Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Методы оценки персонала

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 72.59 KB
Добавлен: 30.04.2015
Просмотров: 10605
Закачек: 25
Формат: docx
2

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет    Социального управления

Кафедра     Управления персоналом, документоведения и архивоведения

Курсовая работа

на тему: «Методы оценки персонала»

Выполнил:

Студент группы УПП-З-2

Казакова Анастасия Олеговна

Руководитель:

Доктор исторических наук, профессор

Агеев Николай Валентинович

Москва

2012 годСодержание

Введение………………………………………………………………………...3-4

Глава 1. Роль и место оценки персонала в системе управления персоналом

        1.1. Понятие оценки персонала…………………………………………..5-6

        1.2. Методы оценки персонала…………………………………………6-10

Глава 2. Аттестация как метод оценки персонала

        2.1. Понятие аттестации, её проведение……………………………...11-15

Глава 3. Центр Оценки как метод оценки персонала………………….15-18

        3.1. Ассессмент-центр………………………………………………….19-21

Глава 4. Вспомогательные методы оценки

        4.1. Оценка 360 градусов………………………………………………21-22

        4.2. Методы ранжирования……………………………………………23-25

        4.3. Метод шкалирования……………………………………………...25-26

Список литературы…………………………………………………………….29

Приложения…………………………………………………………………30-33

Введение

На данный момент в России сформировываются и активно развиваются новые рыночные отношения. Это приводит к тому, что во многих организациях и предприятиях изменились взаимоотношения с факторами внешней среды и основными принципами деятельности. Главным процессом в организации становится процесс развития. Без комплексной оценки и прогнозирования внешних процессов, без тщательного анализа внутреннего потенциала, без гибкости организации в управлении стратегиями и тактиками компания обречена на провал.

Актуальность темы обусловлена тем, что для любого руководителя всегда остро будут стоять вопросы планирования эффективной работы персонала: когда следует тому или иному работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса, а при каких обстоятельствах его стоит уволить? Когда обучить сотрудника и как спланировать его карьеру? Ответы на них можно получить на основе оценки эффективности труда работников.

Объектом исследования выступают различные методы оценки персонала, которые повлекут за собой кадровые перестановки и ожидаемые изменения в политике организации.

Предметом исследования являются качественные характеристики методов оценки персонала, их эффективность и виды.

Целью написания данной курсовой работы является изучение и анализ известных методов оценки персонала, выявление позитивных и негативных моментов.

Поставленная цель раскрывается через следующие задачи:

- раскрыть понятие «методы оценки персонала»;

- выявить основные характеристики методов;

- проанализировать отрицательные и положительные стороны;

- сделать соответствующие выводы.

1. Роль и место оценки персонала в системе управления персонала

1.1. Понятие оценки персонала

Оценка работы персонала организации была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадрового аппарата. На мой взгляд, каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо действует его персонал и как можно повысить эффективность его работы для достижения целей предприятия.

Система оценки персонала — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом1

. Оценка персонала проводится на разных этапах деятельности предприятия для достижения различных целей:

- подбор кандидата на вакантную должность (оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании);

- в ходе прохождения испытательного срока (целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании);

- в ходе выполнения текущей деятельности (на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы);

- обучение сотрудника (необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения);

- перевод в другое структурное подразделение (следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей);

- формирование кадрового резерва (оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника);

- увольнение (на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации)2

.

1.2. Методы и цели оценки персонала

Рассмотрим сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности выделяют следующие виды методов:

Качественные методы — это методы, определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их, делает выводы;оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон: руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;групповая дискуссия — описательный метод, которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:

тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп: от тех, кто работает на «отлично», и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

- результативность труда;

         - профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Таким образом, оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Для того чтобы качественно и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала3

.

2. Аттестация как метод оценки персонала

        2.1. Понятие аттестации, её проведение

Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала является аттестация.

Аттестация (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует4

.

Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

Цели проведения аттестации персонала:

-  подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта;

-   оценка результатов его труда за весь период действия контракта;

- определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.

Согласно Приложению 1 цели проведения аттестации персонала так же подразделяются на основные, дополнительные, общие и специфические.

Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров:

по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика);с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки);с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Можно выделить следующие методы аттестации персонала:

1. Групповая экспертная оценка.

Эксперты оценивают аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (например, пятибалльной). Затем по каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств.

2.Экзамен.

Аттестуемый отвечает на ряд вопросов в письменной форме. Применяется для оценки профессиональной компетентности.

3. Моделирование рабочей ситуации.

Аттестуемому предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для интегрированной оценки профессиональных компетенций.

4. Квалификационная работа.

Аттестуемый самостоятельно разрабатывает пути решения определенной производственной задачи. Применяется для оценки профессиональной компетентности.

5. Собеседование.

С аттестуемым проводится беседа эксперта(ов). Применяется для выявления профессиональных знаний.

6. Тестирование.

Аттестуемому предлагается пройти профессиональный тест. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. (как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки)5

.

Для проведения аттестации подготавливается определенный список документов (Приложение 2). В различных организациях он практически одинаков.

Во время заседания аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы на каждого аттестуемого работника, заполняет аттестационный лист и ведет протокол. В нем необходимо указать наименование компании, дату проведения аттестации, список присутствующих членов комиссии и иных присутствующих лиц (если таковые имеются). Затем указываются фамилия, должность и подразделение, в котором трудится аттестуемый работник, заданные вопросы и краткие ответы на них. Кроме этого, нужно занести в протокол пожелания и рекомендации членов комиссии, оценку деятельности аттестуемого и результаты голосования (количество голосов "за" и "против"). Если проводилось тестирование, его результаты тоже необходимо внести в протокол, а сами тесты оформить приложением.

Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, составленный в двух экземплярах. Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

После завершения процедуры аттестации сведения о результатах нужно занести в личную карточку работника и все материалы по ней предоставить руководителю организации в сроки, установленные в приказе о проведении аттестации. Руководитель, в свою очередь, принимает решение по итогам аттестации, например:

- оставить работника на прежнем месте работы;

- направить на обучение или повышение квалификации;

- уволить.

Негативные стороны аттестации персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Таким образом, аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, то есть отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

3. Центр Оценки как метод оценки персонала

Оценка потенциала работника является одним из уровней оценки персонала, обеспечивающей получение прогнозной информации о сотрудниках.

«В настоящее время используются различные методы оценки потенциала, в числе которых одним из наиболее эффективных…представляется метод Центров Оценки («ЦО»)»6

.

Данный метод является универсальным комплексным методом, который включает в себя элементы многих других методов и позволяет достичь максимально объективного анализа персонала. Метод оценочных центров имеет 25 критериев, среди которых основными, на мой взгляд,  являются: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Существует три основных вида Центра Оценки:

- Центр Оценки (Assessment Center), направлен на отбор сотрудников и принятие однозначных решений («принять-отказать»);

- Центр Развития (Development Center), направлен на повышение эффективности работы сотрудников;

- Центр Самопознания (Self-Assessment Center), направлен на развитие сотрудников, но при этом особый упор делается на самооценку сотрудников и их внимание к собственному развитию.

Кроме того, существует технология Стратегического Ассессмент-Центра, направленного на диагностику потенциала компании (тех компетенций, которые требуются компании для лидерства на рынке в данный момент и в будущем) на разных уровнях – индивидов, команд, организации в целом.

Как правило, выделяют три важнейших составляющих Центра оценки:

1) интервью с работником;

2) психодиагностические тесты;

3) игровые упражнения.

Они могут по-другому называться, но суть от этого не меняется (Приложение 3). Например, журнал «Управление персоналом» утверждает: «при отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:

1) личное интервью;

2) тестирование (психологическое, интеллектуальное и профессиональное);

3) ассесмент-центр - метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления у него профессионально-значимых качеств»7

.

Функции центра оценки персонала:

- разработка прогнозных оценок, используемых при планировании потребности в персонале, план их подготовки, переподготовки, перемещения, сокращения численности персонала;

- систематическая оценка профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных характеристик сотрудников, включая руководителей;

- оценка эффективности наиболее распространенных способов комплектования штатов (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);

- оценка результатов аттестации персонала, качества подготовки и проведения аттестационных мероприятий, их влияния на развитие персонала организации;

- изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других специалистов организации посредством привлечения социологических, психологических служб;

- оценка качества кадрового резерва и работы с ним по целевым программам, адекватным структуре резерва;

- предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с учетом проведенной оценки психологической совместимости специалистов с персоналом конкретных подразделений и их руководителями;

- оценка потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, других специалистов, исходя не только из интересов организации, но и на основе индивидуальных пожеланий;

- разработка программ оценки состояния и стимулирования работы персонала, рекомендаций по созданию необходимых предпосылок для повышения служебной (производственной) квалификации работников, их профессионального самосовершенствования;

- подготовка материалов для оценки профессиональных качеств работников и критериев, учитываемых при рассмотрении кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности;

- оценка качества программ по улучшению условий труда, удовлетворению профессиональных и жизненных потребностей работников в соответствии с имеющимися возможностями организации;

- сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта работы с персоналом в других аналогичных по профилю деятельности организациях, рекомендации по применению эффективного опыта работы с персоналом организации;

- оценка учета и существующей системы служебного продвижения персонала, исследование частоты их ротации и разработка предложений по принятию мер для ее оптимизации;

- предложения по совершенствованию механизма подбора, расстановки, использования и практики осуществления текущей оценки персонала по параметрам трудовой функции работника.

3.1. Ассессмент-центр

«Ассессмент-центр (assessment) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

На сегодняшний день ассессмент-центр является самым надёжным методом оценки компетенций сотрудников (надежней — только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похоже на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров:

интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника;психологические, профессиональные и общие тесты;краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);биографическое анкетирование;описание профессиональных достижений;индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров) — участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации;экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов»8

.

Можно сделать вывод, что службы управления персоналом не должны оставаться в стороне от работы, которая ведется центрами оценки персонала. Они организуют обработку и хранение кадровой информации в автоматизированных банках данных, в результате чего она становится качественнее и надежнее. Эта фактическая и оценочная информация о персонале представляет собой реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в наборе дополнительного числа работников, составления программ обучения, организации замещения должностей. Понятно, что в разных организациях акцент делается на том или другом методе оценки в зависимости от специфики и кадровой политики организации. Однако очевидно, что квалифицированный подход к определению конкретного трудового вклада в дела организации, а также потенциальных возможностей работников — это путь, который обеспечивает надежную стабильность социальных, кадровых и производственных процессов.

4. Вспомогательные методы оценки

4.1. Оценка «360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Он применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Преимущества данного метода

• Данный метод в определенных ситуациях позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать);

• Этот метод не просто выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе;

• Может принести и способствовать сплочению команды и индивидуальному развитию работников;

• Можно получить всестороннее мнение (оценка);

• Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте;

• Может использоваться как инструмент обратной связи;

• После получения результатов могут быть приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности.

Недостатки данного метода

• Методика может не оценить конкретные результаты работы сотрудника;

• Зависимость от стиля управления (который использует руководство);

• Возникновение психологических трудностей и напряженности у сотрудников (в случае получения результатов);

• Субъективность со стороны коллектива;

• Могут быть получены недостоверные сведения.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

4.2. Методы ранжирования

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

•прямое ранжирование;

•чередующееся ранжирование;

•парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

При чередующемуся ранжированию руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Метод парного сравнения лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Таким образом, можно сделать вывод, что методы ранжирования являются достаточно простыми в использовании. Они позволяют быстро и легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение заработной платы, увольнение, повышение или понижение в должности).

4.3. Метод шкалирования

«Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования — метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода:

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам»9

.

Заключение

В настоящее время руководство любой, как мне кажется, организации особо пристальное внимание обращает на своих сотрудников. Для реализации эффективной работы компании существуют так называемые методы оценки персонала, которые помогают предотвратить нежелательные потери и не дают «затормозить» многие процессы в работе организации.

Для проведения оценки персонала, руководство должно преследовать конкретные цели – то есть то, что организация хочет получить в результате (изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты труда и т.д.). Залог качественной и эффективной оценки персонала – хорошая подготовка к ней и выполнение поставленных задач.

Такой метод, как аттестация персонала направлен исключительно на выявление соответствия работника занимаемой должности, в то время как Центр Оценки персонала позволяет достичь максимально объективного анализа качественных сторон сотрудника организации.

Существуют так же вспомогательные методы оценки персонала, которые предполагают сбор информации о деятельности сотрудников из ряда источников.

Подводя итоги данной курсовой работы, нужно отметить, что каждый метод оценки персонала существует не только для определения соответствия работников предъявляемым организацией требованиям, но и помогает поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (даже и не совсем заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на данном предприятии.

Список литературы

1. Захарова Т.И. Оценка персонала: учебно-практическое пособие / Т.И.Захарова,  Д.Е. Стюрина. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. – 168 с., С.11

2.  Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-м, 1997. 512 с, С.295

3. Е.Ю.Алексеева, И.Б.Бородин, А.В.Василенко, О.А.Долгополова, Е.В.Никонова, Г.В.Новикова. Диагностика и оценка персонала: методология, методика и технологии. Волгоград, 1998. С.8

4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995. - 112 с., С. 56

5. Журнал «Управление персоналом», №1, 2006, С.147

Интернет-ресурсы

1. Статья «Оценка персонала» с сайта «Википедия. Свободная энциклопедия»,http://ru.wikipedia.org

2. Статья «Ассессмент-центр» с сайта «Википедия. Свободная энциклопедия»,http://ru.wikipedia.org

3. Статья «Оценка и аттестация персонала» на сайтеhttp://www.xreferat.ru

Приложения

Приложение 1.

Цели аттестации персонала

Приложение 2.

Список документов, сопровождающих аттестацию

Приложение 3.

Классификация основных методов, используемых ЦОП

  1. Статья «Оценка персонала» с сайта «Википедия. Свободная энциклопедия», http://ru.wikipedia.org
  2. Захарова Т.И. Оценка персонала: учебно-практическое пособие / Т.И.Захарова, Д.Е. Стюрина. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. – 168 с., С.11
  3. Статья «Оценка и аттестация персонала» на сайте http://www.xreferat.ru
  4. Статья «Оценка персонала» с сайта «Википедия. Свободная энциклопедия», http://ru.wikipedia.org
  5. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995. - 112 с., С. 56
  6. Е.Ю.Алексеева, И.Б.Бородин, А.В.Василенко, О.А.Долгополова, Е.В.Никонова, Г.В.Новикова. Диагностика и оценка персонала: методология, методика и технологии. Волгоград, 1998. С.8
  7. Журнал «Управление персоналом», №1, 2006, С.147
  8. Статья «Ассессмент-центр» с сайта «Википедия. Свободная энциклопедия», http://ru.wikipedia.org
  9. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-м, 1997. 512 с, С.295