Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Совершенствование системы мотивации труда

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 379.5 KB
Добавлен: 30.04.2015
Просмотров: 16347
Закачек: 30
Формат: doc

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего  профессионального образования

«Пермский национальный исследовательский

политехнический университет»

курсовая работа

по Менеджменту

тема: Совершенствование системы мотивации труда

Выполнил студент гр. СП-10С

Меншарапова Э.М.

Проверил преподаватель:

Ершов К. О.

Пермь 2012г.

Оглавление

  • Оглавление
  • Введение
  • 1. Теоретические основы мотивации персонала
  • 1.1 Мотивационный процесс и теории мотивации
  • Содержательные теории мотивации:
  • Процессуальные теории мотивации:
  • 1.2 Методы и способы мотивации
  • Зарубежный опыт мотивации персонала:
  • 1.3 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала
  • 2. Характеристика предприятия
  • 2. 1 Основные сведения о предприятия
  • Организационно - экономическая структура предприятия:
  • 2.2 Специализация предприятия, ассортимент и реализация продукции
  • 2.3 Оценка мотивации труда, используемая на предприятии
  • 3. Совершенствование мотивации на предприятии
  • 3.1 Разработка системы мотивации персонала компании ОАО «Седьмой Континент»
  • 3.2 Планирование безубыточного производства
  • Заключение
  • Список используемой литературы
  • Приложения

В ведение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Проблема  мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности  во многом не систематизированы,  что   затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью  особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов  персонала руководителям могут оказать проводимые  социологические исследования  по особенностям и тенденциям   развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала, в современных условиях на примере пекарного цеха компании ОАО «Седьмой континент». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  • Изучить теоретические основы и современные тенденции  мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
  • Проанализировать организацию стимулирования персонала ОАО «Седьмой континент».
  • Разработка мероприятий  по совершенствованию стимулирования персонала ОАО «Седьмой континент».

Объектом исследования является Открытое Акционерное Общество компания «Седьмой Континент».

Предмет исследования – система мотивации персонала пекарного цеха компания ОАО «Седьмой Континент».

Основными методами при исследовании данной темы являются:

Изучение документов предприятия, определяющих использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия за 2011 год, систему управления предприятием, положение о премировании труда работников.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Мотивационный процесс и теории мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть  представлена в  виде  шести  следующих одна за  другой стадии.

Естественно,  такое рассмотрение  процесса носит  достаточно условный характер, так как  в реальной  жизни нет столь  четкого разграничения  стадий  и нет  обособленных  процессов мотивации.  Однако  для уяснения  того, как  разворачивается  процесс мотивации,  какова  его логика  и  составные  части,  может  быть  приемлема и  полезна ниже приводимая модель.

Первая  стадия  -  возникновение  потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что  ему чего-то не хватает. Проявляется она  в конкретное  время и  начинает “требовать” от  человека, чтобы  он нашел  возможность и  предпринял какие- то шаги  для ее  устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

  • что я должен получить, чтобы устранить потребность;
  • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
  • в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
  • насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая  стадия   -   осуществление    действия.   На    этой   стадии человек  затрачивает  усилия  для   того,  чтобы   осуществить  действия, которые,   в   конечном   счете   должны   предоставить   ему  возможность получения  чего-то,   чтобы  устранить   потребность.  Так   как  процесс работы  оказывает  обратное  влияние  на  мотивацию,  то   на этой  стадии может происходить корректировка целей.

Пятая    стадия    -    получение    вознаграждения    за   осуществление действия.   Проделав  определенную   работу,  человек   либо  непосредственно  получает  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  называет устранение  потребности  ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает  искать возможности   и   осуществлять   действия  по   устранению  потребности.

Характер  мотивационного процесса  зависит от того,  какие  потребности инициируют  его. Однако сами потребности  находятся  между  собой  в  сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие  этого взаимодействия могут меняться во времени,  изменяя направленность  и характер  действия  мотивов  поэтому даже  при самом  глубоком знании мотивационной  структуры  человека,  мотивов  его  действия  могут возникать  непредвиденные  изменения в  поведении человека  и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным  и не  на сто процентов предсказуемым,  является  различие инновационных  структур отдельных людей,  разная  степень  влияния  одинаковых мотивов  на различных людей, различная  степень зависимости  действия одних  мотивов от других.  У одних  людей стремление  к достижению  результата может  быть  очень  сильным,  у  других  же  оно может  быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют  одинаково  сильный  мотив на  достижение результата. Но у  одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации[1].

Содержательные теории мотивации:

Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  А. Маслоу,  Ф. Герцберга  и  Д. МакКлелланда.

а) Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека.

В  основе   поведения лежат  потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

  • физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
  • потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от физических и других  опасностей со  стороны окружающего мира и    уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
  • социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;
  • потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;
  • потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в   реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

Рис. 1  Иерархия потребностей по Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

б) Теория  мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Модель Герцберга отражена в таблице 1.

Таблица 1.Двухфакторная модель Герцберга

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить о необходимости  обобщения  содержательной части работы.

Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.

Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  Маслоу,  рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей[5].

Процессуальные теории мотивации:

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

а) Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

  • руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
  • сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
  • сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;
  • сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.

в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Мотивационная модель представлена в приложении 1.

Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли  в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций[4].

1.2 Методы и способы мотивации

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда[3].

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

  • концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
  • могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
  • механизм для обоснования затрат ресурсов;
  • влияют на структуру организационных систем;
  • отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

  • при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
  • трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом;
  • совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

- цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

  • субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
  • продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
  • полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
  • предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
  • предоставление права пользования транспортом фирмы;
  • оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

  • предоставление права на скользящий график работы;
  • предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
  • более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации[6].

Зарубежный опыт мотивации персонала:

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем.  В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями[3].

1.3 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы  считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

- сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;

- повременная — оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно представить системами (См. Приложение 2).

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

- квалификационного уровня работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли. Эта система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации[12].

2. Характеристика предприятия

2. 1 Основные сведения о предприяти я

Компания “Седьмой континент” в 1994 году открывает свои первые магазины. Миссия Компании заключается в создании уникального комплекса услуг для совершения покупок в условиях максимального комфорта, высоких стандартах качества товаров и обслуживания.

Вид хозяйственной деятельности фирмы ОАО "Седьмой Континент" - торговая компания, основным видом деятельности которой является розничная торговля.

К 1998 году компании насчитывает более 1200 сотрудников, ассортимент продукции около 15 тысяч наименований товаров, у компании - семь магазинов.

В сеть «Седьмой континент» на конец 2007 года входило 127 магазинов в России иБелоруссии. В сеть входятсупермаркеты в форматах «Седьмой Континент - 5 звезд», «Седьмой Континент - Универсам», «Седьмой Континент - Магазин у дома» (всего 121 магазин) игипермаркеты «Наш» (6 магазинов). Общая торговая площадь сети магазинов компании, состоящей из магазинов «Седьмой Континент» (супермаркеты), «Наш гипермаркет» и «Простор» на конец 2007года составила 147 тыс. м². В магазинах действует дисконтная система.

На конец2008 года в Москве у компании 122 магазина из 140. На них приходится около 80 процентов выручки. Причем выручка одного московского магазина на 20 - 25 % выше, чем у магазина аналогичного формата, расположенного в регионе. Чистая выручка сети по МСФО в2007 году составила $1,272 млрд (в 2006 году — $957,7 млн), чистая прибыль — $99,2 млн ($67,6 млн).

21 декабря 2007 года ОАО «Седьмой Континент» открыл премьерный магазин в формате супермаркет в Перми. «Седьмой Континент — «Универсам» расположился в торговом центре «Колизей – Синима». К сожалению, он был закрыт по причине не соответствия здания санитарным нормам.

27 марта 2008 года ОАО «Седьмой континент» открыл в торговом комплексе «Шоколад» ( Героев Хасана 105) «НАШ гипермаркет».

На начало февраля 2009 года компания открыла 140 магазинов. Не только в Москве и Подмосковье, но и в таких регионах как Калининград, Пермь, Рязань, Челябинск, Ярославль и Санкт - Петербург.

Организационно - экономическая структура предприятия :

Основными владельцами Компании ОАО «Седьмой континент» являются: предприниматель Александр Занадворов (74,81 % акций), фонд семьи депутата Владимира Груздева (10 % акций). Некоторая часть акций компании торгуется в РТС и на ММВБ. До ноября 2007 года крупный пакет акций компании «7К инвест-холдинг» (до февраля 2008 владевшей 74,81 % ОАО «Седьмой континент») принадлежал депутату Государственной думы Владимиру Груздеву.

Во главе предприятия - совет директоров компании:  Владимир Сенькин, генеральный директор - Александр Агеенков. Им подчиняются центральные офисы и магазины.

В гипермаркете «Наш» города Перми пекарным цехом руководит заведующая – Хорошенькая Ольга Викторовна. В ее подчинении находятся 2 технолога, 8 пекарей, 4 формовщика. В свою очередь она подчиняется Директору гипермаркета. Организационная структура управления пекарного цеха представлена на рис. 2:

Рис. 2 Организационная структура управления пекарным цехом

Основные экономические показатели пекарного цеха гипермаркета «Наш» за 2011 год представлены в таблице 2.

Таблица 2.Основные экономические показатели пекарного цеха гипермаркета «Наш».

Чистая прибыль пекарного цеха за 2011 год составила 3565287,87рублей, а рентабельность 15,21%, что показывает хорошую деятельность данного цеха.

2.2 Специализация предприятия, ассортимент и реализация продукции

Компания предоставляет продукцию собственного производства. Имеет на своих предприятиях цеха: пекарный, мясной и кулинарный. Ассортимент выпускаемый этой компании достаточно большой и полностью удовлетворяет требованиям потребителя. Хлебопекарное производство выпускает более 200 наименовании продукции.В ассортимент хлебобулочных изделий входят различные виды и сорта хлеба, сдобных, бараночных и сухарных изделий. В соответствии с потребительским спросом возросло производство хлеба из сортовой муки, булочных и сдобных изделий и резко снизилась выработка хлеба из обойной муки. Почти весь ассортимент выпускается поштучно, что позволяет осуществлять торговлю хлебом в системе самообслуживания.Основной ассортимент и объем продукции выпускаемый в хлебопекарном цехе представлен в приложении 3.

Продукция выпускаемая в пекарном цехе компании ОАО «Седьмой континент» г. Перми представлена и продается  только в гипермаркете «Наш». В магазине так же реализуется продукция других производителей таких как «Покровский хлеб», хлебокомбинат № 1, «Пермхлеб».

Пекарный цех в целом выпускает около 80 наименований хлебобулочных изделий, принесших предприятию широкую известность и популярность в пределах Перми.

2.3 Оценка мотивации труда, используемая на предприятии

Наиболее значимым методом мотивации труда на предприятии является заработная плата, начисляемая повременно. Использования повременной оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанного им времени.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной временной расценке. Поэтому заработок рабочего может увеличиться только при увеличении рабочего времени, что в принципе  не возможно на данном предприятии, из за посменного графика работы.

Для заведующего пекарни и технологов используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

  • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
  • оказание помощи женщинам - работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций,

По мнению работников приведенные методы используются недостаточно эффективно или вообще не используется.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем результаты опроса свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ОАО «Седьмой континент» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение премиальной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

В пекарном цехе наблюдается большая текучка персонала связанная с рядом факторов:

  • тяжелые условия труда при больших объемах работы;
  • не удовлетворенность ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
  • минимальные социальные гарантии;
  • отсутствие системы внутрифирменных льгот работникам предприятия;

График выхода на работу дает возможность определить количество человек, одновременно работающих в цехе в смену. В пекарном цехе работники начинаю свою работу с 6 утра заканчиваю ее в 18 часов. Работникам предприятия дается 1 час на обед и отдых.

В цехе в год производится около 1281600 шт изделий, при численности рабочих 15 человек. В смене работает 8 человек и производиться 3560 шт, что в тоннах составляет примерно 1,8. При данном объеме производства количество работников в смену соответствует Норме технологического проектирования предприятий хлебопекарной промышленности ВНТП 02-92(приложение 4).

Фонд заработной платы рабочих цеха представлены в таблице 3.

Таблица 3. Фонд заработной платы рабочих пекарного цеха за 2011 год.

Из таблицы 3 видно, что заработная плата у пекарей и формовщиков не высокая, хотя и выше прожиточного минимума. Этому свидетельствует высокая текучесть кадров в цехе, а именно среди пекарей и формовщиков, по сравнению с должностью технолога. За 2010 – 2011 год на производстве сменилось более 20 пекарей и 15 формовщиков и лишь 1 технолог, управляющий на предприятии не менялся.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются  резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда. Так же для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального стимулирования путем административных и социально-психологических методов управления.

3. Совершенствование мотивации на предприятии

3.1 Разработка системы мотивации персонала компании ОАО «Седьмой Континент»

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда повременную.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемость рынком продукции.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия[11].

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации пекарного цеха компании ОАО «Седьмой Континент».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Оплата труда базируется на сложившейся практике и предполагает ежемесячную оплату труда исходя из объемов выполненных работ, количества полученной продукции, затраченного времени, часовых тарифных ставок и расценок, а также должностных окладов, установленных для ИТР, специалистов и служащих с использованием применяемой на предприятии тарифной системы.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

- определить квалификационные уровни работников в рамках их должности и устанавливаются надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство для пекарей и формовщиков:

- для 3-го разряда - до 12%;

- для 4-го разряда - до 16%;

- для 5-го разряда - до 20%;

- для 6-го разряда - до 24% к тарифной ставке работника. Показателями оценки уровня профессионального мастерства для установления надбавок так же являются:

• стабильное высокое качество выпускаемой продукции и выполняемых работ;

• строгое соблюдение технологической дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности;

• выполнение производственных заданий (норм выработки, нормированных заданий);

• бережное отношение к оборудованию, экономное расходование сырья и материалов;

• освоение смежных профессий и совмещение функций;

• применение в своей работе и распространение передовых приемов и методов труда.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Для специалистов и служащих устанавливают надбавки за высокие достижения в труде, сложность и напряженность труда, выполнение особо важных работ на срок их проведения. Персональные надбавки устанавливаются работникам за высокие творческие, производственные достижения в работе на основе учета объема и сложности выполненных обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями, сроков и качества их выполнения, а также критериев, характеризующих квалификацию работника, его компетентность, ответственность и инициативность в работе.

Премирование руководителей и специалистов за основные результаты хозяйственной деятельности ежемесячно в размере до 50% должностного оклада с учетом выполнения показателей премирования.

Определяющим фактором размера премии является темп роста реализованной продукции в натуральном выражении к соответствующему периоду прошлого года[13].

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

Применение штрафных долей позволяет стимулировать работников к ответственности своей работе.

Целью не является получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;

       КДУ – оклад по ставке;

      П/ - переменная составляющая;

      ЗП – зарплата;

соотношение П/П/  - 50% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая может состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (цеха) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника  цеха.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – цеха на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель цеха на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность цеха и предприятия в целом.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

  • управленцы, то есть менеджмент;
  • гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.
  • решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, предложенный путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения цеха, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

Источником средств на повышение заработной платы могут стать:

  1. Чистая прибыль предприятия, которая за 2011 год составила 3571047,87 рублей.
  2. Получение дополнительной прибыли за счет увеличения объемов производства.

Источником получение дополнительной прибыли может стать увеличение объема выпуска и продаж самого популярного хлеба пекарного цеха гипермаркета «Наш» за 2011 год (отображено в приложении 3) «Формовой» пшеничный хлеб и замены им подобным привозным хлебом - «Белая буханка» производителем которого является Покровский хлеб.

Оба вида хлеба изготовляются из одного сорта муки – 1 сорт, имеют одинаковую массу реализации, с единственным отличием: «Белая буханка» в отличие от «Формового» пшеничного хлеба имеет герметичную упаковку. Разница хлеба наблюдается так же и цене:

«Формовой» пшеничный хлеб – 15.90

«Белая буханка» Покровский хлеб – 16.20

Продажи «Формового» пшеничного хлеба и «Белая буханка» Покровский хлеб отображены в виде графиков за последние 3 года 2009, 2010, 2011 года.

График 1.Объемы продаж «Формового» пшеничного хлеба за 2009, 2010, 2011 год.

На графике видно, что продажи пшеничного «Формового» хлеба с каждым годом возрастали. Общий объем продаж за 3 года составил 267550 шт.

График 2.Объем продаж хлеба «Белая буханка» за 2009, 2010, 2011 год.

На графике наблюдается снижение объема продаж хлеба «Белая буханка». Общий объем продаж за 3 года составил 203300 шт.

Исходя из 2 графиков, можно сделать вывод, что покупатели предпочитают хлеб пшеничный «Формовой» собственного производства гипермаркета «Наш», основными плюсами его перед хлебом «Белая буханка»

являются: непосредственная продажа после выпечки, хлеб поступает на витрины магазина еще горячим и всегда в свежем виде; отсутствие герметичной упаковки – экономия на упаковки. Тем самым магазин может смело заменить часть объема закупки хлеба «Белая буханка» на «Формовой» пшеничный хлеб.

В среднем за год гипермаркет продает около 67тыс. хлеба «Белая буханка», сократив его поставку в магазин в 3 раза, можно увеличит объем производства  «Формового» пшеничного хлеба соответственно на 44600 шт.

В 2011 году пекарный цех произвел и продал около 108000 буханок «Формового» пшеничного хлеба, при увеличении его производства на 44600шт, объем выпуска в следующем году может составлять 154100шт.

1. Рассчитаем дополнительную выручку, которую получим за счет увеличения объема продаж:

В= 44600*15,90=709140 руб.

2. Рассчитаем дополнительную прибыль:

П=В - С/сть

а) Расчет себестоимости

С/сть ед = Зср едр едм едп ед

Зср ед= 6,89(приложение 5)

Ар ед=Sпом * Рза 1м2* 12/Qцеха= 48 * 500* 12/1281600  = 0,22 руб.

Амед= Ам/Qцеха = 249503,17/1281600 = 0,19 руб.

Зп ед= Зп/Qцеха = 2724000/1281600 = 2,13 руб.

С/стьед= 6,98 + 0,22 + 0,19 + 2,13 = 9,52 руб.

С/cтьобщ= 44600 * 9,52 = 424592 руб.

П = 709140 – 424592 = 284548 руб.

Налог на прибыль составит:

Н = П * 20% = 284548 * 20%=56909 руб.

Чистая прибыль:

ЧП = П – Н = 284548-56909=227639 руб.

Р = П/Сть*100 = 227639/424592*100 = 53,6 %

Можно сделать вывод, что увеличение объема выпуска и продаж «Формового» пшеничного хлеба на 44600 шт. позволит цеху получить 227639 рублей чистой прибыли. За счет чего компания ОАО «Седьмой Континент» может увеличить заработную плату рабочего в год на 227639, что составляет 8,3 % от общего фонда заработной платы2724000 рублей.

3.2 Планирование безубыточного производства

Анализ безубыточности – определение точки безубыточности (Х), т.е. минимального объёма выпускаемой продукции, при котором доход от продажи равен вздержкам производства.

Расчет показателей безубыточности производства за 2011 год по производству «Формового» пшеничного хлеба в пекарном цехе гипермаркета «Наш» рассмотрим в таблице 4.

Таблица 4.Расчет показателей безубыточности производства «Формового» пшеничного хлеба за 2011 год.

1) Постоянные затраты = Аренда цеха + Амортизация + ЗП = 23760 + 20520 + 230040 = 274320 руб.;

2) Переменные затраты = Затраты на сырье = 744120 руб.;

3) Выручка = 1717200 руб.;

4) Прибыль = Выручка – Постоянные затраты – Переменные затраты = 1717200 – 274320 – 744120 = 698760 руб.;

График безубыточности производства «Формового» пшеничного хлеба пекарного цеха компании ОАО «Седьмой Континент» рассмотрен в приложении 6.

Заключение

Эффективная работа предприятия  - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование  системы мотивации персонала пекарного цеха компании ОАО «Седьмой Континент».

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели деятельности цеха, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.  В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор в пекарном цехе компании ОАО «Седьмой Континент» оплата труда персонала, используется неэффективно.

В третьей главе были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. Улучшение оплаты труда за счет имеющейся чистой прибыли или же увеличения объемов производства и продаж хлеба «Формового» пшеничного, за счет чего чистая прибыль от данного вида продукта позволит предприятию увеличить общий фонд оплаты труда персонала на 8,3%.

Список используемой литературы

  1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
  2. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
  3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.
  4. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.
  5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.
  7. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.
  8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.  – М.: Дело, 1992 – 702 с.
  9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.
  10. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

Приложения

Приложение 1

Мотивационная модель Портера – Лоулера.

Приложение 2

Формы и системы оплаты труда.

Приложение 3

Основной ассортимент и объем выпускаемой продукции пекарного цеха гипермаркета «Наш» компании ОАО «Седьмой Континент».

Приложение 4

Численность и профессионально-квалификационный состав работников пекарен.

Приложение 5

Расход сырья на производство 100 шт «Формового»пшеничного хлеба.

Приложение 6

График безубыточности производства «Формового» пшеничного хлеба пекарного цеха компании ОАО «Седьмой Континент».

График безубыточности производства «Формового» пшеничного хлеба пекарного цеха компании ОАО «Седьмой Континент».