Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Работа /

Неожиданный подход к общению на работе

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 523.02 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 370
Закачек: 6
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Лось на столе

Неожиданный подход к общению на работе

Джим Клеммер, Bastian Books, 2008 www.mooseonthetable.com

О книге:

Вы когда-нибудь встречались с 

выражением «лось на столе»? 

Лось  символизирует  собой 

препятствия  на  пути  к  обще-

нию,  которые  становятся  все 

крупнее,  разрастаются  ввысь 

и  вширь  и,  если  оставить  их 

без  внимания,  приобретают 

немыслимые размеры.

Неумение  справиться  с  «ло-

синой  проблемой»  приводит 

к  потере  эффективности  и 

дополнительным  трудозатра-

там,  снижению  производи-

тельности,  неприятностям  на 

рабочем месте и падению мо-

рального духа. Лоси террори-

зируют сотрудников компаний 

по всему миру, высасывают из 

них энергию и ставят на коле-

ни целые организации.

В этой книге исследуется бес-

конечное 

противостояние 

страха и мужества на примере 

переживаний и терзаний глав-

ного героя – Пита Леонарда. 

Лось  на  столе  –  это  история 

о столкновении со страхом и 

преодолении его маленькими 

шажками, понемногу.

Об авторе:

Джим Клеммер – популяр-

ный обозреватель и постоян-

ный гость на радио и телеви-

дении.

Свыше  25  лет  Джим  расска-

зывает  о  различных  подхо-

дах к лидерству, у него мас-

са  последователей,  каждый 

из которых добился немалых 

результатов  благодаря  ме-

тодикам  Джима.  Его  презен-

тации,  семинары,  ставшие 

бестселлерами  книги,  статьи 

В этом Summary:

1. Работа вхолостую

2. Сбор возмутителей спокойствия

3. Грозное общество НВДР

4. Как управлять предприятием

5. О лосях и менеджерах

6. Явление хранителя

7. Могучий Мейнард

8. Пора действовать

9. Правила ведения разговора

10.Три совета по успешной ловле лосей

11.Три основных способа принятия коллективного решения

12.Лицом к лицу с сохатым

13.Два шага вперед, четыре копыта назад

14.На гребне волны

в  журналах  и  новостные  об-

зоры  помогли  сотням  тысяч 

людей во всем мире.

Джим  является  обладателем 

звания 

Дипломированного 

профессионального  оратора, 

которое является высшим до-

стижением  для  профессио-

нальных ораторов и присуж-

дается  Международной  фе-

дерацией  профессиональных 

ораторов, 

насчитывающей 

15  000  человек,  всего  трем 

процентам  своих  членов.  Он 

также  имеет  свидетельство 

дипломированного специали-

ста в области обучения и раз-

вития,  выданное  Канадским 

обществом обучения и разви-

тия. Джим Клеммер препода-

ет  в  Университете  Ватерлоо 

и читает лекции по организа-

ционной психологии.


Из этого Summary вы узнаете

Это развлекательно-обучающая история одной организации. В ней представлены реалистич-

ные сценарии и решения, показывающие, как отдельные сотрудники и целые компании долж-

ны  вести  себя  при  возникновении  сложностей  в  общении,  которые  способны  приводить  к 

ежегодным убыткам на миллионы долларов и «съедать» сотни часов потраченного впустую 

рабочего времени.

Эта книга поможет любому человеку, независимо от его положения в организации, «поймать 

за рога бродящего по офису лося».

Работа вхолостую

По причине слабого здоровья, неустойчивых отношений и непродуманного выбора карьеры 

наш протагонист Пит будет вынужден пройти через весьма суровые жизненные испытания. 

Ему поставили диагноз – высокий уровень холестерина и регулярно повышенное кровяное 

давление; более того – его вес на 25 килограммов выше нормы. Он крайне редко общается с 

женой, его дети ужасно упрямы и неисправимо разнузданы.

В  ходе  последнего  разговора  со  своим  начальником,  первым  вице-президентом  компании 

Newton-Millbank Tech Services, Питу было сказано, что уровень доверия и градус общения в 

операционном отделе некоего подразделения находятся на недопустимо низком уровне – и 

речь шла как раз о подразделении, находящемся в его подчинении.

Уровень морального духа крайне низок; как следствие – огромный процент прогулов и кри-

тически низкое качество обслуживания клиентов. Задача Пита – сделать так, чтобы его со-

трудники стали общаться друг с другом чаще и эффективнее, в противном случае, если судно 

пойдет ко дну, – утонут все и сразу.

Как объяснил Питу его лечащий врач, согласно современным исследованиям, эмоциональное 

состояние человека является основной причиной развития у него сердечно-сосудистых забо-

леваний и множества других недугов; в ходе изучения историй болезни десяти тысяч людей, 

переживших сердечный приступ, выяснилось, что большинство из них постоянно испытывали 

сильнейший стресс – на работе, дома, в финансовых делах и других сферах жизни; уровень 

стресса у этих людей был гораздо выше, чем у наблюдавшейся одновременно с ними кон-

трольной группы.

Услышав все это, Пит намеревается решительно переменить свою жизнь к лучшему.

Сбор возмутителей спокойствия

Для группы Пита проводится совещание, на которое приглашены все руководители отделов 

обслуживания клиентов; основной вопрос повестки дня: почему уровень продаж находится 

на низком уровне и грозится упасть еще больше? В ходе совещания были выявлены следую-

щие причины:


•  заторможенность в принятии решений 

•  низкий уровень ответственности 

•  медлительность в исполнении поручений 

•  отсутствие свободного обмена информацией 

•  местничество и борьба за сферы влияния

В  ходе  совещания  становится  очевидным,  что  подчиненные  Пита  находят-

ся в абсолютно расслабленном состоянии. Как только их начальник начина-

ет допытываться, почему какой-то из проектов запаздывает с реализацией или вообще не 

выполняется, ему предоставляются тихие, монотонные объяснения из разряда – вмешались 

факторы, над которыми сотрудники не властны, все очень-очень старались, проект пытались 

продвигать всеми силами, но ничего не вышло.

По окончании совещания начальник пытается найти стимул для совместной работы коллек-

тива и, в конце концов, для начала эффективного труда. Им действительно стоило бы при-

ступить к работе совместно, как единой команде.

После совещания Пит, развалившись в своем кресле, пытается разложить в уме все события. 

Мгновение спустя он вскакивает с изумленным криком – ему показалось, что за окном корова 

(или лошадь) обгрызает сочные ветви небольшого деревца. Они сталкиваются взглядами, и 

Пит понимает, что в этот раз все может закончиться очень плохо.

Грозное общество НВДР

После такого беспокойного совещания все сотрудники решают пропустить по паре пинт пива 

и устраиваются в кружочек, который сами окрестили НВДР (Начхать на Все До Рассвета) – так 

они в шутку называют свои посиделки после работы.

За время вечеринки  все пытаются настроить Пита  на то, чтобы он проявил  себя лидером 

группы, придумал, как повернуть процесс вспять, и даже говорят ему, что, несмотря на мно-

жество огрех, он все равно в сто раз лучше, чем их биг-босс Дуг – первый вице-президент, 

который только и умеет, что подлизываться к тем, кто стоит выше него, и спускать собак на 

тех, что сидят ниже.

Как выясняется, Пит и впрямь способен многих продавить «одной лишь массой» (извините 

за аналогию). Он составил множество успешных планов роста компании. Он стоял за разра-

боткой SCORPIO – инновационного плана обслуживания клиентов, имевшего, как ни крути, 

грандиозный успех; стремительный взлет компании NMTS во многом определялся его нара-

ботками.

В результате Пита приглашают принять участие в семинаре, посвященном вопросам разви-

тия лидерских навыков. Довольно странно, но по пути домой ему вновь привиделось странное 

животное, которое приснилось прошлой ночью.


О лосях и менеджерах

Основной темой семинара стало «мужественное лидерство». Вот о чем шла речь:

•  как найти в себе мужество для проведения изменений, вызывающих недовольство

•  как найти в себе мужество для укрепления лидерских позиций перед лицом ежеднев-

ных кризисов руководства и технических неурядиц

•  как найти в себе мужество обсудить «деликатные» вопросы, которых до сих пор стара-

тельно избегали

•  как найти в себе мужество выслушать то, что слушать никак не хочется

Проводивший  семинар  тренер  по  имени  Джейсон  представил  такую  таблицу  с  описанием 

разных ролей: штурман-выживший-жертва:

Далее Джейсон говорит о том, почему молчание убивает организацию – в том числе (в пря-

мом смысле) и людей – например, если вопросы безопасности не решаются достаточно опера-

тивно. Как только люди внутри организации перестают общаться, на поверхность выплывает 

великое множество проблем. Вот наиболее частые из них:

1.  утаивание/сдерживание информации

2.  сведение к минимуму или уклонение от крупных проблем/сложностей

3.  беспомощность, цинизм, апатия

4.  защита своей сферы влияния и «кормовых угодий», или местничество

5.  члены команды ненавидят или избегают друг друга

6.  масса взаимных обвинений, поиск виновных, язвительные замечания (чаще всего по-

даваемые как «смешные» подколки)

7.  низкий уровень уважения к себе и окружающим 

8.  посредственные совещания

9.  на вестников спускают всех собак, а те решают более не совершать таких ошибок и 

«удалиться»

Выжившие

смотрят, как

протекает

процесс

всегда выбирает варианты

реагирования

Выживший

Жертвы

задаются

вопросом: 

«Почему это

всегда случается

со мной?»

•жалкий, беспомощный человек

•всегда может настолько узко представить

проблему, что невозможно ничего углядеть

за ее границами

•теряет перспективу и не может разглядеть

огромные преимущества или положительные

факторы

Жертва

Штурманы

двигают процесс

•пытается сконцентрироваться на решении

проблемы или неприятности

•пытается определить, как выйти с

минимальными потерями из неудачной

ситуации

Штурман

Решение

Определение

Состояние


10. лоббирование, политиканство – все решения принимаются не на совещании, а за его 

стенами

11. начальник принимает решение, после чего проводит совещание, где вершит «право-

судие» или «обсуждает» произошедшее

12. «У кого-нибудь есть вопросы?» – обычно эта фраза в устах начальника означает, что 

любой задающий вопрос сотрудник будет причислен к оппозиции.

Что удерживает людей от разговоров, требующих изрядного мужества? СТРАХ.

Когда Пит подходит к лифту в своем доме, краем глаза он улавливает какой-то коричневый 

силуэт слева от себя, после чего в него кто-то врезается и отбрасывает к дальней стене. По-

сле этого все погружается во тьму.

Явление хранителя

Придя в себя, Пит видит Альфреда, который заявляет, что является его хранителем, послан-

ным для оказания помощи в решении проблемы с лосями. После этого Пит делает вывод, что 

этих-то лосей он и видит в последнее время.

Лоси радостно жиреют в условиях, когда у людей возникают настоящие сложности в обще-

нии друг с другом, и им приходится тратить массу усилий на решение неотложных проблем. 

Чем больше проблем игнорируется, тем более упитанным становится лось.

Питу неминуемо придется высказаться и вступить в бой с лосем.

Могучий Мейнард

Альфред рассказывает Питу историю об одном охотнике, могучем Мейнарде, который про-

славился своим непревзойденным умением отстреливать лосей, но в последнее время слиш-

ком уж беспечно почивал на лаврах. Нрав его стал раздражительным, его собственные уче-

ники начали опасаться своего учителя. Увидев такие разительные перемены в своем кумире, 

Альвин – его правая рука – стал выступать от его лица. Понемногу вокруг создалась весьма 

напряженная атмосфера, и охотники стали уходить от Мейнарда. В ситуации, когда все, ка-

залось бы, шло замечательно, два охотника внезапно остались совершенно одни, покинутые 

всеми.


По мере того, как Пит пересматривал свои записи, он сделал ряд важных пометок:

•  Сожаления о несовершенных поступках ложатся тяжким грузом на нашу душу.

•  Страх сидит только лишь в нашей голове. Это игра разума, которая происходит внутри 

нас, а играем мы сами с собой.

•  Страх – это мощный инструмент воображения – это наша собственная иллюзия.

•  Страх выпускает воздух из колес, на которых мы привыкли ездить всю жизнь. Если вы-

пустить слишком много воздуха, покрышки испортятся, и нам придется притормозить 

или вовсе остановиться, чтобы решить проблему.

•  Что бы вы делали, если бы не боялись?

Пит вспомнил слова, сказанные ему хранителем: «В слова и в мир вокруг тебя наполнены 

гораздо более глубоким смыслом, но ты его просто не замечаешь. Именно поэтому у тебя в 

жизни развелось столько лосей».

Пора действовать

После этого Пит приходит к выводу, что ему нужно приложить максимум усилий, чтобы все 

исправить. С подачи Джейсона он встречается со своими сотрудниками, говорит с ними и вы-

водит на обсуждение следующие темы:

Правила ведения разговора

•  Язвительность, резкая критика и оскорбления – недопустимы.

•  Обсуждение должно быть нацелено на решение проблемы, вопроса или особенностей 

поведения; в ходе него следует избегать личных оскорблений, субъективных утверж-

дений и тотальных обобщений.

•  В разговоре должны принимать участие абсолютно все, и каждый должен быть в нем 

заинтересован.

•  Не допускается прерывать собеседника, договаривать за других их слова, пытаться по-

путно вести разговоры на отвлеченные темы.

•  Те, кто придерживается иного мнения, должны, по меньшей мере, знать, что их пози-

ция услышана.

•  Телефоны,  пейджеры,  устройства  для  чтения  электронной  почты  и  люди,  не  прини-

мающие участия в обсуждении, не должны нарушать ход совещания.


Три совета по успешной ловле лосей

1.  Перестаньте объедаться тортами, подкармливая лосей; вместо этого обсудите пробле-

му.

2.  Договоритесь, что, как только появится лось, вы все возьметесь за ум и постараетесь с 

ним разобраться, поскольку любой из вас с большой вероятностью сильно пострадает, 

если решит противостоять ему в одиночку. Лоси – весьма опасные существа.

3.  Постарайтесь  определить,  как  лось  попал  в  комнату,  и  заблокируйте  этот  маршрут, 

чтобы вслед за ним не пробрались собратья по стаду.

Три основных способа принятия коллективного решения

•  командование – обычно эту функцию берет на себя один из членов группы (часто ру-

ководитель) и выполняет ее без какого-либо участия со стороны остальных.

•  консультирование – эту функцию выполняет один из членов команды после обсужде-

ния вопроса с другими специалистами, имеющими необходимые знания или заинтере-

сованными в принятии правильного решения.

•  консенсус – достигается всей командой или группой.

Лицом к лицу с сохатым

Для  реализации  составленных  планов  и  продвижения  своих  проектов  команда  составляет 

пять  стратегических  указаний,  используя  для  этого  упражнение  под  названием  «веник»  – 

объединение в одну связку схожих идей.

1.  Изменение культуры/развитие лидеров. Сюда входит отказ от мышления жертвы, наде-

ление ключевых корпоративных ценностей смыслом, оптимизация командной работы, 

развитие лидерских навыков на всех уровнях.

2.  Управление процессом. Снижение числа дорогостоящих ошибок и случаев выполнения 

работы заново, повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение «кормовых 

угодий» внутри отдела.

3.  Общение. Развитие двустороннего взаимодействия по всем направлениям, вычленение 

и решение лосиных проблем; более эффективное использование электронной почты.

4.  Принятие решений и подотчетность. Ликвидация бюрократии за счет сокращения це-

почки согласований/узких мест, упрощения систем и повышения уровня ответственно-


сти сотрудников за выполняемую ими работу.

5.  Управление  командной  динамикой.  Повышение  эффективности  совещаний,  сокраще-

ние числа «битв за сферы влияния» и повышение уровня командной работы и коорди-

нации.

Два шага вперед, четыре копыта назад

Первый  вице-президент  Дуг  разослал  всем  сотрудникам  компании  по  электронной  почте 

письмо, главной темой которого стала растущая проблема прогулов. Текст письма был при-

близительно таким:

«Времяканы – это сотрудники, которые не полезнее тараканов и при этом отбирают наше 

драгоценное время. Если посмотреть на нашу парковку перед зданием компании в момент 

начала рабочего дня и в час его окончания, времяканов в нашей компании развелось черес-

чур много. Мне до смерти надоели ваши рассказы об их самооправданиях, стонах, плачах и 

жалобах. Нам нужен новый стандарт – для вас и для них: убеди меня, что ты и впрямь хорош, 

или ступай на все четыре стороны».

Пит, получив это письмо, наконец-то решается поговорить с Дугом. Он заявляет, что нельзя 

называть его сотрудников времяканами – это идет вразрез с политикой компании по оказа-

нию взаимного уважения. Услышав это, несколько сбитый с толку Дуг просит Пита предста-

вить ему конкретный план действий для своего отдела.

Пит в глубокой задумчивости пытается понять, как ему быть дальше, что говорить на гряду-

щей встрече с Дугом, которая грозит перерасти в конфронтацию. И тут слова песни Аланис 

Мориссет возвращают его к реальности: «Океан велик, а лодка моя – как перышко. Но я на-

берусь мужества».

На гребне волны

Совещание складывается крайне неудачно. Разработанный Питом план не находит поддерж-

ки у Дуга.

Более того, выйдя из себя, Дуг увольняет Пита, обвинив его во всех последних неудачах ком-

пании и оскорбительно отозвавшись о его навязчивой идее с «лосями».

Пит с радостью принимает свою судьбу и стоически переживает факт увольнения, подумав 

про себя, что у него появилась отличная возможность чаще бывать с женой и детьми, уже 

давно обделенных его вниманием. Он обновляет свое резюме и пытается найти другую руко-

водящую работу.


Однако как выясняется, руководство Newton-Millbank Tech Services не хотело так быстро рас-

ставаться с Питом. К его вящему изумлению, Сай Гарнет, начальник Дуга, приглашает Пита 

побеседовать за чашечкой кофе.

В ходе их разговора выясняется, что после ухода Пита Дуг стал совершенно невыносим. В 

результате дела у компании пошли вкривь и вкось. В конечном итоге им пришлось расстаться 

с Дугом.

Выступая от лица всего совета директоров, Сай предлагает Питу пост первого вице-президента, 

ранее принадлежавший Дугу, – совершенно неожиданный поворот в свете недавних событий. 

И, подумав несколько дней и обсудив положение дел с женой, Пит соглашается вернуться 

обратно в NMTS.

Следующие несколько месяцев стали самыми напряженными в карьере Пита. Работать при-

ходилось едва ли не целыми сутками, а каждый разговор протекал очень тяжело. Несколько 

дней он провел на интенсивных обучающих курсах, занимался решением практических задач 

и собирал отзывы о своих успехах с целью повысить навыки выступления на публике и изло-

жения идей. Получалось, что он собственноручно «избивал» свое самомнение, но в конечном 

итоге все окупилось сторицей.

Много лет спустя, возвращаясь к событиям тех дней, Пит скажет, что это был его самый зна-

чительный вклад в личное развитие, и результат этих усилий оказался превосходным как для 

него, так и для всей компании NMTS.

История Пита и история его компании достойна внимания. И пусть его мужество настоящего 

лидера подвигнет вас на открытое столкновение со своими проблемами и «отстрел» всех рас-

плодившихся в округе лосей!