Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

12 типов людей, которых вам предстоит найти, соблазнить, принять в штат и обеспечить работой

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 426.73 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 657
Закачек: 10
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

О книге:

Как  ни  по-

смотришь  в 

окно – каж-

дый раз там 

другой мир. 

Из-за склон-

ности  биз-

неса  к  по-

с т о я н н ы м 

переменам рабочий климат 

внутри  современной  ком-

пании абсолютно не похож 

на  атмосферу,  царившую 

в этой же компании каких-

нибудь  пару  лет  назад.  В 

результате  и  потребности 

компаний  разительно  от-

личаются от прежних. Сле-

довательно,  они  должны 

научиться находить людей, 

которые помогут сохранить 

их  конкурентное  преиму-

щество перед лицом любых 

изменений  сегодня  и  в  бу-

дущем.

Об авторе:

Л е а н д р о 

Херреро  бо-

лее  пятнадца-

ти лет работал 

п р а к т и к у ю -

щим  психиа-

тром,  прежде 

чем 

занять 

руководящие 

должности  в 

н е с к о л ь к и х 

компаниях  с  мировым  именем. 

Он  является  одним  из  основа-

телей и исполнительным дирек-

тором компании Chalfont Project 

Ltd, которая занимается между-

народным консалтингом в обла-

сти организационной архитекту-

ры. Имея за плечами огромный 

бихевиористский опыт (бихеви-

оризм - наука о поведении лич-

ности), он сотрудничает с орга-

низациями  по  вопросам  струк-

турных  и  поведенческих  изме-

нений, лидерства и совместной 

работы коллектива.

В этом Summary:

1. Типы личностей

2. Реконструкторы слонов 

3. Детекторы сигналов

4. Архитекторы времени и пространства

5. Правополушарные

6. Менеджеры Инвестиционного фонда чело-

вееского капитала

7.  Лид(брок)еры

8. Социальные наездники

9. Хаордические акробаты

10. Разрушители

11. Серые кардиналы

12. Конкистадоры

13. Сказал - сделал

14. Движение на Восток

В книге «Ищем новых лиде-

ров!  Предлагаем  работу!» 

дается  описание  12  типов 

лидеров  «нового  форма-

та»,  способных  удовлет-

ворить новые потребности 

компаний:  именно  на  их 

поиски  современные  руко-

водители  должны  бросить 

все  силы.  Мы  назвали  эти 

типы  так:  Реконструкторы 

слонов,  Детекторы  сигна-

лов,  Архитекторы  време-

ни и пространства, Право-

полушарные,  Менеджеры 

Инвестиционного 

фонда 

человеческого  капитала, 

Лид(брок)еры, Социальные 

наездники,  Хаордические 

акробаты  (от  англ.  chaotic 

order  хаотический  поря-

док),  Разрушители,  Серые 

кардиналы,  Конкистадоры, 

Сказал - сделал

Ищем новых лидеров! 

Предлагаем работу!

12 типов людей, которых вам предстоит найти, соблазнить, 

принять в штат и обеспечить работой

Автор: Леандро Херреро; meetingminds, 2007


Из этого Summary вы узнаете

В книге представлен свежий подход к управлению персоналом, который пригодится тем, для 

кого слова «менеджмент» и «лидерство» не являются пустым звуком. В ней даются описания 

и особенности новых лидеров, которых компании должны привлекать в первую очередь. Это 

отличное руководство по подбору персонала, которое позволит успешно действовать в жест-

ких и быстро меняющихся современных условиях.

Типы личности

1. Реконструкторы слонов

Особенности:

•  Видят картину целиком, а не отдельные кусочки и элементы мозаики

•  Собирают разрозненные части воедино

•  Способны воссоздать рассказ, основываясь на ключевых эпизодах

•  Несут/создают смысл 

•  Раскладывают сложное на составляющие, не допуская при этом излишних упрощений

•  Специалисты по SO-WHAT-анализу – принцип «Что, если…». У нас же работают спе-

циалисты по SWOT-анализу (слабые и сильные стороны, возможности и угрозы).  

•  СИНТЕЗаторы

•  Столкнувшись со слоном, видят слона

Реконструкторы слонов обладают способностью воссоздать «слонов», имея на руках только 

их части, воссоздать стратегии на основании ключевых эпизодов, воссоздать портфолио, от-

талкиваясь от индивидуальных проектов. Это люди, привыкшие воспринимать картину цели-

ком, им неинтересны детали, особенно, если работать нужно именно с цельной картиной.

Такие люди необходимы, поскольку слишком многие сотрудники действуют по упрощенной 

схеме, шаблонно – они за деревьями не видят леса. 

Но это не только их вина: 

1. Мир наполнен слишком большим количеством информационного мусора. Его 

настолько много, что мы с радостью принимаем любые способы предварительной обра-

ботки информации, Фильтрации и упрощения. Мы неспособны проглотить сразу все.

2. Мы также давно отказались от мысли о возможности просто посидеть и по-

думать. Мы находимся во власти «дел» («Мы настолько заняты делами, что у нас не 

остается  времени  на  жизнь»).  Так  что,  если  «не  хватает  времени  на  жизнь»,  то  на 

изучение сложных моментов или выработку целостного подхода его нет и подавно. По 

крайней мере, кусочки и крошки переварить гораздо проще. От этой предпосылки мы 

и отталкиваемся. 

3. Многие люди являются заложниками обучения по принципу «копировать – 

вставить».  У  образовательных  учреждений  слишком  мало  времени,  чтобы  научить 

людей правильно соединять разбросанные по листу бумаги точки в рисунок. Выработке 

умения «соединять точки» и «вносить смысл» редко уделяется достаточное внимание 

в расписании занятий.


2. Детекторы сигналов

Особенности:

•  Считывают/истолковывают тенденции (за пределами привычной им отрасли)

•  Думают на пять лет вперед

•  Задаются вопросами «Что это значит?» и «О чем это нам говорит?»

•  Задают вопросы, но не дают ответов, пока не будет согласована постановка самих во-

просов (собственно, людей, у которых есть ответы сразу на все вопросы нужно автома-

тически увольнять)

•  Попадаются в коридорах с восклицанием «ага!» на устах

•  Говорят на языке поступков, а не на языке процессов: небольшой набор норм пове-

дения может применяться к значительному числу затруднительных ситуаций, а может 

даже определять культуру компании

Истинные Детекторы сигналов проявляют чудеса профессионализма в обнаружении следую-

щих сигналов:

1. Организационные сигналы. Детекторы сигналов способны понять, что происходит 

в компании, абстрагировавшись от помех в виде жалоб, нытья и постоянно растущего 

числа неурядиц.

2. Сигналы от клиентов и рынка. Помимо атрибутики маркетинговых исследований и 

неразрывно связанных с ними сравнительных показателей, Детекторы сигналов умеют 

выявлять тенденции и истолковывать данные. Их гораздо больше привлекает значе-

ние данных (фактов, отзывов, внешних поступлений), чем арифметика сравнительного 

процесса.

3. Сигналы, необходимые для принятия решений. Детекторы сигналов склонны от-

казаться  от  постоянно  насаждаемой  политики  повышения  «доступности  данных»,  от 

проведения массовых опросов, сбора мнений или очередной тысячи собеседований.

3. Архитекторы времени и пространства

Особенности:

• Любители философии (раздел о времени и пространстве)

• Знатоки качественного времяпрепровождения

• Выступают в поддержку свободы общения

• Рассказчики

• Образцы для подражания в вопросах личного общения

• Защитники психологического пространства

• Архитекторы (да-да, Архитекторы!)

Эти люди нужны, поскольку пространство и время являются неотъемлемой частью отдельных 

личностей и целых организаций, но в современном мире, подверженном лихорадке перемен, 

слишком многие компании упускают их из вида. В результате таким компаниям не удается 

заслужить доверие клиентов и сотрудников. 

Архитекторы  времени  и  пространства  отказываются  от  простого  принципа  равновесия 

«работа-личная жизнь» в пользу иных механизмов, а именно: 

1. Защита психологического и личного пространства, признание потребности лю-

дей в достаточном количестве времени на размышление и осознание  


2. Инициация и поощрение официальных дискуссий без необходимости «закрыть 

вопрос» или добиться принятия решения

3. Поощрение и оберегание неформальных обсуждений в различных социальных се-

тях без опасения, что люди прожигают время или используют его «в нерабочих целях»

4.  Поощрение  и  развитие  межличностного  сотрудничества,  непосредственного 

общения и уменьшения объема «цифровых» разговоров, которые начинают вытеснять 

и даже заменять живое общение «лицом к лицу».

4. Правополушарные

Особенности:

•  Тяга к рисованию, в этом смысле недалеко ушли от детей из начальной школы 

•  Склонность к риску (попросите их перечислить все случаи увольнения с прежних мест 

работы. Чем чаще их увольняли, тем больше очков заработают в ваших глазах) 

•  Творческий подход и тяга к инновациям (дайте им чистый лист бумаги и посмотрите на 

результат) 

•  Ищут у каждой вещи свой рисунок 

•  Мыслят по принципу «и тем не менее…» 

•  Дают варианты, а не готовые ответы 

•  Умение жить в ускоренном ритме: способны рисовать разные варианты будущего 

•  Наглядно представляют, какие действия приведут к успеху либо провалу для каждого 

из этих вариантов

•  Имеют  прочную  репутацию  «специалистов  по  выведению  из  себя»  в  отношениях  с 

людьми предсказуемыми, линейными и рациональными 

Любая коммерческая организация средней руки управляется по «левополушарным» законам 

и во главе ее стоят «левополушарные» люди. Но в большинстве случаев структура и жест-

кость  их  подхода  оставляет  минимальное  пространство  для  успешной  борьбы  с  фактором 

неопределенности. Современные лидеры обязаны уметь играть по сценарию просчета воз-

можных вариантов! 

Сравнение с делением мозга. Мозг человека имеет два полушария – правое и левое. Они 

дополняют друг друга, при этом отвечают за абсолютно разные аспекты мыслительной дея-

тельности. Левое полушарие построено на фундаменте логики. Оно отвечает за навыки речи, 

чтения и письма. Правое полушарие отвечает за интуицию и творчество. Для него образы 

гораздо важнее слов.

Правополушарный вакуум. Вам нужны новые лидеры, которые способны вернуть вам вооб-

ражение,  которые  осмеливаются  мечтать  и  смело  пользуются  подсказками  интуиции.  Вам 

нужны новые лидеры, у которых нет в запасе ответов на любой вопрос, и которые, в первую 

очередь, способны «рисовать» будущее.

От детского сада к корпоративным нормам. Отыщите талантливых правополушарных людей, 

соблазните их чем угодно, предложите им работу. Рискуйте, не стесняясь. Бросайтесь на ам-

бразуру, таскайте удачу за хвост. Берите на работу творческих людей с развитой интуицией, 

с умением видеть рисунок, действовать по принципу «и тем не менее…» и, самое главное, 

берегите их!


5. Менеджеры Инвестиционного фонда человеческого капитала 

Особенности:

•  Навыки работы с инвестициями

•  Навыки вложения капитала

•  Создание условий для роста IQ 

•  Умение усиливать способности людей

•  Способность замечать талантливые кадры

•  Умение замечать и использовать людей, способных выстраивать отношения

•  Опыт проведения «климатических» изменений в организации 

•  Последователи  философии  «вот  тут  у  вас  стоит  высший  балл,  не  объясните,  за  что 

именно?»

Людей нельзя отнести ни к категории расходов, ни к активам; они являются инвесторами 

своего собственного человеческого капитала, который представляет собой набор талантов, 

применяемых  компанией  в  определенные  моменты.  Как  и  любой  инвестор,  человек  может 

принять решения «выйти из игры» или «извлечь вложенный капитал» в случае, если прибыль 

окажется слишком незначительной. Поэтому ответственность за управление таким капиталом 

ложится как раз на плечи Менеджеров Инвестиционного фонда человеческого капитала.

Современные компании крайне нуждаются в лидерах, способных стать Менеджерами Инве-

стиционного фонда человеческого капитала, которые на самом деле верят в принцип «ин-

вестиции человеческого капитала» и живут в соответствии с ним, и, помимо прочего, умеет 

подбирать талантливые кадры. Таких людей имеет смысл равномерно распределять внутри 

компании и ставить на разные руководящие должности. 

6. Лид(брок)еры

Особенности:

•  Их основной принцип – оказание поддержки

•  Кураторы

•  Яркие образцы для подражания

•  Катализаторы

•  Выступают за горизонтальные связи (не привязаны к вертикальной философии) 

•  Брокеры

•  Заключают сделки

•  Способны подключиться к любому качественному источнику человеческих ресурсов и  

обеспечить совместное их использование 

•  Закулисные режиссеры 

•  «Невидимые руки»

Существует громадная взаимозависимость между людьми, группами и подразделениями вну-

три компаний. Подобная зависимость имеется и между целыми компаниями. С учетом этих 

факторов особую роль играют брокеры: посредники, представители или участники перегово-

ров от лица сторон. 

Чтобы понять, каким образом исполняют свои функции лид(брок)еры, нужно углубиться в 

следующие пять измерений:

1. Наведение мостов, строительство, склеивание. Лид(брок)еры отлично разбира-

ются  в  отношениях.  Чаще  всего  они  строят  мосты  и  «объединяют»  людей    на  гори-


зонтальном уровне: между группами или подразделениями, с учетом пересекающихся 

интересов.

2. Подготовка почвы. Еще одним аспектом работы лид(брок)еров является устранение 

препятствий, чтобы люди смогли выполнить свою работу. 

3. Работа на сцене (за кулисами). Большинство хороших лид(брок)еров предпочитает 

оставаться невидимками. Лид(брок)еры умудряются руководить всем процессом, при 

этом не выставляя себя напоказ, как это вынуждены делать Всемогущие руководители 

проектов. 

4. Эффективное распределение лидерских качеств. Модель  распределенного  ли-

дерства  подразумевает  наличие  лидера  на  любом  уровне  внутри  организации,  а  не 

только в строго очерченных рамках на верхних ступенях иерархической лестницы.

5. Управление организационными децибелами. Лид(брок)еры отличаются прекрас-

ной способностью снижать уровень шума, успокаивать окружающих,  спокойно отыски-

вать источники предполагаемых помех и действовать на перспективу.

7. Социальные наездники

Особенности:

•  Обладают развитыми социальными навыками

•  Проявляют множественные связи с окружающими

•  Обладают умением «прокладывать маршрут» (в любой форме)

•  Отличаются наличием «гиперсвязей»

•  Проявляют  навыки  внеструктурного  управления  (мы  превысили  свой  лимит  инфра-

структурного управления) 

•  Являются строителями отношений

Ряд важных замечаний:

Мы живем в эпоху «тимократии» (от англ. Team – команда). В большинстве своем все ком-

пании разбиты на группы или «команды». Стоит только подумать о новом проекте, как кто-

нибудь обязательно воскликнет: «Отлично, под это надо создать отдельную команду!»

Вопрос инноваций. Все члены команды связаны прочными узами. Но вам также нужна раз-

ветвленная сеть свободных людей (принадлежащих разным группам или живущих в разных 

местах), которые смогут общаться друг с другом, ведь только так можно подключиться к ис-

точникам человеческих ресурсов, способным влить свежую струю в вашу команду.

Лишь четверть всех творческих процессов протекает в официальных рамках организации; 

три четверти процессов происходят в практически невидимой, неструктурированной общно-

сти людей, взаимодействующих за пределами формальных отношений.

Именно на этом этапе и проявляют себя Социальные наездники. Они лавируют внутри отно-

шений – в организации и за ее пределами, они работают с социальным капиталом, определя-

ют качество и количество отношений в компании.

Социальные наездники управляют ходом разговоров и оказывают влияние практически на 

все происходящие в реальности события.


8. Хаордические акробаты

Особенности: 

•  Их не заботят проблемные или двусмысленные ситуации 

•  Видят  положительные  стороны  как  в  структурированном,  так  и  в  неорганизованном 

подходе 

•  Пересекают границы, не создавая международных дипломатических инцидентов

•  Полагают, что двух боссов недостаточно. Рассчитывают как минимум на троих, чтобы 

иметь больше возможностей повлиять на высокопоставленных сотрудников 

•  Наличие опыта работы священником или сержантом автоматически лишает шансов на 

эту должность

Термин «хаордический» описывает сочетание явного хаоса с порядком, которое большин-

ство людей привыкло называть двусмыслицей. Двусмысленность присутствует во всех орга-

низациях, и лидеры не могут позволить себе оставлять ее без внимания; они обязаны искать 

варианты правильного управления двусмысленностью, в противном случае рискуют оказать-

ся вовсе не у дел.

Существует  несколько  областей,  в  которых  двусмысленность  проявляется  чаще  всего,  и  в 

которых возникает острая потребность в хаордических акробатах:

1. Границы. Отношения в форме стратегического сотрудничества, совместных предпри-

ятий, партнерств, совместного маркетинга и т.д. порой образуют настолько плотную 

сеть, что обозначить четкие границы внутри нее становится все сложнее.

2. Решение и «приостановка». Проблема состоит в том, что большая часть работников 

не видит тонких линий, а видит лишь жирные, громадные начертания. Хаордические 

акробаты обладают способностью сегодня принять решительные меры, но уже завтра 

они могут «приостановить процесс» и отложить решение на потом.

3. Измерение. Эйнштейн как-то сказал, что не все значимые вещи имеют значение, и не 

все, что имеет значение, может быть значимым. Да будет так.

4. Разговор. Разговоры также исключаются из рабочего процесса управляющих или ру-

ководящих групп. Предполагается, что они должны машинально принимать решения 

или санкционировать действия.

9. Разрушители

Особенности:

•  Бросают вызов сложившемуся статус-кво

•  Берут на себя риск

•  Могут быть людьми неблагоразумными

•  Задают сложные вопросы

•  Учатся на отклонениях от нормы

•  Ищут места с нарушением целостности 

•  Мыслят, отталкиваясь от фактов, которые не являются «принятыми по умолчанию»

•  Рассматривают  прогресс  в  качестве  нарушения  целостности,  в  виде  здорового  кон-

фликта и даже противоречия 

•  Все  вышеперечисленное  может  оказаться  неприятным  для  окружающих,  но  они  не 

стремятся извлечь из этого выгоду и не стремятся разрушать ради самого факта раз-

рушений 


•  Должны продемонстрировать хотя бы один факт в своей биографии, в период от пре-

бывания в детском саду до современного этапа жизни, когда в результате проведенно-

го ими разрушительного воздействия «мир стал лучше»

Разрушителям обычно присущи следующие характерные черты:

1.  Бросают  вызов  сложившемуся  статус-кво.  Они  плохо  уживаются  с  целостными 

процессами, при которых наблюдается всеобъемлющее распространение одного и того 

же явления в растущих масштабах.

2. Отсутствие борьбы означает отсутствие прогресса. Возвращаясь к вышесказан-

ному, разрушители ставят под вопрос традиционное мышление, возможно просто по 

причине его традиционности.

3. Они обожают рисковать. Они видят прогрессивное движение в умении рисковать, а 

уклонение от риска для них смерти подобно.

4. Они живут противоречиями. Разрушители категорически не приемлют так называе-

мой «тирании двойственного выбора», то есть общепринятого и традиционного пони-

мания ситуации, когда между А и Б нужно обязательно выбрать что-то одно, поскольку 

получить сразу и то, и другое невозможно. 

5. Они постоянно ищут диссидентов и людей «с отклонениями». По указанным 

выше причинам разрушители склонны искать диссидентов и людей с отклонениями от 

нормального поведения. Некоторым из них удается добиться потрясающих результатов 

с применением нетрадиционного подхода.

10. Серые кардиналы

Особенности:

•  Предпочитают закулисье – работают в «каморке за актовым залом»

•  Управляют втихую  

•  Мобилизуют энергетические резервы и стимулируют отдачу (в противоположность вы-

тягиванию энергии из окружающих) 

•  Практикуют принцип накопления малых «r»

•  Ориентированы на действия (в противоположность ориентации на разговоры) 

•  Понимают,  что  влияние  –  это  всерьез  и  надолго,  принимают  его  «близко  к  сердцу» 

(тех, кто считает это «политическими играми», просьба не беспокоить) 

•  Могут  показать  примеры  своих  четко  «срежиссированных»  постановок  и  указать  на 

успехи, достигнутые вопреки своей незаметности

Вот чем занимаются Серые кардиналы:

1. Влияние: это личное. Они оказывают влияние на свое непосредственное окружение 

путем проведения на раннем этапе необходимых изменений и определения образцов 

для подражания.

2. Стимулируют преданность делу. Они обладают заразительной аурой и склонны за-

ряжать остальных людей энергией.

3. Распространяют лидерство. Они проявляют такие лидерские навыки, которые име-

ют тенденцию к распространению по всей организации, хотя сами они к этому не стре-

мятся.

4. r+r+r=R. Именно этим уравнением оперируют Серые кардиналы: небольшие измене-

ния кардинального характера приводят к БОЛЬШИМ кардинальным изменениям.


11. Конкистадоры

Особенности:

•  Отличаются инквизиторским складом ума

•  Крайне любопытны

•  Находятся в режиме непрерывного поиска

•  Влекомы «духом завоеваний»

•  Картографы 

•  Исследователи

•  Стремятся доказать, что интерес представляют только новые открытия, в противопо-

ложность «привычному течению бизнеса» 

•  Авантюристы

Ниже приводятся десять понятий, наиболее точно характеризующих этих лидеров:

1. Открытия. Конкистадоры уверены, что есть еще в мире «белые пятна», которые нужно 

обязательно изучить.

2. Любопытство и расспросы. Они задают массу вопросов!

3. Исследователи. Они верят на уровне инстинкта в то, что многие пути ведут во многие 

места.

4. Картографы. Конкистадоры полагаются на карты, но в их отсутствие составляют соб-

ственные.

5. Путешественники. Эта особенность может казаться данностью, но в терминологии 

организации в нее вкладывается именно такой смысл: путешествовать, двигаться... в 

противоположность составлению стратегических планов или виртуальным поездкам.

6.  Воображение.  Новые  лидеры,    отличающиеся  нескромным  талантом  воображения, 

позволяют себе «странствовать мыслью».

7. Неуемный ум. Их не так просто удовлетворить, но они не относятся к числу тех, кого 

удовлетворить невозможно.

8. Авантюры. Авантюристы из числа новых лидеров обожают рисковать и выходят за 

рамки предсказуемости привычной жизни организации. 

9. Поиски. Это может быть поиск качества, уникальной черты в отношениях с клиентами 

или инноваций.

10.  В  пути.  Означает  нахождение  в  перманентном  состоянии  движения,  путешествия, 

переезда в поисках вариантов повышения эффективности труда – неважно, в чем это 

выражается. Это также состояние ума, отношение к непрерывному движению вперед.

12. Сказал - сделал

Особенности:

•  Основной интерес вызывают особенности поведения

•  Осознают, насколько хрупкая вещь – доверие

•  Активно используют видимые действия, в том числе «героические» поступки, если в 

этом возникнет необходимость

•  Держат данные обещания

•  В первую очередь – люди действия; язык является частью их сущности

К категории Сказал - сделал, как уже понятно из названия, относятся люди, у которых сло-

ва никогда не расходятся с делом. Они, порой с маниакальной страстью, придерживаются 


того принципа, что любое сказанное с позиции лидера слово должно быть подтверждено на 

практике. Наиболее заметным качеством таких лидеров является отсутствие расхождений в 

словах и делах.

Эти люди лучше всего проявляют себя  по трем направлениям:

1. Они вызывают огромное доверие.

2. Они являются редчайшим примером для подражания.

3. Они умеют дать оценку поведению других людей 

Движение на Восток

Ниже приводится сводная таблица, которая поможет лидерам и их подчиненным отказаться 

от старых, привычных всем навыков в пользу дифференциации и инноваций. Мой вам совет 

– продолжайте двигаться, иначе может быть слишком поздно.

- умение синтезировать. Интеграторы, 

создатели смысла

- детекторы сигналов (отличают

сигналы от сторонних шумов).  

Извлекают смысл

- создатели и защитники времени и

пространства

- развитое правое полушарие, 

творческий подход, управление

иррациональностью

- управление Инвестиционным фондом

человеческого капитала. Люди

выступают в роли инвесторов

- связующие элементы, соединительные

звенья горизонтальной цепи

(«лид(брок)еры»)

- работа внутри социальных сетей, 

построение отношений. 

Социальные наездники. 

«Сетекратия»

- хаордичность. Управление

двусмысленностью. Акробаты

- разрушительные методики, 

разрушители

- закулисье/серые кардиналы. 

Распределенное лидерство

- картографы, исследователи, 

конкистадоры

- действия и только потом разговоры, 

заявления, задачи

- аналитические навыки

- управление информацией/базой

знаний

- умение распоряжаться временем

- развитое левое полушарие, 

поддержание порядка, всеобщая

рациональность

- человеческие ресурсы. Люди в

качестве активов компании

- вертикальное управление, разбиение

на подразделения и отделы. 

Иерархия выстроена сверху вниз

- групповая работа, умение слаженно

работать в команде. «Тимократия»

- управление организационной

структурой. Четкие, 

упорядоченные границы

- передовые методики

- управление проектами и программами

- стратегический процесс и «тирания

двойственного выбора» (или-или)

- разговоры, заявления, задачи и лишь

потом действия

Дифференциация и инновации

Новые наборы навыков/типы людей, 

без которых организация не может

выйти из пространства «таких как

все» и переключиться на

дифференциацию и инновации

Такой как все

Традиционный набор навыков и (или) 

процессов, которые пришлись к

месту в прошлом, а в настоящем

выступают в качестве отправной

точки или «пробела»