стратегия, 

обладает ли имеющаяся рабочая сила навыками и опытом, необходимыми для работы в новой 

компании, нужно ли компании изменить требования найма и какое обучение и вознагражде-

ние вызовут необходимые изменения.

Поскольку человеческий капитал - это актив, стратегия относительно человеческого капита-

ла является видом управления активами. Это подробный план, указывающий все требования 

к рабочей силе и управленческие практики, необходимые для оптимизации работы компании. 

Ключевые характеристики рабочей силы включают три измерения:

Способности являются смесью знаний, навыков и компетенций, определяющих, что умеет 

делать рабочая сила.

Поведение - это специфические действия, определяющие, что рабочая сила делает.

Мнения - это психологические наклонности, определяющие, во что рабочая сила верит и 

что ценит.

Вместе эти характеристики определяют рабочую силу и ее производительность. Требования 

к рабочей силе отражают уникальность деловых целей и потому уникальную стратегию от-

носительно человеческого капитала. Существование политик и практик управления челове-

ческими ресурсами не составляет стратегию. Они также должны сочетаться друг с другом и 

усиливать друг друга.

У  всех  организаций  есть  стратегия  относительно  человеческого  капитала,  независимо  от 

того, сформулирована она или нет, и кадровая служба - не единственная группа, несущая за 

нее ответственность. На эту стратегию также влияют линейные руководители и руководители 

высшего звена.

Каждый из этих факторов сам по себе и в сочетании с другими влияет на рабочую силу и ее 

способность  создавать  ценность.  Вашей  организации  нужна  согласованная  и  сформулиро-

ванная стратегия относительно человеческого капитала, с помощью которой можно создать 

необходимую компании рабочую силу и управлять ею так, чтобы оптимизировать экономи-

ческую производительность. Чтобы определить это, вы должны сравнить способности имею-

щейся у вас рабочей силы с тем, какой она должна быть. Этот процесс требует использования 

Факторы, влияющие на человеческий капитал

• 

Как производится отбор и развитие работников.

• 

Как организована их работа.

• 

Как их контролируют или направляют.

• 

Как создается и распространяется информация.

• 

Как принимаются важнейшие решения.

• 

Как мотивируется и вознаграждается персонал.


анализа Внутреннего Рынка Труда (ВРТ) и Моделирования Влияния на Бизнес (МВБ).

Анализ Внутреннего Рынка Труда

Начальным  пунктом  стратегии  относительно  человеческого  капитала  является  четкое  по-

нимание имеющейся рабочей силы и того, какой она становится. В любой момент времени 

рабочая сила является результатом трех взаимосвязанных потоков труда:

Привлечение. Кто приходит в организацию, и реализуют ли эти люди цели организации.

Развитие. Как люди передвигаются внутри организации, и каких успехов достигает органи-

зация в развитии человеческого капитала для выполнения своей деловой стратегии.

Удержание. Кто остается, кто уходит, и создают ли те, кто остается, наибольшую ценность.

Эти движущие силы управляют трудовыми отношениями внутри организации, системой, из-

вестной как “внутренний рынок труда”. Изменения в любой части этой системы влияют на 

другие ее части, поэтому рабочая сила все время находится в движении.

Вознаграждения, которые включают в себя компенсации, льготы и возможности, связанные 

с карьерой, играют решающую роль в динамике внутреннего рынка труда. Вознаграждения 

влияют на то, кто входит в состав рабочей силы, и как работники осуществляют выбор. Они 

сигнализируют о том, что организация больше всего ценит. Со временем организация ста-

новится тем, что она ценит, поэтому измерение и моделирование внутреннего рынка труда 

должно включать в себя тщательную оценку факторов вознаграждения.

Чтобы понять и управлять внутренним рынком труда, нужно сначала его описать. Используя 

информацию кадровой службы, организация может предсказать, какой станет рабочая сила 

в ответ на изменения в условиях внешней среды или практиках управления. ВРТ объединяет 

три принципа управления человеческим капиталом -систему, факты и ценность, - чтобы по-

лучить целостное представление о том, как работает внутренний рынок труда и как он при-

спосабливается к деловым целям. Анализ ВРТ предоставляет основанную на фактах базу для 

принятия жизненно важных решений относительно человеческого капитала.

Первым  шагом  является  создание  карты  внутреннего  рынка  труда  -  графическое  количе-

ственное изображение, которое описывает ключевые динамики, связанные с потоком людей 

в организацию, через нее и из нее во времени. Она показывает, где концентрируются такие 

атрибуты человеческого капитала, как опыт и наборы навыков. У каждой организации эта 

карта уникальна и показывает количество работников на каждом уровне карьеры, и как они 

перемещаются.

Карта труда компании TechCo

Идеи,  которые  можно  извлечь  из  карты  рынка  труда  компании  TechCo  (см.  на  сдедующей 

стр.), включают:

•  Большое количество инженеров на уровне 3, который является “бутылочным горлыш-

ком” карьеры или “точкой удушья”.

•  Для работников, находящихся на уровнях 1 и 2, существует большая вероятность про-

движения по службе, тогда как у остальных ее нет.

•  Инженеры, находящиеся на уровне 3, уходят из компании в больших количествах.

•  Практика найма противоречит потребности в знаниях, специфических для данной фир-

мы.

Вдобавок к картам, статистическое моделирование динамического процесса, отображаемого 


картой, определяет то, как и почему работают внутренние рынки труда. Статистический ана-

лиз может показать факторы, влияющие на прибыль, продвижение, перемещение в другие 

отделы, вознаграждение и результаты отдельного работника. Статистические модели полага-

ются на обычный набор независимых переменных:

Атрибуты работников - Демографические и связанные с работой характеристики, изме-

ренные на уровне отдельного работника.

Атрибуты и практики организации - Непосредственное окружение, в котором работают 

работники, и практики управления, которые влияют на эти показатели.

Карта Внутреннего рынка Труда компании TechCo

Внешние влияния - Характеристики рыночной среды, в которой работает предприятие.

Моделирование может определить, как такие факторы, как продолжительность работы со-

трудника на данной фирме и достижения в образовании, влияют на вероятность того, что 

работник уйдет с фирмы в определенном году при прочих равных условиях. Оно также может 

определить, как изменяющиеся условия рынка труда влияют на уровень оплаты как ответ-

ственных лиц в компании, так и новичков. Знание этих взаимозависимостей может удержать 

компанию от пустой траты ресурсов на “подходящие всем” решения и направить ее вмеша-

Уровень

карьеры

Найм

Увольнение

6

5

4

3

2

1

20 

(10,2%)

52 

(19,0%)

91 

(14,0%)

422 

(21,0%)

299 

(29,9%)

65 

(19,9%)

12 

(6,1%)

52 

(19,0%)

65

(10,4%)

423

(20,2%)

181

(18,0%)

39

(12,9%)

338

1001

2093

650

273

195

39

26

76

117

169

(11,9%)

(9,5%)

(12,0%)

(16,8%)

(16,6%)

15

(2,2%)

6

1


тельство туда, где оно необходимо больше всего.

Создание вашей стратегии

Стратегия относительно человеческого капитала связана с будущим и зависит от трех вопро-

сов:

•  Где мы находимся сейчас?

•  Куда мы хотим направиться?

•  Что создает ценность?

Она  определяет,  где  необходимо  находиться  компании,  одновременно  устраняя  различия 

между этой целью и тем, где компания находится в данный момент. Количественный анализ 

ВРТ помогает определить текущее положение, однако его следует дополнить фактами, полу-

ченными с помощью фокус-групп, опросов и интервьюирования работников.

Моделирование Влияния на Бизнес

ВРТ также можно использовать для определения будущего состояния желаемой стратегии, 

однако  другим  способом  является  Моделирование  Влияния  на  Бизнес  (МВБ).  Это  количе-

ственный анализ текущих записей деловых результатов для определения тех характеристик 

рабочей  силы  и  практик  управления,  которые  являются  самыми  сильными  факторами,  вы-

зывающими  наиболее  желаемые  и  важные  для  компании  деловые  результаты,  такие,  как 

производительность,  прибыльность,  качество  и  удержание  клиентов.  Он  помогает  опреде-

лить факторы человеческого капитала, создающие ценность. МВБ использует статистический 

анализ, сосредотачиваясь на результатах компании, в то время как ВРТ сосредотачивается на 

результатах рабочей силы. Он идентичен ВРТ, но привлекает более широкий источник дан-

ных. Вдобавок к информации от кадровой службы и системам оплаты труда, он привлекает 

данные, собираемые финансовым отделом, отделом контроля качества, маркетинговым от-

делом и отделом производства, чтобы обеспечить измерения результатов компании.

МВБ  и  ВРТ  подчеркивают  важность  фактов  и  их  взаимосвязей  с  помощью  статистических 

моделей результатов рабочей силы и компании. Статистические модели обычно более точны, 

чем мнения руководителя, основанные на его или ее опыте, потому что они последовательны 

и объективны, тогда как люди таковы в меньшей степени. Хотя опыт очень важен, в процессе 

принятия стратегии недостаточно использовать только его, без статистического анализа.

Создание стратегии относительно человеческого капитала

1.  Знайте, где вы находитесь. Используйте анализ ВРТ и качественные данные, чтобы 

уточнить факты относительно имеющейся рабочей силы и практик управления ею.

2.  Проектируйте будущее. Нарисуйте картину того, куда организация должна напра-

виться, и определите причастность человеческого капитала к стратегическим измене-

ниям.

3.  Найдите ценность. Используйте МВБ, чтобы определить атрибуты человеческого ка-

питала и практики, создающие наибольшую ценность.

4.  Устраните различия. Определите важнейшие различия между “является сейчас” и 

“должно быть” и защищайте имеющиеся источники ценности.

5.  Разработайте вмешательство. Используя ВРТ, чтобы определить достижимые ре-

шения, и МВБ, чтобы оценить отдачу от инвестиций, разработайте определенные чер-

ты изменений в рабочей силе и способах управления ею.


6.  Внедряйте с ответственностью. Используйте единую систему измерений, чтобы со-

средоточить усилия по внедрению.

Применение управления человеческим капиталом

Определением новой стратегии работа еще не завершается. История бизнеса изобилует про-

валившимися стратегиями и внедрениями. Хотя эти провалы могут объясняться плохой фи-

нансовой базой, волнением на рынке или противодействием конкурентов, гораздо чаще они 

происходят из-за человеческого фактора в бизнесе.

ProCo меняет свою стратегию

ProCo  была  диверсифицированной  консалтинговой  компанией  со  стабильной  прибыль-

ностью  и  экспертным  знанием  зрелых  рынков.  Главный  исполнительный  директор  хотел 

увеличить компанию, усиливая взаимоотношения с выгодными клиентами и агрессивно ис-

пользуя синергию, например, продажу вместе с дополняющими товарами и создание новых 

услуг для клиентов. Компания знала, что для поддержки новой деловой стратегии ей нужна 

стратегия относительно человеческого капитала.

Сначала  ProCo  провела  анализ  ВРТ,  чтобы  ответить  на  вопросы  об  имеющейся  рабочей 

силе:

•  Каковы наши ключевые наборы навыков?

•  Можем ли мы развивать и удерживать людей, обладающих этими навыками?

•  Как мы привлекаем нужных людей?

Затем компания обратилась к будущему состоянию и осознала, что ей необходимо больше 

людей, которые бы могли работать, выполняя одновременно несколько специализирован-

ных функций. Она также решила создавать талант изнутри.

• 

Компания заметила, что есть различия между имеющейся у них и желаемой 

рабочей силой: P    Специалисты широкого профиля не получали ни продви-

жения, ни вознаграждения.

•  Компания нанимала опытных профессионалов в середине их карьеры, ко-

торые часто уходили из компании.

•  Люди младшего возраста уходили, поскольку не получали достаточно денег.

Затем ProCo использовала МВБ, чтобы определить, какие атрибуты человеческого капитала 

и практики управления имели решающее значение для успеха их деловой стратегии, и какая 

организация персонала приводила к увеличению прибыли.

•  В привлечении прибыли наиболее успешными были команды из работников с разным 

опытом.

•  С ростом прибыли перемещение членов команд снижалось.

•  Команды, состоящие из работников, оказывающих разные услуги, с боль-

шей вероятностью расширяли взаимо¬отношения с клиентами, чем те, чьи 

члены были сосредоточены на одной услуге.


Хотя нетрудно обвинять людей в том, что они не изменились вместе со стратегией, руковод-

ство должно осознать, что люди являются частью системы. Если официально закрепленные 

практики и мотиваторы не изменились вместе со стратегией, то и люди не изменятся. Даже 

если компания использует набор и обучение персонала для создания новых навыков, могут 

пройти годы, прежде чем будет заметен их эффект. Эти соображения должны быть включе-

ны в разработку стратегии с самого начала. Если конкурентная среда меняется, организация 

также должна отступить и проверить стратегию и практики в отношении человеческого ка-

питала. Руководители должны также обдумать, какая необходима смесь специфических для 

фирмы и общих навыков.

Человеческий капитал в стратегических приобретениях

Хотя лидеры бизнеса всегда оптимистически настроены по отношению к стратегическим при-

обретениям,  этот  оптимизм  не  имеет  ничего  общего  с  реальностью.  В  любой  компании  от 

50 до 80 процентов приобретений никогда не приносят ожидаемых выгод, и причина этого 

заключается в основном в проблемах с человеческим капиталом. Должное старание обычно 

сосредотачивается на измеримых характеристиках, однако такое старание редко применяется 

по отношению к человеческому капиталу приобретенной компании. Приобретения нельзя де-

лать, не определив, какая интеграция случится в результате. Лица, принимающие решения, 

должны сделать три вещи:

1.  Узнать себя, цель и разницу между собой и целью.

2.  Оценить    потенциальный    масштаб интеграции.

3.  Определить   подходящую   скорость интеграции.

Факторы, связанные с умениями рабочей силы и практиками управления приобретения, долж-

ны  подходить  компании,  или  нужно  разработать  соответствующий  план  такой  интеграции. 

Когда лица, принимающие решения, сделают это, они должны подумать о трех принципах 

стратегии относительно человеческого капитала: помнить о влиянии интеграции на систему; 

основывать решения по поводу интеграции на релевантных фактах, стоящих за интуитивны-

ми идеями; выбрать последовательность действий, которая создаст наибольшую ценность.

Связь с клиентами

Компании почти всегда проводят более глубокий анализ своих клиентов, чем своего челове-

ческого капитала. Некоторое время чувствовали, что удовлетворенность работников порож-

дает довольных клиентов, тратящих деньги. Однако факты свидетельствуют о том, что может 

быть не так. Возможно, удовлетворенность работников в действительности является резуль-

татом  довольных  клиентов,  и  деловые  практики,  создающие  довольных  работников,  могут 

создать  довольных  клиентов.  Если  удовлетворенные  клиенты  создают  довольных  работни-

ков,  тогда  программы,  сосредоточенные  на  работниках,  не  создают  наибольшей  ценности. 

Было бы лучше сосредоточиться на клиентах. Однако это часть системы, поэтому руководство 

должно сосредоточиться на том, чтобы привести всю систему равновесие.

Практика в отношении человеческого капитала также должна быть приведена в соответствие 

с более широким деловым контекстом и внешним рынком, где действует деловой риск.

Компании часто представляют программы варьирующей оплаты как механизмы мотивации, 

однако в действительности они являются инструментами распределения риска, так как ра-

ботники не получают выгоду, если компания работает плохо. На самом деле мотивационные 

программы проблематичны, потому что они обычно отвечают за цену и распределение услуг


труда, а не за цену и распределение рисков, связанных с изменениями в результатах. Варьи-

рующая оплата и оплата акциями уравнивает работника и держателя акций, даже несмотря 

на то, что изменчивость результатов может объясняться случайными внешними силами. Дер-

жатели акций и работники находятся в неравном положении, когда нужно иметь дело с этим 

риском. Различия в цене акций возникают из-за систематического -связанного с рынком и от-

раслью - риска и несистематического, специфического для компании риска. Инвесторы могут 

менять другие рынки и портфели акций, снижая таким образом оба вида риска, а работники 

этого сделать не могут. Это усложняет поиск способа эффективного распределения риска.

Анализ  Чувствительности  к  Результатам  (АЧР)  -  это  предпринимательский  статистический 

метод, который определяет и измеряет эти различные источники изменчивости общей отдачи 

компании для держателей акций. Он измеряет взаимосвязь отдачи компании для держателей 

акций с индексами рыночных результатов как отрасли, так и всего рынка в целом за опреде-

ленный период времени. Его можно использовать для разработки измерителей результата, 

лучше  приспособленных  к  риску,  для  программ  мотивирующего  вознаграждения,  которые 

обеспечивают более сильную мотивацию работников к достижению результатов при более 

низких затратах для держателей акций.

Значение для групп влияния

После того, как их доверие было поколеблено, инвесторы все чаще просят, чтобы корпора-

ции раскрывали информацию о результатах их крупнейших годовых вложений. Человеческий 

капитал  является  значительной  частью  неосязаемых  активов,  которая  составляет  разницу 

между балансовой и рыночной стоимостью компании. Знания работников и система управле-

ния ими вместе создают актив, который трудно контролировать и измерять.

До  сих  пор  нет  единственного  метода,  принятого  сообществом  инвесторов,  поэтому  пока 

компании движутся к более полному раскрытию, инвесторам следует искать три вида инфор-

мации о человеческом капитале:

Информация, основанная на знаниях - Каковы навыки, опыт и дипломы об образовании 

у работников?

Инвестиции в рабочую силу - Какие инвестиции делаются в рабочую силу и какова отдача 

от них?

Использование человеческих активов -Как компания применяет контроль, развитие та-

лантов и вознаграждения?

Чтобы обеспечить получение улучшенных деловых результатов с помощью этой новой науки 

человеческого капитала, руководители должны будут расширить свои традиционные функ-

ции в компании.

Главный  исполнительный  директор  должен  оптимизировать  долгосрочную  ценность 

человеческого капитала, относясь к работникам как к инвестициям, а не как к затратам, по-

стоянно приводя практики относительно персонала в соответствие с деловой стратегией, осо-

знавая различия в человеческом капитале при совершении приобретений и делая рассказы о 

персонале компании частью взаимоотношений с инвесторами.


Начальники функциональных подразделений должны научиться измерять и проводить 

мониторинг своей крупнейшей инвестиции так же, как они делают все остальное, таким об-

разом, они будут учитывать ценность человеческого капитала при принятии решений.

Кадровая служба должна стать частью стратегического круга, а не просто центром затрат, 

который занимается только ведомостями на получение зарплаты и личными делами. Кадровая 

служба может определить настоящие факторы, влияющие на результаты, смоделировать от-

ношения между программами и работниками, предсказать влияние предложенных программ 

и определить, как произвести сокращения без ущерба для результата.

Маркетинговая  служба  может  применить  свои  инструменты  для  понимания  поведения 

клиентов,  чтобы  понять  работников,  потому  что  изменения  клиентов  имеют  значение  для 

человеческого капитала.

Служба гарантии качества располагает прекрасными данными о причинах плохого каче-

ства, чье происхождение часто можно проследить до персонала и способа управления им.

Конспекты книг, видеокурсов Книги Менеджмент