Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Стратегическое планирование

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 981.5 KB
Добавлен: 30.04.2015
Просмотров: 675
Закачек: 4
Формат: doc

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет» (НИУ)

Факультет «Экономика и предпринимательство»

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегическое планирование»

Челябинск

2013

Задание по курсовой работе – провести SWOT-анализ деятельности предприятия.

Вопросы для анализа:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять

угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать притом или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Название SWOT:

Strengths – сильные стороны (фирмы);

Weaknesses – слабые стороны (фирмы);

Opportunities – возможности (внешней среды);

Threats – угрозы (внешней среды).

Определение объекта SWOT-анализа

SWOT-анализ может проводиться:

- по фирме в целом,

- по отдельным бизнес-направлениям (СХП),

- по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,

- по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определенииобъекта анализаполезными могут быть модели описания бизнеса, такие как модель Эйбелла, модель «Сектор / сегмент», модель «Товар / рынок».

Модели описания бизнеса фирмы

Модель описания бизнеса– это модель, отражающая наиболее существенные черты данного бизнеса, которые характеризуют область деятельности и определяют основные способы деятельности (что фирма делает, для кого и как).

Модель может быть использована для решения множества задач: аналитических и креативных (связанных с постановкой целей деятельности фирмы и /или планированием стратегических действий). В данном случае модель может быть применена для определения объекта SWOT-анализа (устанавливается, какое именно направление бизнеса будет подвергаться исследованию, т.е. выбирается та или иная строчка в таблице (или несколько строк)).

Сектор рынка определяет предложение, сегмент рынка – спрос.

В данной модели содержится информация о направлениях бизнеса фирмы (секторах рынка) и сегментах, на которых фирма работает.

В клетках матрицы могут быть:

- проставлены любые обозначения («галочки», «крестики»), указывающие на наличие данного направления бизнеса у фирмы (посегментно),

- перечислены товарные линии, соответствующие данному направлению бизнеса (посегментно),

- перечислены конкретные марки, предлагаемые потребителю в рамках данного направления бизнеса (посегментно).

Модель также позволяет решать множество аналитических и креативных задач. В контексте данной методики модель может быть использована для определения объекта SWOT-анализа (либо просто проставляются «галочки», либо дается краткое описание бизнес – направлению, которое будет подвергаться исследованию).

Более детальное описание бизнеса может быть произведено с помощью модели «Товар / рынок»:

Модель бизнеса «Товар / рынок»

Данная модель позволяет установить не только основные бизнес-области компании, но и выделить все товарно-рыночные комбинации (ТРК). Проставляя «галочки», можно указать какие ТРК будут рассматриваться в SWOT-анализе. Также эта модель, как и модели, рассмотренные выше, может использоваться для решения множества разнообразных задач.

На основании этих моделей определяется, какие именно направления деятельности фирмы будут подвергаться исследованию.

Чаще всего для этих целей используется модель «Сектор / сегмент»:

В клетках матрицы либо проставляются любые значки («галочки», «крестики»), указывающие на то, что эти направления бизнеса подвергаются SWOT-анализу, либо дается краткое словесное описание направлений бизнеса.

Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определитьисследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

- текущий период – исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,

- краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет),

- среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

- долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).

При изучении будущего рассматриваются:

1. Существующие силы и слабости фирмы, создающие соответствующий потенциал и определяющие возможности и трудности будущего развития.

2. Прогнозируемые силы и слабости (развитие существующих способностей, будущие проблемы или, напротив, избавление от них).

3. Прогнозируемая рыночная ситуация (в рамках заданного периода).

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить характерситуационного(текущее время и / или краткосрочный прогноз) илистратегического(среднесрочный и / или долгосрочный прогноз).

Этапы SWOT-анализа

SWOT-анализ включает следующие этапы:

Первый этап.Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

Второй этап.Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы.

Третий этап.Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды.

Четвертыйэтап.Определение основных стратегических действий по результатам анализа.

В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности фирмы и внешней среды.

В ходе анализа применяется экспертное оценивание (краткий обзор методов формирования экспертизы представлен в Приложении 3.).

Первый этап

Первый этапSWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля.

Корпоративный профиль – это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее.

Существует множество моделей для описания и оценки корпоративного профиля, позволяющих исследовать бизнес как укрупненно (например, модель McKinsey «7 S», модель корпоративного профиля И. Ансоффа), так и детально (различные многофакторные модели описания бизнеса) (см. Приложение 1.).

В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил и слабостей может быть:

- сравнение компании с неким эталоном (идеалом), который определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе», либо исходя из целей и амбиций руководства (достигает та или иная характеристика некоторой планки или нет),

- сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее опасным конкурентом) – в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях.

Способы сравнения компании с некоторой базой (идеалом или конкурентом) также представлены в Приложении 1

В процессе оценки сил и слабостей составляется таблица:

Оценки воплощения характеристик могут быть даны:

- в бинарной системе счисления: «+ 1» - сила, «–1» - слабость, (такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести точную оценку – насколько выражена сила или слабость),

- в балльной системе (5-балльной, 10-балльной, при этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным знаком),

- по шкале семантического дифференциала:

На шкале «крестиком» отмечается соответствующая оценка характеристики.

Каждой из характеристик корпоративного профиля может быть предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании (как правило, вес задается в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)).

На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.

В заключение первого этапа проводится интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей:

Если оценка конкурентоспособности OK отрицательна, то в фирме преобладают слабости, положительна – преобладают силы.

Дополнение:в зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля могут быть разделены на 4 группы:

Данный метод носит название анализа закрепления (один из методов BZB-анализа, источник Б. Карлофф, «Деловая стратегия»).

Пользуясь анализом закрепления, можно определить, в какую группу попадают силы и слабости фирмы, и выявить, каким характеристикам корпоративного профиля нужно уделить первостепенное внимание.

Второй этап

Второй этапSWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах). Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Микросреда:

- факторы потребительской среды,

- факторы конкурентной среды,

- факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.),

- факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий (см. учебник Котлера).

2. Макросреда:

- экономические факторы,

- политические факторы,

- правовые факторы,

- социально-демографические факторы,

- социально-культурные факторы,

- технологические и научно-технические факторы,

- природные и экологические факторы,

- др.

Ориентировочный набор факторов внешней среды, которые могут подвергаться анализу см. Приложение 2.

В процессе анализа внешней среды выполняются следующие действия:

1. Производится диагностика и дается прогноз развития внешней среды в рамках периода, который подвергается исследованию.

2. Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на фирму.

3. Устанавливается характер влияния внешних факторов на фирму (позитивное или негативное).

4. Определяется сила влияния внешних факторов на фирму.

5. Определяется важность каждого фактора внешней среды для отрасли (или для фирмы).

Данная таблица предусматривает анализ среды как в текущий период, так и в будущем. Практически же, составляется таблица только для того периода, который подвергается анализу (исходя из поставленной задачи).

Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1. Вероятность появления ситуации для текущего периода = 1. Вероятность влияния каждой ситуации на фирму имеет смысл определять для каждого периода ее возможного возникновения, поскольку эта оценка может меняться, если принимать во внимание развитие фирмы (например, планируемое расширение деятельности)

Для дальнейшего анализа выбираются ситуации исходя из следующих условий:

- появление ситуации в исследуемом периоде наиболее вероятно (порог вероятности определяется аналитиком; как правило, берутся ситуации с вероятностью 0,6 – 1),

- ситуация способна оказать влияние на фирму, т.е. не является нейтральной по отношению к фирме, исходя из специфики ее деятельности и рынков, на которых фирма работает (порог вероятности влияния также определяется экспертно).

Параметр «Сила влияния», как правило, оценивается по той или иной балльной системе (5, 10, 100-балльной, чаще всего используется 10-балльная система). Возможна также оценка по шкале семантического дифференциала [-1, +1]. Для удобства дальнейшего сопоставления сил, слабостей, возможностей и угроз оценку силы влияния внешних факторов лучше проводить в той же системе счисления, которая использовалась для оценки характеристик корпоративного профиля.

Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы.

Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде.

Параметр «Важность фактора для отрасли» представляет собой весовой коэффициент, акцентирующий внимание аналитика на наиболее значимых факторах исходя из специфики деятельности компании и / или рынков, на которых она работает. Важность фактора, как правило, определяется в диапазоне от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно).

На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и «Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего фактора:

Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы).

Далее все ситуации делятся на две группы:возможностей(позитивное влияние) иугроз(негативное влияние). В рамках каждой группы ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно).

В заключение этапа анализа внешней среды также дается интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней средыOExt, для чего может быть использована следующая формула:

Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна – среда благоприятна (преобладают возможности).

Третий этап

Третий этапSWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:

- выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,

- выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз, выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,

- выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,

- определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом:

В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

1. Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.

2. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.

3. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.

4. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Качественная характеристика положения бизнеса в среде (по четырем квадрантам) представлена в таблице:

Котлер предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

- идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

- рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;

- зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;

- проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.

В некоторых источниках предлагается количественная оценка бизнеса в контексте окружающей среды.

Силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля (см. Первый этап).

Возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (см. Второй этап).

Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам. Баллы могут назначаться в соответствии с различными шкалами (бинарной (+1, - 1), балльной), при этом если оценка несет положительный смысл (наличие сил и/или способность противостоять угрозам), то она ставится со знаком «+», если отрицательный смысл (наличие слабостей и/или неспособность противостоять угрозам), то со знаком «-».

Сопоставительная оценка производится экспертами.

Если сводная оценка O отрицательна, то положение фирмы на рынке в целом неблагоприятно, если оценка O положительна, то положение фирмы на рынке в целом благоприятно.

Следует принять во внимание, что SWOT-анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок, характеризующих конкурентоспособность фирмы, благоприятность среды и положение фирмы в среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и угроз. Главная задача – определить стратегические направления совершенствования и развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды.

Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

Примечание: в данном случае градация позиций произведена на основе усредненной интегральной оценки каждого параметра в 10-балльной системе (может применяться и другой подход).

В представленной системе координат:

- определяется позиция каждой бизнес-единицы,

- дается качественная характеристика положения бизнес-единицы,

- может быть произведена количественная оценка бизнеса (исходя из масштаба бизнес-единицы - аналогично другим методам портфельного анализа),

- может быть проанализирована динамика развития ситуации (перемещение из одного квадранта в другой).

Четвертый этап

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:

1. Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании (см. Первый этап SWOT-анализа).

2. На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес (см. Первый этап).

3. Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

- возможности, которые оказывают большее влияние на фирму,

- возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

- возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.

4. От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

- угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму,

- угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

- угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.

Узкие места SWOT-анализа

1. Проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (основные требования к информации обычны – полнота, актуальность, релевантность, достоверность).

2. Проблемы с экспертным оцениванием (опасность субъективности, недостаточной компетентности). В курсовой работе необходимопровести статистическую обработку и анализ экспертных оценок:

– Оценка согласованности мнений экспертов.

– Обобщение мнений экспертов. Оценка группового мнения

3. Излишнее увлечение формальной методикой (особенно количественным анализом) в ущерб качественному анализу.

4. Акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа фирмы и среды и стратегического планирования.

Приложение 1.

Основная цель модели – представить целостный взгляд на фирму и возможности ее развития. Модель предназначена также для анализа проблем, связанных с функционированием фирмы, ее развитием и перестройкой.

Алгоритм анализа по модели «7 S»

1. Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии-с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии – с точки зрения возможности ее воплощения.

2. Анализ навыков фирмы (Skill) – умений, конкурентных преимуществ – с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.

3. Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) – приоритетов, ценностных установок, стремлений – с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.

4. Анализ структуры фирмы (Structure) – анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры – с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

5. Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) – процессов управления, производства и распределения продукции – с точки зрения адекватности намеченным целям.

6. Анализ кадрового состава фирмы (Staff) – с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.

7. Анализ корпоративного стиля (Style) – стиля управления, фирменной культуры – с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

Модель корпоративного профиля по И. Ансоффу

Корпоративный профиль компании = Профиль способностей + конкурентный профиль.

Профиль способностей фирмы – список основных навыков и способностей, определяющих возможности фирмы по достижению поставленных целей.

Профиль способностей оценивается с точки зрения возможностей фирмы достигать поставленных целей (и именно с этой точки зрения определяются сильные и слабые стороны фирмы – вообще, а не относительно другой компании). Для сравнения фирмы с другими компаниями (и относительной оценки ее сил и слабостей) строится конкурентный профиль, посредством наложения нескольких профилей способностей (фирмы и ее конкурентов).

Конкурентный профиль

Многофакторная концептуальная модель бизнеса

Сводный перечень характеристик корпоративного профиля

1. Инновационная политика фирмы:

  • уровень инноваций (от незначительных модификаций товара до принципиальных нововведений),
  • частота внедрения инноваций,
  • соответствие инноваций ожиданиям целевых потребителей (готовность потребителя к восприятию инноваций),
  • ценность инновации для потребителя (готовность заплатить более высокую цену за нововведения),
  • сроки окупаемости средств, вложенных в инновации,
  • прочее.

2. Ассортиментная политика фирмы:

  • широта товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),
  • глубина товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),
  • гармоничность товарного ассортимента,
  • оптимальность товарного ассортимента.

3. Марочная политика фирмы (по каждой марке):

  • известность марки у целевых потребителей,
  • уровень приверженности к марке,
  • уровень привлечения к марке,
  • имидж марки в глазах целевых потребителей и контактных аудиторий,
  • адекватность ассоциативного ряда, связанного с маркой,
  • прочее.

4. Продуктовая политика фирмы (по каждому товару):

  • соответствие уровня качества товара ожиданиям целевого потребителя,
  • оценка рекламаций (количество, частота, степень и содержание претензий),
  • наличие уникальных характеристик товара,
  • соответствие характеристик товара ожиданиям целевого потребителя

5. Ценовая политика фирмы (по каждому товару и в целом по ассортименту):

  • соответствие уровня цены товара ожиданиям потребителя,
  • соответствие прочих ценовых факторов товара ожиданиям потребителя
  • оптимальность ценовой политики по всему ассортименту (создание основы для получения прибыли).

6. Коммуникационная политика фирмы:

  • уровень адресности рекламы,
  • уровень частоты рекламных сообщений,
  • уровень информативности рекламы,
  • соответствие __________рекламы действующему законодательству, нормам этики,
  • уровень качества исполнения рекламы,
  • оценка набора рекламных аргументов (соответствие характеристикам целевого потребителя),
  • оценка коммуникативной эффективности рекламы,
  • оценка набора инструментов стимулирования сбыта (соответствие характеристикам целевого потребителя, эффективность),
  • оценка эффективности PR-акций,
  • соответствие характеристик коммуникационной деятельности требованиям целевого потребителя,
  • прочее.

7. Сбытовая политика фирмы:

  • оценка эффективности сбытовых каналов,
  • оценка эффективности применяемых методов сбыта,
  • соответствие характеристик сбыта требованиям целевого потребителя (по мультиатрибутивной модели 4-ое P),
  • прочее.

8. Сервисная политика фирмы.

  • соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя,
  • уровень индивидуализации обслуживания (подстройка под каждого конкретного потребителя),
  • широта ассортимента сопутствующих услуг,
  • глубина ассортимента сопутствующих услуг,
  • прочее.

9. Кадровая политика фирмы:

  • уровень квалификации персонала (опыт, образование, компетентность, прочее),
  • характеристика общения персонала с потребителем (дружелюбие, приветливость, предупредительность, прочее),
  • оценка претензий, предъявляемых потребителями к персоналу (количество, частота, степень и содержание претензий),
  • прочее.

10. Показатели рыночной деятельности фирмы (по каждому рынку):

  • доля рынка (абсолютная и относительная),
  • динамика доли рынка,
  • соответствие рыночной роли амбициям фирмы (лидер, претендент на лидерство, прочее),
  • уровень рыночной силы фирмы на данном рынке,
  • рентабельность рынка для фирмы,
  • прочее.

11. Экономические и финансовые показатели деятельности фирмы:

  • уровень издержек,
  • прибыльность,
  • скорость оборота капитала,
  • финансовая устойчивость,
  • прочее.

12. Характеристики организации производства:

  • ритмичность производства,
  • технический уровень производства,
  • прочее.

13. Характеристики корпоративной культуры:

  • уровень бюрократичности / демократичности,
  • уровень открытости / закрытости,
  • гармоничность корпоративной культуры,
  • уровень развития корпоративной культуры,
  • прочее.

Цепочка ценностей Портера

Для анализа источников конкурентного преимущества необходимо систематическое изучение всех видов деятельности, существующих внутри компании, и их взаимодействие. Инструментом подобного анализа является цепочка формирования ценности, предложенная М. Портером, рисунок

Рисунок – Цепочка ценностей Портера

Деятельность предприятия можно представить в виде совокупности основных процессов, которые создают ценность для какой–либо аудитории и вспомогательных процессов, которые помогаю основным процессам её создавать.

Основные процессы  вовлечены непосредственно в физическое создание продукта, его продажу, доставку покупателю (складирование готовой продукции, ее погрузка, управление транспортными средствами, составление графика отгрузок) и послепродажное обслуживание (установка, ремонт, поставка запасных частей, настройка)

Вспомогательные процессы  призваны поддерживать основную деятельность и друг друга с помощью предоставления необходимых ресурсов, технологий и других разнообразных функций, используемых во всей компании, таблица

Таблица– Вспомогательная деятельность в цепи формирования ценности

Модели анализа корпоративного профиля

Модель анализа корпоративного профиля представляет собой алгоритм оценки основных характеристик компании. Существуют различные подходы к анализу корпоративного профиля (в том числе, например, сравнительная оценка компании и ее конкурентов (лучше, хуже), сравнительная оценка компании и ожиданий потребителя (соответствует, не соответствует), безотносительная оценка компании (хорошо, плохо)).

Модели анализа корпоративного профиля могут быть использованы в следующих целях:

1. Выявление сильных и слабых сторон фирмы (1 этап SWOT-анализа).

2. Выявление конкурентных преимуществ и слабостей (при сравнении корпоративных профилей фирмы и ее конкурентов).

3. Анализ деятельности фирмы в динамике.

4. Анализ динамики конкурентных преимуществ и слабостей.

5. Анализ конкурентоспособности фирмы.

Сила фирмы – оценка характеристики близка к идеалу.

Слабость фирмы – оценка характеристики далека от идеала.

Конкурентное преимущество – оценка характеристики фирмы превосходит соответствующую оценку конкурента.

Конкурентная слабость фирмы – оценка характеристики фирмы уступает соответствующей оценке конкурента.

Ключевая сила – характеристика профиля с высоким уровнем воплощения и высокой важностью.

Ключевая слабость – характеристика профиля с низким уровнем воплощения и высокой важностью.

Ключевое конкурентное преимущество – характеристика, имеющая высокую важность и воплощенная лучше, чем у конкурента.

Ключевая конкурентная слабость – характеристика, имеющая высокую важность и воплощенная хуже, чем у конкурента.

Вершины многоугольника представляют собой оценки характеристик корпоративного профиля (в данном условном чертеже строится профиль по 6 характеристикам). Величина оценки определяется как расстояние от центра. Вписывание многоугольника в круг позволяет наглядно отобразить, насколько оценки характеристик далеки от идеала.

Товарная политика

Оценка дизайна товара может включать:

  • функциональность,
  • эргономичность,
  • соответствие модным тенденциям,
  • индивидуальность,
  • оригинальность и т.д.

Коммуникационная политика

Примечания:

1. Дан примерный перечень характеристик, который в курсовой работе можно дополнять, изменять, сокращать, адаптировать к специфике деятельности фирмы.

2. Для каждой характеристики в курсовой работе нужно указать количественное (или качественное) выражение нижней и верхней планки.

3. Характеристики, помеченные *, являются интегральными параметрами, и требуется расшифровка: какие локальные параметры их составляют.

4. По каждой политике можно посчитать количество баллов, которое набрала каждая фирма (среднее арифметическое = простая сумма / количество характеристик) и построить корпоративный профиль, отражающий положение по фирме в целом (по политиками микса):

Приложение 2.

Анализ внешней среды

Основные направления анализа микросреды

Основные направления анализа макросреды фирмы

Приложение 3.

Краткий обзор методов формирования экспертизы