Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Как конкурировать и выигрывать, когда ставки высоки

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 2.66 MB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 599
Закачек: 2
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

1

Как конкурировать и выигрывать, когда ставки высоки

Джефф Тулл (Jeff Thull) 

Об авторе:

Д ж е ф ф 

Тулл (Jeff 

Thull)  яв-

л я е т с я 

п р е з и -

д е н т о м , 

главным 

исполни-

тельным 

директо-

ром и основателем компа-

нии Prime Resource Group, 

ведущей  консалтинговой 

компании,  которая  пре-

доставляет  оптимальные 

маркетинговые  стратегии 

для  достижения  успеха  в 

бизнесе,  чьими  клиента-

ми являются 3М, Microsoft, 

Siemens, Citicorp и IBM. 

О книге: 

Чтобы  успешно  конкурировать 

и  получать  больше  дохода  в 

современном неспокойном мире 

продаж  B2B,  профессионалы-

сбытовики  нуждаются  в  новой 

парадигме бизнеса, специально 

созданной для сложных продаж 

―  такой,  которая  предлагает 

систему,  навыки  и  умственную 

дисциплину,  необходимую  для 

воплощения  ее  в  жизнь.  Им 

нужно,  как  пишет  разработчик 

стратегий бизнеса, консультант 

и  спикер  Джефф  Тулл,  прода-

вать более мудро. 

    Более мудрый способ продажи 

преобразует обычную презента-

цию продаж, которой подверга-

ются  потребители,  в  процесс 

принятия решений, который це-

нится потребителями. Этот про-

цесс  превращает  в  глазах  пот-

ребителей  сбытовой  персонал 

из  хищников  в  ценных  партне-

ров  по  бизнесу.  Он  преобразу-

ет процесс продаж из незрелых 

презентаций в процесс взаимно-

го  подтверждения.  И,  наконец, 

он превращает обычный подход 

к  продажам,  ориентированный 

на принятие решений, в центре 

которого  находится  продавец, 

в  подход,  ориентированный  на 

диагностику, в центре которого 

находится  потребитель.  Фак-

тически,  более  мудрый  способ 

продажи,  как  это  убедительно 

доказывает  Тулл,  заключается 

в  том,  чтобы  перестать  прода-

вать в общепринятом смысле и 

Совершенствование 

сложных продаж

В этом Summary:

I. 

Мир  высоких  ставок  слож-

ных продаж

II.  Четыре  фазы  Основного 

Процесса 

III.  Нахождение Основного пот-

ребителя 

IV.  Диагностика  сложных  про-

блем 

V.  Создание  сложных  реше-

ний 

VI.  Предоставление  Основного 

обещания 

VII.  Управление 

компаниями, 

занимающимися  сложными  про-

дажами

VIII. Превращение 

стратегии 

компании в результаты продаж

начать  придерживаться  прак-

тически  доказанного  подхода, 

который  носит  название  “Диа-

гностического  развития  бизне-

са” (или Основного Процесса).    


2

Из этого Summary вы узнаете как: 

• 

Приобрести доступ и управлять многочисленными людьми, принимающими решения на 

самых высоких уровнях власти и влияния в компаниях ваших потребителей.

• 

Дифференцировать себя от конкурентов как можно раньше и как можно чаще.

• 

Значительно сократить продолжительность цикла продаж.

• 

Избегать ловушки “бесплатных консультаций”.

• 

Выявлять неиспользованные источники возможностей и развивать новый бизнес, вмес-

то  того чтобы заниматься тем, что обычно делают все остальные.

• 

Создать единые процедуры и язык, с помощью которых весь сбытовой, маркетинговый 

и вспомогательный персонал сможет стать в глазах потребителей единым целым.

Мир высоких ставок сложных продаж 

Сложные продажи – это, прежде всего, трансакции между компаниями, которые работают на 

рынке организаций и государственных учреждений. Они включают в себя большое количест-

во людей иногда из большого числа компаний, различных культур и из разных стран. Циклы 

комплексной  продажи  могут  длиться  от  нескольких  дней  до  нескольких  лет.  Обеспечение 

такого уровня продаж требует значительного инвестирования времени и ресурсов.

В сложных продажах не существует такого понятия как принятие единственного решения о 

покупке.  Процесс  покупок  фактически  представляет  собой  длинную  цепь  взаимосвязанных 

решений, которые оказывают влияние на многочисленные отделы и инструкции в компании 

потребителя. Не существует и единственного человека, принимающего решения. В сложных 

продажах  участвует  множество  людей,  принимающих  решения,  каждый  из  которых  видит 

проблемы, связанные с трансакциями, со своей точки зрения и действует в контексте своих 

служебных обязанностей и собственных интересов. Это не стандартизированные трансакции; 

потребителям нужна помощь, чтобы произвести покупку. 

Силы, оказывающие давление на специалистов по сбыту

Каждый год, имея дело с более чем 10 000 человек сбытового персонала, убеждаешься в том, 

что в сложной внешней среде результат обычного процесса продаж становится все более и 

более случайным и непредсказуемым. Две противоположные силы оказывают давление на 

специалистов по сбыту: быстрая коммодизация и увеличение уровня сложности.

Коммодизация ― давление со стороны потребителей, направленное на девальвацию разни-

цы между продуктами и услугами и сведение решения о покупке к наиболее низкому общему 

кратному – цене продаж – это тот феномен, с которым сбытовой персонал сталкивается каж-

дый день. 


3

Сложность  –  это  вторая  сила,  оказывающая  давление  на  специалистов  по  сбыту.  Сама 

структура компании становится более сложной. Потребители требуют более сложных взаи-

моотношений. Они резко снижают количество своих поставщиков и убеждают оставшихся из 

них играть более активную роль в своих процессах бизнеса. Увеличение уровня сложности 

можно увидеть в ситуациях и проблемах, которые возникают перед нашими потребителями 

―  внешняя среда их бизнеса, более конкурентная чем раньше; изменяющие их отрасли и 

рынки технологические усовершенствования; все время сокращающиеся границы, в которых 

они могут совершать ошибки

Попавшие в ловушку привычного мышления

Обычной реакцией на давление, производимое движущимися с двух сторон силами коммо-

дизации  и  сложности,  является  более  интенсивная  продажа.  Печально  то,  что  в  действи-

тельности  определение  “более  интенсивная  продажа”  подходит  к  популярному  описанию 

умственного  нездоровья:  вы  снова  и  снова  повторяете  одно  и  то  же    и  ожидаете  другого 

результата. Это происходит, потому что обычный процесс продаж (определение потенциаль-

ных потребителей, определение перспективных потребителей, презентация и завершение), 

которым пользуется большая часть сбытового персонала, отстает и не адаптирован к новым 

условиям сложных продаж. 

Когда сбытовой персонал следует привычному образу мышления, он неизбежно попадает в 

серию ловушек, которых постепенно становится все сложнее избежать и которые делают по-

ложительный результат продаж все менее и менее вероятным.

• 

Ловушка предположений. Первая ловушка обычных продаж ставит сбытовой пер-

сонал в зависимость от процесса принятия решений их покупателями, в котором часто отсутс-

твуют ключевые элементы. Уверенность в том, что у покупателей процесс принятия решений 

высокого качества, приводит ко второму ошибочному предположению: что умение покупа-

телей понять свои собственные проблемы и оценить все доступные решения позволяет им 

различить подлинную ценность уникальных решений сбытового персонала.

• 

Ловушка презентаций. Все вышеназванные предположения являются причиной того, 

что сбытовой персонал попадает во вторую ловушку обычных продаж. Так как он предпола-

гает, что у их потребителей более высокий уровень понимания и способности принимать ре-

шения, чем есть на самом деле, сбытовой персонал вкладывает большую часть своих усилий 

Вы тоже подняли руку?

Обычные продажи, на которых базируется многие из современных наиболее популярных методик 

продаж, зависят от способностей сбытового персонала понимать и соответствовать процессу приня-

тия решений потребителями. Когда Тулл спрашивает участников своего семинара,  то ли это, чему 

их учили и говорили им делать, комната наполняется поднятыми руками. Затем он просит участни-

ков не опускать руки, если они считают, что их потребители используют процесс принятия решений 

высокого качества, чтобы оценить специфический комплексный продукт, который они продают. Ред-

ко остается поднятой хотя бы одна рука. Смущенное выражение понимания постепенно появляется 

на всех лицах: Если у наших потребителей отсутствует процесс принятия решений высокого качест-

ва, почему мы пытаемся понять и соответствовать ему?                       


4

в презентации. Действуя таким образом, он во многом игнорирует мир потребителей, самый 

существенный источник доверия, критерий дифференциации и решения в любых продажах 

– нарушая, таким образом, связь между потребителями и принятием решений. 

• 

Ловушка враждебности. Наконец, преувеличение роли сбытовых презентаций уве-

личивает коммуникационный разрыв между покупателями и продавцами, что ведет к фрус-

трации, непониманию, конфликтам и враждебным взаимоотношениям – все это затрудняет 

создание сбытовым персоналом взаимоотношений с потребителями, основанных на сотруд-

ничестве и доверии. Этот  раскол является основной причиной защитной формы поведения, 

которой часто следуют потребители, имея дело со сбытовым персоналом.

Источник всех приобретений

Ставки в сложных продажах могут быть действительно высоки, и военный контракт на 200 милли-

ардов долларов, который выиграла компания Lockheed Martin в 2001 году, может быть, самая доро-

гостоящая сложная продажа за всю историю их существования. Этот контракт появился благодаря 

разработанной департаментом обороны США Программе Joint Strike Fighter (JSF), работа над которой 

началась в начале 1990-х годов, когда Пентагон принял решение о замене устаревающих боевых 

флотилий во всех родах войск национальных вооруженных сил на новое поколение истребителей, 

созданных на стандартной основе. 

      Контракт по разработке и выпуску истребителей для программы JSF был таким большим, что 

стал причиной реконфигурации в аэрокосмической промышленности. Фактически тот, кто должен 

был получить контракт, становился единственным в стране производителем военных истребителей. 

В 1996 году, когда Пентагон объявил, что компании Lockheed Martin и Boeing выиграли контракты 

на разработку прототипа, каждый из которых был на сумму 660 миллионов долларов, и являются 

единственными компаниями, которые будут допущены к участию в конкурсе на получение основного 

контракта, один из конкурентов, компания McDonnell Douglas Corp., продала свой контрольный пакет 

акций компании Boeing. Компания Northrop Grumman, еще один отвергнутый претендент, попыталась 

произвести слияние с компанией Lockheed Martin; после того, как правительство заблокировало эту 

сделку, компания Northrop Grumman объявила, что она больше не участвует в конкурсе на военном 

аэрокосмическом рынке как генеральный подрядчик, и стала партнером компании  Lockheed Martin.

      В октябре 2001 года основной контракт, самая большая из когда-либо существовавших единора-

зовых военных сделок, был поручен компании Lockheed. Контракт предполагал поставку более чем 3 

000 самолетов только для ВС США, а Бюджетная Комиссия Конгресса оценила его в 219 миллиардов 

долларов сроком более чем на 25 лет.

                       

Правильные вопросы

Сбытовой персонал, добившийся наибольшего успеха, знает, что, задавая вопросы потребителям, 

он завоевывает больше доверия, чем если бы он просто им что-то рассказывал. Лучшими вопросами 

для создания доверия и действительного понимания ситуации потребителей являются диагностичес-

кие вопросы:

• 

Вопросы от А до Я, которые создают каркас потребительского процесса, а затем уточняют 

специфические интересы внутри него.

 


5

Новый подход к сложным продажам

Сбытовой персонал, добивающийся самых высоких показателей, не может полагаться на тра-

диционные технологии продаж, но им все еще нужен надежный профессиональный комплекс 

знаний. Профессиональный комплекс знаний обладает тремя основными элементами: систе-

мой, которая определяет “что делать”; навыками, которые показывают “как это делать”; и 

дисциплиной,  которая поддерживает “желание делать это”.

Дисциплина, или состояние ума, с которым сбытовой персонал подходит к своей работе, яв-

ляется, возможно, самым важным компонентом его успеха. Во-первых, большая часть людей, 

добивающихся успеха в сложных продажах, признают, что процесс покупки товаров и услуг 

представляет собой главным образом принятие потребителем решения об изменениях. Во-

вторых, они сосредотачиваются на развитии бизнеса, это значит, что они скорее думают как 

владельцы компаний, чем как обычный сбытовой персонал. И, наконец, они создают взаимо-

отношения с потребителями, основывая их на профессионализме, доверии и сотрудничест-

ве. 

Навыки  сложных  продаж  включены  в  инструменты,  которыми  пользуются  профессионалы, 

чтобы выполнить свою систему. Эти инструменты позволяют сбытовому персоналу подбирать 

нужных людей и задавать этим людям необходимые вопросы в нужной последовательности, 

чтобы помочь потребителям прийти к решению высокого качества.    

Система осуществления сложных продаж представляет собой организованный процесс и на-

бор процедур, ведущих к успешной продаже. Система Тулла носит название процесса “Диа-

гностического развития бизнеса”, или Основного Процесса. Основополагающим намерением 

Основного  Процесса  является  обеспечение  потребителя  процессом  принятия  решений  вы-

сокого  качества  и  лидерством  профессионалов  по  сбыту,  чтобы  вести  потребителей  через 

процесс принятия решений.

Четыре фазы Основного Процесса 

Четыре фазы процесса “Диагностического развития бизнеса”, который также называется Ос-

новным Процессом, представляет собой реинжиниринг обычного процесса продаж. Подход 

принятия решений исключает неотъемлемые изъяны в обычных процессах продаж и направ-

лен непосредственно на трудности, возникающие перед сбытовым персоналом, когда он пы-

тается овладеть процессом сложных продаж на современных рынках.

• 

Вопросы-индикаторы, которые раскрывают симптомы проблем.

 

• 

Вопросы-предположения, которые расширяют понимание потребителями проблемы, не отпу-

гивая их.

• 

Правило двух вопросов, которое помогает определить предпочтительный выбор или реагиро-

вать на отрицательные вопросы, разрешая потребителям быть честными без угрозы мести со сторо-

ны сбытового персонала.  

                                           


6

Нахождение Основного потребителя

Основным содержанием фазы Нахождения в Основном Процессе являются исследования и 

подготовка.  Он  включает  то,  как  сбытовой  персонал  готовится,  чтобы  привлечь  внимание 

потребителей и обслужить их. Все, кто занимается продажами, начинают с одного и того же 

– определения потребителей. В обычных продажах это называется поиском потенциального 

покупателя определением перспективного покупателя и, к сожалению, часто характеризуется 

минимумом подготовки. Однако в Нахождении эта подготовка увеличивается и превращается 

в процесс, целью которого является определение специфического потребителя, который об-

ладает самой высокой возможностью изменения. 

Нахождение  означает  выход  за  традиционные  рамки  поиска  потенциального  потребителя, 

чтобы создать прочный фундамент, на котором затем построить долгосрочные отношения, 

приносящие прибыль. Оно признает тот факт, что не каждый “перспективный” покупатель 

станет потребителем. Кроме того, оно включает в себя осуществление этого принципа путем 

активного поиска причин для дисквалификации потенциального покупателя и путем отказа 

от ненужной траты времени и ресурсов потенциального покупателя или профессионала по 

продажам. 

Задачи фазы Нахождения включают в себя исследование потенциальных потребителей и их 

отрасли, предваряющее контакт. Нахождение также включает с себя подготовку стратегии 

привлечения, которая, в свою очередь, включает в себя вводную часть, некоторые элемен-

тарные  предположения  о  ценности,  которую  можно  было  бы  создать,  и  мостик  общения, 

построенный для данного специфического потребителя. Кроме того, она также включает в 

себя первоначальный контакт с потенциальным потребителем, во время которого передается 

эта информация. Затем потребители и сбытовой персонал вместе принимают решение о том, 

следует ли продолжить процесс продаж. 

В фазе Нахождения, как и во время каждой последующей фазы процесса Диагностического 

развития бизнеса, сбытовой персонал активно занимается созданием восприятия самих себя 

в умах потребителей. В этом случае такое восприятие ― это восприятие в качестве професси-

оналов. Вы хотите, чтобы потребители поняли, что взаимное уважение и доверие руководят 

вашими  взаимоотношениями.  Вы  хотите,  чтобы  они  воспринимали  вас  как  компетентного, 

хорошо разбирающегося в их бизнесе и как источник конкурентного преимущества.

Диагностика сложных проблем

Фаза Диагностики включает в себя то, насколько сбытовой персонал помогает своим потен-

циальным потребителям полностью понять неэффективность и недостатки в работе, которые 

у них есть. Это процесс гиперотбора, во время которого происходит глубокое исследование 

всех проблем потребителей и их влияния на финансы. 

Большинство специалистов, занимающихся методиками продаж, признают важность понима-

ния проблем потребителей и соответственно часто применяют какие-нибудь формы анализа 

потребностей в своем процессе. Однако настоящая цель анализа потребностей обычно


7

ʪ̸̨̡̨̛̛̛̛̛̦̭̯̖̭̖̬̯̖̦̖̭̌̐̌̏̍̌̚̚

ʻ̵̨̛̙̖̦̖̌̔

¾ ʿ̨̨̨̡̯̔̐̏̌

¾ ʦ̸̨̛̣̖̖̦̖̏

ʰ̛̛̦̱̣̦̼̜̔̏̔̌̽

̛̦̖̭̍̚Ͳ̪̣̦̌

˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏

̨̨̨̛̥̙̦̭̯̥̏́̚

ʶ̨̡̨̛̦̭̯̬̱̯̦̖̏

̸̨̛̣̖̖̦̖̏̏

ʪ̨̡̛̛̦̭̯̌̐̌

¾ ʰ̴̶̡̛̛̛̖̦̯̔̌́

¾ ʶ̴̶̡̛̛̛̦̯̏̌̌́

ʿ̨̬̣̖̥̼̍

ʦ̛̛̣̦̖́

ˁ̨̛̦̖̔̌̚

¾ ˁ̨̛̦̖̔̌̚

¾ ˁ̨̨̛̣̭̦̖̐̌̏̌

ʽ̛̛̙̦̔̌́

ʶ̛̛̛̛̬̯̖̬̬̖̹̖̦́

ʪ̨̡̱̥̖̦̯̣̔́

̨̛̭̱̙̖̦̍̔́

ʿ̨̛̬̖̭̯̣̖̦̖̔̌̏

¾ ʦ̛̦̖̬̖̦̖̔

¾ ʰ̛̥̖̬̖̦̖̚

ʿ̨̛̬̖̣̙̖̦̖̔

ˀ̛̖̹̖̦̖

ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚


8

отбрасывается. Прежде всего, он используется, чтобы получить вывод потребителя относи-

тельно природы проблемы и необходимого решения. По сути потребителей просят провести 

самодиагностику своих собственных проблем. Когда проблемы становятся более сложными, 

способность потребителей к точной самодиагностике наряду с обоснованностью анализа по-

требностей значительно снижается. Во-вторых, вопросы, которые задает сбытовой персонал 

своим потребителям, чаще всего касаются процесса покупки, совершаемой потребителями, 

а не их действительных потребностей. И, наконец, в самых тяжелых случаях, анализ потреб-

ностей используется как очень субъективная проверка, направленная на то, чтобы оправдать 

решения, принимаемые сбытовым персоналом.  

Когда мы имеем дело с Основным Процессом, диагностика не подчиняется ни решениям, ни 

продажам.  Она  направлена  на  то,  чтобы  повысить  объективное  понимание  потребителями 

своей неудовлетворенности, независимо от того, поддерживает ли эта неудовлетворенность 

предложения сбытового персонала или нет. 

Основной Процесс наиболее радикально отличается от обычного процесса продаж на фазе 

Диагностики.  Именно  во  время  хорошо  выполняемого  процесса  диагностики  большинство 

потребителей принимает решение о необходимости проведения изменений и о покупках, а 

также решает, у кого им покупать. При традиционном подходе сбытовой персонал ожидает 

такого решения после презентации и во время завершения (заключения соглашения с потен-

циальным  потребителем  о  покупке).  Поэтому  профессионалы,  занимающиеся  продажами  в 

соответствии с Основным Процессом, получают преимущество перед конкурентами.     

Задачи сбытового персонала во время фазы Диагностики начинаются тогда, когда он перено-

сит ударение с поиска фактов на внутренние проблемы потребителя. В этот момент сбытово-

му персоналу необходимо углубить свое понимание компаний потребителей,  их должностных 

обязанностей, видения и интересов. Диагностика также включает в себя оценку предположе-

ний относительно проблем потребителей, которые были предоставлены в период фазы На-

хождения в противоположность реальной ситуации, и определение действительных затрат, 

связанных с проблемой. Это включает в себя использование совместных усилий, чтобы со-

здать у потребителей всестороннее представление о проблеме, позволяя им, таким образом, 

принять осознанное решение относительно того, нужно ли им проводить изменения.        

В период фазы Диагностики вы хотите, чтобы ваши потребители воспринимали вас как лю-

дей,  заслуживающих доверие. Вы создаете доверие к себе своей способностью определять, 

оценивать и сообщать об источниках и уровне серьезности проблем потребителей, а также 

помогаете им увидеть возможности, о которых они не знают. Вы усиливаете это доверие, от-

казываясь искажать состояние дел потребителей в угоду своим потребностям.

Могли бы вы быть где-нибудь в лучшем месте?

Постоянно думайте об Основном потребителе, не переставая задавать себе простой, но принципи-

ально основной вопрос: “Мог бы я быть где-нибудь в лучшем месте?” Сбытовой персонал, добиваю-

щийся успеха, понимает, что лучшее место ― там, где он может усилить свои попытки и максимизи-

ровать как свои общие показатели, так и показатели своих потребителей. Он постоянно двигается в 

направлении этого оптимального результата. Тогда как элементы успеха с текущим клиентом убыва-

ют в определенный момент, шансы успеха с новым клиентом становятся больше. Существует лучшее 

место, где вы могли бы быть, и вам необходимо переместить себя и свои ресурсы куда-то еще.

 


9

Создание сложных решений

На фазе Создания сбытовой персонал помогает своим потребителям создавать и осознавать 

решения проблем. Это совместное усилие, обладающее высокой степенью интерактивности, 

заключается в том, чтобы помочь потребителям рассмотреть свои ожидания и альтернативы 

с тем, чтобы прийти к оптимальному решению.   

В обычном подходе к продажам создание означает презентацию, а в презентации потреби-

тели не участвуют в создании решения. В результате у потребителей не развивается значи-

тельное чувство собственности по отношению к этому решению. Обычный сбытовой персонал 

может сказать: “Продукт, который мы предлагаем, более всего подходит к вашей ситуации”. 

Затем сбытовой персонал продолжает читать молитвы об особенностях и технических дета-

лях этого решения. 

В  Основном  Процессе,  напротив,  фаза  Создания  не  сосредотачивается  на  специфическом 

решении. Ее задача ― заставить сбытовой персонал и потребителей работать вместе, чтобы 

определить оптимальное решение проблем, которые были найдены и измерены на фазе Диа-

гностики. 

Здесь имеется существенное различие. Оптимальное решение не означает, что продукт или 

услуга, продажа которых является вашей обязанностью в настоящий момент, наилучшим об-

разом отвечает проблемам потребителей. Скорее всего, оптимальное решение представляет 

собой  набор  параметров  продукта  или  услуги,  которые  минимизируют  риск  потребителя  с 

точки зрения перемен и оптимизируют отдачу от инвестиций. Если вы останетесь верными 

цели принятия правильного для потребителей бизнес-решения, то вопрос о том, где это ре-

шение будет найдено, будет вторичным на этом этапе процесса. 

Задачи, входящие в фазу Создания, направлены на установление и понимание критериев ре-

шения, которые потребители будут использовать, чтобы найти решение проблемы. Эти цели 

требуют от профессионалов по сбыту установления результатов решений, которых ожидают 

потребители,  количественно  измеримых  бизнес-ценностей  для  этих  результатов  (и,  таким 

образом, имеющихся фондов) и времени, за которое это решение будет предоставлено потре-

бителям. Вы управляете ожиданиями потребителей во время процесса Создания, предлагая и 

рассматривая альтернативы, включая решения, предложенные конкурентами. Вы также учи-

Трудности являются движущей силой …

… которая приводит к решению произвести покупку, цена трудностей – это ускоритель! Когда вы 

определяете затраты, связанные с проблемами, вы создаете ценники неудовлетворенности потреби-

телей. Эти ценники помогают потребителям определять приоритет проблемы, а затем сделать раци-

ональный осознанный выбор между тем, продолжать ли им нести убытки или инвестировать в реше-

ние проблемы. В действительности, установление точной стоимости проблемы ― это единственный 

путь к определению настоящей ценности решения. Затраты также представляют собой самый надеж-

ный способ сокращения длительности цикла принятия решений потребителями. Относитесь к труд-

ностям потребителей как к движущей силе процесса принятия решений, а к цене этих трудностей 

― как к ускорителю. Чем выше затраты, связанные с проблемой, тем быстрее принимается решение 

о том, чтобы решить эту проблему. 


10

те потребителей вопросам, которые они будут задавать всем потенциальным поставщикам, 

чтобы обеспечить принятие ими качественного решения. 

Во время фазы Создания вы хотите, чтобы ваши потребители видели высокий уровень чес-

тности  во  всех  ваших  действиях.  Вы  устанавливаете  вашу  честность,  создавая  каркас  для 

принятия решений, который наилучшим образом решает их проблемы. Он определяет кри-

терии  принятия  решений,  которые  вы  бы  без  сомнения  использовали,  чтобы  определить, 

что выбрать для себя, или уверенно рекомендовали бы вашим лучшим друзьям, если бы они 

столкнулись с такой же проблемой. 

Фаза  Создания  заканчивается  документом  для  обсуждения.  Этот  документ  предоставляет 

краткое содержание диагноза с “карандашными набросками” решений. Его используют, чтобы 

провести окончательную проверку правильности, прежде чем произвести формальное пред-

ложение и презентацию. Это генеральная репетиция успешного завершения продаж, которая 

обеспечивает отсутствие сюрпризов во время последней презентации.

Предоставление Основного обещания

В фазе Предоставления пожинаются плоды предыдущих фаз. Она включает в себя то, как 

сбытовой персонал обеспечивает успех потребителей при выполнении решения. 

В то время как процесс обычных продаж заставляет сбытовой персонал преодолевать возра-

жения и пытаться завершить продажи, Основной Процесс позволяет потребителям принимать 

свои собственные решения. Потребители, которые прошли через Основной Процесс, имеют 

ясное представление о своих проблемах и знают, каким должно быть наилучшее решение. 

Фактически, они являются соавторами этого решения. Сбытовой персонал, который использу-

ет Основной Процесс и до этого этапа процесса не дисквалифицировал данного потребителя, 

получают исключительную прибыль от изменений. Окончательной целью фазы Предоставле-

ния является максимизация осознания потребителями ценностей, полученных от внедряемо-

го решения. 

Задачи в период фазы Предоставления начинаются с подготовки и презентации формального 

предложения и официального принятия данного решения потребителями. 

Следующие этапы включают в себя предоставление и поддержку решения, а также измере-

ние и оценку результатов, которые были предоставлены. Окончательная задача фазы Предо-

ставления заключается в сохранении и росте взаимоотношений с потребителем. 

Во время фазы Предоставления вы хотите, чтобы ваши потребители воспринимали вас как 

людей, на которых можно положиться. Вы буквально выполняете то, что обещали сделать. 

Когда вы завершаете продажу, ваши потребители должны думать следующее: Вы здесь, что-

бы помочь мне; вы позаботитесь обо мне; я могу на вас рассчитывать.

Никаких сюрпризов!

Юристов учат никогда не задавать вопросов свидетелю, если они не знают, что собирается ответить 

свидетель. Этот совет справедлив и по отношению к предложениям в сложных продажах: Никогда 

не включайте в предложения ничего такого, что еще не согласовано и не утверждено с потребите-

лями. Если вы удивите ваших потребителей новой информацией в предложениях, они наверняка 

удивят вас неожиданными и часто отрицательными ответами.


11

Управление компаниями, занимающимися сложными продажами

В предыдущих разделах было дано определение и объяснение системы продаж, которая на-

зывается Основной Процесс, основана на диагностике, и в центре внимания которой находит-

ся принятие решений. Теперь будет рассматриваться вопрос о том, как создать процесс при-

нятия решений, основанный на ваших продуктах и услугах, а также как нанимать и развивать 

сбытовой персонал, способный осуществить этот процесс.

Кастомизация Основного Процесса

Основной процесс – это метамодель успешного выполнения комплексных продаж, но чтобы 

превратить ее в более детальный план действий, ее нужно приспособить в соответствии с 

уникальным предложениям ценностей, с которыми выходит на рынок ваша компания. Все че-

тыре фазы Основного Процесса должны быть согласованы с вашей уникальной ситуацией, но 

большинство компаний также считает, что существуют специфические фазы процесса Диа-

гностического развития бизнеса, которые особенно важны в их системе продаж.


12

Таким образом, когда уровень сложности проблем ваших потребителей высокий, а уровень 

сложности ваших решений остается низким, фаза диагностики становится наиболее важным 

аспектом Основного Процесса. Когда и проблемы, и решения сложные, вам следует сделать 

особое ударение на фазе Создания Основного Процесса. (Когда и проблемы, и решения 

сложные, потребителям трудно ассоциировать их друг с другом. Таким образом, способность 

того, кто ищет решения, найти наилучшее решение проблемы, становится важнейшей за-

дачей). Наконец, если ваше решение сложное, а проблема не сложная, вам следует особо 

уделить внимание фазе Обеспечения Основного Процесса. Квадрант, который представляет 

вашу компанию, – это лучшее место, с которого надо начать анализ и кастомизацию процес-

са принятия решений, который вы донесете до своих потребителей.

Прием на работу профессионалов по Основным продажам

Почему менеджеры по сбыту продолжают принимать на работу сбытовой персонал, основы-

ваясь на личных качествах людей? Потому что без систематического метода определения на-

стоящих ингредиентов успеха продаж у них не остается ничего другого, кроме как приписать 

его некоторым случайным генетическим мутациям. 

Инструменты оценивания остаются лучшим способом быстро и точно предсказывать то, как 

кандидаты в сбытовой персонал будут выполнять свои обязанности. Исходя из сказанного, вы 

должны внимательно изучить, какие характеристики на самом деле измеряются с помощью 

системы оценивания, которую вы применяете. Чтобы определить стиль поведения кандида-

тов, личных интересов и ценностей, отношений и мотиваций, можно использовать комбина-

цию трех элементов.          

Если вы взяли на работу кандидата, его обучение и развитие являются обязательными. Про-

блемой в мире сложных продаж является то, что обучение продажам обычно сводят к знанию 

продукта. Знание потребителей и рынка, и интеграция систем, умений и дисциплины профес-

сии чаще всего игнорируются.  

Обычно 90% времени обучения продажам отводится на изучение продуктов и услуг, которые 

находятся  в  продаже,  и  почти  все  оставшиеся  10%  тратятся  на  техники  обычных  продаж, 

такие как прогнозирование, маркетинговые звонки потребителям, которые до этого не де-

монстрировали интереса к продукту или услуге, презентация и умения, направленные на за-

вершение продаж. Учебный материал, который посвящен пониманию потребителей, знанию 

рынков и интеграции умений, которые необходимы сбытовому персоналу, чтобы диагностиро-

вать проблемы потребителей, на поиск решений и обеспечение результатов, в лучшем случае 

игнорируется.           

Действительно необходимым при обучении является набор, который используется в медицин-

ских профессиях. 70% знаний, которое получают врачи при обучении, сосредоточено на диа-

гностике, а оставшиеся 30% поделены поровну между изучением человеческого тела (знание 

продукта) и изучением вариантов лечения (решения).

Компании при осуществлении сложных продаж добились бы хороших результатов, если бы 

копировали эту систему обучения.


13

Превращение стратегии компании в результаты продаж

Преобразование предложений ценностей компании в чистую прибыль осуществляется с по-

мощью стратегии выхода на рынок.  Эта стратегия представляет собой зонтик, в который вхо-

дят рынок компании, конкурентная стратегия и стратегия продукта, которые в свою очередь 

являются составной частью стратегии продаж.

Основные элементы успешной реализации стратегии выхода на рынок

Многим стратегиям выхода на рынок не удается добиться успеха в создании прибыли именно 

потому, что игнорируется один или несколько обязательных элементов, перечисленных ниже. 

Чтобы ваша стратегия выхода на рынок была успешной, должны быть в наличии:

1. 

Высокий  уровень  понимания  и  согласия  относительно  стратегии  бизнеса, 

подходящей для установления, расширения и сохранения взаимоотношений с пот-

ребителями, приносящих прибыль. Все ли в вашей компании объединены общим видени-

ем и общими усилиями?

2. 

Успешное внедрение стратегии бизнеса в обязанности отделов и отдельных 

должностей, которое включают в себя как количественные, так и качественные 

цели. Все ли в вашей компании знают, что они должны выполнять, каждый по отдельности 

или как часть команды, чтобы достичь определенных целей?

3. 

Способность  производить  мониторинг  и  измерения,  которая  позволяет  ру-

ководству  оценить    работу  отделов  и  отдельных  работников  на  их  пути  к  цели. 

Может ли каждый производить мониторинг своего успеха в продвижении к достижению этих 

целей?  

4. 

Способность предвидеть и решать наиболее часто возникающие проблемы 

и ликвидировать препятствия, не позволяющие успешно реализовать стратегию. 

Учатся ли все на своих ошибках, реагируют ли на изменяющиеся условия и приспосабливают-

ся ли к ним?  

При создании и реализации стратегии выхода на рынок  должны также присутствовать два 

механизма. 

Во-первых, должен быть механизм, который может создать согласованную команду, переда-

вать и поддерживать сообщения, заставить всех работать для достижения одной и той же 

цели и измерять продвижение к ней. Все в компании должны быть озабочены тем, как создать 

и удержать ценности для потребителей. Все должны чувствовать ответственность за процве-

тание потребителей. 

Одним из способов создания сплоченности вокруг корпоративных целей является требова-

ние, чтобы все виды деятельности, задействованные в формулировании и выполнении цикла 

стратегии выхода на рынок, обязательно проходили через четыре фазы Основного Процесса. 

Четыре этапа процесса Диагностического развития бизнеса – Нахождение, Диагностика, Со-

здание и Предоставление – предлагают единый, ориентированный на потребителей процесс, 

посредством которого каждое подразделение компании может исследовать рынок и гаранти-

ровать, что его работа скоординирована с другими подразделениями. 


14

Во-вторых, должен существовать механизм передачи и применения опыта, который возника-

ет, когда стратегический план сталкивается с реалиями рынка. Независимо от того, должна 

ли компания реагировать на новые возможности, изменения в условиях рынка или исправ-

лять просчеты в своей собственной стратегии выхода на рынок, у нее должен быть механизм, 

способный улавливать и реагировать на обратную связь. Он должен быть способен опреде-

лять, передавать и реагировать на нужды потребителей в течение всего процесса создания 

ценностей. И опять Основной Процесс, распространенный по всей компании, может служить 

в качестве такого механизма. 

Основной  Процесс  требует,  чтобы  различные  подразделения  в  организации,  обязанностью 

которых  является  предоставление  ценностей  потребителю,  выступали  как  единое  целое  и 

как один процесс. Чтобы эффективно проводить Нахождение, Диагностику, Создание и Пре-

доставление, они должны делать свои предположения, исходя из интересов потребителей, 

и проверять эти предположения, сравнивая их с миром потребителей. Эта петля постоянной 

диагностической  обратной  связи  создает  поток  обучения,  который  в  свою  очередь  может 

быть использован, чтобы создавать постоянное улучшение и инновационные прорывы.

Как сделать “черный ящик” прозрачным

Как только стратегия выхода на рынок станет четкой, можно будет сформулировать и  скоор-

динировать стратегию продаж. Так можно избежать точки зрения “черного ящика” на прода-

жи. Точка зрения “черного ящика” на продажи ― это мнение, которое часто встречается сре-

ди руководителей высшего звена, у которых нет опыта продаж. Для них работа отдела сбыта 

― большая тайна. Они могут поставить задачи и отправить их в “черный ящик” сбытового 

персонала и могут сказать, выполнены ли эти цели – после того, как это произойдет. Но они 

не могут эффективно управлять тем, что происходит между этими двумя точками. Продажи 

– это “черный ящик”, который, как надеются руководители высшего звена, достигнет требуе-

мых результатов. 

Процесс превращения “черного ящика” в прозрачный, который позволит соединить функции 

продаж с остальной компанией с точки зрения стратегии и создать общий язык и процесс, 

посредством которого формулируется,  выполняется и контролируется стратегия выхода на 

рынок,  – это то, что действительно нужно руководителям высшего звена.  

Этот процесс также должен позволить руководителям определить источник недостаточных 

показателей. Как сказал один старший вице-президент в компании из перечня 100 лучших 

компаний  Fortune  100,  Тулл,  “Самая  неприятная  вещь  в  плохих  показателях  по  продажам 

― это то, что не знаешь, в каком месте компании появилась эта проблема, и, как результат, 

все      указывают  друг  на  друга  пальцем,  когда  пытаешься  проследить  ее  происхождение”. 

Основной Процесс позволяет руководителям высшего звена точно определить недостатки в 

своей стратегии и тактике и избежать “черного ящика” продаж. 

Когда Основной Процесс успешно пройден и реализована стратегия выхода на рынок, пот-

ребителям предоставляются ценности и ценности возвращаются в компанию в форме воз-

росшей прибыли. Побочным продуктом этого окончательного результата является жизненно 

важный фактор успеха корпорации – долгосрочные, приносящие прибыль взаимоотношения 

с потребителями. Корпоративное видение трансформируется в финансовые результаты.


15

��������������� �������

���������������� �������� �������

�������������

�������

�����������

��������

��������

���������

�����������

���������

���������

�����������

���������

������

�������������

��������

������������

��������

������������

��������

����������

��������

������������, ���������� ������� ��������������� � �������������

����������

�����������

��������

��������������