Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Как компании становятся лидерами отрасли

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 475.22 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 441
Закачек: 3
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Импульс

Как компании становятся лидерами отрасли

Рон Риччи (Ron Ricci) и Джон Волкмен (John Volkmann)

О книге:

На  рынке 

цифровых 

продуктов 

п о т р е б и -

тели  при-

н и м а ю т 

р е ш е н и е 

о  покупке, 

о ц е н и в а я 

жизнеспо-

с о б н о с т ь 

товаров  и 

услуг компании. Они не хотят 

покупать товары, которые не 

могут  быть  модифицированы 

в  будущем,  или  услуги,  ко-

торые  не  могут  быть  расши-

рены,  когда  появятся  новые 

технологии.  Следовательно, 

потребители  автоматически 

покупают у той компании, ко-

торая как они считают, имеет 

наибольшие  шансы  на  заво-

евание  доминирующего  по-

ложения  на  рынке.  Другими 

словами,  потребители  поку-

пают у тех компаний, которые 

имеют “импульс” на рынке.

Для того чтобы изучить фено-

мен  импульса  более  деталь-

но,  было  проведено  обшир-

ное  исследование  более  чем 

20000  потребителей  и  кор-

поративных покупателей, ко-

торые  принимали  решения  о 

крупных  покупках.  В  резуль-

тате этих исследований были 

идентифицированы 

шесть 

ключевых сил цифровой диф-

ференциации,  которые  ге-

нерируют  импульс,  а  также 

определена 

относительная 

важность каждой из этих сил.

Сегодня  главный  вызов  для 

руководителей  компаний  со-

стоит в создании и поддержа-

нии импульса. Тот, кто сдела-

ет это лучше всех, не только 

будет  доминировать  на  рын-

ке,  но  и  увеличит  рыночную 

капитализацию  компании  на 

миллионы или даже миллиар-

ды долларов. Компании с им-

пульсом  будут  доминировать 

на  своих  рынках  бесконечно 

долго,  делая  почти  невоз-

можным для других компаний 

приход на рынок и получение 

доступа  к  потребителям.  Им-

пульс  является  абсолютным 

конкурентным 

преимуще-

ством для цифровых рынков.

Об авторе:

Рон 

Риччи 

является  вице-

президентом 

корпоративно-

го  позициони-

рования  ком-

пании 

Cisco 

Systems 

Inc. 

Он специализируется на стра-

тегиях  рыночного  позицио-

нирования 

технологических 

компаний. Г-н Риччи – выпуск-

ник  университета  Феирфилд 

(Fairfield  University)  и  универ-

ситета  Северной  Каролины 

(University  of  North  Carolina). 

Ранее  он  работал  в  компании 

Cunningham 

Communication 

и  консультировал  множество 

компаний.

Джон  Вол-

кмен  явля-

ется 

вице-

президентом 

по  стратеги-

ческим  ком-

муникациям 

в  компании  Advanced  Micro 

Devices.  В  AMD  он  ответстве-

нен  за  разработку  стратегии 

позиционирования  компании 

и  другие  стратегические  ини-

циативы.  Г-н  Волкмен  окон-

чил университет штата Виско-

нин  (University  of  Wisconsin)  и 

Дартмаус  колледж  (Dartmouth 

College);  ранее  он  работал  в 

компаниях Citigate Cunningham 

и E&J Gallo Winery.

В этом Summary:

1. Анализ — Возникновение импульса как ключевой дви-

жущей силы бизнеса

2. Элемент № 1 – Масса

3. Элемент № 2 – Скорость

4. Элемент № 3 – Направление


Из этого summary вы узнаете 

На рынке цифровых продуктов потребители принимают решение о покупке, оценивая жизне-

способность товаров и услуг компании. Они не хотят покупать товары, которые не могут быть 

модифицированы в будущем, или услуги, которые не могут быть расширены, когда появятся 

новые технологии. Следовательно, потребители автоматически покупают у той компании, ко-

торая как они считают, имеет наибольшие шансы на завоевание доминирующего положения 

на рынке. Другими словами, потребители покупают у тех компаний, которые имеют “импульс” 

на рынке. Компания имеет импульс на рынке, когда она дает ответы на три вопроса с помо-

щью неотразимого ценностного предложения:

Для того чтобы изучить феномен импульса более детально, было проведено обширное иссле-

дование более чем 20000 потребителей и корпоративных покупателей, которые принимали 

решения о крупных покупках. В результате этих исследований были идентифицированы шесть 

ключевых сил цифровой дифференциации, которые генерируют импульс, а также определена 

относительная важность каждой из этих сил. Вот эти шесть сил, проранжированные по их от-

носительной важности:

1.  Релевантность ценностного предложения компании – масса – 28%

2.  Потенциал экосистемы – масса – 20%

3.  Лидерство в категории – масса – 18% 

4.  Целостность бренда – направление – 17%

5.  Управленческое видение – направление – 9%

6.  Рыночная скорость – скорость – 8% 

Сегодня  главный  вызов  для  руководителей  компаний  состоит  в  создании  и  поддержании 

импульса. Тот, кто сделает это лучше всех, не только будет доминировать на рынке, но и 

увеличит рыночную капитализацию компании на миллионы или даже миллиарды долларов. 

Компании с импульсом будут доминировать на своих рынках бесконечно долго, делая почти 

невозможным для других компаний приход на рынок и получение доступа к потребителям. 

Импульс является абсолютным конкурентным преимуществом для цифровых рынков.

Кто еще поставил на эту

компанию?

Достаточно ли быстро

развивается эта компания,

чтобы оставаться лучшей?

Могу ли я доверять этой

компании?

Поможет ли она решить

мои проблемы?

МАССА

СКОРОСТЬ

НАПРАВЛЕНИЕ

ИМПУЛЬС

(масса х скорость

х направление)


Анализ — Возникновение импульса как ключевой движущей 

силы бизнеса

Импульс стал важной составной частью бизнеса только начиная с конца 1990-х годов, когда 

цифровые товары и услуги начали предлагаться в больших количествах. До этого времени 

продукты дифференцировались по тому, что они делали. Цифровые продукты начали диф-

ференцироваться по тому, что люди делают с ними. Этот факт в комбинации с уникальными 

характеристиками цифровых продуктов увеличил важность импульса для бизнеса.

В результате трехэтапного эволюционного процесса покупательское поведение значительно 

усложнилось, и возник “цифровой” образ мышления. Можно выделить в этой эволюции три 

рынка, каждый из которых имеет свои отличительные особенности:

Рынок имиджей

В эту эру имидж бренда был всем. Компании продавали свои про-

дукты, подчеркивая положительный опыт прошлого и преподнося 

его как причину покупать больше в будущем. Бренды стали очень 

важны, потому что потребители принимали решение о покупке, 

исходя из имиджа брендов. Рыночная стоимость многих компаний 

зависела главным образом от стоимости их брендов.

Рынок продуктов

Во вторую эру на массовом рынке начали появляться цифровые 

товары и услуги. Люди покупали эти продукта исключительно на 

основе их характеристик. Реклама новых и улучшенных характе-

ристик продуктов стала ключевой коммерческой деятельностью 

этой  эры.  Рыночная  стоимость  определялась  маркетинговыми 

способностями компаниями.

Рынок идей

В  эту  последнюю  эру  потребители  начали  выбирать  продукты 

главным  образом на  основе  того,  что  они  будут  делать  в  буду-

щем, а не того, что они делают сейчас. Сегодняшний маркетинг 

в основном фокусируется на том, как цифровые товары и услуги 

трансформируют бизнес-процессы и будут включены в стили жиз-

ни потребителей. Возникновение рынка идей превратила каждого 

потребителя в  человека,  принимающего  решения  о  технологии. 

Наличие Интернета и других коммуникационных товаров и услуг 

еще  более  ускорило  этот  переход,  потому  что  теперь  обычный 

человек может распространять свои идеи и предпочтения. Ожи-

дается, что по мере того как все больше и больше  т е х н о л о г и й 

станут доступными, появятся еще большие возможности.

1960-е

-

1970-е

1980-е

-

1990-е

1990-е

-

?

В  значительной  степени  переход  от  одного  рынка  к  другому  обуславливался  появлением 

цифровых товаров и услуг, которые имеют две важных характеристики, которые значительно 

отличают их от всех других ранее существовавших товаров и услуг:


1. Цифровые продукты постоянно совершенствуются.

Когда потребители покупают автомобиль, они планируют эксплуатировать его в течение не-

скольких лет, а потом заменить его. В противоположность этому, когда люди покупают циф-

ровые  продукты,  они  ожидают,  что  смогут  сделать  в  будущем  их  апгрейд,  когда  появится 

следующее  поколение  этого  продукта.  Кроме  того,  они  ожидают  обратной  совместимости 

– данные, которые они получили с помощью нынешнего продукта, могут быть переданы и ис-

пользованы следующим поколением продуктов.

2. Цифровые продукты никогда не работают изолированно.

Когда кто-нибудь покупает лезвию для бритья, он должен быть уверен, что она будет брить 

любую бороду, и может быть использована с любым типом крема для бритья. Когда кто-то по-

купает цифровой товар или услугу он должен оценить, будет ли новый продукт успешно взаи-

модействовать со всем существующим цифровым оборудованием. Если цифровые продукты 

не  имеют  высокой  степени  совместимости  с  другими  элементами  существующих  устройств 

потребителя, новый продукт не создаст дополнительную ценность. И обычный потребитель 

достаточно искушен в том, каким образом технологии могут работать вместе.

Эти две характеристики цифровых товаров и услуг сделали импульс ключевым фактором на 

рынке идей. Существуют прямая связь между величиной импульса и рыночной стоимостью 

компании. Императив современной эры бизнеса – сделать все необходимое, для того чтобы 

создать и поддержать импульс.

“На совещании работников компании Cisco Джон Чемберс (John Chambers) говорил о важно-

сти быть, выражаясь его словами, “великой компанией, возможно наиболее влиятельной за 

всю историю”. Он сказал, что компания Cisco не станет великой компанией, если она не смо-

жет решать самые важные проблемы потребителей. Основной смысл его выступления сводил-

ся к тому, что решать проблемы потребителей, особенно важные проблемы, не так уж легко, 

что в свою очередь делает трудной разработку маркетинговой стратегии и поддерживающих 

продуктов. Бренды не могут “купить” релевантную позицию в сознании потребителей на рын-

ке идей так, как это делали продукты, предназначенные для рынка имиджей. Раньше водка 

Absolut могла существовать как рекламный имидж до того, как сам продукт был выведен на 

рынок. На рынке идей продукт должен иметь некоторую комбинацию потенциала экосистемы 

и лидерства в категории, для того чтобы достоверно обещать дифференцированное и реле-

вантное  ценностное  предложение  среди  несметного  числа  альтернатив,  которые  доступны 

потребителю”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

Цифровые 

продукты

Постоянно 

совершенствуются

Никогда не 

используются 

изолировано


“Импульс инстинктивно рассматривается как то, что компания должна иметь. Часто он ис-

пользовался  для  того,  чтобы  описать  акции,  политиков  и  спортивные  команды  на  пороге 

успеха – когда успех казался неизбежным”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

Элемент № 1 – Масса

Масса – это “способность создавать ценность на рынке – для потребителей, партнеров, по-

ставщиков, работников компании и инвесторов”. Товары и услуги, обладающие массой, обыч-

но имеют маленькую экосистему, которая окружает их и формирует основу, которую другие 

компании могут использовать для создания большей добавленной стоимости.

Для того чтобы создать массу, компании должны управлять тремя силами дифференциации:

1.  Релевантность их ценностного предложения для потребителей.

2.  Их способность помочь другим компаниям делать деньги.

3.  Доминирующее положение в их собственной отрасли.

Превосходство цифровых товаров и услуг потребители склонны определять на основе двух 

критериев:

1.  Насколько хорошо товар или услуга делает то, для чего он предназначен, или насколь-

ко его работа соответствует ожиданиям.

2.  Будущее товара или услуги – существуют ли партнеры, разрабатывающие вспомога-

тельные продукты, не входящее в стандартный комплект, и какова вероятность появ-

ления значительных улучшений в будущем.

Другими  словами  на  высококонкурентных  цифровых  рынках,  компетенция  является  ценой 

выхода на рынок. Если продукт не делает то, что он должен делать, он не сможет привлечь 

пользователей. Чаще всего, однако, существует множество продуктов, которые работают на 

приблизительно одинаковом уровне. Наиболее ценным продуктом будет продукт, который с 

наибольшей вероятностью займет конкурентную позицию в будущем. Та компания, которой 

больше всего доверяют, и будет иметь наибольшую массу.

Для того чтобы создать массу, компании могут и должны использовать три стратегии:

1.  Разработать ценностное предложение, которое в высокой степени релевантно для по-

требителей.

2.  Построить экосистему комплиментарных товаров и услуг вокруг цифрового товара или 

услуги.

3.  Стать лидером продуктовой категории.

Релевантность ценностного предложения                        

Относительная важность: 28% общего импульса

Чем серьезней проблема, которую решает цифровой товар или услуга, тем более релевант-

ной является ее ценностное предложение для потребителей. Наиболее ценные продукты ре-

шают проблемы, которые являются “критическими с точки зрения миссии” – которые делают 

то,  что  считается  жизненно  важным.  Путь  к  релевантности  обычно  лежит  на  пересечении 

жертвоприношения  и  сегментации.  Высокорелевантные  продукты  не  пытаются  делать  все


для всех. Вместо этого они интенсивно фокусируются на чем-то важном (например, решении 

ключевой проблемы) только для их целевых потребителей. 

Для того чтобы разработать релевантное ценностное предложение:

•  Используйте сегментацию. Изучите ваших нынешних или желаемых целевых потре-

бителей и определите, какие две или три области имеют для них наибольшее значение. 

Затем  проанализируйте  каждую  из  этих  областей  и  найдите,  какую  специфическую 

проблему потребители пытаются решить, и как они измеряют успех.

•  Избегайте беспокойства об “индивидуальности” вашего бренда. Оставайтесь 

сфокусированными на помощи людям решать их проблемы. Это будет намного более 

прямым путем к сбыту.

•  Сузьте ваш фокус. Будьте готовы отбросить все, что прямо не относиться к пробле-

ме, которую вы пытаетесь решить. Не один бренд не может решить более чем одну или, 

в  крайнем  случае,  две  действительно  важных  проблемы  потребителей.  Маркетологи 

имеют тенденцию брать каждую характеристику продукта и пытаются создать пробле-

му потребителя, которую бы решала эта характеристика – эквивалент ситуации, когда 

телегу ставят впереди лошади. Фокусируйтесь как лазер на решении реальной пробле-

мы потребителя и будьте очень хороши в решении этой одной проблемы. Это как раз 

та область, где подход “чем меньше, тем больше” может принести большие дивиденды, 

когда вы разрабатываете ценностное предложение, которое является в высокой степе-

ни релевантным и в то же самое время генерирует массу.

Потенциал

экосистемы

20%

Релевантность

ценностного

предложения

28%

Лидерство в

категории

продукта

18%

МАССА

ИМПУЛЬС

СКОРОСТЬ

НАПРАВЛЕНИЕ

=

х

х

66%

Ключевой вопрос

Кто еще поставил

на эту компанию?


Потенциал экосистемы                                          

Относительная важность: 20% общего импульса

В биологии экосистема – это определенная среда. Обычно один или два вида доминирует в 

каждой экосистеме. То же самое верно и для цифровых товаров и услуг. В каждой продук-

товой  категории  есть  несколько  компаний,  каждая  из  которых  обеспечивает  часть  общего 

решения. Потребители знают, какая компания обладает властью, и вознаграждают их инве-

стиционными долларами или бюджетами на закупку. Чем больше экосистема, тем лучше.

В цифровом мире, экосистема существует, по крайней мере, в пяти различных видах в зави-

симости от того, какой специфический продут или стратегии бизнеса используются.

1.  Экосистема специалиста – лидер категории устанавливает технические  стандарты, а 

остальные  придерживаются  этих  технических  стандартов.  Другие  компании  создают 

добавленную стоимость, разрабатывая утилиты, аксессуары, расширения, плагины, на-

боры инструментов, и миниприложнения. Например, этот тип экосистем вырос вокруг 

программы AUTOCAD компании Autodesk, программы Acrobat компании Adobe и Lotus 

Notes компании IBM.

2.  Экосистема  контента  –  лидер  категории  обеспечивает  модель  бизнеса,  которую  все 

другие  используют для продажи  своих  собственных  продуктов. Третьи  стороны дей-

ствуют исключительно как разработчики контента. Примерами этого типа экосистемы 

являются eBay, Quicken компании Intuit и Real Networks.

3.  Экосистема систем – лидер категории действует как интегратор, сводящий вместе ка-

налы распределения и партнеров. Экосистемы систем обычно фокусируются на инфра-

структуре. Примерами являются компании Cisco, Oracle и IBM.

4.  Платформенные  экосистемы  –  лидер  категории  устанавливает  жесткие  технические 

спецификации и обеспечивает инструментами развития, так что становится возможным 

беспроблемный опыт потребителей. Примерами являются компании Intel и Microsoft, 

PlayStation компании Sony и персональный цифровой помощник Palm.

5.  Экосистемы открытых источников – лидер категории стимулирует бесплатное и откры-

тое распределение определенных технических правил, которые в свою очередь откры-

ты для дальнейшего развития. Третьи стороны имеют возможность развивать все, что 

они захотят. Примерами являются Linux и Apache.

Для того чтобы сформировать экосистему как способ создания импульса:

•  Знайте вашу роль и подтверждайте ее.

Примите  решение  о  том,  будете  ли  вы  создавать  возможность  для  обеспечения  решения 

или вы примите участие в решении. Сопротивляйтесь искушению попробовать оккупировать 

более чем одну роль. Тщательно позиционируйте вашу компанию и затем усердно работайте 

над тем, чтобы превзойти других на той позиции, которую вы выбрали.

•  Поощряйте расширение бренда.

Проводите форумы разработчиков и различные мероприятия для партнеров. На них четко 

изложите модель бизнеса, которую вы используете, и укажите, где существуют возможности 

для третьих сторон. Разработайте архитектуру, с помощью которой партнеры действительно 

смогут получить прибыль, разрабатывая дополнительные продукты для ваших потребителей. 

Продемонстрируйте свою готовность помочь – используя совместный логотип или обеспечив 

доступ к вашим маркетинговым каналам. Чем лучше вы это сделаете, тем более вероятно, что 

третья сторона серьезно заинтересуется вашими товарами и услугами.


Лидерство в категории                                          

Относительная важность: 18% общего импульса

Лидерство в категории тесно связано с потенциалом экосистемы и большинство компаний 

управляют этими двумя силами одинаково. Для того чтобы вас действительно воспринимали 

как лидера категории, компания должна соответствовать трем критериям:

1.  У компании должна быть самая большая доля рынка – обычно 70% и больше.

2.  Компания должна обслуживать самых важных и влиятельных потребителей.

3.  Продукция компании должна восприниматься рынком как самая современная.

Любая компания, претендующая на лидерство на рынке, должна иметь эти три характери-

стики. Кроме того, импульс получат те компании, которые помогают другим делать деньги и 

которые стали партнерами других авторитетных компаний.

Для того чтобы стать лидером продуктовой категории:

•  Выделите определенную характеристики продукта, которую можно исполь-

зовать  как  показатель  качества.  Сделайте  так,  чтобы  потребители  легко  могли 

определять качество продукта, используя простой для понимания критерий. Компания 

Intel сделала это, когда она для характеристики производительности работы микрочи-

па вместо традиционного показателя МОВС (миллион операций в секунду) предложила 

использовать мегагерцы. Компания затем изменила способ проектирования чипов для 

максимизации тактовой частоты, тем самым введя показатель, с помощью которого не-

специалисты могли судить о качестве процессора.

•  Используйте количественные данные, для того чтобы подтвердить ваши пре-

тензии. Соберите факты, которые в количественной форме подтвердят ваши заявления 

о лидерстве в категории. Затем, вы можете заняться маркетингом, основанном на чис-

лах, для того чтобы усилить и расширить ваши позиции лидера. Как и в большинстве 

других ситуаций, восприятие – это все, когда речь идет о претензиях на лидерство в 

категории.

•  Обслуживайте ведущих потребителей. На всех рынках есть некоторое число по-

требителей - новаторов, которые влияют на всех других. Эти компании готовы рискнуть, 

для  того  чтобы  получить  выгоды  от  действительно  радикальных  инноваций.  Лидеры 

категорий создают импульс, обслуживая эти компании в надежде на то, что они будут 

действовать как индикатор изменений, которые произойдут в будущем. Недостаточно 

просто обслуживать этих влиятельных потребителей. Лидеры категорий должны сооб-

щать об их успехах – пропагандируя лучшую практику, исследуя отдельные случаи, пре-

доставляя доказательства. Слухи могут быть мощным оружием для лидера категории.

•  Главный исполнительный директор должен иметь соответствующий тип лич-

ности. На большинстве цифровых рынков, наличие главного исполнительного дирек-

тора, который соответствует тому типу проблем, который компания стремится решить, 

является крайне выгодным. Главные исполнительные директора обычно все время на-

ходятся в центре внимания СМИ. Если тип личности вашего главного исполнительного 

директора соответствует ценностному предложению вашей компании, импульс увели-

чится.

•  Растите своих собственных технологических гуру. Многие лидеры категорий под-

держивают работу своих главных исполнительных директоров, делая другого человека 

(обычно основателя компании) технологическим гуру в определенной области. Сделав 

это можно с течением времени еще больше укрепить свое лидерство в категории.


Элемент № 2 – Скорость

Скорость – это “способность справляться с изменениями на рынке и завоевать конкурентное 

преимущество”. Компании, имеющие скорость, действуют достаточно быстро, для того чтобы 

быстро отреагировать на изменения ситуации на рынке, которые находятся вне их контроля. 

Для того чтобы компании могли действовать быстро, они должны управлять одним фактором: 

их рыночной скоростью.

Цифровые рынки эволюционируют быстро в отличие от рынков стандартных продуктов по-

вседневного  спроса,  которые  могут  не  изменяться  в  течение  десятилетий.  Причины  этого 

хорошо известны. Одна из причин – “закон Мура”, который является прогнозом основателя 

компании Intel Гордона Мура (Gordon Moore), согласно которому производительность микро-

процессоров  будет  удваиваться  каждые  восемнадцать  месяцев.  В  результате  потребители 

привыкли к тому, что производительность цифровых товаров и услуг постоянно увеличивает-

ся, тогда как цены снижаются.

Таким образом, на цифровых рынках не достаточно быть быстрым последователем. Наобо-

рот, на цифровых рынках импульс возникает у тех компаний, которые демонстрируют, что 

они идут впереди изменений на рынке. Скорость на рынке демонстрирует, что компания, ко-

торая аккумулировала массу при одних рыночных условиях, способна поддерживать эту массу 

в будущем. Все цифровые товары и услуги заключают с неопределенным будущим контракт. 

Так как цифровые продукты все время изменяются, потребители спрашивают себя, не отста-

нет ли поставщик от постоянно происходящих изменений в продуктах и технологии.

Компании демонстрируют свою скорость на рынке:

1.  Быстро реагируя на новые рыночные возможности.

2.  Если их философия бизнеса является самой прогрессивной, и точно отражает желания 

и ожидания потребителей.

3.  Идя на благоразумный риск, для того чтобы добиться успеха и оставаться впереди рынка.

Во  многих  отношениях  рыночная  скорость действует как мост между массой компании и 

ее направлением:

•  Рыночная скорость и целостность бренда.

В конце 1998 года главный исполнительный директор компании Cisco Джон Чемберс (John 

Chambers) был разочарован медленным принятием рынком программ обучения, основанных 

на Интернете. Он вскоре понял, что проблема заключалась в самой компании Cisco. Для того 

чтобы исправить ситуацию Чемберс разработал консультационную услугу, которая позволяла 

потребителям лучше планировать свои будущие бизнес-приложения, и заручился помощью 

партнеров по обучению. Очень скоро э-обучение помогло Cisco снизить свои собственные из-

держки на обучение на 40 – 60%, при этом уменьшив количество времени, затрачиваемое на 

формальные занятия, на 80%. После этого компания Cisco могла помочь другим компаниям 

использовать программы э-обучения, взяв за основу свой собственный опыт. Это в свою оче-

редь генерировало новую волну спроса на сетевое оборудование компании.

•  Рыночная скорость и потенциал экосистемы.

Компания Real Networks является лидером рынка. Компания создала впечатляющую экоси-

стему и разработала свой формат файла, который фактически используется как отраслевой 

стандарт для распространения аудио и видео файлов через Интернет, несмотря на наличие


агрессивных  конкурентов.  Главный  исполнительный  директор  Роб  Гласер  (Rob  Glaser)  до-

стиг этого с помощью основанного на числах маркетинге и непрерывной разработки новых 

товаров и услуг. Веб-сайт компании содержит впечатляющий объем статистических данных о 

количество даунлодов ее медиаплееров и объеме видео и аудио контента, который доступен 

с помощью Интернета. Это укрепляет и подтверждает заявления компании о лидерстве на 

рынке и делает все более трудным для конкурентов завоевание рыночного импульса. Real 

Networks  также  организовала  комплиментарные  компании,  которые  пользуются  преимуще-

ствами этого источника материала. Например, компания выпустила RealJukebox (программу, 

которая хранит и ищет музыкальные и видео файлы), Goldpass (подписная услуга, которая 

обеспечивает доступ к музыкальным каталогам ведущих музыкальных компаний) и т.д. Это 

впечатляющая демонстрация рыночной скорости.

  Рыночная скорость   и лидерство в категории.

Возможно, ни одна компания в истории бизнеса не была столь эффективной в управлении 

скоростью  ключевых  рынков,  как  Intel.  Частично  это  следствие  закона  Мура,  однако  Intel 

также особенно хорошо управляла восприятием рынка. Одним из доказательством наличия у 

компании Intel управленческих навыков является продвижение тактовой частоты процессора 

как показателя производительности, которым мог пользоваться обычный человек с улицы. 

Intel также регулярно публикует планы выпуска продуктов за год вперед, демонстрирую свое 

рыночное лидерство. Все это генерировало впечатляющий уровень импульса для компании.

•  Рыночная скорость и управленческое видение.

Когда компания Qwest объединилась с U.S. West в 1999 году главный исполнительный ди-

ректор Джо Начио (Joe Nacchio) заявил о необходимости как можно быстрее создать новую 

модель  бизнеса,  которая  комбинирует  данные  и  голосовые  услуги.  Qwest  создала  импульс

МАССА

ИМПУЛЬС

СКОРОСТЬ

НАПРАВЛЕНИЕ

=

х

х

Ключевой вопрос

Достаточно ли быстро

развивается эта компания, 

чтобы оставаться лучшей? 

Рыночная

скорость

8%

8%


бренда,  напав  на  AT&T  неотразимым  видением  будущего  бизнес-телекоммуникаций.  Qwest 

также поддержала это видение созданием нескольких стратегических партнерств и альянсов. 

В результате, через два года, когда компания достигла своих целей, рыночная капитализация 

компании выросла на 200%, тогда как у компании AT&T она осталась приблизительно на том 

же уровне.

•  Рыночная скорость и масса.

Однажды, когда Скот Кук (Scott Cook) наблюдал за своей женой, которая занималась оплатой 

счетов семьи, у него возникла идея. Он подумал: “Почему бы мне ни написать программу, ко-

торая позволит людям оплачивать свои счета, следить за своим бюджетом и распечатывать 

счета  с  помощью  ПК?”  Компания  Кука  Intuit  вывела  на  рынок  программу  Quicken,  которая 

делала именно это. Почти через двадцать лет более чем четыре миллиона людей посещают 

веб-сайт Quicken.Com каждый месяц, для того чтобы управлять своими финансами. Quicken 

дает людям чувство контроля над своими финансами и уменьшает конфликты между мужем 

и женой. Компания Intuit завоевала такую большую массу, что даже Microsoft не смогла по-

теснить ее с позиции лидера на рынке.

•  Рыночная скорость и релевантность рыночного предложения.

У главного финансового директора компании Cisco Ларри Картера (Larry Carter) была пробле-

ма. Появление Интернета с его точки зрения должно было привести к изменению его положе-

ния внутри компании: вместо того чтобы быть охранником финансовых ресурсов он должен 

принимать участие в принятии управленческих решений, предоставляя самую свежую финан-

совую информацию. Держа в уме эту цель, он придумал идею “виртуального закрытия” книг 

компании Cisco за менее чем 24 часа. Для этого было необходимо, чтобы отделы маркетинга, 

производства, сбыта, кадров и другие функциональные подразделения быстро предоставляли 

соответствующую информацию. К тому времени как Картер сделал необходимые изменения, 

для того чтобы обеспечить возможность виртуального закрытия, внезапно ему пришла в го-

лову мысль, что многие потребители Cisco тоже будут заинтересованы в этой услуге. Cisco 

начала применять более целостный межфункцинальный подход к тому, что она предлагала 

своим потребителям. Cisco на самом деле открыла внушительную новую рыночную возмож-

ность, разработав свое собственное решение проблемы Картера. Когда эта новая концепция 

бизнеса была представлена руководителям функциональных отделов потребителей Cisco, они 

быль столь заинтересованы в этом решении, что многие из них были готовы финансировать 

эту новую инициативу из бюджетов своих собственных отделов, а не настаивать на том, чтобы 

финансирование осуществлялось за счет бюджета информационных технологий компании.

Рыночная скорость                                             

Относительная важность: 8% общего импульса

Для  того  чтобы  создать импульс  с  помощью рыночной скорости:

•  Поймите ожидания ваших потребителей.

Разработайте определенные показатели качества продукта, которые связаны с потребностью 

потребителей и сообщите им об этом. Помогите вашим потребителям узнать, что им нужно 

ожидать и искать. Например, компания Oracle делала акцент на экономии в миллиарды дол-

ларов, тогда как компания Intel использовала скорость микропроцессора для создания значи-

мого концептуального каркаса.

•  Будьте готовы рискнуть.

Будьте смелым. Сделайте агрессивные предсказания. Компании, которые стремятся к безо-

пасности, никогда не аккумулируют рыночную скорость и импульс.


•  Продолжайте развиваться.

Не позволяйте вашему товару или услуге сидеть не двигаясь. Разработайте программу раз-

вития. Используйте эту программу как каркас для объявления следующего поколения товаров 

и услуг. 

“В контексте поддержания импульса и дифференцированной позиции рыночная ско-

рость делает свой вклад в снижение естественных человеческих сомнений, которые существу-

ют, когда темп и влияние изменений являются непредсказуемыми. Мы обнаружили, что брен-

ды, обладающие импульсом, управляют рыночной скоростью для того, чтобы удовлетворить 

те будущие контракты, которые появляются с каждым новым цифровым товаром или услугой. 

Короче говоря, для потребителей рыночная скорость является ведущим индикатором непре-

кращающегося удовлетворения от взаимоотношений с брендом и это играет важную роль в 

поддержании лояльности потребителей”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

“Наш опыт показывает, что бренды, обладающие импульсом, строят и поддерживают рыноч-

ную скорость управляя линзами, с помощью которых их потребители судят о темпе перемен 

в определенной категории цифровых товаров и услуг”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

“Рыночная  скорость  позволяет  компаниям создавать различные концентрации импульса в 

зависимости от того, где существуют конкурентные возможности и где должны быть укрепле-

ны слабые места”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

“В  модели  бренда,  обладающего  импульсом,  скорость  бренда  измеряется  в  терминах  ры-

ночной скорости или вероятности того, что компания может поддержать массу в будущем. 

Цифровых потребителей нужно постоянно убеждать в том, что компания управляет темпом 

любых изменений на рынке, а не следует за ними или просто сохраняет status quo”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

“По мере того как жизненные циклы в модели цифровых продуктов становятся все короче, 

люди ожидают, что цифровые продукты будут изменяться, будут становиться меньшими по 

размеру, быстрее и дешевле”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

Элемент № 3 – Направление

Направление – это “способность компании предвидеть и использовать рыночные возможно-

сти, которые появляются в результате разработки новых технологий”. Многие технологиче-

ские компании тесно ассоциируются с личностями их главных исполнительных директоров, 

на которых смотрят как на людей, способных помочь понять значение новых технологий и их 

влияния на решение проблем потребителей.

Для того чтобы создать направление, компании должны управлять двумя ключевыми факто-

рами:

1.  Целостность бренда – когда компания делает то, что проповедует.

2.  Управление видением – что предполагает наличие заслуживающих доверия лидеров 

компании, которые предвидят направление развитие отрасли.


До последнего времени большинство формулировок видения было сфокусировано на вну-

тренней среде компании, а не на внешней. Все изменилось, когда начали эволюционировать 

цифровые рынки, а видение начало становиться дифференциатором товаров и услуг. Кроме 

того, появилась новая порода главных исполнительных директоров – новаторов и специали-

стов в технологиях. Эти главные исполнительные директора получили известность благодаря 

СМИ,  выступая  в  качестве  гидов  по  высоким  технологиям  для  потребителей.  Принимая  во 

внимание, что фундаментальной характеристикой цифровых продуктов является их незавер-

шенность, видение компанией своего будущего направления развития является важным для 

многих потребителей. Видение не только заряжает энергией саму компанию, но также влияет 

на более широкую экосистему, возникающую вокруг каждого цифрового товара и услуги. В 

высокой степени привлекательное видение заряжает энергией партнеров компании и побуж-

дает их пойти в том же направлении, что и сама компания.

Направление компании состоит из двух ключевых компонентов:

1.  Управленческое видение – четкое и ясное определение того, в каком направлении 

будут развиваться цифровые товары и услуги, по мере того как будет эволюциониро-

вать и улучшаться технология.

2.  Целостность бренда  –  насколько  компетентно  и  эффективно  компания  выполняет 

свои обещания и поставляет неотразимое ценностное предложение. Потребители до-

веряют  компаниям  с  целостными  брендами,  которые  будут  продолжать  помогать  им 

решить  проблемы в будущем.

Целостность бренда                                            

Относительная важность: 17% общего импульса

Компания  завоевывает  доверие  своих  потребителей  и  создает  целостность  бренда  двумя 

основными  способами:

1.  Тем как она действует – особенно тогда, когда делаются ошибки.

Действия  компании,  предпринимаемые,  когда  возникают  проблемы  с  ее  товарами  и  услу-

МАССА

ИМПУЛЬС

СКОРОСТЬ

=

х

х

Ключевой вопрос

Могу ли я доверять

этой компании? 

Поможет ли она решить

мои проблемы?

НАПРАВЛЕНИЕ

Целостность

бренда

17%

26%

Управленческое

видение

9%

х


гами, громко говорят о том, можно или нет ей доверять в будущем. Все понимают, что про-

блемы обязательно будут периодически возникать, особенно когда речь идет о продуктах, 

находящихся на переднем краю развития. Если компания прилагает усилия, для того чтобы 

выполнять свои обещания, и делает все, что в ее силах, для того чтобы решить проблемы по-

требителей, потребители будут уверены, что такой же уровень поддержки будет и в будущем. 

И наоборот, если компания бросает своих потребителей, заботясь только о себе, потребители 

обратят внимание на это поведение.

2.  Как компания принимает и применяет новые технологии.

Потребители смотрят на то, “едят ли компании свою собственную собачью еду” – то есть, ис-

пользует ли сама компания те цифровые товары и услуги, которые она продает другим? Если 

ответ “Да”, потребители считают, что бренду можно доверять. Если ответ “Нет”, большинство 

потребителей заинтересуется, почему нет.

На  практике  целостность  бренда  оказывает  заметное  влияние  на  величину  импульса,  ко-

торый получает цифровая компания. Для того чтобы создать и усилить целостность вашего 

бренда:

•  Сообщайте о своей системе ценностей.

Восприятие потребителей усиливается или ослабевает каждый раз, когда потребитель взаи-

модействует с вашей компанией. Если вы включите ваши ценности во все ваши внутренние 

и  внешние  операции,  потребители  будут  получать  однородное  сообщение.  Разработайте  и 

используйте показатели, которые измеряют успех и помогают потребителям понять ваши по-

казатели. И, прежде всего, сообщайте о своих ценностях при каждой возможности. Принимая 

во внимание наличие Интернета, и неделя не должна проходить, чтобы вы не контактировали 

со своими потребителями, работниками и партнерами.

•  Поощряйте распространение слухов.

Целостность бренда повышается каждый раз, когда потребитель имеет замечательный опыт 

с вашей компанией. Создайте возможности для потребителей рассказать об этом опыте друг 

другу. Возможно, для этого понадобится спонсировать онлайновые группы новостей или фо-

рум пользователей. Это будет особенно важным тогда, когда вы выводите на рынок продукты 

следующего поколения со всеми присущими им проблемами апгрейда.

•        Если вы допустили ошибку, признайте ее.

Если компания полностью дискредитировала новую бизнес-инициативу, открыто и искренне 

признавайте это, и затем приступайте к работе, для того чтобы исправить ситуацию. Если это 

сделано честно и искренне, потребители будут вас уважать за это. Делайте это хорошо, и вы 

можете заработать подлинные почести, и в тоже самое время построите целостность вашего 

бренда.

Управленческое видение                                         

Относительная важность: 9% общего импульса

На рынке идей у главного исполнительного директора существует множество возможностей 

объяснить свое видение – отраслевые мероприятия, выставки, семинары для потребителей, 

инвестиционные конференции, статьи в печати и т.д. По общему признанию просто наличие 

авторитетного главного исполнительного директора не генерирует импульс сам по себе, но 

если главный исполнительный директор может использовать эти форумы для коммуникации 

своего видения будущего, импульс может быть генерирован.


Наличие чётко выражающего свои мысли главного исполнительного директора является важ-

ным, однако реальный контекст проистекает из важности решаемой проблемы. Если товары и 

услуги компании решают серьезные проблемы, управленческое видение становится более важ-

ным. Сходным образом, чем больше экосистема, окружающая цифровые продукты, тем боль-

шее влияние будет иметь это видение. Компании, которые играют ключевые роли в важных 

отраслях, имеют возможность получить больший импульс, чем заурядные игроки   рынка.

Потребители ожидают, что лидеры брендов, обладающие импульсом, скажут им вещи, кото-

рые они еще не знают. То есть они ожидают получить некоторые идеи о том, как повлияют 

на их собственные компании новые цифровые технологии – и какие стратегии, идеи и модели 

бизнеса получат преимущества благодаря этим технологиям. Короче говоря, управленческое 

видение часто приравнивается к лидерству в мысли.

Для того чтобы создать импульс с помощью управленческого видения:

•  Тщательно позиционируйте и представляйте рынку вашего главного испол-

нительного директора.

Наиболее влиятельные главные исполнительные директора обычно фокусируют свои высту-

пления на том, как новые технологии повлияют на:

1.  Используемые бизнес-процессы.

2.  Модели бизнеса, которые будут делать деньги в будущем.

Принимая это во внимание, поощряйте вашего главного  исполнительного  директора  после-

довательно фокусироваться на одной из этих областей. Разработайте набор правил, которые 

будут действовать в будущем и затем соберите эмпирические подтверждения того, что эти 

правила подтверждаются рынком. И выделите достаточно времени на то, чтобы сначала ваш 

главный исполнительный директор завоевал авторитет в отрасли, и только потом выходите 

на массовый рынок.

•  Не  позволяйте  вашему  главному  исполнительному  директору  витать  в 

облаках.

Избегайте различного рода уловок. Любая слава, которой они достигли, должна рассматри-

ваться как побочный продукт процесса, а не как цель ваших усилий. То, что делает главный 

исполнительный директор, должно демонстрировать ваше собственное ценностное предложе-

ние и источники массы. Не позволяйте вашему главному исполнительному директору впасть в 

иллюзию величия. Ваши товары и услуги должны быть настоящими звездами.

•  “Расширяйте” вашего главного исполнительного директора.

Главные исполнительные директора особенно хороши в обеспечении лидерства мысли через 

выступления, книги и публикации о результатах исследований. Пусть ваш главный исполни-

тельный директор сфокусируется на этих областях, и затем разошлите повсюду электронные 

копии этих материалов. Тем самым вы увеличите его влияние.

“Доверие завоевывается, как это всегда и было; оно всегда демонстрируется, как это всегда 

будет  для  цифровых  товаров  и  услуг.  Степень  доверия,  приписываемого  бренду,  является 

одним наиболее важным фактором в поддержании лояльности потребителей, после того как 

потребители приобретены – особенно в модели цифровых продуктов, когда покупаемые то-

вары и услуги никогда не завершаются”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

“Когда мы планировали наши количественные исследования наш босс в компании Cunningham 

Communication Андреа Каннингам (Andrea Cunningham) посетил заседание совета директоров 


First Floor, молодой компании, специализирующейся на разработке программного обеспече-

ния  и  расположенной  в  Маунтин  Вью  (Mountain  View),  Калифорния.  Для  того  чтобы  стать 

ближе к расцветающей отрасли программного обеспечения Каннингам недавно инвестировал 

в фонд венчурного капитала Mayfield Capital, который был инвестором First Floor, и который 

назначил Энди в совет директоров First Floor. Возле Энди на заседании сидел Бил Давидов 

(Bill  Davidow),  успешный  предприниматель,  венчурный  капиталист,  автор  нескольких  книг 

по менеджменту. Давидов видел потенциал First Floor стать значительным игроком на рынке 

программного обеспечения, и, как и мы, он пытался понять, почему и как определенные тех-

нологические компании отделяют себя от множества конкурентов, соперничающих за дифе-

ренцированную – и более высоко ценимую – позицию среди потребителей. Вы знаете, сказал 

он после заседания, разве не было бы замечательно, если бы был некий метод, формула для 

того, чтобы стать лидером рынка? Я знаю людей, которые заплатили бы миллионы за это – а 

может и миллиарды”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

“Если и есть некий фактор, который характеризует цифровые рынки, то это чувство посто-

янного движения вокруг любой продуктовой категории. Продукты никогда не кажутся дви-

гающимися в одном направлении в течение более чем четырех – пяти лет. И причина этого 

заключается  не  только  в  темпах  технологических  усовершенствований;  быстрая  эволюция 

привела рои компаний и венчурных капиталистов на этот рынок. В результате чувство движе-

ния, окружающего цифровые рынки, приобрело вид кинетической энергии. Цифровые рынки 

кажутся  работающими  подобно  воздушному  туннелю,  в  котором  скорость  ветра  постоянно 

увеличивается,  когда  волны  различных  летающих  объектов  попадают  в  туннель,  для  того 

чтобы изменить условия выживания. Определенные компании на каждом цифровом рынке 

использовали комбинацию продуктовой стратегии, бренда и уникальной структуры цепочки 

ценностей определенного рынка, для того чтобы стать лидерами в сознании потребителей. 

Это и есть импульс”.

- Рон Риччи и Джон Волкмен

Конспекты книг, видеокурсов Книги Бизнес