Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Основы проведения аттестации персонала индустрии гостеприимства

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 429 KB
Добавлен: 30.04.2015
Просмотров: 1294
Закачек: 14
Формат: doc

Оглавление

  • Оглавление
  • Введение
  • Теоретическое основы проведения аттестации персонала индустрии гостеприимства
  • 1.1 Сущность, содержание и методы аттестации в системе кадровой политики
  • Специфика проведения аттестации персонала индустрии гостеприимства
  • 2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы «Самотлор» г.Нижневартовск
  • 2.1 Краткая характеристика гостиницы «Самотлор» г.Нижневартовск
  • 2.2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы «Самотлор» г.Нижневартовск
  • 3. Пути совершенствования аттестации персонала гостиницы «Самотлор» Нижневартовск
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

В современных условиях, когда в стране взят курс на всемерное использование человеческого фактора в обеспечении стабильно высокой эффективности в сфере гостеприимства, повышение конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства должно стать одной из первоочередных задач социально-экономической стратегии.

Руководители индустрии гостеприимства должны постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и учитывать их в реальной деятельности организации. Для этого менеджеры должны быть вооружены различными методиками по диагностике и эффективному использованию различных ресурсов и, в первую очередь, персонала предприятий индустрии гостеприимства. В настоящее время управление персоналом приобретает особое значение, во-первых, в связи с особой детерминирующей ролью человеческого фактора в достижении общей эффективности деятельности организации; во-вторых, в связи с неопределенностью и поэтому сложностью измерения это влияния. Проблемы эффективности управления персоналом изучались многими учеными, однако часто это делалось как правило в рамках административно-хозяйственных проблем без серьезного анализа возможностей конкурентных преимуществ персонала.

Сегодня считается уже доказанным, что построение оптимальных экономических отношений на основе гуманистических принципов и правил является обязательным условием достижения гармонии в производственной и социальной сферах современной организации. С ростом, усложнением и динамизмом производственных связей, многовариантностью и пластичностью решений в условиях высоких темпов научно-технического прогресса «жесткое» управление становится нереальным. Новая управленческая парадигма состоит в том, что любая организация рассматривается как социотехническая система, включающая две взаимосвязанные и взаимодействующие по принципу «симбиоза» подсистемы - социальную, связанную с человеческим фактором, и техническую (производственную). Причем приоритетным в управлении социотехнической системой считается учет прежде всего особенностей «человеческого фактора».

Однако на сегодняшний день проблема взаимодействия основных составляющих социотехнической системы в теоретическом и практическом плане разработана недостаточно. Много говорится о необходимости учета конкурентных преимуществ организации, но само понятие, модель, составляющие, критерии конкурентоспособности организации входят в практику менеджмента с трудом и требуют дальнейшей интенсивной разработки. В исследованиях получены факты, свидетельствующие о снижении индекса синергизма работающей организации при ее достаточно высоком уровне профессионализма главным образом из-за недостаточного внимания к таким специфическим свойствам человека, как мотивации, коммуникативной компетентности, стратегии принятия решений, социальных установок и др.

Целью курсовой работы является всесторонняя оценка и разработка путей улучшения системы аттестации персонала гостиницы.

В соответствии с целью, задачами курсовой работы будут следующие:

- изучить теоретические основы аттестации персонала ;

- провести анализ системы аттестации персонала гостиницы;

- разработать пути улучшения системы аттестации персонала гостиницы.

Объект исследования – система аттестации персонала в гостинице " Самотлор" г.Нижневартовск.

Предмет исследования – организационно-экономический механизм, возникающий в процессе аттестации персонала индустрии гостеприимства.

Методологической основой работы послужили труды как российских, так и зарубежных исследователей.

  1. Теоретическое основы проведения аттестации персонала индустрии гостеприимства

1.1 Сущность, содержание и методы аттестации в системе кадровой политики

Анализ литературы (Журавлева А.Л., Меньшиков Л.И., Борисова Е.А. и др.), посвященной вопросам аттестации, позволяет выделить свыше двух десятков конкретных методов оценки, используемых в практике аттестации. К наиболее часто называемым можно отнести: оценку по проектам, рефератам и программам; анкетирование; экспертный опрос; матричный метод; деловые игры; письменные контрольные работы; доклады; общие тесты способностей; биографические тесты и изучение биографии; личностные тесты; интервью и пр. Рассмотрим кратко некоторые из перечисленных методов.

Интервью (собеседование) - получение устной информации от аттестуемого работника по вопросам служебной деятельности.

Тестирование заключается в оценке служащего по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень профессионализма сотрудника.1

При оценке по реферату, докладу, контрольной работе аттестуемому предлагается, например, изложить свою программу работы в случае назначения на вышестоящую должность. Анализ такого реферата позволяет судить о степени компетентности служащего в сфере будущей деятельности, об уровне его профессиональной и общей культуры.

Ключевое значение при анкетировании имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки аттестуемого работника, для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда.

Задача экспертного опроса состоит в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах аттестуемого в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Кроме того, учитывается мнение самого оцениваемого. Метод экспертного опроса может проводиться методом интервьюирования или мозгового штурма. Его Сущность матричного метода оценок состоит в том, что должность, занимаемая аттестуемым, представляется в виде таблицы - матрицы, содержащей перечень профессиональных и духовно-нравственных качеств работника. В нее заносятся показатели оценки качеств аттестуемого работника и весовые оценки качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств служащего производится по балльной системе. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволяет более объективно оценить аттестуемого2

.

Деловая игра Суть метода заключается в том, что аттестуемым в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные и личностные качества.

Помимо названных, существуют и другие методы оценки персонала, используемые в практике проведения аттестации. Е.А, Борисова, например, предлагает использовать рейтинговый метод, когда аттестуемый оценивается по заданным критериям в соответствии с заданной шкалой; сравнительные методы оценки (разновидности — ранжирование, парное сравнение), когда сравнивается деятельность сотрудников с целью выявления наиболее эффективных сотрудников и их поощрения; метод поведенческих рейтинговых шкал ВАКЗ, сочетающие в себе рейтинговый метод и анализ поведения в рабочих ситуациях; метод управления по целям МВО, введенный Питером Друкером3

в 1954г. и направленный на оценку достижения аттестуемым поставленных целей.

В литературе встречается описание и других методов оценки: метод заданного распределения, метод критических инцидентов, метод репертуарных решеток и т.д. В последнее время все большую популярность приобретает метод Центра оценки, основное преимущество которого состоит в том, что его результаты считаются наиболее надежными, так как Центр оценки сочетает в себе сразу несколько методов (наблюдение, деловые игры, тестирование, интервью и т.д.)4

Такое разнообразие методов оценки требует классификации. Вопросы классификации методов оценки освещены в работах Л.И. Меньшикова, А.Л. Журавлевой. Например, А.Л. Журавлева предлагает классифицировать методы оценки персонала по двум основаниям, или признакам.

Первое основание - возможность использования количественной оценки в процессе аттестации - было введено Л.И. Меныниковым5

, в результате чего все методы оценки были разделены на качественные, комбинированные и количественные. Качественные методы оценки позволяют характеризовать оцениваемых работников и результаты их деятельности и поведения на описательном уровне. В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и некоторые количественные измерения, вытекающие из первоначальных качественных описаний. Количественные методы оценки с определенной степенью объективности дают характеристики уровня развития качеств аттестуемых работников и результатов их деятельности в числовых выражениях.

Вторым основанием классификации является направленность метода. В соответствии с ним можно выделить прямые и косвенные методы оценки. Прямые, или непосредственные методы, направлены на оценку результатов деятельности руководителя, проявлений его личности в поведении, взаимоотношениях в обычных естественных условиях. При этом сам руководитель может не принимать участия в процедуре его оценки. Косвенные, или опосредованные, методы направлены на оценку деятельности и поведения в специально созданных условиях и ситуациях.  Руководитель  при  этом обязательно должен принимать участие в процедуре его оценки.

Группировка методов по двум основаниям представлена в таблице 1:

Таблица 1

Классификация методов оценки руководящих кадров (по А.Л. Журавлевой и Л.И. Меньшикову)6

Классификация методов, предложенная Л.И. Меньшиковым и А.Л. Журавлевой, является вполне исчерпывающей и удобной. Однако, на наш взгляд, методы оценки персонала могут быть классифицированы и по другим основаниям. Нами отмечалось, что при определении предмета оценки мы рассматриваем два основных аспекта измерения: личность работника и его деятельность. Кроме того, при аттестации работники, как правило, оцениваются по формальным показателям (образование, повышение квалификации, опыт работы, стаж службы и т.д.) Таким образом, существующие на сегодняшний день методы оценки можно разделить на:

-   методы оценки результатов деятельности,

-   методы оценки личности,

-   методы оценки соответствия формальным требованиям.

На наш взгляд, оценка работников при аттестации на предмет соответствия формальным требованиям вряд ли целесообразна, так как оценка уровня образования, опыта работы, стажа и т.д. производится на этапе подбора персонала (методами сбора информации здесь, как правило, являются интервью (собеседование) и анализ письменных источников (резюме, трудовая книжка, диплом об образовании, свидетельства о повышении квалификации и т.д.)). Следовательно, работник, успешно прошедший все этапы отбора, принятый на работу и успешно прошедший испытательный срок, уже признан соответствующим формальным требованиям должности. Поэтому при классификации методов оценки мы предлагает этот аспект измерения не рассматривать.

По сути, все существующие методы оценки могут быть объединены в несколько укрупненных групп, в зависимости от способа получения информации об аттестуемом. Это и будет служить вторым основанием предлагаемой нами классификации. К способам получения информации об аттестуемом относятся: опрос, разновидностями которого являются интервью и анкетирование; наблюдение/ анализ деятельности; анализ письменных источников.7

Опроспо сути своей, является методом сбора «первичной вербальной информации, основанной на непосредственном (интервью) или опосредованном (анкета) социально-психологическом взаимодействии между исследователем и опрашиваемым».

Интервью может проводиться как с аттестуемым работником, так и с его руководителем. Целью может являться получение информации о том, как проявляет себя работник в решающих ситуациях (интервью по критическим инцидентам), что отличает эффективных работников от неэффективных (репертуарные решетки, парные сравнения и т.д.), каким образом (благодаря каким качествам) работник достигает поставленных целей (интервью по компетенциям) и т.д.

Анкетирование, как форма опроса, имеет самое широкое применение. Анкета (опросник) представляет собой определенным образом структурированную информацию, которую оценивающий должен «примерить» к аттестуемому, проверив тем самым степень его соответствия заданным критериям.

Метод наблюдения применяется для сбора информации о том, как аттестуемый ведет себя в тех или иных ситуациях, какие качества при этом проявляются, и как они способствуют достижению аттестуемым поставленных целей. Метод наблюдения используется при проведении Центров оценки, деловых игр и т.д.

К письменным источникамотносятся нормативно-правовые акты, положения о структурных подразделениях организации, должностные инструкции работников и другие документы, регламентирующие деятельность оцениваемых, а также выполненные аттестуемым рефераты, доклады и т.д. На основе анализа этих документов формируются требования к результатам деятельности, проводится анализ задач, а затем оценивается достижение этих результатов и выполнение задач аттестуемым.

В таблице 2 представлена классификация некоторых методов оценки персонала в соответствии с предлагаемыми нами основаниями:

Таблица 2

Классификация методов оценки8

На наш взгляд, такая классификация методов оценки позволяет разработчику процедуры аттестации осуществлять выбор метода оценки, основываясь на конкретном аспекте измерения - результатах деятельности или личности оцениваемого работника. Однако мы не рекомендуем отдавать предпочтение лишь одному аспекту измерения, поскольку это неизбежно приведет к ограниченности  процедуры  оценки.  Результаты  деятельности  и личность работника должны рассматриваться как взаимодополняющие области оценки.

  1. Специфика проведения аттестации персонала индустрии гостеприимства

Наиболее полно вопрос об аттестации персонала рассмотрен в книге Е.А. Борисовой «Оценка и аттестация персонала». Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного).

Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т.п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, «к сожалению», имеет со стандартами работы мало общего.

При любой оценке нельзя исключить человеческую природу — в этом мнения различных авторов совпадают. И начальник, и подчиненный — живые люди, Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое — внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли, Зачастую это все не имеет прямого отношения к общему делу.

Именно аттестация помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она задает руководителю определенные рамки, позволяющие отделить личное от общественного. Оценка осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам работы.

Снижается субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. В результате система аттестации помогает руководителю.

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании  должности или должностной инструкции).

Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами компании.

Необходимо поставить цели при проведении как оценки, так и аттестации. Также необходимо провести анализ методов и подходов, что позволяет определить минусы и плюсы каждого из них. Необходимо выбрать то, что приемлемо для каждой конкретной организации в конкретной ситуации для конкретной задачи.

На основании анализа выбирается метод — не идеальный, а оптимальный. Некий компромисс со своими достоинствами и ограничениями, Если соответствие цели и метода достигнуто, надо приступать к плану организационно-технических мероприятий, разбив задачу на этапы. Только после этого можно получить представление об объеме работ и о том, как с ним справиться.

Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации — рейтинговый.Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Варианты сравнительных методов:

ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т.д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных.

Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже — «0». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов задач.

К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций.

Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структурированность, Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае создаются дополнительные трудности руководителям. Самостоятельное использование характеристик более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. В средних и крупных компаниях характеристики неизбежно будут носить отпечаток личности множества руководителей, их содержание будет определяться не только управленческими качествами аттестующего, но и его литературными способностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.

К письменным методам относится так же метод критических ситуаций. (Встречатся также название «метод оценки по решающей ситуации».) Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Поведенческие рейтинговые шкалы сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берут за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал. В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.

2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы «Самотлор» г.Нижневартовск

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Самотлор» г.Нижневартовск

Гостиница "Самотлор" была построена в 1995 году в городе Нижневартовске. Гостиница расположена по адресу: 628600 Ханты-Мансийский АО, Нижневартовск г., 60 лет Октября ул., 2Б. Это современное трехэтажное здание. Гостиница располагает 30 современными номерами различной категории комфортности: класса люкс, полу люкс и обычными стандартными двухместными и одноместными номерами. Все номера оборудованы телефоном, телевизором, ванной комнатой, мини-баром. В ресторане "Самотлор" Вы можете отведать блюда русской, европейской кухни. Часы работы ресторана с 7.00 до 23.00.

К услугам отдыхающих в гостинице "Самотлор": кинозал, 2 конференц-зала, бизнес-центр, парикмахерская, сауна, стоматологический кабинет, медпункт, прачечная, бильярдная, автостоянка.

Основная деятельность «Самотлор» - предоставление гостиничных услуг, прочая деятельность - общественное питание. Среднесписочная численность работников гостиницы - 178 человек.

На рис. 2.1. представлена организационная структура управления «Самотлор». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Требования, предъявляемые к структуре управления гостиницы «Самотлор»:

  1. Гибкость – способность реагировать на изменения социально-экономических и организационно-технических условий.
  2. Минимум ступеней иерархической лестницы.
  3. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до непосредственных исполнителей.
  4. Организационная структура должна обеспечивать эффективное распределение функций по подразделениям – звеньям управления, исключать дублирование функций на различных уровнях, предполагать необходимость и возможность ее постоянного совершенствования.
  5. Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение аппарата управления, сопряженность отдельных звеньев и ступеней, которые должны быть связаны между собой общими целями, решением определенных проблем, задач.

Цель реализации концепции маркетинга гостиницы «Самотлор» - управление гостиничной деятельностью предприятия исходя из требований рынка, что позволяет предоставлять потребителям требуемый продукт в определенное время и в определенном месте. Для этого недостаточно опираться на интуицию, суждения специалистов и прошлый опыт, необходимо получать адекватную информацию до и после принятия управленческих решений. Дело в том, что на характер принимаемых решений оказывает влияние большое число факторов. И главное даже не в количестве, а, скорее, в трудно предсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация осложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени. К тому же в большинстве случаев возвращение к «исходным позициям» либо невозможно, либо сопряжено со значительными затратами в связи с обязательствами и сопровождающей их ответственностью перед клиентами, деловыми партнерами, банками и т.д.

Грамотное, профессиональное проведение маркетинговых исследований позволит гостинице объективно оценить свои рыночные возможности и выбрать те направления деятельности, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью, поэтому для достижения этих целей в гостинице  «Самотлор» создан отдел гостеприимства.

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.

Основными задачами предприятия на ближайшие несколько лет является:

-создание устойчивой информационной сети, направленной на активное формирование избыточного спроса на оказываемые услуги;

-создание сети учреждений развлекательного характера, предусматривающих создание следующих объектов: специально оснащенных тренажерных залов, теннисных кортов, плавательного бассейна, прокладка специализированных маршрутов и т.д.;

-создание внутрифирменной системы управления качеством реализуемых гостиничных услуг, основанной на совершенствовании составляющих технологий: состояние номерного фонда, количество и разнообразие, повышение квалификации обслуживающего персонала.

Потенциальными клиентами являются население Москвы и Московской обл., Татарской, Марийской Республик, Нижегородской области и др.

Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты анализа представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что являетсяSWOT-анализом (таблица 2.1).

Таблица 2.1

SWOT-анализ«Самотлор»

ИзSWOT – анализа видно, что гостиница «Самотлор» обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа управления процессом обслуживания гостиницы является наиболее актуальным.

2.2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы «Самотлор» г.Нижневартовск

Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в«Самотлор» в 2004г. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (См. рис. 2.5)

Рис. 2.2 Схема проведения аттестации в«Самотлор» 2013г.

Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили Генеральный директор и руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали.

Если возникали споры и конфликты – они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:

  • Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.
  • Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации
  • Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.
  • Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.
  • Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.
  • Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала в гостинице«Самотлор».

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2014 года, были внедрены следующие изменения:

  • новые оценочные бланки;
  • введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

  • введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. (см. рис. 2.3)

Рис. 2.3 Схема проведения аттестации в гостинице«Самотлор»

  • были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
  • внесены такие критерии как:
    • Общая удовлетворенность сотрудником
    • Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами
    • Отношение к работе и т. п.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

  • для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Руководителю подразделенияГостиницы «Самотлор»предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении.

Таблица 2.2

Результаты аттестации в гостинице «Самотлор»

Из таблицы 2.2 видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

Проведя аттестацию по новой схеме,гостиница «Самотлор» получила значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

  1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.
  2. Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

  1. в гостинице «Самотлор» научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

  1. Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников
  2. Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника.Гостиница «Самотлор» использовала две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.
  3. Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)
  4. На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:

  1. Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников
  2. Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие
  3. Позволяла планировать:
    1. карьерный и профессиональный рост сотрудника
    2. обучение сотрудника
    3. цели сотрудника на аттестационный период
    1. Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы

Вырисовывалась новая схема проведения аттестации (См. рис. 2.3)

Рис. 2.3 «Новая» схема проведения аттестации в гостинице«Самотлор»

Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

  1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности)
  2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития
  3. Качество выполняемой работы, отношение к работе
  4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства
  5. Работоспособность
  6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.
  7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста
  8. Потенциальные возможности продвижения по службе
  9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями
  10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность
  11. Общая удовлетворенность сотрудником

Обучение вгостинице «Самотлор» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2013 г стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников гостиницы с привлечением  внешних специалистов.

Сотрудники гостиницы «Самотлор» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку управляющему. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда управляющий вгостинице «Самотлор»  отправляет свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется.

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развитиягостиницы «Самотлор»  или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если быгостиница «Самотлор»  рассматривала эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывала своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

3.Пути совершенствования аттестации персонала гостиницы «Самотлор» Нижневартовск

На основе анализа, проделанного в главе 2, по выявлению проблем, руководствомгостиницей «Самотлор» выявлена наиболее важная для развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы в системе управления персоналом вгостинице «Самотлор». В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации кадровой службы на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

В результате основными мероприятиями по совершенствованию системы управления персоналом вгостинице «Самотлор» будут следующие:

  1. Разработать мероприятия по повышению квалификации сотрудников вгостинице «Самотлор»;
  2. Внедрить в работугостиницы «Самотлор» систему оценки персонала.
  3. Принять как основную в системе мотивации деятельности персоналав гостинице «Самотлор» программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов оказания услуг и премирования по результатам деятельности гостиницы за каждый квартал.
  4. Повысить качество управления персоналом вгостинице «Самотлор».

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

  • во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
  • во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
  • в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Проанализировав деятельность гостиницы «Самотлор» был выявлен ряд недостатков в деятельности предприятия. Правила, соблюдение которых позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом в гостинице «Самотлор» требует решения ряда задач.

  1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
  2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
  3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
  4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
  5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.
  6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

Стратегическая цель кадровой политики гостиницы «Самотлор» - сделать персонал конкурентным преимуществом предприятия. Для достижения этих целей, гостиница «Самотлор» до 2015 г. поставила перед собой две ключевые цели:

1. Повысить качество менеджмента /управления / в гостинице;

2. Повысить качество персонала.

В рамках ранее отмеченных стратегических целей, на 2015г. выделены следующие важные задачи:

1. Повысить качество менеджмента в гостинице «Самотлор»

1. Повышение управленческой квалификации руководителей

Одним из определяющих факторов достижения успеха в гостинице «Самотлор» остается наличие результативных руководителей.

Одним из ключевых факторов успеха является недостаточная нацеленность персонала на достижение общего результата. Для решения этой проблемы в 2015 планируется проведение деловых игр (обучение действием) по доведению целей бизнес-плана до персонала, инструментам стратегического планирования и навыкам проведения эффективных совещаний.

2. Повысить удовлетворенность персонала

По проведенным в 2013 г. исследованиям были выявлены основные факторы неудовлетворенности персонала:

  • оплата труда и льготы (52 %)
  • условия труда – организация рабочего места (23 %)
  • обучение и развитие (25 %)

Одним из показателей неудовлетворенности в гостинице «Самотлор» (что в свою очередь является и ключевым фактором успеха) являются также неэффективные внутренние коммуникации, не обеспечивающие в полной мере оперативного и эффективного решения задач бизнеса.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.На основе анализа, проделанного во второй главе, по выявлению проблем, руководствомгостиницей «Самотлор» выявлена наиболее важная для развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы в системе управления персоналом вгостинице «Самотлор». В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации кадровой службы на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.Стратегическая цель кадровой политики гостиницы «Самотлор» - сделать персонал конкурентным преимуществом предприятия. Для достижения этих целей, гостиница «Самотлор» до 2015 г. поставила перед собой две ключевые цели:

1. Повысить качество менеджмента /управления / в гостинице;

2. Повысить качество персонала.

В рамках ранее отмеченных стратегических целей, на 2015г. выделены следующие важные задачи:

1. Повысить качество менеджмента в гостинице «Самотлор»

1. Повышение управленческой квалификации руководителей

Одним из определяющих факторов достижения успеха в гостинице «Самотлор» остается наличие результативных руководителей.

Одним из ключевых факторов успеха является недостаточная нацеленность персонала на достижение общего результата. Для решения этой проблемы в 2015 планируется проведение деловых игр (обучение действием) по доведению целей бизнес-плана до персонала, инструментам стратегического планирования и навыкам проведения эффективных совещаний.

2. Повысить удовлетворенность персонала

По проведенным в 2013 г. исследованиям были выявлены основные факторы неудовлетворенности персонала:

  • оплата труда и льготы (52 %)
  • условия труда – организация рабочего места (23 %)
  • обучение и развитие (25 %)

Одним из показателей неудовлетворенности в гостинице «Самотлор» (что в свою очередь является и ключевым фактором успеха) являются также неэффективные внутренние коммуникации, не обеспечивающие в полной мере оперативного и эффективного решения задач бизнеса.

Список литературы

  1. Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учеб.пособие/ Г.А.Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2011 – 320с.
  2. Аванесова, Г.А. Туризм, гостеприимство, сервис: Словарь – справочник/Г.А. Аванесова, Л.П.Воронкова, В.И.Маслов и др. Под. ред. Л.П.Воронковой. - М.:Аспект Пресс, 2013 – 367 с.
  3. Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/ Е.В.Агамирова. - М.: Дашков и Ко, 2011 – 176 с.
  4. Агеева, О.А. Туристские фирмы и гостиницы: нормативное регулирование деятельности / О.А. Агеевой. - М.: Современная экономика и право, 2012 – 320 с.
  5. Азар В.И. Экономика и организация туризма. – М.: Профиздат, 2011 – С.534.
  6. Азар, В.И. Экономика туристского рынка : Уч.-метод. Пособ./ В.И. Азар, С.Ю. Туманов. -  М.: ИПК госслужбы: Институт международного туризма, 1998 – 240с.
  7. Азоев ГЛ., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы/ Г.Л. Азоев. - М.: Новости, 2011 – 413с.
  8. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев. - М.: Е&М, 2012 – 321с.
  9. Александрова,  А.Ю. Международный туризм: Уч. пособ. для вузов/ А.Ю. Александрова. - М.: Аспект Пресс, 2012 – 464 с.
  10. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы/ м.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2012 – 189с.
  11. Байлик, С.И. Гостиничное хозяйство. Оснащение. Евроремонт. Эксплуатация./С.И. Байлик.- М.: Вира-Р, 2013 - 334с.
  12. Балабанов И.Т , Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011.
  13. Броймер Роберт А «Основы управления в индустрии гостеприимства» - Москва. «Аспект Пресс» 2012г - с.155
  14. Волошин Н.И. Правовое регулирование туристской деятельности. – М., 2011 – С.553.
  15. Гембл П. и др. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М., 2012 – С.312
  16. Гомилевская Г.А. Организация предпринимательской деятельности в туризме и гостиничном хозяйстве. Учебное пособие. Владивосток. Издательство ВГУЭС. 2011 – С.551.
  17. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Нолидж, 2012- С.116.
  18. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме. – Мн.: “Экономпресс”, 2011 – С.422.
  19. Журавлев В.В., Журавлева Л.Б. Управление качеством на предприятиях санаторно-курортной сферы / Материалы Международного конгресса «Здравница». М.: 2012. 0,1 п.л.
  20. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – Мн.: БГЭУ, 2011 – С.441.
  21. Каверина Т.П. Основы туристской деятельности. М., 2011 – С.413
  22. Квартальнов ВА. Туризм: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2012.
  23. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2012 – С.443
  24. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М., 2011 – С.112.
  25. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания.: Уч.  пособие составили Ю.Н.Борисова, Н.И.Гаранин, Ю.В.Забаев, А.И.Селкин. - М.: РМАТ, 2012 –73с
  26. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Маркетинг в туризме. Ростов н/Д. 2011 – С.442
  27. Папирян Г.А. Экономика туризма. Ростов н/Д. 2012 – С.423 г.
  28. Попова Р.Ю. Туризм // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2013 –  №1(13). С. 28-31.
  29. Сенин B.C. Организация международного туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2012.
  30. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2011.
  31. Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. М. 2012 Мир деловой книги  - С.432
  32. Чернышев А.В. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов гостиничного комплекса. М.: Интел-универсал, 2013.
  33. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. – М.: Спб.: Издательский Торговый Дом “Герда”, 2012 – С.531
  34. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. Российский и международный опыт. М., 2011 – С.413

  1. Журавлев АЛ. Социально-психологические проблемы аттестации руководителей производственных коллективов // Социальная психология и общественная практика.-М., 2009.
  2. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. - М.: Экономика, 2011.
  3. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2012 г. - 256 стр.
  4. Борисова ЕЛ. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2010.
  5. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007. 384 с.
  6. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. - М.: Экономика, 2011.
  7. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. - М.: Экономика, 2011.
  8. Журавлева АЛ. Социально-психологические проблемы аттестации руководителей производственных коллективов. // Социальная психология и общественная практика. М: Наука. 2010.