Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Стратегический маркетинг - предприятие ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 1.87 MB
Добавлен: 30.04.2015
Просмотров: 1290
Закачек: 14
Формат: docx

СОДЕРЖАНИЕ

1

∑ ×

=

5

1

icp

i

b

K

b

∑ ×

=

5

1

icp

i

C

K

C


ВВЕДЕНИЕ

Главной   целью   предприятия   является   поддержание,   развитие   и 

упрочение   позиций   выбранного   бизнеса   в   сложных   рыночных   и 

политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого 

необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое   планирование   и   стратегическое   управление- 

наиболее   важные   и   глобальные   задачи   менеджеров   предприятия. 

Основными задачами стратегического управления является:

Видение   предприятия   в   перспективе–   представления   его 

положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так 

и   в   плане   места   в   окружающей   среде   как   элемента   социальной, 

политической структуры общества и самостоятельной бизнес единицы;

Планирование   развития   предприятия,   направленное   на 

усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций 

на избранных в стратегии рыночных сегментах;

Планирование,   направленное   на   достижение   поставленных 

целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия– это завоевание, удержание и 

укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной 

перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной 

темы.

Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия можно 

считать важнейшим средством руководства и контроля производственно-

хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой 

формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается 

стратегия   и   тактика   развития   предприятия,   обосновываются   планы   и 

управленческие   решения,   осуществляется   контроль   за   их   выполнением, 

выявляются   резервы   повышения   эффективности   производства, 

оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и 

работников.

2


Субъектом   исследования   выступает   предприятие   ОАО   «Усть-

Илимский хлебозавод».

3


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ 

МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.Понятие и классификация стратегии организации

«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на 

изменения,   выбранная   высшим   руководством   и   реализуемая   для 

достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий: 

1.

Стратегии   концентрированного   роста   –   стратегия   усиления 

позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.

Стратегии   интегрированного   роста   –   стратегия   обратной 

вертикальной   интеграции,   стратегия   вперед   идущей   вертикальной 

интеграции. 

3.

Стратегии   диверсификационного   роста   –   стратегия 

центрированной   диверсификации,   стратегия   горизонтальной 

диверсификации.

4.

Стратегии   сокращения   –   стратегия   ликвидации,   стратегия 

«сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. 

По   своему   существу   стратегия   есть   набор   правил   для   принятия 

решений,   которыми   организация   руководствуется   в   своей   деятельности. 

Она   включает   общие   принципы,   на   основе   которых   менеджеры   данной 

организации   могут   принимать   взаимоувязанные   решения,   призванные 

обеспечить   координированное   и   упорядоченное   достижение   целей   в 

долгосрочном периоде. 

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный 

– присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». 

Здесь   принимаются   решения   о   закупках,   продажах,   ликвидациях, 

перепрофилировании   тех   или   иных   сфер   бизнеса,   рассчитываются 

стратегические   соответствия   между   отдельными   сферами   бизнеса, 

разрабатываются   планы   диверсификации,   осуществляется   глобальное 

управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии 

4


– уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, 

или   совершенно   независимых,   отвечающих   за   разработку   и   реализацию 

стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется 

стратегия,   базирующаяся   на   корпоративном   стратегическом   плане, 

основной   целью   которой   является   повышение   конкурентоспособности 

организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – 

уровень   руководителей   функциональных   сфер:   финансов,   маркетинга, 

НИОКР,   производства,   управления   персоналом   и   т.д.   Четвертый   – 

линейный   –   уровень   руководителей   подразделений   организации   или   ее 

географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. 

Разнообразие   стратегий,   применяемых   в   стратегическом   управлении, 

весьма   затрудняет   их   классификацию.   Среди   классификационных 

признаков наиболее существенны следующие:

Уровень принятия решений; 

Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; 

Стадия жизненного цикла отрасли; 

Относительная сила отраслевой позиции организации; 

Степень   «агрессивности»   поведения   организации   в 

конкурентной борьбе. 

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не 

могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. 

и   Моисеева   Н.   К.   предлагают   классифицировать   все   стратегии   по   трем 

признакам:

Принадлежность   к   пяти   основополагающим   стратегиям 

достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

Принадлежность   к   стратегиям   управления   портфелем   сфер 

бизнеса (портфельные стратегии);

Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от 

внешних и внутренних условий (функциональные); [19]

5


1.2.Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию 

организации

Этих  факторов  очень  много, простая  модель первичных  факторов, 

которые   должны   учитываться   и   по   существу   определять   стратегию. 

Взаимодействие   этих   факторов   обычно   комплексное   и   имеет 

специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена 

граница   между   внутренней   и   внешней   ситуацией,   не   обеспечено 

приобретение  существенных  конкурентных преимуществ  и  не улучшена 

деятельность компании. 

Рисунок 1.- Факторы, определяющие стратегический выбор 

компании

Очевидно,   что   выбор   конкретной   стратегии   зависит   от   степени 

насыщенности   рынка   и   возможности   предприятия   постоянно   обновлять 

производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две 

6


или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить 

три   базовых   подхода   к   процедуре   формирования   стратегического   плана 

развития предприятия.

Первый   из   них   основан   на   матрице   продукт/рынок  и   наиболее 

успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и 

наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка. 

Третий   подход   базируется   на   цикле   развития   предприятия   и 

предлагает   стратегические   альтернативы   в   соответствии   стадией,   на 

которой находится организация в период выработки стратегии развития. 

[10, стр. 245]

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - 

начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). 

Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: 

проникновение   на   рынок,   развитие   рынка,   разработка   товара   и 

диверсификация.

Рисунок 2.-Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще 

всего   в   условиях   растущего   и   ненасыщенного   рынка.   Предприятие 

7


интенсифицирует   свои   условия   на   рынке   при   помощи   стандартного 

репертуара действий из области маркетинга. 

Стратегия   развития   рынка   применяется   в   случае,   если   возникает 

возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки. 

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае 

разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые 

модели   улучшенного   качества,   обеспечивающего   более   полное 

удовлетворение   потребностей   и,   тем   самым,   повышая   их 

конкурентоспособность. 

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой 

продукции   для   новых   рынков   является   диверсификация,   как 

проникновение   фирмы   в   отрасли,   прямо   не   связанные   с   ее   основными 

видами деятельности.

Конкурентные   стратегии   М.   Портера   базируются   на   ряде 

теоретических   постулатов,   среди   которых   важнейшими   на   наш   взгляд, 

являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей". [17, 

стр. 324]

М.   Портер   выделил   пять   сил   конкуренции,   которые   определяют 

уровень   прибыли   в   отрасли.   Это,   во-первых,   проникновение   новых 

конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, 

произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности 

покупателей;   в-четвертых,   возможности   поставщиков   и;   в-пятых, 

конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М.   Портер   обосновал   принципы   создания   конкурентных 

преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом 

этапе   своих   ценностей.   По   сути   речь   идет   о   сравнительном   анализе 

потребительских   свойств   продукта,   создаваемых   на   разных   этапах 

разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с 

затратами на достижение этих ценностей.

8


Базовые   конкурентные   стратегии   представляют   собой   три   вида 

действий,   направленных   на   получение   предприятием   конкурентных 

преимуществ. М. Портер определяет их как:

1.

Стремление   компании   стать   производителем   с   низкими 

издержками. 

2.

Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в 

каком-либо   аспекте   своей   продукции   очень   важном   для   большинства 

потребителей). 

3.

Фокусирование,   т.е.   выбор   сегмента   рынка,   который   данное 

предприятие   в   состоянии   обслужить   более   эффективно,   чем   его 

конкуренты.

При   этом   фокусирование   обычно   касается   или   достижения 

преимуществ   в   области   снижения   издержек,   либо   в   усилении 

дифференциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на 

основании которой возможно произвести их конкретный выбор. 

Рисунок 3.-Матрица по выбору базовых стратегий

9


Ф.  Котлер  предлагает   свою  классификацию  конкретных  стратегий, 

основанную   на   доле   рынка,   принадлежащей   предприятию.   На   практике 

используются   все   модели   событий.   Многие   из   моделей   подверглись 

жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда 

каждая из моделей приводит к успеху.

1.3.Базовые стратегии бизнеса

Все   многообразие   стратегий,   которые   коммерческие   и 

некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются 

различными   модификациями   нескольких   базовых   стратегий.   Каждая   из 

этих   стратегий   эффективна   в   определенной   ситуации,   определяемой 

факторами   внутренней   и   внешней   среды,   поэтому   важно   рассматривать 

причины выбора определенного варианта. 

Ограниченный   рост.  Эту   стратегию   применяет   большинство 

организаций   в   сложившихся   отраслях   со   стабильной   технологией.   При 

стратегии   ограниченного   роста   цели   развития   устанавливаются   "от 

достигнутого"   и   корректируются   при   изменении   ситуации.   Если 

руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, 

что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это 

самый простой и наименее рискованный путь действий. 

Рост.  Эта   стратегия   чаще   всего   применяется   в   динамично 

развивающихся   отраслях   с   быстро   меняющейся   технологией.   Для   нее 

характерно   значительное   ежегодное   превышение   уровня   развития   над 

уровнем предыдущего года. 

Сокращение   или   стратегия   последнего   средства.  Эта   стратегия 

выбирается   организацией   реже   всего.   Для   нее   характерно   установление 

целей   ниже   уровня,   достигнутого   в   прошлом.   К   стратегии   сокращения 

прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают 

устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить 

эту ситуацию.

10


Комбинированная   стратегия.  Эта   стратегия   представляет   собой 

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста 

и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, 

крупные   организации,   которые   активно   функционируют   в   нескольких 

отраслях.   Например,   фирма   может   продать   или   ликвидировать   одно   из 

своих   производств   и   взамен   приобрести   одно   или   несколько   других. 

Каждая   базовая   стратегия   имеет   множество  альтернативных   вариантов. 

Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы 

-  внешний   рост,  или   путем   значительного   расширения   ассортимента 

выпускаемой продукции -  внутренний рост.  Стратегия сокращения имеет 

следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда 

организация   перестает   существовать;  отсечение   лишнего,  при   котором 

фирма   ликвидирует   или   перепрофилирует   свои   неэффективные 

подразделения. 

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. 

Она наполняется конкретным содержанием в процессе  доводки,  который 

включает в себя: 

Проверку стратегии на соответствие целям организации; 

Сопоставление   с   соответствующими   стадиями   жизненного 

цикла товара, спроса или технологии; 

Формулировку стратегических задач, которые придется решать 

в процессе достижения целей; 

Установление сроков решения задач (по этапам); 

Определение потребностей в ресурсах. 

1.4.Методика анализа стратегического управления организацией

Цели внешнего анализа выявить и определить возможность и угрозы, 

которые   могут   возникнуть   для   фирмы   в   будущем   для   правильной 

разработки политики фирмы и разработки стратегии.

Существуют следующие методики стратегического анализа:

SWOT-анализ

11


SNW-анализ 

PEST+M-анализ 

Корреляционная матрица BCG-анализ Матрица McKinsey 

BSC 

Технология групповой работы [6, стр. 318]

Рассмотрим   два   метода   анализа   стратегического   управления 

организацией, а именно SWOT-анализ и PEST+M-анализ.

Внешний   анализ   является   частью   SWOT-анализа,   S-сильные 

стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя 

среда,

ОТ- внешняя среда.

Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, 

которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов 

продаж и т. д.

Угроза – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии 

реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции.

Внешняя   среда   фирмы   представляет   собой   совокупность 

активнодействующих   субъектов   и   сил,   находящихся   вне   контроля 

организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы.

По степени  воздействия  на фирму выделяют  две  группы внешних 

факторов:

1.

Факторы   отдаленного   воздействия   или   макросферы   на 

деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но 

воздействует на долгосрочные решения.

2.

Факторы   непосредственного   влияния   (отраслевые).   Это 

ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от 

результатов ее бизнеса.

PEST+M-анализ   состоит   в   выявлении   и   оценке   влияния   факторов 

внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы.

12


Цел анализа – мониторинг изменений внешней среды по 4-м главным 

направлениям   для   выявления   событий,   тенденций,   неподконтрольных   в 

фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют   четыре   группы   факторов   наиболее   существенных   для 

стратегии.

Р-   политико-правовые   (стабильность   производства,   стабильность 

законодательства,   государственное   влияние   на   отрасль,   государственное 

регулирование в отрасли, налоговая политика); 

Е-   экономические   (общеэкономическая   ситуация,   курс   валюты,   ее 

устойчивость,   ставка   рефинансирования,   индекс   инфляции,   уровень 

безработицы, цены на энергоносители);

S- социально-культурные (демография, изменение структуры доходов 

или   расходов,   изменение   времени,   мобильность   населения,   активность 

потребителей);

Т-   технологические   (государственно   техническая   политика, 

тенденции НИОКР, скорость обновления технологий, новые патенты) .

13


ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Стратегическая характеристика деятельности предприятия 

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Открытое   Акционерное   Общество   «Усть-Илимский   хлебозавод»,   в 

дальнейшем Компания, расположена на севере Иркутской области в городе 

Усть-Илимске с населением 130 тысяч человек.

Город расположен в районе , отнесенном к районам крайнего севера. 

В транспортном отношении город является тупиковым. К городу проходит 

железная   дорого,   есть   свой   аэропорт   со   статусом   международный, 

автомобильная   дорога.   Расстояние   до   ближайшего   города   Братска   с 

населением 254 тысяч человек составляет 250 км.

Расстояние до областного центра Иркутска с населением 592 тысячи 

человек-составляет 1000 км.

Компания   образованна   в   1982   году   как   предприятие, 

предназначенное для производства хлеба, хлебобулочных и кондитерских 

изделий для молодого перспективного города энергетиков и лесохимиков. 

Изначально   компания   проектировалось   как   планово-убыточное 

предприятие.   Входящее   в   организационную   структуру   Управления 

хлебопекарной   промышленности   Иркутской   области.   Убытки   должны 

были  покрываться   за   счет   прибыльных  предприятий  входящих   в   состав 

управления. 1993 году предприятие приватизировали. В настоящее время 

предприятие является открытым акционерным обществом, собственность 

акционерная, частная. Без участия государства и юридических лиц.

На сегодняшний день на предприятии трудятся 38 человек. 

14


Форма 1 Миссия предприятия

Элемент стратегического 

управления

Характеристика

1

2

Стратегическое видение 

предприятия

Производство и продажа высококачественных 

хлебобулочных изделий

Миссия при подходе с 

токи зрения ресурсов

Производство и продажа хлебобулочных изделий 

«Используя в своей работе новейшие достижения 

технологии,  опираясь на традиции в хлебопечении »

Миссия при подходе с 

точки зрения заполнения 

рынка

Осуществление междугородних продаж через сеть своих 

представительств в большинстве городов Иркутской 

области. Открывая представительства в республиканских 

и областных центрах соседних регионов. Организуя 

продажи, использовать быстрые и минимально затратные 

методы с единовременной отгрузкой широкого 

ассортимента продукции потребителю

Миссия предприятия при 

комбинированном подходе

Неукоснительно соблюдая технологическую дисциплину. 

Разработав и осуществив мероприятия по внедрению 

системы качества и стандарты ИСО9000

Окончательная 

формулировка миссии

Предоставлять клиентам продукцию, которой они 

доверяют, и увеличивать общую потребность в здоровой 

питьевой воде

Организация деятельности с учетом интересов всех слоев 

общества. Сотрудничество с местными и региональными 

властями с учетом интересов обоих сторон.

Форма 2 – Характеристика окружения предприятия ОАО «Усть-Илимский 

хлебозавод»

Элементы окружения

Характеристика

Основные конкуренты

ООО КАЛИНА ПКФ,ООО КиМ пекарня, 

ООО КОЛОС, ООО САНТА-МИЛЕНА, 

ООО КОЛОБОК магазин-пекарня и т.д.

Ключевые потребители

Данная продукция  выпуская для 

потребителей любой возрастной группы, 

имеет доступную для потребителей 

стоимость с любым доходом.

Ключевые поставщики

ООО Компания «Сытая улыбка», 

Компания МУК «ЦБС» и т.д.

Товары-заменители

-

Потенциальные конкуренты

ОАО ИЛИМХЛЕБОСОЛ

15


16


2.2 Стратегический анализ внешней среды предприятия ОАО 

«Усть-Илимский хлебозавод»

2.2.1 Анализ состояния и динамики макроокружения ОАО «Усть-

Илимского хлебозавода»

Анализа необходим для изучения важности учета действия факторов 

внешней   среды   в   стратегии   развития   предприятия.   На   первом   этапе 

проводится   оценка   нестабильности   среды   организации,   при   этом 

определяется   необходимость   внедрения   стратегического   подхода   к 

управлению и наиболее нестабильные сферы внешней среды организации. 

Проведем   оценку   нестабильности   каждого   фактора   по   трем 

параметрам   (привычность,   темп   изменений,   предсказуемость   будущего, 

шкала 1-5)Оценка нестабильности среды проводиться по трем параметрам:

Привычность событий;

Темп изменения среды;

Предсказуемость событий

Параметр и уровень его градации

Оценка в баллах

Привычность событий

Привычные события

5

События в пределах экстраполяции имеющегося у предприятия 

опыта

4

События экстраполируемые и неожиданные, но имеющие 

аналогии в прошлом

3

Неожиданные события, имеющие и не имеющие аналогии в 

прошлом

3

Неожиданные и совершенно новые события

2

Темп изменений

Медленнее, чем реакция предприятия

2

Пока медленнее чем реакция предприятия, но близко с реакцией с 

предприятия

4

Темп изменения среды сравним и чуть быстрее, чем реакция 

предприятия

3

Быстрее чем реакция предприятия

3

Значительно быстрее чем реакция предприятия

3

17


Предсказуемость событий

По аналогии с прошлым

5

По аналогии с прошлым и путем экстраполяции опыта

5

Путем экстраполяции предсказуемы новые возможности

3

Частично предсказуемы только серьезные проблемы и новые 

возможности

3

Непредсказуемые изменения и частичная предсказуемость по 

слабым сегментам.

4

18


Форма 3 – Оценка нестабильности среды организации

Сфера, фактор

Эксперт 1

Средняя 

оценка1

Эксперт 2

Средняя 

оценка 2

Эксперт 3

Средняя 

оценка 3

Итого

П

р

и

вы

ч

н

ос

ть

Т

ем

п

 и

зм

ен

ен

и

й

П

р

ед

ск

аз

уе

м

ос

ть

П

р

и

вы

ч

н

ос

ть

Т

ем

п

 и

зм

ен

ен

и

й

П

р

ед

ск

аз

уе

м

ос

ть

П

р

и

вы

ч

н

ос

ть

Т

ем

п

 и

зм

ен

ен

и

й

П

р

ед

ск

аз

уе

м

ос

ть

(ср1+ср

2+ср3)/3

1. Экономическая сфера

Доходы населения

4

3

5

4

3

3

4

3,33

3

4

3

3,33

3,55

Налоговые ставки

4

2

2

2,66

3

4

2

3

4

2

3

3

2,88

Уровень инфляции

3

4

4

3,66

4

3

3

3,33

3

3

2

2,66

3,21

Итого по Экономической сфере

9,64

3.

Политическая сфера

Правительственные постановления и законы

5

5

3

4,33

4

4

4

4

5

4

4

3,66

3,99

Правительственная нестабильность

3

4

4

3,66

4

3

3

3,33

5

5

3

4,33

3,77

Налоговая политика и законодательство

5

5

2

4

4

4

3

3,66

3

4

3

3,33

3,66

Итого по политической сфере

11,42

4.

Социальная сфера

Потребительские предпочтения к различным товарам

4

3

3

3,33

3

5

4

4

5

3

3

4,33

3,88

Демографические процессы (возрастной и половой 

состав населения), которые определяют требования к 

большому разнообразию товаров

3

4

4

3,66

4

2

3

3

4

2

5

4,33

3,66

Восприятие новинок потребителем

4

5

3

4

3

4

4

3,66

4

5

3

4

3,88

Итого по социальной сфере 

11,42

19


20


Диаграмма 1 – Построение профиля среды предприятия

Далее   произведем   выборку   ключевых   факторов   внешней   среды 

предприятия,   что   приведет   к   дальнейшему   сокращению   количества 

исследуемых факторов и сосредоточению внимания на ограниченном числе 

жизненно   важных   для   деятельности   предприятия   факторов.   Процедурно 

выбора   ключевых   факторов   выглядит   как   ранжирование   по   важности   для 

предприятия   базовых   факторов.   Направленность   влияния   оценивается   по 

характеру воздействия фактора на деятельность предприятия. Если фактор 

положительно   воздействует   на   фирму,   то   в   графе   3   указывается 

направленность   +1.   Если   фактор   ухудшает   условия   осуществления 

деятельности предприятия, то указывается отрицательная направленность -1 

(графа  3).  В   графе   4   проводится   оценка   вероятности   проявления   фактора, 

данная экспертом (0-1). Для оценок графы 5 формы 3 важности фактора для 

предприятия   используется   следующая   шкала:   10   –   высокая   важность;   5   - 

умеренная   важность;   1   -   фактором   можно   пренебречь.   Степень   влияния 

фактора (графа 6 формы 3) определяется перемножением экспертных оценок 

граф   3,4   и   5.   По   этой   оценке   определяется,   какие   факторы   среды   имеют 

относительно   более   важное   значение   для   предприятия   и   заслуживают 

серьезного внимания, а какие - меньшего внимания. Оценки фиксируется в 

форму 4.

Форма 4 – Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Макросреда

Сфера

Событие/Фактор

Характер 

содержания 

воздействия 

фактора

(фактор как 

возможность 

+1

фактор как 

угроза -1)

Вероятность 

проявления 

(0-1)

Важность 

(1-10)

Влияние 

(с.3*с4*с5)

1

2

3

4

5

6

Э

к

о

Экономическое состояние 

страны в целом

-1

0,8

10

-8

21


н

ом

и

ч

ес

к

и

е 

ф

ак

то

р

ы

Уровень инфляции

-1

0,5

7

-3,5

Доходы населения

+1

0,8

8

6,4

Налоговые ставки

+1

0,3

5

1,5

Процентная ставка 

банковских учреждений

-1

0,2

6

-1,2

Производительность труда

+1

0,7

8

5,6

С

оц

и

ол

ог

и

ч

ес

к

и

е 

ф

ак

то

р

ы

Демографические процессы 

(возрастной и половой 

состав населения), которые 

определяют требования к 

большому разнообразию 

товаров

+1

0,4

7

2,8

Восприятие новинок 

потребителем

+1

0,8

4

3,2

Потребительские 

предпочтения к различным 

товарам

+1

0,8

7

5,6

П

р

ав

ов

ы

е

Правительственная 

нестабильность

-1

0,2

8

-1,6

Налоговая политика и 

законодательство

-1

0,3

3

-0,9

Регулирование 

антимонопольного 

законодательства

+1

0,4

6

2,4

Правительственные 

постановления и законы, 

препятствующие развитию 

деятельности

-1

0,3

2

-0,6

22


Микросреда

Сфера

Событие/Фактор

Характер 

содержания 

воздействия 

фактора

(фактор как 

возможность 

+1

фактор как 

угроза -1)

Вероятность 

проявления 

(0-1)

Важность 

(1-10)

Влияние 

(с.3*с4*с5)

1

2

3

4

5

6

Ф

ак

то

ры

 с

и

л

ы

 п

ок

уп

ат

ел

я

Переход покупателя к 

другому продавцу

-1

0,2

10

-2

Наличие замещающих 

продуктов

+1

0,7

8

5,6

Чувствительность 

покупателей к цене

+1

0,4

9

3,6

Ориентация покупателя на 

определенную марку

+1

0,8

9

7,2

Объем закупок, 

осуществляемых 

покупателем

+1

0,9

7

6,3

Требования к качеству 

товара

+1

0,9

10

9

Ф

ак

то

ры

 с

и

л

ы

 п

ос

та

вщ

и

к

а

Гарантия качества товара

+1

0,9

10

9

Временной график 

поставки товара

+1

0,8

8

6,4

Пунктуальность и 

обязательность выполнения 

условий поставки товара

+1

0,9

8

7,2

Важность для поставщика 

объемов продаж

-1

0,3

6

-1,8

Уровень 

специализированности 

поставщика

+1

0,4

6

2,4

Стоимость поставляемого 

товара

+1

0,8

7

5,6

Ф

ак

то

ры

 с

и

л

ы

 к

он

к

ур

ен

то

в

Ответные шаги 

конкурентов

-1

0,7

8

-5,6

Уровень разделения 

конкурирующих продуктов

-1

0,6

5

-3

Каналы распределения

+1

0,6

6

3,6

Лояльность покупателей

-1

0,7

9

-6,3

Географическое 

расположение

+1

0,8

7

5,6

Количество конкурентов

+1

0,9

10

9

23


Форма 5 – Выявление ключевых факторов внешней среды

Сфера

Событие/Фактор

Эксперт 

1

Эксперт 

2

Эксперт 

3

Средняя 

оценка

Ключевой фактор

1

2

3

4

5

6

7

Макросреда

Э

к

он

ом

и

ч

ес

к

и

е 

ф

ак

то

р

ы

Экономическое 

состояние страны в 

целом

3

4

3

3,33

Экономическое 

состояние страны в 

целом

Уровень инфляции

2

3

3

2,66

Доходы населения

3

3

4

3,33

Доходы населения

Налоговые ставки

3

4

3

3,33

Налоговые ставки

Процентная ставка 

банковских 

учреждений

2

3

3

2,66

Процентная ставка 

банковских 

учреждений

Производительность 

труда

5

5

4

4,66

Производительность 

труда

С

оц

и

ол

ог

и

ч

ес

к

и

е 

ф

ак

то

р

ы

Демографические 

процессы 

(возрастной и 

половой состав 

населения), которые 

определяют 

требования к 

большому 

разнообразию 

товаров

5

4

5

4,66

-

Восприятие 

новинок 

потребителем

5

4

4

4,33

Восприятие новинок 

потребителем

Потребительские 

предпочтения к 

различным товарам

5

5

5

5

Потребительские 

предпочтения к 

различным товарам

П

р

ав

ов

ы

е

Правительственная 

нестабильность

2

3

3

2,66

Правительственная 

нестабильность

Налоговая политика 

и законодательство

3

3

4

3,33

Налоговая политика и 

законодательство

Регулирование 

антимонопольного 

законодательства

4

4

3

3,66

-

Правительственные 

постановления и 

законы, 

препятствующие 

развитию 

деятельности

3

3

4

3,33

Правительственные 

постановления и 

законы, 

препятствующие 

развитию 

деятельности

24


Сфера

Событие/Фактор

Эксперт 

1

Эксперт 

2

Эксперт 

3

Средняя 

оценка

Ключевой фактор

1

2

3

4

5

6

7

Микросреда

Ф

ак

то

ры

 с

и

л

ы

 п

ок

уп

ат

ел

я

Переход покупателя к 

другому продавцу

2

4

3

3

Переход покупателя к 

другому продавцу

Наличие замещающих 

продуктов

4

5

4

4,33

Наличие замещающих 

продуктов

Чувствительность 

покупателей к цене

4

4

3

3,66

Чувствительность 

покупателей к цене

Ориентация 

покупателя на 

определенную марку

5

5

4

4,66

Ориентация 

покупателя на 

определенную марку

Объем закупок, 

осуществляемых 

покупателем

4

4

5

4,66

Объем закупок, 

осуществляемых 

покупателем

Требования к качеству 

товара

5

5

5

5

Требования к качеству 

товара

Ф

ак

то

ры

 с

и

л

ы

 п

ос

та

вщ

и

к

а

Гарантия качества 

товара

5

4

5

4,66

Гарантия качества 

товара

Временной график 

поставки товара

5

5

5

5

Временной график 

поставки товара

Пунктуальность и 

обязательность 

выполнения условий 

поставки товара

5

5

4

4,66

Пунктуальность и 

обязательность 

выполнения условий 

поставки товара

Важность для 

поставщика объемов 

продаж

3

2

4

3

-

Уровень 

специализированност

и поставщика

3

4

3

3,33

Уровень 

специализированност

и поставщика

Стоимость 

поставляемого товара

5

5

4

4,66

Стоимость 

поставляемого товара

Ф

ак

то

ры

 с

и

л

ы

 к

он

к

ур

ен

то

в

Ответные шаги 

конкурентов

4

3

2

3

Ответные шаги 

конкурентов

Уровень разделения 

конкурирующих 

продуктов

4

5

4

4,33

Уровень разделения 

конкурирующих 

продуктов

Каналы распределения

5

4

4

4,33

Каналы распределения

Лояльность 

покупателей

5

4

4

4,33

Лояльность 

покупателей

Географическое 

расположение

5

5

5

5

Географическое 

расположение

Количество 

конкурентов

4

2

4

3,33

Количество 

конкурентов

25


2.2.2 Анализ состояния и динамики микросреды (отраслевой анализ) ОАО «Усть-Илимского хлебозавода»

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале.

Кроме   того,   рассмотренные   факторы   оказывают   различное   влияние   на   конкуренцию   на   рынке.   Для   учета 

относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов =1).

Форма 6 – Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции

Признак появления фактора

Оценка 

фактора

(1-3)

Прогноз 

развития

(-1,0,+1)

Средне-

взвешенная 

оценка

Уровень 

конкуренции

Анализ конкурентов (Ситуация в отрасли)

1. Число и мощность 

предприятия

Имеется группа равных по мощности фирм или имеется одна 

или более фирм, явно превосходящая исследуемую по 

мощности.

3

+1

3

Очень 

высокий

2. Унифицированность 

сервисных услуг

Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по 

товару в целом идентичен.

2

-1

-2

Низкий

3. Изменение 

платежеспособного 

спроса

Платежеспособный спрос на товар падает, прогноз 

неблагоприятен.

1

-1

-1

Низкий

4.Степень стандартизации 

товара

Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. 

Товар фирмы и товары-конкуренты практически 

взаимозаменяемы.

1

-1

-1

Низкий

5.Издрежки переключения 

клиентов с одного 

производства на другое

Издержки переключения клиента с одного производителя на 

другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к 

конкурентам и наоборот велика.

3

+1

3

Очень 

высокий

6. Барьеры ухода с рынка

Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики 

(переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация 

основных фондов и др.).

2

+1

2

Высокий

7. Барьеры проникновения 

на рынок

Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного 

товара невелики. Товар на рынке стандартизирован.

3

+1

3

Очень 

высокий

8. Ситуация на смежных 

рынках

Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок 

(например, для рынка мебели смежными являются рынки 

стройматериалов, домостроения и др.).

2

+1

2

Высокий

9. Стратегии 

конкурирующих 

Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению 

агрессивной политики укрепления своих позиций за счет 

2

-1

-2

Низкий

26


предприятий

других конкурентов.

Факторы конкуренции

Признак появления фактора

Оценка 

фактора

(1-3)

Прогноз 

развития

(-1,0,+1)

Средне-

взвешенная 

оценка

Уровень 

конкуренци

и

10. Привлекательность 

рынка

Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные 

возможности, благоприятный прогноз

2

-1

-2

Низкий

Анализ потребителей (Влияние покупателей)

1. Статус покупателя

Покупателей в отрасли немного. В основном - это крупные 

покупатели, которые покупают товар большими партиями. 

Объем их потребления составляет значительный процент от 

всех продаж в отрасли.

3

+1

3

Очень 

высокий

2. Значимость товара у 

покупателя

Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не 

являются важной составляющей в номенклатуре закупок 

покупателя.

2

-1

-2

Низкий

3. Стандартизация товара

Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). 

Стоимость перехода покупателей к новому продавцу 

незначительна.

3

+1

3

Очень 

высокий

Анализ поставщиков (Влияние поставщиков)

1. Уникальность канала 

поставок

Степень дифференциации продукции поставщиков настолько 

высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно 

или дорого.

2

-1

-2

Низкий

2.Доля отдельного 

поставщика

Доля одного поставщика в основном определяет затраты на 

поставки при производстве продукта (монопоставщик).

2

+1

2

Высокий

3. Значимость покупателя

Предприятия отрасли не являются важными (основными) 

клиентами для фирм-поставщиков.

2

-1

-2

Низкий

Анализ товара-заменителя (Влияние)

1. Цена

Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают 

потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли.

1

-1

-1

Низкий

2. Стоимость 

переключения

Стоимость "переключения" на товар-заменитель (затраты на 

переобучение персонала, коррекцию технологических 

процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к 

товару-заменителю) низка.

3

-1

-3

Низкий

3.Качество основного 

Поддержание требуемого качества нашего товара требует 

2

+1

2

Высокий

27


товара

издержек более высоких, чем для товара-заменителя

Факторы конкуренции

Признак появления фактора

Оценка 

фактора

(1-3)

Прогноз 

развития

(-1,0,+1)

Средне-

взвешенная 

оценка

Уровень 

конкуренции

Анализ потенциальных конкурентов (Влияние)

1. Барьеры для входа на 

рынок

Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли не 

высока. Эффективный масштаб производства может быть 

достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны 

применять агрессивные стратегии против "новичков" и не 

координируют свою деятельность в рамках отрасли для 

отражения экспансии в отрасль

3

+1

3

Очень 

высокий

2. Доступ к каналам 

распределения

На рынке отрасли большое число торговых посредников, 

слабо связанных с производителями. Создание собственной 

сети распространения или привлечение имеющихся 

посредников к сотрудничеству не требует существенных 

затрат со стороны «новичков»

2

-1

-2

Низкий

3. Отраслевые 

преимущества

Предприятия отрасли не обладают перед новыми 

конкурентами значительными преимуществами, связанными с 

доступом к источникам сырья, патентами и «ноу-хау», 

основным капиталом, удобными местами расположения 

предприятия и т.д.

3

+1

3

Очень 

высокий

Вычислим Средневзвешенную оценку влияния факторов по формуле:

(1)

где  Кi – коэффициент важности i-го фактора;

biср  среднее значение бальной оценки степени проявления i-го фактора.

28


На   основании   полученного   средневзвешенного   балла   делаются 

следующие выводы о уровне конкуренции:

1

Пониж. ур. конкур.

Умерен. ур. конкур.

Высокий ур. конкур.

Оч. высокий ур. конкур.

Уровень   силы 

конкуренции:

 очень высокий, если средневзвешенный бал попадает в интервал

 

2,5-3;

 высокий, если 2,0-2,5;

 умеренный, если 1,5-2,0;

 пониженный, если 1,0-1,5.

Далее   рассчитем   прогноз   развития   конкуренции   в   среднем   по 

отрасли:

(2)

где 

Кi – коэффициент важности i-го фактора;

Сiср    среднее   значение   бальной   оценки   прогноза   развития   i-го  

фактора.

В том случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервал 

(0,25; 1)   делается   вывод,   что   уровень   силы   конкуренции   на   рынке 

повысится, 

Если   (-0,25;   0,25)   –   уровень   силы   конкуренции   останется 

стабильным, (-1; -0,25) – понизится.

Результаты анализа потенциальных возможностей и угроз выражаем в 

таблицы итогов анализа внешней среды по форм 7 и 8. 

29

3

2

0

+1

0,25

-0,25

-1

Повысится

Понизится

Останется стабильной


Форма 7. Итоги анализа факторов макроокружения 

ОАО «Усть-Илимского хлебозавода»

Ключевые факторы

Возможности для фирмы

Угрозы для фирмы

Наименование 

возможности

Важность

Наименование 

возможности

Важность

1

2

3

4

5

1. Экономическая сфера

1) Доходы населения

2) Налоговые ставки

3) Уровень инфляции

- Увеличение 

продаж

5,2

- Высокая инфляция

-Увеличение 

налоговых ставок

3,5

2,7

2. Социологическая сфера

1) Демографические 

процессы (возрастной и 

половой состав населения), 

которые определяют 

требования к большому 

разнообразию товаров 

2) Потребительские 

предпочтения к различным 

товарам

3) Восприятие новинок 

потребителем

- Расширение 

торгового 

ассортимента

- Добавление 

сопутствующих 

продуктов

5,6

5

3. Политическая сфера

1) Правительственные 

постановления и законы, 

препятствующие развитию 

деятельности

2) Правительственная 

нестабильность

3) Нестабильная политика 

правительства;

- Замедление роста 

рынка

- Затухание делового 

цикла

3,5

2,8

30


Форма 8-Итоги анализа факторов непосредственного окружения 

(микроокружение) ОАО «Усть-Илимского хлебозавода»

Ключевые факторы

Возможности для фирмы

Угрозы для фирмы

Наименование 

возможности

Важность

Наименование 

угрозы

Возможность

1

2

3

4

5

1. Факторы силы 

покупателя:

1) Переход покупателя к 

другому продавцу

2) Объем закупок, 

осуществляемых 

покупателем

3) Чувствительность 

покупателей к цене

- Возможность 

обслужить 

дополнительные 

группы 

потребителей

- Возможность 

перейти в 

группу с лучшей 

стратегией

3,2

3,2

- Возрастание силы 

торга у 

поставщиков

4,3

2. Факторы силы 

поставщика:

1) Гарантия качества 

товара

2) Пунктуальность и 

обязательность 

выполнения условий 

поставки товара

3) Стоимость 

поставляемого товара

- Постоянное 

наличие товара

-Наличие 

качественной 

продукции

5,9

5,3

- Увеличение 

стоимости 

поставок

-Увеличения 

стоимости сырья

3,5

4,2

3. Факторы силы 

конкурентов:

1) Ответные шаги 

конкурентов

2) Лояльность 

покупателей

3) Количество 

конкурентов

- Хорошая 

репутация среди 

покупателей

-Сарафанное 

радио

5,6

4,1

- Возможность 

появления новых 

конкурентов

- Рост объемов 

деятельности 

конкурентов

5,0

6,0

31


2.3 Анализ внутренней среды (потенциала) предприятия ОАО 

«Усть-Илимский хлебозавод»

Потенциал   предприятия   оценивается   как   располагаемыми 

предприятием   ресурсами   (сырье,   оборудование,   кадры,   финансы, 

информация   и   т.п.),   так   и   характеристиками   движения   ресурсов   (время 

этапов   движения,   мощность   потоков   ресурсов,   эффективность 

использования и т.п.).

Для  формирования перечня  исследуемых  составляющих потенциала 

предприятия используется ресурсно-функциональный подход.

32


Выбор ключевых характеристик составляющей потенциала

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Базовые

характеристики

Оценка

важности

Ключевые

характеристики

1.

2.

3.

Маркетинг

1.Продукты (услуги), продаваемые 

фирмой

9

1.Продукты (услуги), продаваемые 

фирмой

 2.Концентрация продажи на 

нескольких продуктах или 

нескольких покупателях

5

 3. Возможность собирать 

необходимую информацию о рынке

5

 4. Доля рынка

8

4. Доля рынка

 5. Номенклатура товаров (услуг) и 

потенциал расширения: жизненный 

цикл основных продуктов

10

5. Номенклатура товаров (услуг) и 

потенциал расширения: жизненный 

цикл основных продуктов

 6. Каналы распределения: число, 

охват и контроль

3

 7. Организация эффективного сбыта: 

знание потребностей покупателей

10

7. Организация эффективного сбыта: 

знание потребностей покупателей

 8.Имидж, репутация и качество 

товара 

9

 9. Результативность и эффективность 

продвижения товаров на рынок и их 

реклама

3

 10.Ценовая политика и гибкость в 

установлении цен

10

10.Ценовая политика и гибкость в 

установлении цен

Формирование перечня сильных и слабых сторон

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Ключевой

вопрос

Положительный

ответ и его аргументация 

(сильная сторона)

Ключевой

вопрос

1.

2.

3.

Маркетинг

33


1. Что является сильными и 

слабыми сторонами продукта 

фирмы: дизайн, качество, 

доставка, гарантии?

1. Ценовое преимущество 

1. Что является сильными и 

слабыми сторонами продукта 

фирмы: дизайн, качество, 

доставка, гарантии?

2. Какова ценовая политика 

фирмы, является ли она 

ценовым лидером или 

ценовым последователем?

2. Разработка новых акций и 

скидкой

2. Какова ценовая политика 

фирмы, является ли она 

ценовым лидером или 

ценовым последователем?

3. Какую долю рынка и 

насколько твердо удерживает 

фирма? Каковы тенденции в 

изменении ее доли рынка?

3. Защищенность от сильной 

конкуренции

3. Какую долю рынка и 

насколько твердо удерживает 

фирма? Каковы тенденции в 

изменении ее доли рынка?

Ключевой

вопрос

Положительный

ответ и его аргументация 

(сильная сторона)

Ключевой

вопрос

1.

2.

3.

Маркетинг

5. Обеспечивают ли фирму 

проводимые ею исследования 

рынка необходимой 

информацией, позволяющей 

ей ориентировать свою 

деятельность на запросы 

покупателя?

5. Обеспечивают ли фирму 

проводимые ею исследования 

рынка необходимой 

информацией, позволяющей 

ей ориентировать свою 

деятельность на запросы 

покупателя?

Кадры

1. Какой стиль управления 

использует высшее 

руководство?

1. Высокая квалификация 

персонала

1. Какой стиль управления 

использует высшее 

руководство?

2. Что является доминантой в 

системе ценностей высшего 

руководства?

2. Эффективна система 

мотивации работников

2. Что является доминантой в 

системе ценностей высшего 

руководства?

3. Как долго лица высшего 

руководства находятся на 

своих позициях и как долго 

они собираются оставаться в 

фирме?

3. Наличие социального 

пакета 

3. Как долго лица высшего 

руководства находятся на 

своих позициях и как долго 

они собираются оставаться в 

фирме?

34


4. Насколько квалификация 

менеджеров среднего уровня 

позволяет им справляться с 

вопросами планирования и 

контроля, относящимися к 

составлению календарного 

графика действий, снижению 

издержек и повышению 

качества?

4. Насколько квалификация 

менеджеров среднего уровня 

позволяет им справляться с 

вопросами планирования и 

контроля, относящимися к 

составлению календарного 

графика действий, снижению 

издержек и повышению 

качества?

5. Соответствует ли 

квалификация персонала 

фирмы ее текущим и будущим 

потребностям?

5. Соответствует ли 

квалификация персонала 

фирмы ее текущим и будущим 

потребностям?

6. Каково в общем 

расположение работников и 

каковы мотивы их работы в 

фирме?

6. Каково в общем 

расположение работников и 

каковы мотивы их работы в 

фирме?

35


Ключевой

вопрос

Положительный

ответ и его аргументация 

(сильная сторона)

Ключевой

вопрос

1.

2.

3.

Кадры

7. Какова политика оплаты 

труда в фирме по 

сравнению с другими 

фирмами аналогичного 

профиля?

7. Какова политика оплаты 

труда в фирме по 

сравнению с другими 

фирмами аналогичного 

профиля?

Финансы

1. Каковы тенденции в 

изменении финансовых 

показателей деятельности 

фирмы?

1. Возможность получения 

экономии от роста объема 

продаж

1. Каковы тенденции в 

изменении финансовых 

показателей деятельности 

фирмы?

2. Какой процент прибыли 

обеспечивается отдельными 

подразделениями?

2. Адекватные финансовые 

ресурсы

2. Какой процент прибыли 

обеспечивается отдельными 

подразделениями?

3. Достаточно ли 

осуществляется 

капитальных затрат для 

того, чтобы обеспечить 

будущие производственные 

потребности?

3. Достаточно ли 

осуществляется 

капитальных затрат для 

того, чтобы обеспечить 

будущие производственные 

потребности?

4. Относятся ли 

финансовые институты с 

должным уважением к 

руководству фирмы?

4. Относятся ли 

финансовые институты с 

должным уважением к 

руководству фирмы?

5. Обеспечивает ли 

менеджмент агрессивную и 

базирующуюся на глубоких 

знаниях налоговую 

политику?

5. Обеспечивает ли 

менеджмент агрессивную и 

базирующуюся на глубоких 

знаниях налоговую 

политику?

6. Возможность получения 

краткосрочных капиталов.

6. Возможность получения 

краткосрочных капиталов.

7. Возможность получения 

долгосрочного капитала.

7. Возможность получения 

долгосрочного капитала.

Сбыт и сервисное обслуживание

1. Месторасположение 

организации

1. Удобное 

месторасположение

1. Месторасположение 

организации

2. Конкуренция

2. Подходящие технологии

2. Конкуренция

36


3. Современное торговое 

оборудование

3. Хорошая репутация у 

покупателей

3. Современное торговое 

оборудование

Управление и организация фирмы

1. Четко ли распределены в 

фирме права и обязанности?

1. Эффективная система 

управления организацией

1. Четко ли распределены в 

фирме права и обязанности?

2. Существует ли в 

организации практика 

снижения управленческих 

издержек?

2. Создание адекватной 

культуры организации

2. Существует ли в 

организации практика 

снижения управленческих 

издержек?

Ключевой

вопрос

Положительный

ответ и его аргументация 

(сильная сторона)

Ключевой

вопрос

1.

2.

3.

Управление и организация фирмы

3. Эффективно ли 

взаимодействие различных 

структурных подразделений 

по достижению целей 

организации?

3. Делегирование 

полномочий

3. Эффективно ли 

взаимодействие различных 

структурных подразделений 

по достижению целей 

организации?

Итоги анализа сильных и  слабых сторон ОАО «Усть-Илимский 

хлебозавод»

Составляющая

потенциала

предприятия

Сильная сторона

фирмы

Слабая сторона

фирмы

1.

2.

3.

1. Маркетинг

1. Ценовое преимущество 

2. Разработка новых акций и 

скидок

3. Защищенность от сильной 

конкуренции

1. Навыки маркетинга ниже 

среднего 

2. Слабое представление о рынке

3. Слабое использование 

информационных технологий

4. Слабое влияние на поставщиков 

и потребителей продуктов

37


2. Кадры

1. Высокая квалификация 

персонала

2. Эффективна система 

мотивации работников

3. Наличие социального пакета 

-

4. Финансы

1. Возможность получения 

экономии от роста объема 

продаж

2. Адекватные финансовые 

ресурсы

1. Рост долговых обязательств не 

обеспеченных собственными 

средствами

5. Сбыт и 

сервисное 

обслуживание

1. Удобное месторасположение

2. Подходящие технологии

3. Хорошая репутация у 

покупателей

1.Ухудшаюаяся конкурентная 

позиция

2. Малый охват территории

6. Менеджмент

1. Эффективная система 

управления организацией

2. Создание адекватной 

культуры организации

3. Делегирование полномочий

1. Недостаточность 

управленческого таланта

2. Отсутствие четкого 

стратегического направления

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления сильных и 

слабых   сторон   предприятия.   Сильными   (либо   слабыми)   стороны 

предприятия   могут   считаться   только   в   сравнении   с   аналогичными 

показателями других предприятий-конкурентов.

Для   этого   были   сформированы   составляющие   потенциала 

предприятии и их характеристики для оценки.

К   каждой   из   характеристик   экспертным   путем   присваиваевался 

удельный   вес   (значимость)   и   далее   давалсь   экспертная   оценка   по   100 

бальной шкале

Взвешенная   оценка   получается   путем   умножения   удельного   веса 

характеристики на выставленный балл.

Форма 9 – Оценка конкурентоспособности предприятий

38


Факторы

Уд. 

вес

ОАО Усть-Илимский 

хлебозавод

ОАО ИЛИМХЛЕБОСОЛ

Балл

Оценка

Балл

Оценка

Организация и управление

Квалификация и способности 

высшего менеджмента

0,1

7

0,85

6

0,62

Система стратегического 

планирования

0,05

4

0,7

3

0,45

Обучение и повышение 

квалификации персонала

0,05

9

0,9

8

0,63

Маркетинг

Доля рынка

0,07

3

0,4

2

0,7

Организация сбыта

0,07

7

0,9

8

0,2

Реклама

0,03

2

0,25

0

0,01

Цены

0,05

10

0,45

9

0,45

Репутация

0,03

10

0,60

8

0,25

Финансы

Рентабельность

0,1

8

0,75

7

0,35

Инвестиционная политика

0,05

8

0,64

7

0,80

Соотношение заемных 

и собственных средств

0,05

6

0,25

6

0,35

Производство

Наличие и использование 

производственных мощностей

0,05

9

0,52

8

0,40

Система контроля качества 

продукции

0,07

8

0,75

6

0,52

Объем производства

0,08

9

0,80

7

0,67

С/с производства

0,15

8

0,64

9

0,30

ИТОГО

1

9,4

6,7

39


Для   графической   иллюстрации   оценок   конкурентоспособности 

отобразим каждый из потенциалов в лепестковой диаграмме 

Диаграмма 2.-Лепестковая диаграмма по сфере «Организация и 

управление»

Диаграмма 3.-Лепестковая диаграмма по сфере «Маркетинг»

Диаграмма 4.-Лепестковая диаграмма по сфере «Финансы»

Диаграмма 5.-Лепестковая диаграмма по сфере «Производство»

Благодаря   суммарным   оценкам   факторов   конкурентоспособности 

предприятий   в   форме   9   производем   ранжирование   конкурентов   по 

убыванию.

Форма 10  Ранжирование конкурентов

Предприятие

Итоговая оценка

Ранг

ОАО Усть-Илимский 

хлебозавод

9,4

1

ОАО ИЛИМХЛЕБОСОЛ

6,7

2

На основе этих данных, можно сделать вывод, что предприятие ОАО 

Усть-Илимский хлебозавод занимает первое место среди рассматриваемых 

конкурентов.

Далее выявим перечни сильные и слабые стороны предприятия. Для 

этого   оценивются   характеристики   и   веса   остаются   прежними,   поля   для 

заполнения   состоят   из   следующих   общих   частей:   «Хуже   конкурента», 

«Лучше   конкурента»   .   Для   каждой   характеристики   в   соответствующей 

мнению эксперта графе делается отметка. После этого выводится итоговая 

40


оценка. Ее получают путем умножения веса характеристики на цифровое 

значение в графе с учетом знака. 

Формы 11  Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим 

конкурентом предприятия ОАО «Усть-Илимского хлебозавода»

Факторы 

конкурентоспособности

Уд. 

вес

Оценка

Итоговая 

оценка

Приоритетн

ость

хуже, чем у 

конкурента

=

лучше, чем у 

конкурента

-2

-1

0

1

2

Организация и управление

1.Квалификация и способности 

высшего менеджмента

10

*

10

2.Система стратегического 

планирования

5

*

-5

3.Обучение и повышение 

квалификации персонала

5

*

10

Маркетинг

4.Доля рынка

7

*

0

5.Организация сбыта

7

*

7

6.Реклама

3

*

-6

7.Цены

5

*

0

8.Репутация

3

*

3

Финансы

10.Рентабельность

10

*

10

11.Инвестиционная политика

5

*

-5

12.Соотношение заемных и 

собственных средств

5

*

0

Производство

13.Наличие и использование 

производственных мощностей

5

*

5

14.Система контроля качества 

продукции

7

*

14

15.Объем производства

8

*

16

16.С/с производства

15

*

0

ИТОГО

100

Форма 12.-Итоги анализа потенциала фирмы 

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Сфера

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

Организация и 

управление

-Квалификация и способности 

высшего менеджмента

-Обучение и повышение 

квалификации персонала

-Система стратегического 

планирования

Маркетинг

-Организация сбыта

Репутация

-Реклама

Финансы

-Рентабельность

-Инвестиционная политика

41


Производство

-Наличие и использование 

производственных мощностей

-Система контроля качества 

продукции

-Объем производства

-

2.4 Анализ специальной области маркетинговой деятельности

На   протяжении   последних   трех   лет   в   России   наблюдается   спад 

производства хлеба и хлебобулочных изделий. В 2013 году в России было 

произведено 6 717 031,55 тонн хлеба и хлебобулочных изделий, что на -3,5% 

ниже объема производства предыдущего года. 

Производство  хлеба  и  хлебобулочных  изделий в  феврале  2014 года 

уменьшилась на -1,0% к уровню февраля прошлого года и составило 506 

581,8 тонн.

Лидером   производства   хлеба   и   хлебобулочных   изделий   в   (тонн)   от 

общего произведенного объема за 2013 год стал Центральный ФО с долей 

около 29,3%.

В   период   2010-2013   гг.   средние   цены   производителей   на   изделия 

сухарные (сухари, гренки, хрустящие хлебцы) выросли на 26,6%, с 50 467,6 

руб./тонн   до   63   895,5   руб./тонн.   Наибольшее   увеличение   средних   цен 

производителей произошло в 2011 году, тогда темп роста составил 11,90%.

Средняя цена производителей на изделия сухарные (сухари, гренки, 

хрустящие хлебцы) в 2013 году выросла на 9,7% к уровню прошлого года и 

составила 63 895,5 руб./тонн.

Средняя розничная цена на бараночные изделия в 2013 году выросла 

на 9,6% к уровню прошлого года и составила 94,4 руб./кг

Объемы производства  хлеба  и  хлебобулочных  изделий  в  отдельных 

сегментах в России в 2010-2013 гг., (тонн)

42


Динамика объема российского производства хлеба и хлебобулочных 

изделий (в целом) по месяцам в 2012 - 2014 гг. (тонн)

Динамика объема российского производства хлеба и хлебобулочных 

изделий 2012 год

Динамика объема российского производства хлеба и хлебобулочных 

изделий 2013 год

43


Динамика объема российского производства хлеба и хлебобулочных 

изделий 2014 год (по состоянию на февраль)

44


Сравнение средних цен производителей на изделия сухарные (сухари, 

гренки, хрустящие хлебцы)по федеральным округам в 2013 г. (в процентах)

По   основным   российским   компаниям   представлены   объемы 

производства   по   видам   продукции,   основные   финансовые   показатели 

деятельности,   бухгалтерские   балансы,   отчеты   о   прибылях   и   убытках, 

дочерние   предприятия   организации,   основные   акционеры   организации   и 

прочая информация.

45


3 РАЗРАБОТКА СПЕЦИАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

3.1 Моделирование специальной стратегии предприятия ОАО 

«Усть-Илимский хлебозавод»

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и 

решений,   предпринятых   руководством,   которые   ведут   к   разработке 

специфических   стратегий,   предназначенных   для   того,   чтобы   помочь 

организации достичь своих целей 

Для   сведения   итогов   анализа   среды   предприятия   и   выработки 

стратегических  альтернатив  его развития  рекомендуется  применять  метод 

SWOT (сокращенно с англ. - силы, слабости, возможности, угрозы). 

Матрица возможностей

Вероятность 

использования 

возможности

Влияние реализации возможностей на деятельность предприятия

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Сохранения 

конкурентных 

позиций и доли на 

привлекательном 

рынке

Покупка 

современного, более 

мощного 

оборудования. Выход 

на новые рынки

Промоакции

Средняя

Увеличение 

маржинальной 

прибыли

Расширение 

ассортимента 

продукции.

Привлечение новых 

оптовиков

Низкая

-

-

-

Матрица угроз

Вероятность 

реализации 

угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое

Тяжелое

«Легкие 

ушибы»

Высокая

-

Перебои в 

поставке сырья

Средняя

-

Нехватка 

собственных 

финансовых 

ресурсов

Недостаточно 

современная 

техническая 

оснащенность

Низкая

-

Усиление 

Появление 

46


конкурентной 

борьбы

нового 

хлебозавода

Угрозы,   которые   попали   на   поля   с   высокой   вероятностью   и 

разрушительным   и   критическим   влиянием   на   организацию,   а   также   со 

средней   вероятностью   и   разрушительным   влиянием   на   организацию, 

представляют   очень   высокую   опасность   для   организации   и   требуют 

немедленного и обязательного устранения.

Построение   матриц   угроз   и   возможностей   позволяет   ограничить 

состав   возможностей   и   угроз   их   разумным   количеством,   которое 

учитывается при построении матрицы SWOT.

Для ОАО «Усть-Илимский хлебозавод» наиболее приемлемыми будут 

стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с 

наиболее   явными   угрозами   (усиление   давления   со   стороны   конкурентов, 

влияние   поставщиков)   и   возможностями   (возможность   выхода   на   новые 

рынки, ускорение темпов роста продукции) сделаем выборку.

Изменение стратегических целей предприятия

Существующие стратегические цели

Новая редакция стратегических целей

Используемая возможность - широкая 

известность в регионе, устраняемая 

угроза - усиление давления со стороны 

конкурентов

Используемая возможность - выход на 

новые рынки, устраняемая угроза - 

уровень конкуренции на других рынках

Предприятию   необходимо   использовать   комбинацию   стратегий: 

сохранение и усиления позиций на рынке. 

Но   необходимо,   прежде   всего,   направить   усилия   стратегию 

сохранения позиций на местном рынке, т.к. это позволит увеличить сбыт 

продукции,   увеличить   прибыль,   провести   очередную   модернизацию,   и 

удовлетворять спрос потребителей с учетом изменяющихся потребностей.

47


Стратегии   компании   определяются,   исходя   из   сопоставления 

(корреляции)   описанных   ранее   характеристик   среды   и   предприятия   для 

четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые 

стратегии.

Результаты  SWOT-анализа   деятельности   ОАО   «Усть-Илимский 

хлебозавод» 

Форма 13 - SWOT-анализ ОАО «Усть-Илимский хлебозавод»

Возможности (

 

 O

   ):

   

-Мобильное изменение 

спектра услуг;

- Материальное 

стимулирование и 

поддержке кадрового 

состава;

- Наращивание материально-

технической базы;

- Пополнение и качественное 

изменение кадрового состава

Угрозы (

 

 T

   ):

   

-Усиление конкуренции;

-Перебои в поставке сырье; 

-Возможность появления 

новых конкурентов;

-Возрастающее давление на 

цены у покупателей и 

поставщиков; 

- Вовлечѐнность коллектива в 

социальную борьбу (митинги 

и др.);

- Неблагоприятная политика 

на государственном или 

местном уровнях;

Сильные стороны (

 

 S

  ) :

   

-Высокая квалификация 

сотрудников;

- Адекватные финансовые 

ресурсы;

- Высокий рейтинг среди 

населения;

- Крепкая материальная 

база;

- Инновационная 

деятельность и 

нововведения;

- Здоровый морально-

психологический климат 

коллектива;

- Традиционность работы 

(опора на устоявшиеся 

Поле стратегий SO

- Совершенствование 

технологий и приобретение 

дополнительного 

оборудования

-Расширение ассортимента 

продукции

- Поддержание  качества 

продукции

-Выход на новые рынки

Поле стратегий WO

- Стратегия развития и 

поддержания товара

-Выход на новые рынки

-Пополнение и качественное 

изменение кадрового состава

-По возможности 

формирование сырья для 

запаса

48


традиции)

- Хорошая репутация у 

покупателей;

Слабые стороны (

 

 W

   ):

   

-Отсутствие ясных 

стратегических направлений 

дальнейшего развития;

- Недостаточная 

квалификация сотрудников;

- Недостаточная 

компетентность 

управленческого аппарата;

- Потребительский настрой 

коллектива;

- Тревожный, нездоровый 

морально-психологический 

климат;

- Отставание предложенных 

услуг от требований 

времени и потребностей 

населения.

Поле стратегий ST

- Приобретение 

современного, более 

мощного оборудования 

Поле стратегий WT

- Поддержание высокого 

уровня качества продукции

-Выход на новые рынки

пополнение и качественное 

изменение кадрового состава

- Появление новых 

технологий, новых продуктов 

поможет увеличить объемы 

производства и 

рентабельность

На   основании   данных  SWOT  –   анализа   из   вышеперечисленных 

эталонных   стратегий   выберем   те,   которые   обеспечат   достижение   целей 

организации.

Проведенный   SWOT-анализ   позволил   установить   связи   между 

сильными   и   слабыми   сторонами   предприятия   и   его   возможностями   и 

угрозами. Полученные данные в дальнейшем будут служить основой для 

формулирования, совершенствования  и разработки стратегии предприятия.

Формирование   стратегических   альтернатив   предприятия   является 

центральным и основополагающим моментом стратегического управления. 

Предшествующие   этапы   стратегического   управления   как   бы   создают 

фундамент для разработки стратегии. 

Выбор   миссии  является   первым   и  самым   ответственным  решением 

при  стратегическом   планировании,  поскольку   миссия   служит  ориентиром 

для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает 

49


определенные ограничения на направления деятельности организации при 

анализе альтернатив развития.

Миссию ОАО «Усть-Илимского хлебозавода» можно сформулировать 

следующим   образом:   максимальное   удовлетворение   потребностей   самого 

широкого   круга   клиентов   в   услугах   предоставления   хлебопечения, 

отвечающих самым высоким требованиям клиентам.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для 

установления   ключевых   общеорганизационных   целей,   на   достижение 

которых должно ориентироваться высшее руководство.

С   учетом   сформулированной   ОАО   «Усть-Илимского   хлебозавода» 

миссии   можно   выделить   следующие   цели   задачи,   стоящие   перед 

организацией:

50


Форма 14. Формирование функциональных целей и задач фирмы

Миссия 

фирмы

Требуемые изменения 

(цели деятельности 

фирмы)

Функциональные цели 

(задачи) фирмы

Функциональные задачи, 

задания, комплексы 

мероприятий

1.

2.

3.

4.

М

ак

си

м

ал

ьн

ое

 у

до

вл

ет

во

ре

ни

е

П

от

ре

би

те

ле

й 

и 

пр

ив

ле

че

ни

е 

но

вы

х

1. Во внешней среде

1.1. Индивидуальный 

подход к каждому клиенту 

в выполнении отделочных 

работ

1.2. Повышение 

квалификации 

сотрудников

2.В потенциале фирмы

2.1.Изучение 

потребностей клиентов.

Маркетинг

1. Доля рынка и 

конкурентоспособность: 

ОАО «Усть-

Илимскогохлебозавода» в 

настоящий момент 

занимает около 30% 

рынка в регионе

2. Разнообразие и 

качество выпускаемой 

продукции

-Расширение круга 

предлагаемой продукции 

и 

-Разработка новых 

ассортиментных групп

Производство

-Поиск и внедрение новой 

технологии производства

-Изучение и спрос на тот 

или иной вид 

выпускаемой продукции.

Финансы

1. Использование 

оборотных средств

2. Возможность 

привлечения 

дополнительных средств

Работа с кадрами

-Человеческие ресурсы

- Система подбора кадров 

в соответствии в 

разработанными фирмой 

требованиями к 

сотрудникам

Общее управление и 

организация фирмы

-Культура и имидж 

организации

- Единственным правилом 

при работе является 

соблюдение трудовой 

дисциплины, 

своевременное 

выполнение всех заданий 

и доброжелательное 

отношение к каждому 

51


клиенту

52


Стратегические   цели   связаны   между   собой.   Взаимосвязь 

стратегических целей образует стратегическую карту.

Каждый   узел   которой,     в   сети   представляет   собой   стратегическую 

цель.   На   схеме   изображены   причинно-следственные   связи,   которые 

способствуют ей к реализации вышестоящих стратегических целей.

Стратегическая карта ЗАО «Усть-Илимский хлебозавод»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Удержать 

лидирующее 

положения на рынке. 

ФИНАСЫ

 

Увеличить 

рентабельность 

Рост продаж 

Материальное 

стимулирование 

работников 

(премии, штрафы) 

КЛИЕНТЫ

 

Удовлетворение 

покупателей 

Расширение 

клиентской базы 

Повышение 

качества услуг 

ВНУТРЕИ  ПР

ОЦЕСЫ

 

Обеспечить 

повышение 

качества сервиса 

Обеспечить 

оптимальный 

уровень 

надежности 

КАДРЫ

 

Мероприятия по 

повышению 

квалификации, 

тренинги 

Карьерный рост 

Обеспечить 

корпоративного 

духа (отдых, 

развитие) 

Возможность 

дополнительного 

образования (курс 

английского) 

53


Стратегическая   карта   помогает   сотрудникам   понять   стратегии: 

компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические 

цели.   Очень   важно,   что   стратегические   карты   точно   объясняют   каждому 

сотруднику   то,   как   его   индивидуальные   цели,   проекты   и   достижения 

содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете 

успеху всей организации.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения 

проекций,   целей   и   показателей,   а   также   причинно-следственных   связей 

между ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, 

заключенных в стратегической карте, организация позволяет каждой бизнес-

единице (структурному подразделению) и отдельному сотруднику получить 

четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии и основных задач 

по ее осуществлению.

Изучая стратегическую карту, отдельные подразделения и сотрудники 

организации начинают понимать свою роль в реализации стратегии. 

Организации,   успешно   внедряющие   стратегические   карты, 

разрабатывают и используют их для того, чтобы перевести свои стратегии в 

цепь   причинно-следственных   связей,   которые   могут   быть   легко   поняты 

всеми   сотрудниками.   Процесс   построения   карты   сделал   стратегию 

«прозрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними и 

методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в стратегической 

карте,   с   легкостью   определит   основные   положения   стратегии   данной 

организации.

54


Форма 15 – Выбор стратегии предприятия

Стратегические 

мероприятия

Достигаемые 

результаты при 

реализации 

мероприятий

Сложности и риски 

реализации 

мероприятия

Отнесение мероприятия в 

перечень

Мероприятия

для 

реализации

(знак +)

Потенциально 

возможных

мероприятий

(знак  )

1

2

3

4

5

Стратегии SO

1.Совершенствован

ие технологий и 

приобретение 

дополнительного 

оборудования

2.Расширение 

ассортимента 

продукции

3.Поддержание  

качества 

продукции

4.Выход на новые 

рынки

1 Увеличения 

качества и объемов 

продукции

2. Усиление 

позиций на рынке, 

увеличение доли 

рынка.

3.Удержание 

потребителей на 

своей стороне

4. Расширение 

клиентской базы

1.Выпускаемая 

продукция может не 

успевать продаваться из-

за короткого срока 

годности

2. Рост конкуренции

3.Смена вкусовых 

предпочтений у 

потребителей

4. Рост конкуренции

+

+

+

-

Стратегии ST

1.Приобретение 

современного, 

более мощного 

оборудования

1.Увеличения 

качества и объемов 

продукции, 

экономия времени 

производства

1.Выпускаемая 

продукция может не 

успевать продаваться из-

за короткого срока 

годности. 

+

Стратегии WO

1.Стратегия 

развития и 

поддержания 

товара

2.Выход на новые 

рынки

3.Пополнение и 

качественное 

изменение 

кадрового состава

4.По возможности 

формирование 

сырья для запаса

1.Сохранения лица 

компании

2. Приобретение 

новых клинтов, 

получение большей 

прибыли

3.Компетентность 

сотрудников и 

профессионализм

4. Возможность 

противостояния 

перебоям поставки 

сырья

1.Незаинетесованность, 

халатность персонала

2. Ответные реакции 

конкурентов

3.Незаинетесованность, 

халатность персонала, 

переманиваение 

квалифицированного 

персонала 

конкурентами.

4. Некоторое сырье 

имеет низкий срок 

хранения. Порча товара 

из-за недобросовестного 

хранения

+

+

+

-

55


Все   эти   мероприятия   будут   в   наибольшей   степени   способствовать 

увеличению объемов продаж предприятия, а так же увеличению прибыли.

3.2 Программа стратегии в специальной области ОАО «Усть-

Илимского хлебозавода»

Производственные   мощности   хлебозаводов   и   пекарен   России 

позволяют   полностью   удовлетворять   потребности   населения   в 

хлебобулочных   изделий   с   учетом   традиционных   и   национальных 

особенностей и предпочтений.

Но   с   каждым   годом   значительно   меняется   структура   производства 

хлебобулочных изделий, растет конкуренция, что негативно сказываеться на 

продажах рассматриваемого хлебозавода.

Для   того   что   бы   ОАО   «Усть-Илимский   хлебозавод»   мог   и   дальше 

оставаться в числе сильных конкуретнов предлагаются ряд предложений:

Предупреждение   причин   возникновения   дефектов   и   несоответствий 

достигается за счёт выполнения комплекса организационных и технических 

мер   структурными   подразделениями   производства   по   следующим 

направлениям:

По техническому обеспечению:

Профилактика и ремонт оборудования, а по возможности замена 

на более современное. Порядок организации планово-предупредительного 

обслуживания технологического оборудования, анализ его результатов.

Метрологическое   обеспечение   производственных   процессов. 

Следить     за   метрологическим   обеспечением,   за   состоянием   средств 

измерения и выполнение графиков поверки и калибровки средств измерений 

несёт метролог согласно процессу ОП «Управление средствами измерения».

Усовершенствование технологических процессов.

ПО организационным вопросам:

Усилить контроль соблюдения технологической дисциплины и 

требований документации. ;

Статистический контроль;

56


Обучение персонала при помощи повышения квалификации.

Мотивационные:

Стимулирование   персонала   производства   на   выпуск 

качественной   продукции   и   повышение   культуры   производства. 

Стимулирование   за   качество   выпускаемой   продукции   и   культуру 

производства   по   результатам   хозяйственной   деятельности   подразделений 

производства выполняется с учётом комплексного показателя качества для 

рабочих.

При ходе реализации производственных процессов и технологических 

операций особое внимание стоит уделить:

Процессам, по которым имел место выпуск несоответствующей 

продукции. Изучить причину, по возможности исправить.

Процессам,   по   которым   проводились   корректирующие 

мероприятия.

По анализу удовлетворенности потребителей:

Более   внимательно   рассмотреть   требования   и   претензии 

потребителей.

Проанализировать   наличие   замечаний,   выявленных   в   ходе 

аудиторских проверок,

Улучшить экономические показатели деятельности компании;

Повышение   эффективности   управления   компанией   за   счёт 

рационального   распределения   полномочий   и   ответственности   в   области 

качества;

Повышение престижа и укрепление доверия к торговой марке;

Минимизация риска, связанного с финансовыми потерями из-за 

отсутствия требуемого уровня и стабильности качества;

Получение оптимальной выгоды от бизнеса.

Для   укрепления   своей   финансовой   устойчивости   предприятию 

необходимо повышать свою конкурентоспособность. 

57


Пути   повышения   конкурентоспособности   предприятия   с   целью 

укрепления его финансовой устойчивости:

1.

Постоянное использование нововведений.

2.

Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.

3.

Выпуск   продукции   такого   качества,   которое   бы   отвечало 

государственным и мировым стандартам.

4.

Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие 

требования к качеству и сервисному обслуживанию.

5.

Использование только высококачественного сырья и материалов.

6.

Постоянное обучение и переподготовка кадров.

7.

Повышение   материальной   заинтересованности   работников   и 

улучшение условий труда.

8.

Проведение   маркетинговых   исследований   рынка,   с   целью 

установления потребностей покупателей.

9.

Анализ   своих   конкурентов,   для   выявления   своих   сильных   и 

слабых сторон.

10.

Поддержание   контактов   с   научно–исследовательскими 

организациями   и   инвестирование   научных   разработок,   направленных   на 

повышение качества продукции.

11.

Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.

Таким   образом,   одним   из   важнейших   вопросов   эффективной 

реализации   стратегии   является   стимулирование   выполнения   заданий 

требуемого   объема,   качества,   в   установленные   сроки,   без   превышения 

запланированных   затрат.   Из   перечисленных   критериев   приоритетным 

является качество как важнейший фактор конкурентоспособности.

Одной   из   важнейших   функций   управления   реализации   следует 

считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены 

задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре 

системы,   комплексной   значимости   системы,   анализа   результатов 

58


оперативного   контроля,   обновления   и   внесения   изменений   в   стратегию 

повышения конкурентоспособности предприятия.

3.3 Экономическое обоснование стратегии и контроль за 

реализацией

Любая компания является объектом пристального внимания широкого 

круга   заинтересованных   сторон:   акционеров,   менеджеров,   работников, 

кредиторов,   поставщиков,   потребителей,   партнеров.   Исходя   из   своих 

специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу 

оценки   деятельности   компании,   выявляет   важные   для   нее   факторы   и 

аспекты   деятельности,   которые   и   будет   оценивать.   В   качестве   объекта 

оценки   рассматривается   деятельность   компании,   направленная   на 

поддержание   отношений   с   основными   заинтересованными   сторонами. 

Такой   подход   определяет   внутреннюю   структуру   сбалансированной 

системы показателей.

Прогнозное   экономическое   обоснование   стратегии   содержит 

обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая 

эффективность   затрат   на   предлагаемые   мероприятия   в   сравнении   с 

приносимым   эффектом.   Основным   критерием,   показывающим 

эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

В форме 16- Система показателей реализации стратегии, приведен 

перечень перспектив стратегии развития организации, а так же даны 

показатели для достижения этих перспектив. Чем ближе цели будут к 

факторам, тем большая вероятность их достижения.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии 

включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации 

стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом 

реализации стратегии которая была ранее представлена в форме 11- 

Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

59


Форма 16. Система показателей реализации стратегии

Видение: Удерживать лидирующее положения на рынке хлебобулочной продукции

Миссия: Удовлетворять потребительский спрос на продукцию,  вводя новые товары и применяя 

передовые технологии в процессе производства.

№ 

п/п

Перспектива

Показатели

Ключевые показатели 

эффективности

Целевые Фактические

ФИНАНСЫ

1.

Увеличить 

рентабельность

За счет грамотной маркетинговой 

стратегии и оптимизации ассортимента, 

номенклатуры производимой 

продукции.

8,17

8

2.

Рост продаж

Доход, мил.руб.в год.

8,0

6,362

3.

Материальное 

стимулирование 

работников (премии, 

штрафы)

Показатель сохранения клиентской базы 

и привлечение новых клиентов, %

45

35

КЛИЕНТЫ

4.

Удовлетворение 

покупателей

Эффективность продаж, %

40

27

5.

Расширение клиентской 

базы

Доля новых клиентов в общем 

количестве, %

50

30

6.

Повышение качества 

услуг

При помощи мониторинга постоянных 

клиентов,%

50

60

ПРОЦЕССЫ

7.

Обеспечить повышение 

качества сервиса

Выручка от вновь привлеченных 

покупателей, тыс..руб. в год

60

75

8.

Обеспечить 

оптимальный уровень 

надежности

Выручка от вновь привлеченных 

покупателей, тыс.руб. в год

400

250

9.

Обеспечить 

корпоративного духа 

(отдых, развитие)

Выручка от продаж тыс.руб. в год

200

150

ОБУЧЕНИЕ И РОСТ

10.

Мероприятия по 

повышению 

квалификации, тренинги

Затраты на обучение работников, 

тыс.руб.

50

30

11.

Возможность 

дополнительного 

образования (курс 

английского)

Затраты на обучение работников, тыс. 

руб.

25

30

12. Карьерный рост

Развитие в рамках текущей роли 

-углубление в выбранную область 

деятельности

и упрочение статуса, %

30

45

60


Форма 17 – Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии ОАО «Усть-Илимского хлебозавода»

Мероприятия

Период

Длительность 

мероприятия

Ресурсы

Ответственный 

исполнитель

1 мес

2 мес

3 мес

4 мес

5 мес

6 мес

7 мес

8 мес

9 мес

10 мес

11 мес

12 мес

Внутренние процессы 

Планирование и 

организация продаж 

продукции. 

Ежедневно

Менеджеры

Отдел сбыта

Планирование и 

организация 

операционных 

ресурсов. 

Раз в 2 месяца 

Менеджеры, 

финансовый 

Финансовый отдел 

Прогнозирование и 

контроль 

производственной 

программы. 

1 раз в месяц

Маркетологи

Маркетолог 

Контроль за 

финансовыми 

источниками и 

операциями

4 раза в год

Финансист

Финансовый отдел 

Учет готовой 

продукции

Ежедневно 

Менеджеры

Маркетолог, 

Финансовый отдел

Кадры 

Учет и организация 

развития персонала

2 раза в год

Менеджер 

кадрового 

отдела

Старший менеджер

Планирование и 

анализ квалификации 

персонала. 

3 раза в год

Менеджер 

кадрового 

отдела

Старший менеджер

Контроль санитарных 

книжек сотрудников

2 раза в год

Менеджер 

Кадровый отдел

Клиенты 

Контроль и анализ 

портфеля заказов. 

Раз в месяц 

Маркетолог и

Маркетолог

Регулирование готовой 

продукции

Ежедневно 

менеджер

Старший менеджер 

Мониторинг 

постоянных клиентов

Раз в месяц 

Маркетолог

Маркетолог 

61


62


Исходя   из   структуры   декомпозиции   мероприятий   по   реализации 

стратегии   можно   сделать   вывод.   Что   большую   роль   процветании 

организации   играет отдел по работе с персоналом, финансовый отдел и 

менеджеры   с   маркетологами.   На   них   держится   все   производство 

хлебозавода.

Финансовый одел следит за своевременным поступлением и оборотом 

денежных   средств.   Отдел   кадров   за   квалификациями   и   физическим 

состоянием сотрудников. Ну а маркетологи с менеджерами обеспечивают 

сбыт продукции.

Для   более   четкого   представления,   произведем   оценку   изменения 

стратегического положения предприятия. 

Форма 18 - Оценка изменения стратегического положения фирмы

Текущее положение 

предприятия

Ожидаемое положение фирмы

Характеристика изменений в 

стратегическом положении 

предприятия

Цели и задачи фирмы

Удержать лидирующее 

положения на рынке

Удовлетворять 

потребительский спрос на 

продукцию,  вводя новые 

товары и применяя передовые 

технологии в процессе 

производства

Ориентация на установление 

долгосрочных отношений с 

потребителями, наиболее 

полное удовлетворение их 

потребностей

Доля рынка

Доля рынка предприятия 

25%

Доля рынка предприятия 18%

Увеличение доли рынка на 

10%

Конкурентоспособность фирмы

Позиция «рыночного 

претендента»

Позиция лидера со 

стабильной позицией на 

рынке

Повышение 

конкурентоспособности 

фирмы за счет программ 

лояльности и улучшения 

финансовых показателей

Финансовое положение фирмы

Рентабельность 20%, 

объем товарооборота 

7365 000 руб.

Рентабельность 25%,

объем товарооборота

9500 000 руб.

Увеличение рентабельности 

предприятия, увеличение 

товарооборота на 10%.

Персонал

Низкий уровень 

мотивации

Достаточно высокий уровень 

мотивации

Увеличение 

удовлетворенности персонала 

на 30% за счет разработки 

программ материального и 

нематериального 

стимулирования

63


Согласно   анализу   оценка   изменения   стратегического   положения 

фирмы,   ОАО   «Усть-Илимский   хлебозавод»,   не   стоит   на   одном   месте,   а 

развивается хоть и не с такой скорость как хотелось бы.

Для   того   что   бы   не   терять   своих   позиций   в   хлебопечении   по 

Иркутской   области   можно   выделить   ряд   следующих   целей   для   более 

прочного укрепления своих позиций:

 Произвести некие изменения в производстве. По мимо выпечки 

хлебобулочных   изделий,   можно   отпускать   продажу   сырья   для   выпечки 

(тесто для выпечки).

Своевременно производить ремонт и замену оборудования.

Доработать сайт организации. Можно начать принимать заявки 

через   электронный   каталог,   что   сократить   очереди   и   облегчит   работу 

менеджерам по работе с клиентами. А так же есть вероятность расширения 

клиентской базы из отдаленных жилых районов. (Бадармы, Невон, Высотка, 

Кеуль)

64


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В   данной   курсовой   работе   рассматривались   теоретические   вопросы 

разработки и выбора стратегии фирмы, а также практическое применение на 

примере деятельности ОАО «Усть-илимский хлебозавод». 

Предмет - маркетинговая стратегия данного предприятия.

Стратегия   маркетинга   –   главное   направление   маркетинговой 

деятельности,   следуя   которому   организация   стремится   достигнуть   своих 

маркетинговых   целей.   Маркетинговая   стратегия   включает   конкретные 

стратегии   деятельности   на   целевых   рынках,   используемый   комплекс 

маркетинга и затраты на маркетинг. 

Модернизация   и   расширение   предлагаемой   линейки   хлебобулочных 

изделий   –   даст   возможность   привлечь   новых   потребителей   и   сохранить 

старых.

В   данной   работе   был   произведен   анализ   как   внешних,   так   и 

внутренних факторов. 

Проанализирована   деятельность   организации,   определены   цели, 

проведен   сравнительный   анализ   сильных   и   слабых   сторон,   а   так   же 

возможностей   и   угроз   для   организации,   в   результате   чего   была 

сформирована матрица SWOT. Произведена оценка конкурентоспособности.

Разработана альтернативная стратегия развития хлебозавода.

Выбранная   стратегия   развития   предприятия   является   экономически 

выгодной,   поскольку   обеспечивает   получение   прибыли.   Дополнительно 

полученная   прибыль   может   быть   использована   в   целях   модернизации 

производства   ,   а   также   увеличение   производственной   мощности 

предприятия.

65


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.

Гайдаенко   Т.А.   Маркетиновое   управление.   Полный   курс   МВА. 

Принципы   управленческих   решений   и   российская   практика.   –   М.: 

Изд-во Эксмо, 2005. – 480 с.

2.

Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности.-Пер. с англ. К.Ткаченко.-

М.: Фаир-Пресс, 2012г., с.83

3.

Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — 

СПб: Питер. 2012. — 352с. 

4.

Зимина   И.В.   Стратегическое   управление   организацией:   Опорный 

конспект   лекций.-   Сыктывкар:   Изд-во   Сыктывкарского 

госуниверситета. 2010г. – 60 с.

5.

 

Информационно   -   аналитический   центр   кондитерской 

промышленности, http://www.conditer.ru/

6.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. – М.: ИД 

«ИНФРА-М», 2008г.

7.

Маркова   В.   Д.,   Кузнецова   С.   А.   Стратегический   менеджмент:   Курс 

лекций.   —   М.:   ИНФРА-М;   Новосибирск:   Сибирское   соглашение. 

2012г. — 288 с.

8.

Материалы   V   Всероссийского   симпозиума   «Стратегическое 

планирование   и   развитие   предприятий».   Стратегическое 

планирование   и   развитие   предприятий.   //   Проблемы   теории   и 

практики управления. 2011г. №4.

9.

Мазур   И.И.   Управление   проектами:   учеб.   Пособие   для   студентов, 

обучающихся   по   специальности   061100   «Менеджмент   орг.»/   И.И. 

Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – 4-

е изд., стер. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. – 664 с.

10.

Методические указания по оформлению дипломных работ студентов 

специальности   080111   «Маркетинг»/Сост.   Сычева   Е.М.,   Корневич 

Е.А. - Красноярск, СибГАУ, 2004г. – 36с.

66


67