Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Контроль как функция менеджмента

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 250.5 KB
Добавлен: 30.04.2015
Просмотров: 9938
Закачек: 56
Формат: doc

PAGE  15

Ростовский государственный строительный университет

Институт (факультет) экономики и управления

Кафедра маркетинга и логистики

        КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине«Менеджмент»

Тема:«Контроль как функция менеджмента»

Выполнила студентка группы ТЭТ-308

Бадалова Алёна Владиковна

Руководитель проекта к.э.н., доцент

Агеева Наталья Николаевна

К защите

Проект защищен с оценкой

    Ростов-на-Дону

        2012

Содержание

Введение………………………………………………….....................3

1.Теоретические аспекты сущности контроля………………………5

  1. Определение и виды……………………………………………5
  2. Процесс контроля……………………………………………...14
  3. Типы систем контроля………………………………………...19

2.Анализ общего контроля на примере ООО «Электроника»……...9

   2.1Характеристика предприятия…………………………………..….9

   2.2Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО«Электроника»………………………………………………….….25

   2.3. Анализ контроля на предприятии ООО «Электроника»………27

3.Рекомендации по проведению общего контроля на предприятии

ООО«Электроника»…………………………………………..............33

Заключение…………………………………………………………....35

Список используемых источников………………………………......36

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что функция менеджмента «контроль» занимает не последнее место, и на любом предприятии она реализуется в той или иной степени.

Источниками информации для написания данной курсовой работы послужили базовая учебная литература, результаты отечественных и зарубежных авторов теоретические труды крупнейших мыслителей в исследуемой области.

Основными причинами необходимости контроля являются: неопределенность, сложность и динамичность среды; предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред; поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Целью выполнения курсовой работы является рассмотрение контроля как функцию управления на примереООО «Электроника». Для достижения цели необходимо реализовать следующие задачи: изучить функцию контроля, изучить способы определения контроля, рассмотреть виды контроля и процесс контроля, выявить эффективность контроля на предприятиях.

В организации менеджмент обеспечивает связанность процессов между собой. Менеджмент имеет несколько  функций, таких, как, планирование, организация, мотивация и контроль, среди которых занимает не последнее место. На современном предприятии контроль является важнейшей стадией процесса управления.

Контроль должен обеспечивать фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является и положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Тем не менее, многие менеджеры на практике пренебрегают функцией контроля, что, несомненно, снижает эффективность всей системы управления предприятием или организацией делает достижение поставленных целей затруднительным.

1.Теоретические аспекты сущности контроля

1.1.Определение и виды контроля

В условиях рыночной экономики достоверной учётной и отчётной информацией о деятельности хозяйственных субъектов возрастают.

Эта информация необходима как внутренним пользователям (администрация, руководитель подразделения), так и внешним (государственные органы, поставщики, банки, собственники предприятия). Достоверность информации обеспечивается контролем. Контроль в экономическом значении означает наблюдение и управление.

Контроль–это самостоятельная функция управления, представляющая собой системы и проверки процесса функционирования объекта в соответствии с принятыми управленческими решениям, а так же позволяющие видеть отклонения от намеченных целей и принимать при необходимости корректирующие меры. Содержание контроля трактуют в широком и узком смысле. В узком смысле контроль связывают с какой-либо функцией управления, например с планированием, т.е. когда с помощью контроля выявляются те или иные погрешности в плане и исправляются. Под контролем в узком смысле так же подразумевают проверку деятельности чего-либо или кого-либо. В широком смысле контроль рассматривают как проверку соблюдения и выполнения поставленных задач, планов и решений.Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих.

Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты [7, c. 313].

   Контроль как одна из основных функций управления, на которые группируются все виды управленческой деятельности, заключается в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи. По данным учета производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Подготавливаются и принимаются новые управленческие решения. Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов деятельности организации и доведения этих результатов до руководителей с целью подготовки управленческих решений. Функция контроля реализуется посредством ведения организацией учета. [8, c. 80]

Функция – этап процесса управления (стратегический менеджмент, маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование). Функция (от лат. Function – обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого – либо объекта в данной системе отношений).

Управлять людьми – это значит, побуждать их к определенному поведению. Управление как социальный институт возникло в период разложения первобытнообщинного строя и зарождения государства приблизительно в третьем тысячелетии до н.э. в Египте. В эпоху рабства  и крепостного права руководители особенно не мудрствовали, а действовали методом прямого принуждения. Но времена изменились, необходимо нечто новое. И это иное получило название методов стимулирования и методов мотивации.

Функции управления – относительно обособленные направления управления деятельности, совокупность которых позволяет субъекту управления осуществлять воздействие на объект управления. Они подразделяются на основные (общие) и конкретные (специфические).

Понятие «научное управление» ввел представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г.

Теоретик в области управления 30-40-х гг. Лютер Гюлик отмечал, что управление становится наукой, так как ученые систематически изучают явления, стремясь  понять, почему и как люди работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для всего человечества.

В менеджменте сформулированы и обоснованы несколько функций:

- планирование – функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана;

- организация – функция менеджмента как процесса по реализации планов, суть которой – в координации действий отдельных элементов системы; форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной организационно – правовой формы;

- координация – центральная функция менеджмента по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий;

- мотивация – создание внутреннего внешнего побуждения к действиям;

- контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

Управление – целенаправленный процесс прямого воздействия одного человека на другого. В этом процессе есть субъект, определяющий направление, цели, задачи, которые необходимо решить, и конечный результат, который надо непременно получить в конце пути. Наконец, есть объект, который все это выполняет.

Основные элементы управления:

- субъект;

- объект;

- цель;

- задачи;

- результат;

- процесс. [3, с 15]

Классифицировать функции можно по следующим признакам:1)по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

2)основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

3)объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

4) регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений.

Для того чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, необходимо подходить к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

[4, c. 57]

Виды контроля.В управленческой практике различают несколько видов контроля.В основном их можно разделить на 4 группы:

-по времени существования;

-по степени охвата;

-по срокам проведения;

-по форме осуществления.

Рассмотрим первую группу, к которой относятся виды контроля, различаемые по времени осуществления. В нее входят:

-предварительный контроль;

-текущий контроль;

-заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала фактических работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления.

Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений -  это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых образцах – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. 

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщениеначальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачами.

Текущий контроль осуществляется вдвух формах:

-стратегический– имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

-оперативный–ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».[5, с 392-397]

Во второй группе – по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов контроль делится:

-общий (полный, сплошной);

-выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно- хозяйственной деятельности, социально – экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:

-систематический;

-периодический;

-разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно – хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной  производственно – хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого – либо отдельного аспекта или всей производственно – хозяйственной деятельности.

Четвертой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществлением. В ней выделяют следующие виды контроля:

-финансовый контроль;

-административный контроль;

-технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем  получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируется изменение доли на рынке - как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для современного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

1.2. Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1)Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2009г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода  прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций в числах выразить невозможно. Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно.[9,78c]

Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений от 6-10%.

2)Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.Руководство высшего звена устанавливаетмасштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания.

Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

- какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения; - по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;

- каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;

- каким образом получится информация об ответственном лице за информацию;

- для каких данных сбор информации экономически оправдан.

При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации, именно для контроля следует учитывать несколькомоментов.

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.В-третьих, необходима достоверная информация.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Измерение результатов позволяет выяснить, соблюдение установленных стандартов, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для эффективности, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, подвергающейся контролю.

Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Следует быть уверенным, что информация доведена до работников.  Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

3)Действия.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего..

  1. Типы систем контроля

Контрольные системы анализируют широкий класс явлений:

- измерения выходов организации;

-измерения организационного поведения. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления:

а) корпоративном;

б) дивизиональном;

в) функциональном;

г) индивидуальном.[9,90c.]

Таблица 1

Типы контрольных систем и их содержание

[16]

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости, поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Контроль по выходуявляется следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Такие показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне также оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т.к. нет времени для учета этих организационных изменений.

2. Анализ общего контроля на примере ООО «Электроника»

  1. Характеристика предприятия

«Электроника» — российский интегратор систем безопасности, разработчик и поставщик высокотехнологичных продуктов и решений для построения интегрированных систем безопасности повышенной сложности.

Компания создана в 1993 году. Ее основу составили сотрудники Института Микроэлектроники РАН, испытательных полигонов Министерства обороны, Ярославского государственного университета, специалисты конструкторских бюро промышленных предприятий.

Направления работы компании:

-консалтинг в области комплексной защиты объектов: оценка уязвимости, разработка модели защиты и концепции системы безопасности.

-проектирование, установка и обслуживание комплексных систем безопасности на объектах с повышенными требованиями к режиму.

-разработка новейших инженерно-технических решений в области интеграции и управления системами безопасности стационарных и подвижных объектов.

Организационно – правовой формой предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Общая численность работающих в компании составляет 150 человек. Сфера деятельности компании: оптовая и розничная продажа оборудования для торговли и услуг по обслуживанию данного оборудования.

Существует 5 направлений деятельности ООО «Электроника»:

- контрольно – кассовая техника (продажа и обслуживание);

- автоматизация предприятия (продажа и обслуживание);

- торговое оборудование (продажа и обслуживание);

- кондиционеры и холодильное оборудование (продажа, монтаж и обслуживание);

- оборудование для предприятий общественного питания (продажа).

Цель организации – получение прибыли от реализации продаваемых товаров и предоставляемых услуг.

Все операции для полноценной деятельности компания осуществляет самостоятельно без сотрудничества с другими фирмами, то есть своими силами: организуется закупка товаров у основных поставщиков по России.

Компания ООО «Электроника» существует на рынке города Перми и Пермского Края более 17 лет. За это время компания заняла достаточно устойчивое положение на рынке среди конкурентов.

С 2006 года  в структуре предприятия существует учебный центр, основная задача которого  готовить кадры и повышать квалификацию собственных сотрудников, оказывать помощь партнерам и другим ЦТО (Центрам Технического Обслуживания), клиентам в освоении поставляемой им техники и программного обеспечения, порядку и правилам работы.

На сегодняшний день компания является лидером по продажам и техническому обслуживанию  кассовой техники и другого оборудования для торговли и сферы услуг в городе Перми и Пермском крае. Проектирует и внедряет системы автоматизации торговых и учетных процессов на различных предприятиях города и края. Производит поставку техники и программного обеспечения (ПО), подготовку к эксплуатации, настройку ПО и сопровождение, техническое обслуживание оборудования – поддержания в рабочем состоянии, гарантийный, постгарантийный, капитальный, средний и текущий ремонты, доработку техники, обеспечение клиента сопутствующим расходными материалами (ценниками, чековой лентой, картриджами и др.).

С компанией, на протяжении многих лет, работают такие крупные клиенты как: «Семья», «Добрыня», сеть аптек «Будь здоров», «Опека», «Лекарства Прикамья», «Таймер», ОАО «Уралсвязьинформ», ООО«Уралтелекомсервис», ОАО «МТС», ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ», «Седьмой континент», «Крайпотребсоюз», «Сбербанк» сети АЗС «Арсенал», «ЛУКОЙЛ», Нытвенский Металлургический комбинат и др.

Профессиональные сотрудники обеспечивают оперативность работы, обеспечивают клиентов необходимым оборудованием и материалам, осуществляют техническую поддержку и ремонт. Индивидуальный подход в работе с каждым клиентом служит залогом многолетнего успеха на рынке.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Электроника»

Разработана организационная структура компании, которая представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, которая создает условия для эффективного осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. Организационная структура развивается, и будет изменяться под воздействием особенности стратегии предприятия, его внутренней специфики и сложности и изменений во внутренней среде.

Управляющим организацией является директор, которому подчиняются:

- руководитель центра технического обслуживания (ЦТО);

- зам. директора по коммерческим вопросам;

- зам. директора по финансовым вопросам;

- главный бухгалтер;

- главный экономист

- руководители направлений;

- менеджер по персоналу;

- менеджер по рекламе;

- АХО (административно – хозяйственный отдел).

Финансовую службу на предприятии представляет заместитель директора по финансовым вопросам, главный экономист и главный бухгалтер, в подчинении которого находятся 7 бухгалтеров и 3 кассира.

Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются в свою очередь руководители направлений (продажи), отдел логистики (менеджер по логистике, кладовщики и водители – экспедиторы).

В непосредственном подчинении руководителей направлений находятся офис – менеджер, менеджеры по продажам, инженеры или механики, системные администраторы или программисты (в зависимости от направления).

Руководитель ЦТО возглавляет работу инженеров по обслуживанию продаваемого оборудования.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, а также предоставляет государственным органам информацию необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

Текущая деятельность любого предприятия может быть охарактеризована с различных сторон.

В нашей стране основными оценочными показателями традиционно считаются объем реализации и прибыль. Помимо них в анализе применяют показатели, отражающие специфику производственной деятельности предприятия. По каждому из этих показателей в принципе может устанавливаться плановое значение или внутрипроизводственный норматив, с которым и производится сравнение по истечении отчетного периода. Что касается динамики основных показателей, то наиболее информативные аналитические выводы формулируются в результате сопоставления темпов их изменения. В частности, в известном смысле является оптимальным следующее соотношение темповых показателей.

Оценку текущего состояния необходимо начинать с анализа имущественного положения предприятия, которая характеризуется составом и состоянием активов, которыми владеет и распоряжается предприятие для достижения своих целей. Оно изменяется с течением времени за счет различных факторов, главным из которых являются достигнутые за истинный период финансовые ресурсы.

Анализ структуры имущества осуществляется на основе сравнительного аналитического баланса, который включает в себя и вертикальный, и горизонтальный анализ. Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах.

Составляя структурные изменения в активе  и пассиве, можно сделать вывод о том, через какие источники, в основном, был приток новых средств и в какие активы эти новые средства вложены.

2.3.Анализ общего контроля на предприятии ООО «Электроника»

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством РФ и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Электроника» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой стороны – должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на собеседование при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установление оплаты труда, принятие решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

В структуре вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов; надбавки и премии за результативность труда; социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т.п.); доплаты за условия и тяжести труда.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «Электроника» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции – производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия.

ООО «Электроника» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди устраиваются на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие.

Анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Электроник» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу. К числу технологий управления развитием персонала относится следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Электроника» решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; разработка программы развития нового или работающего специалиста; определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.  Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Таблица 2

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда

в ООО «Электроника»

[16]

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Электроника», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально – экономические условия труда подчиненных ему работников. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Таблица №3

Перечень показателей оценки результатов труда

[16]

Наряду с количественными показателями – прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и т.п. они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Электроника» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и  индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Электроника» со дня его основания и направлена на оценку работников по роду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достижение результатов деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, ответственность и др.).

Аттестация – это форма комплексной оценки товаров, по результатам которой принимается решение о дальнейшей работе.

Этапы аттестации в ООО «Электроника»:

1)подготовительный этап (издается приказ о проведении и утверждении аттестационной комиссии);

2)оценка сотрудника;

3)проведение аттестации (заседание аттестационной комиссии, на которое приглашают аттестуемых  и их руководителей);

4)формирование заключения

-выводы и предложения в отзыве от работодателя;

-оценка качеств аттестуемого, соответствия требованиям рабочего места;

-оценка деятельности аттестуемого, его квалификация;

-мнение каждого члена комиссии;

-сравнение аттестаций на данный момент и предыдущая;

-мнение аттестуемого о свой работе.

Общая результирующая оценка проведенная в ООО «Электроника» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Комиссия дает рекомендации на вышестоящую должность, увеличение заработной платы, поощрения и премии.

Общая оценка проведения аттестации в ООО «Электроника» в 2010 году:

1)не участвовало 10 человек;

2)участвовало 60 человек, из них:

-аттестованы 56 человек;

-аттестованы с учетом устранения недочетов 2 человека;

-не аттестованы 2 человека;

-зачисленные в резерв на повышение 7 человек;

-повышение квалификации и переподготовка 4 человека.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Электроника» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

3.Рекомендации по проведению контроля в ООО «Электроника»

Организация успешной работы зависит не только от специализированного персонала компании, но и от руководителей, которые ставят цель перед работниками.

Руководитель на стадии контроля анализирует управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицируют в соответствии с рис.1.[7]

Рис. 1Классификация объектов контроля

В процессе реализации карьеры важно обеспечить всех видов карьеры. Это предполагает выполнить следующие задачи:

-достижение взаимосвязи цели деятельности компании ООО «Электроника» и отдельного сотрудника;

-обеспечение карьерного роста конкретного сотрудника;

-возможность управлять процессом;

-изучение карьерного потенциала сотрудников;

ООО «Электроника» зарекомендовал себя как надежный деловой партнер, добросовестно выполняющий свои договорные обязательства.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

-достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Электроника» и отдельного сотрудника;

-обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

-устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

-формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

-изучение карьерного потенциала сотрудников;

-обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

-определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Электроника» рекомендуется быть устойчивой формой индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

ООО «Электроника» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала. В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы компании должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Система управления в ООО «Электроника» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования и контроля персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Электроника» позволит:

  1. обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Электроника»;
  2. своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
  3. определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Заключение

Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия. Существуют различные виды контроля.

Его разделяют на четыре группы:

  1. по времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный:
  2. по степени охвата: общий, выборочный;
  3. по срокам проведения: систематический, периодический, разовый;
  4. по форме осуществления: финансовый, административный, технический.

Итак, контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей.

На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании. Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

Компанию не вынуждают внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности.

Список использованных источников

1)Бурцев В. В. Управленческий контроль как система. –М.: Менеджмент, 2008-234 с.

2)Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд., - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2007 – 504 с

3)Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. – Мн.: Мисанта, 2009. – 624 с

4)Глеб Архангельский Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2010-232 с.

5) .Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 752 с

6).Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 800 с

7)Орлов А. И. Менеджмент. –М.: Финансы и статистика,2010-312с.

8) Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2007-150c.

9)Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ,2009-500с.

10)Разу М.Л..-2-е изд.,стер.-М50 М.: КНОРУС, 2009.-472С. Менеджмент

10)Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.

11)Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством //Бухгалтерский учет. – 2010-543с.

12)Турчинова А.И. - Управление персоналом: Учебник. /Общ. ред. – М.: Изд-во РАГС, 2008-436с.

13)Шэффер У. Контроллинг. –М.: Менеджмент, 2009-764с

14)http://www.allbest.ru/libraries.htm

15)http://www.managment.aaanet.ru

16)http://student.zoomru.ru