Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Антикризисное управление

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 659.5 KB
Добавлен: 23.04.2015
Просмотров: 10601
Закачек: 21
Формат: doc

Федеральное агентство по образованию РФ

Псковский государственный политехнический институт

Финансово-экономический факультет

Кафедра «Финансы и кредит»

Курсовая  работа

по дисциплине:«Финансовый менеджмент»

на тему:

«Антикризисное управление»

Выполнила: Кустова Анна Викторовна,                                                        студентка группы  074-111.

                                                                  Руководитель: Петрова Ольга Сергеевна

Псков

2005г.

Содержание.

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления

  1. Типология и признаки кризиса. Основные причины возникновения кризиса на предприятии…………………………………………………………….5
  2. Антикризисное управление: цели и содержание. Правовые основы антикризисного управления……………………………………………………….15

Глава 2. Основные подходы к антикризисному управлению

2.1.  Диагностика финансового состояния предприятия. Оценка потенциального банкротства…………………………………………………………………………25

  1. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации. Стабилизационная программа и план финансового оздоровления предприятия………………………………………………………………………...37

Глава 3. Практическая часть……………………………………………………...53

Заключение………………………………………………………………………..61

Список литературы……………………………………………………………....64

Приложение………………………………………………………………………67

Введение

Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия находятся в кризисной ситуации. Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур – непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить успешную работу этих структур – задача значительно более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением.

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство, с другой - оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

Под антикризисным управлением понимается такое управление, которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления. В сегодняшний день для эффективного функционирования фирмы необходимо управлять действием не только внутренних, но и внешних по отношению к фирме факторов. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критериев нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Тема данной курсовой работы является актуальной, поскольку в современных условиях особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

Целью данной работы является рассмотрение основных подходов к антикризисному управлению, направленных на предупреждение кризисных ситуаций и вывод предприятий из кризиса. Исходя из цели, можно выявить основные задачи работы:

  • изучить типологию и признаки кризиса, а также основные причины возникновения кризиса на предприятии;
  • раскрыть цели и содержание антикризисного управления;
  • рассмотреть правовые основы антикризисного управления;
  • изучить этапы диагностики финансового состояния предприятия;
  • провести анализ механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.

Глава 1.  Теоретические аспекты антикризисного управления

  1. Типология и признаки кризиса. Основные причины возникновения кризиса на предприятии

Кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания.

Кризисы различаются по своей сути, причинам проявления и последствиям. Классификацию кризисов обычно связывают с выбором средств и способов управления ими.

Рис. 1.  Типология кризисов.

Существуютсистемные илокальные кризисы. Системные кризисы охватывают всю социально-экономическую систему, локальные — только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления. Конечно, оно носит условный характер. В конкретном анализе кризисных ситуаций необходимо учитывать границы социально-экономической системы функционирования. Можно выделитьмакро- имикрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция может распространится на всю систему или всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группыэкономических,социальных,организационных,психологических,технологических, информационных кризисов.

В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных  социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др. Часто социальные кризисы являются как бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе, например, по поводу стиля управления, недовольства условиями труда, отношения к экологическим проблемам, по патриотическим чувствам.

Особое положение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это – кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисы экономические.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм. В организационном устройстве любой социально-экономической системы могут обостряться организационные отношения. Это проявляется в деловых конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля и пр., что бывает при чрезмерном или быстром росте социально-экономической системы, изменении условий ее функционирования и развития, ошибках при частичной реконструкции организации или организационной перестраховке, рождающей бюрократические тенденции.

Психологические кризисы также нередки в современных условиях социально-экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений. В более обобщенном плане такие кризисы могут выглядеть кризисами научно-технического прогресса — обострение противоречий между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атомной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются наприродные,общественные,экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека. К причинам таких кризисов относятся землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Все это не может не отражаться на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах. При определенных масштабах такие явления природы рождают кризисы.

Причиной кризиса могут быть и общественные отношения во всех видах их проявления.

В современных условиях большое значение имеет понимание и распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических. Это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека, — истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды, возникновение опасных технологий, пренебрежение требованиями законов природного равновесия.

Кризисы также могут бытьпредсказуемыми (закономерными) инеожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса — потребности реструктуризации производства, изменение структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис (конечно, в том случае, если известна и изучена природа кризиса и его характер). Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания. Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Существуют также кризисыявные илатентные (скрытые). Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.

Кризисы бываютглубокими илегкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречии, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов:затяжных икратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

Причины кризиса могут носить объективный и субъективный характер. Из-за изменений в окружающей среде их можно назвать внешними, а, к примеру, неэффективный менеджмент или тихий саботаж персонала можно отнести к внутренним причинам. Причины кризиса могут носить случайный характер и проявляться в результате ошибок и просчётов менеджмента. Закономерность причин может быть связана с жизненным циклом предприятия, отрасли и общества в целом. Также причины могут проявляться естественным путём (землетрясения, ураганы, наводнения) и привноситься искусственно (террористические акты).

Последствия кризисов могут привести к обновлению или разрушению, оздоровлению или возникновению нового кризиса, ослаблению или его обострению, плавному выходу или резкому усугублению кризиса.[7]

Кризис на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей и отношений, либо ликвидация предприятия.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю. Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

Различаютстратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый;кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса;кризис ликвидности– растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

  1. Внешние по отношению к предприятию, на которые оно не может влиять или это влияние может быть незначительным.
  2. Внутренние, проявляющиеся в зависимости от организации деятельности предприятия.

Таблица 1

Классификация факторов финансовой состоятельности предприятия.

Внешние (экзогенные)

Внутренние (эндогенные)

Банкротство предприятия – результат одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национальными.

Международные факторы складываются под влиянием причин общеэкономического характера (экономическая цикличность развития ведущих стран; состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков), стабильности международной торговли, зависящей, в свою очередь, от заключённых межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, пограничной торговли, таможенных тарифах и пошлинах), международной конкуренции (увеличения доли рынка фирм-конкурентов из-за более высоких технологий или более дешёвого труда).

К национальным факторам, оказывающим достаточно ощутимое влияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта, могут быть причислены причины политического, экономико-демографического, психографического (культурного)  и научно-технического характера. Так, политическая стабильность и направленность внутренней политики государства, реализуемые через право, выражаются в отношении к предпринимательской деятельности, к формам собственности (её национализация или приватизация, принципы земельной политики), мерам по защите прав потребителей и предпринимателей (защита конкуренции, ограничение монополизма). Всё это аккумулируется в законодательных нормах, актах, которые определяют деятельность предприятий. Экономико-демографические факторы характеризуются размером и структурой потребностей, а также платёжеспособным спросом населения. Падение спроса, например, характерное для соответствующей фазы экономического развития, приводит к обострению конкуренции, разорению или поглощению обанкротившегося предприятия. Факторы психографического характера проявляются в привычках и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и отрицательном отношении к другим.

Уровень развития науки и техники определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием, требуют, как правило, значительных капитальных вложений и могут в течение достаточно продолжительного периода отрицательно отражаться на прибыльности предприятия. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объёма продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам товаров других фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, обеспечивающая меньшие производственные затраты.

Внутренние факторы определяют развитие предприятия и являются результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

  • конкурентная среда и позиция предприятия;
  • принципы деятельности;
  • ресурсы и их использование;
  • маркетинговые стратегии и политика;
  • качество и уровень финансового менеджмента.

К приоритетной группе факторов следует отнести высокие темпы инфляции. Инфляционные ожидания не способствуют реализации предприятиями стратегических целей. Сопряжённые с недостаточно гибкой, а часто разорительной налоговой системой государства, кредитной политикой высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения состояния предприятия.[9]

Весь процесс превращения нормально функционирующего предприятия в несостоятельного должника можно представить в виде схемы:

Слабый

кризис

Сильный

кризис

Время

Рис. 2. Процесс развития несостоятельности.

Первый этап «Начало кризиса предприятия». Характеризуется невыполнением или частичным выполнением текущих задач, развитием конфликта между стратегическими целями и выбранным направлением реализации стратегии. Этот этап наиболее сложно идентифицировать, так как трудно интегрировать количественные показатели, точно определяющие или оценивающие кризис стратегии развития фирмы. Фирма перестаёт получать экономическую прибыль, несмотря на то, что отчёт о прибылях показывает величину нормализованной (желаемой) прибыли. Вовремя выявленный кризис и оперативный ситуационный анализ позволяют перестроить стратегию и поставить новые задачи. Посредством кратковременных воздействий скорректированная стратегия способствует оптимизации потребления факторов производства, снижению издержек и сохранению конкурентоспособности.

Второй этап «Развитие кризиса предприятия». Наблюдается ухудшение большинства показателей финансово-экономической деятельности анализируемого предприятия. Окончание первого и начало второго этапа можно легко определить по резкому колебанию показателей рентабельности и деловой активности предприятия, его положению на рынке ценных бумаг. Фирма перестаёт получать нормализованную величину прибыли, но это пока не приводит к исчезновению бухгалтерской прибыли вообще. Это обстоятельство сигнализирует о нарастании процесса несостоятельности. Привлечение кредитных ресурсов становится затруднительным, так как уровень доходности инвестиций на этом этапе ниже доходности альтернативных вариантов использования средств. Заимствования происходят в меньшем объёме и по более высокой цене. Накопленная сумма амортизационных отчислений оказывается вовлечённой в финансирование оборотного капитала. Окончание второго этапа и начало третьего характеризуется ухудшением показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Для снижения риска банкротства требуется проведение оперативного реструктурирования предприятия в целях обеспечения его выживания на короткий срок. Оперативное реструктурирование должно включать, по меньшей мере, два направления: повышение эффективности результатов деятельности (увеличение оборота, снижение материальных затрат и постоянных издержек) и обеспечение ликвидности активов (уменьшение дебиторской задолженности, производственно-технических запасов и готовой продукции, продажа излишнего имущества или сдача в аренду). Параллельно разрабатывается бизнес-план развития предприятия на перспективу.

Третий этап «Кризис предприятия». Характеризуется неспособностью предприятия отвечать по своим обязательствам по мере их наступления. После тщательного и комплексного анализа деятельности предприятия выбираются реорганизационные или ликвидационные процедуры. Очень важно своевременно вскрыть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность запустить в действие программы антикризисного управления.[7]

  1. Антикризисное управление: цели и содержание. Правовые основы антикризисного управления

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис.3).

Первая группа проблем включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии.

Рис. 3. Проблематика антикризисного управления.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.[2]

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Риск-менеджмент" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением антикризисного управления является:

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Система антикризисного управления базируется на ряде принципов. К числу основных  относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия.Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления.Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию.Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием. Финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления, так как он представляет собой сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, возможно установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Функциональная система антикризисного управления состоит из нескольких этапов:

  1. Диагностика состояния предприятия. Состояние предприятия характеризуется с двух точек зрения. С экономической точки зрения финансовое и технико-экономическое диагностирование – периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приёмов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем  и выбора вариантов их решения. Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения предприятия в условиях быстро меняющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности?
  2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объём и стабильность спроса, уровень конкуренции и конкурентоспособности продукции, размеры ключевых сегментов потребителей. Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности предприятия.
  3. Антикризисное прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Целью антикризисного прогнозирования является получение вариантов тенденций изменений финансового  и технико-экономического состояния предприятия, а также получение ответа на вопрос: «С помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия?». Оптимальный вариант прогноза является основанием для последующего антикризисного планирования.
  4. Антикризисное планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам. В антикризисном управлении различают два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.
  5. Принятие и организация выполнения антикризисных управленческих решений. Антикризисные управленческие решения – результат диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования. Они должны отвечать на следующие вопросы:
    • что делать?
    • что делать в первую очередь?
    • как делать?
    • с какими производственными затратами?
    • в каком количестве?
    • в какие сроки?
    • что даст выполнение решения?

Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей; поиск информации и её обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданий подчинённым; оформление необходимых документов.

  1. Осуществление антикризисных процедур. Антикризисная процедура понимается как мера, направленная на повышение платёжеспособности предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса? Все антикризисные процедуры по выполняемым ими функциям можно объединить в две группы: процедуры-доноры, приносящие предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением; и процедуры-реципиенты – наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу. Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по результативности их влияний на улучшение состояния предприятия.
  2. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов: между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений; между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей. Их профилактика  и преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.
  3. Учёт результатов осуществления антикризисных процедур. Учёт выполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлению должен быть организован по таким показателям, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки.
  4. Контроль за ходом выполнения решений. Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными, однозначными в прочтении и иметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, так как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При невыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы.
  5. Мотивация и регулирование выполнения решений. В отдельных случаях могут устанавливаться льготы по местным налогам или выдаваться кредит предприятиям, находящимся в кризисном положении.[11]

Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия.В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 года №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)". В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

Процедура внешнего управления, вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия, соответствует антикризисному управлению. Так, согласно Федеральному закону №127-ФЗ от 26.10.2002г. "О несостоятельности (банкротстве)" статья 2 главы I "внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему". В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия, успех внешнего управления должен определятся не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением производства. [1,7]

Глава 2. Основные подходы к антикризисному управлению

  1. Диагностика финансового состояния предприятия. Оценка потенциального банкротства

Важнейшей составляющей системы антикризисного менеджмента является диагностика финансового состояния предприятия, контроль и своевременное предотвращение приближающихся кризисных ситуаций. Своевременная и качественная диагностика и профилактическая работа — главная задача управления предприятием вообще и кризисным, в частности. Работа по диагностике проводится в несколько этапов главными из которых являются:

а)  анализ финансового состояния, прогноз развития рыночной ситуации;

б)  своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;

в) умение обнаружить раньше незаметные признаки грядущего неблагополучия предприятия.

Исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства, является составной частью общего финансового анализа. Вместе с тем, этот блок финансового анализа имеет определенные особенности как по объектам, так и по методам его проведения.

Объектами наблюдения возможного "кризисного поля", реализующего угрозу банкротства, являются в первую очередь показатели текущего и перспективного потока платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Методика оценки финансового состояния предприятия состоит из нескольких этапов:

1 этап – предварительная оценка финансового состояния предприятия;

2 этап – анализ платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия;

3 этап – анализ кредитоспособности предприятия и ликвидности его баланса;

4 этап – анализ финансовых результатов предприятия;

5 этап – анализ эффективности инвестирования;

6 этап – анализ потенциального банкротства.

Пояснения к действиям на отдельных этапах оценки финансового состояния предприятия приводятся в табл. 2.[11]

Таблица 2

Диагностика финансового состояния предприятия.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Методика диагностики технико-экономического состояния предприятия включает в себя несколько этапов:

1 этап – анализ культурно-технического уровня работников и оценка эффективности использования их рабочей силы;

2 этап – анализ обеспеченности и технического уровня основных средств, оценка эффективности их использования;

3 этап – анализ обеспеченности, технического уровня и качества оборотных средств и оценка эффективности их использования;

4 этап – анализ доступности использования научно-технического потенциала;

5 этап – оценка качества выпускаемой продукции (услуг) и её конкурентоспособности;

6 этап – анализ технического уровня организации производства, труда и управления;

7 этап – анализ эффективности производства.

Показатели, используемые для диагностики технико-экономического состояния предприятия, приводятся в табл. 3.[11]

Таблица 3

Показатели технико-экономического состояния предприятия.

В соответствии с Приложением №1 к постановлению Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498 (в ред. постановления Правительства РФ от 7 июня 2001 г. № 449), установлена система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатёжеспособных предприятий. По существу, речь в этих документах идёт о диагностике и прогнозировании банкротства в целях аналитической подготовки решения о предоставлении предприятию финансовой поддержки либо его ликвидации.

Методика построена на системе критериев, которые сравниваются с фактическими значениями коэффициента текущей ликвидности (К1), коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) и коэффициента восстановления (утраты) платёжеспособности (К3).

Коэффициент текущей ликвидности (К1) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременность погашения краткосрочных обязательств предприятия. Вычисляется отношением балансовой стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности, денежных средств и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и кредиторской задолженности:

                         Оборотные активы (IIА стр. 290)

К1 =

                Краткосрочные пассивы (стр. 690 – 640, 650)

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вычисляется отношением разности между суммой источников собственных средств и суммой внеоборотных активов к величине оборотных активов:

               Капитал и резервы (стр. 490) – Внеоборотные активы (стр. 190)

К2 =

                                          Оборотные активы (стр. 290)

Коэффициент восстановления (утраты) платёжеспособности (К3) характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платёжеспособность в течение определённого периода. Коэффициент восстановления (утраты) платёжеспособности определяется как отношение расчётного коэффициента текущей ликвидности к его критериальному значению:

где К – значение К1 на конец отчётного периода;

     К -  значение К1 на начало текущего периода;

      Т – продолжительность отчётного периода в месяцах (3,6,9,12);

      У – период восстановления (утраты) платёжеспособности в месяцах.

При расчёте коэффициента восстановления платёжеспособности период Т принимается равным 6 месяцам. При расчёте коэффициента утраты платёжеспособности период Т принимается равным 3 месяцам. В знаменателе формулы требуемое значение К1 = 2.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатёжеспособным является выполнение одного из следующих условий:

  • коэффициент текущей ликвидности на конец отчётного периода имеет значение менее 2;
  • коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчётного периода имеет значение менее 0,1.

При наличии оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае если коэффициент восстановления платёжеспособности, рассчитанный на период восстановления платёжеспособности, равный 6 месяцам, имеет значение более 1, может быть принято решение о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платёжеспособность.

При отсутствии оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае если коэффициент утраты платёжеспособности, рассчитанный на период утраты платёжеспособности, равный 3 месяцам, имеет значение менее 1, может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами.

Вероятность банкротства предприятия – это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ вероятности ежемесячно, руководство предприятия или технологической цепочки может постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно.

Показатель вероятности банкротства получил название коэффициента Альтмана (индекс кредитоспособности) по имени своего создателя. Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

Для диагностики угрозы банкротства с учётом российской специфики можно применять следующие факторные модели.

  1. Двухфакторная модель оценки угрозы банкротства.

Z = - 0,3877 + (-1,0736) КТЛ + 0,579 ЗС/П,

где

                          Оборотные активы (стр. 290)

КТЛ =

                      Краткосрочные пассивы (стр. 690)

                        Заёмные средства (стр. 590 и 690)

ЗС/П =

                               Общие пассивы (стр. 700)

Если расчётные значенияZ-счёта меньше нуля, то угроза банкротства в течение ближайшего года для предприятия мала.

  1. Четырёхфакторная модель оценки угрозы банкротства.

Y = 19,892 V9 + 0,047 V25 + 0,7141 V31 + 0,4860 V35 ,

где

                      Прибыль (убытки) до налогообложения

V9 =

                 Материальные активы (стр. 120, 130, 135, 210)

                         Оборотные активы (стр. 290)

V25 =

                      Краткосрочные пассивы (стр. 690)

              Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

V31 =

                           Материальные активы (стр. 120, 130, 210)

                                Операционные активы (стр. 300 – стр. 130)

V35 =

                     Операционные расходы (себестоимостьпроданных товаров,

                          коммерческие расходы, управленческие расходы)

Если Y > 1,425, то с 95%-ной вероятностью можно говорить о том, что в ближайший год банкротства не произойдёт и с 79%-ной – не произойдёт в течение 5 лет.

  1. Пятифакторная модель оценки угрозы банкротства Э. Альтмана. Существует 2 разновидности модели Альтмана:
    • оригинальная модель – разработана им в 1968 г. для предприятий, акции которых котировались на фондовом рынке США;
    • усовершенствованная модель – разработана в 1983 г. для промышленных и непромышленных предприятий.

Оригинальная модель имеет вид:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,0 X5,

где

             Чистый оборотный капитал (стр. 290 – стр.690)

Х1 =

                               Общие активы (стр. 300)

         Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) (стр. 470)

Х2 =

                              Общие активы (стр. 300)

              Прибыль до налогообложения + Проценты к уплате

Х3 =

                              Общие активы (стр. 300)

       Рыночная стоимость собственного капитала (курсовая стоимость акций)

Х4 =

                         Стоимость общего долга (стр. 590, 690)

                             Выручка (нетто) от продажи

Х5 =

                               Общие активы (стр. 300)

В зависимости от полученного значения дляZ-счёта можно судить об угрозе банкротства.

Таблица 4

Пограничные значенияZ-счёта.

Усовершенствованная модель имеет вид:

  • для производственных предприятий –

Z = 0,717 Х1 + 0,847 Х2 + 3,107 Х3 + 0,420 Х4 + 0,998 Х5

  • для непроизводственных предприятий –

Z = 6,56 Х1 + 3,26 Х2 + 6,72 Х3 + 1,05 Х4   ,

где

          Чистый оборотный капитал (стр. 290 – стр.690)

Х1 =

                               Общие активы (стр. 300)

        Резервный капитал (стр. 430) + Нераспределённая прибыль

                         (непокрытый убыток) (стр. 470)

Х2 =

                              Общие активы (стр. 300)

            Прибыль до налогообложения + Проценты к уплате

Х3 =

                              Общие активы (стр. 300)

                       Капитал и резервы (стр. 490)

Х4 =

                Общие обязательства (стр. 590, 690)

                           Выручка (нетто) от продажи

Х5 =

                               Общие активы (стр. 300)

В зависимости от полученного значения дляZ-счёта можно судить об угрозе банкротства.

Таблица 5

Пограничные значенияZ-счёта.

Представленные модели оценки угрозы банкротства имеют место при прогнозировании банкротства с разной долей вероятности для различных по времени периодов.

Таблица 6

Степень достоверности моделей банкротства.

Двухфакторная модель банкротства констатирует наибольшую вероятность (74%) на период более 2 лет, несмотря на то, что она отражает только финансовую устойчивость предприятия.

Четырёхфакторная модель также несёт высокую долю вероятности угрозы банкротства на период более двух лет – 68%. В отличие от пятифакторных моделей, она делает акцент на операционной (текущей) деятельности предприятия.

Оригинальная пятифакторная модель Альтмана обладает высокой предсказательной вероятностью на ближайший год – 85%. Эту модель рекомендуется применять для крупных промышленных предприятий, чьи акции котируются на фондовой бирже.

Усовершенствованная модель Альтмана имеет высокую долю вероятности на ближайший год – 88%. Её недостаток состоит в том, что она не учитывает всех внутренних источников финансирования. С поправкой на учёт дополнительных факторов и адаптацию её к российским стандартам бухгалтерской отчётности модель показывает наибольшую степень вероятности угрозы банкротства на ближайший год.

  1. Четырёхфакторная модельR-счёта.

Данная модель внешне похожа на модель Альтмана для предприятий, акции которых не котируются на бирже:

R = 8,38 К1 + К2 + 0,054 К3 + 0,63 К4  ,

где

           Оборотные активы (стр. 290)

К1 =

                  Активы (стр. 300)

          Чистая прибыль (убыток) отчётного периода

К2 =

                  Собственный капитал (стр. 490)

          Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

К3 =

                                           Активы (стр. 300)

                          Чистая прибыль (убыток) отчётного периода

К4 =

       Затраты на производство и реализацию (себестоимость проданных

              товаров, коммерческие расходы, управленческие расходы)

Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением моделиR определяется следующим образом:

Таблица 7

Вероятность банкротства.

5.Показатель платёжеспособности Конана и Гольдера:

Z = -0,16 Х1 – 0,22 Х2 + 0,87 Х3 + 0,1 Х4 - 0,24 Х5,

где

              Дебиторская задолженность + Денежные средства + Краткосрочные

                           финансовые вложения  ( стр. 240 + стр. 250 + стр. 260)

Х1 =

                                                           Активы (стр. 300)

                                Постоянный капитал (стр. 490 + стр. 510)

Х2 =

                                                  Активы (стр. 300)

                     Проценты к уплате

Х3 =

             Выручка (нетто) от продажи

                                            Расходы на персонал

Х4 =

          Добавленная стоимость (стоимость продукции – стоимость сырья,

                              энергии, услуг сторонних организаций)

                        Прибыль (убыток) от продаж

Х5 =

                    Привлечённый капитал (стр. 700)

Авторы дифференцировали вероятность задержки платежей в зависимости от значений показателяZ:

Таблица 8

Вероятность задержки платежей.

На скрытой стадии банкротства начинается незаметное снижение стоимости предприятия. Причина кроется в неблагоприятных тенденциях как внутри, так и вне предприятия. Стоимость предприятия (V) определяется капитализацией прибыли по формуле:

  где

Р – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов;

k – средневзвешенная стоимость капитала, привлечённого предприятием.

Снижение цены предприятия вызвано снижением его прибыльности либо увеличением стоимости капитала.[7]

  1. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации. Стабилизационная программа и план финансового оздоровления предприятия

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

Таблица 9

Меры по обеспечению финансовой состоятельности и устойчивости предприятия.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический (Табл.10).

                                                                                                             Таблица 10

Основные механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления.

В практике финансового менеджмента вышеперечисленные механизмы финансовой стабилизации подразделяются иногда на "защитные" и "наступательные". Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе "отсечение лишнего", представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких либо наступательных управленческих решений. Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в целом представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, подчиненную цели ускорения всего экономического роста предприятия.

Рассмотрим более подробно содержание каждого из механизмов, используемых на отдельных этапах финансовой стабилизации предприятия.

Оперативный механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленную, с одной стороны, на уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия, а с другой стороны, на увеличение денежных активов, обеспечивающих эти обязательства. Принцип "отсечения лишнего", лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных ликвидных активов (с целью их срочного перевода в денежную форму).

Уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия достигается за счет следующих основных мероприятий:

а) сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

б) сокращения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; снижение объема производства не пользующейся спросом продукции, с соответствующим сокращением необходимого объема финансовых ресурсов и т.п.);

в) продления сроков кредиторской задолженности по товарным операциям (получаемому коммерческому кредиту);

г) пролонгации краткосрочных банковских кредитов;

д) отсрочки выплаты начисленных дивидендов, процентов на паи и других.

Увеличение суммы денежных активов в текущем периоде достигается за счет следующих основных мероприятий;

а) ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

б) реализации отдельных высоколиквидных денежных и фондовых инструментов портфеля долгосрочных финансовых вложений;

в) рефинансирования дебиторской задолженности (с использованием всех форм этого рефинансирования) с целью уменьшения общего ее размера;

г) ускорения оборота дебиторской задолженности, особенно по товарным операциям за счет сокращения сроков предоставляемого коммерческого и потребительского кредита;

д) нормализации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей;

е) сокращения размера страховых и сезонных запасов товарно-материальных ценностей.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферынаиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

- В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

- Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

- В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

- В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность, т.е. значение коэффициента абсолютной платёжеспособности  превысило единицу. Это означает, что угроза банкротства в текущем периоде ликвидирована.

Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, основанную на использовании моделей финансового равновесия в долгосрочном периоде. Финансовое равновесие предприятия обеспечивается при условии, что объем положительного денежного потока по всем видам хозяйственной деятельности (производственной, инвестиционной, финансовой) в определенном периоде равен планируемому объему отрицательного денежного потока.

Положительный денежный поток (или прирост собственных финансовых ресурсов) по всем видам хозяйственной деятельности рассчитывается по формуле:

ДПп = ЧПпр + АО +ΔАК+ СФРп ,

где:

Дпп - сумма планируемого положительного денежного потока по всем видам хозяйственной деятельности;

ЧПпр - сумма чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

АО - сумма амортизационных отчислений;

ΔАК - прирост акционерного капитала (при дополнительной эмиссии акций);

СФРп - прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников (снижение размера чистого рабочего капитала и т.п.).

Отрицательный денежный поток (или необходимый объем инвестиций) рассчитывается по формуле:

ДПо=ΔВА+ΔЧРК,

где

ДПо - сумма планируемого отрицательного денежного потока;

ΔВА - планируемая сумма прироста внеоборотных активов (основных фондов, долгосрочных финансовых вложений, нематериальных активов). По своей экономической сущности эта сумма представляет собой объем планируемых инвестиций в эти активы, уменьшенный на сумму реализации части этого имущества по остаточной стоимости;

ΔЧРК - прирост суммы чистого рабочего капитала (оборотных активов за минусом текущих обязательств). По своей экономической сущности эта сумма представляет собой объем планируемых инвестиций в прирост оборотных активов.

Принципиальная модель финансового равновесия в долгосрочной перспективе имеет вид:

ДПп=ДПо

или

ЧПпр + АО + ΔАК +СФРп = ΔВА + ΔЧРК

С учетом возможных объемов генерирования и расходования финансовых ресурсов модель финансового равновесия может быть выражена графически:

Таблица 11

Модель финансового равновесия.

Из приведенной модели видно, что линия финансового равновесия предприятия проходит через поля А1, А5 и А9. Эти поля называются "полями финансового равновесия", так как в них объем потребления дополнительных финансовых средств (инвестируемых в прирост внеоборотных активов и рабочего капитала) практически соответствует объему генерируемых собственных финансовых ресурсов. Иными словами, в этих полях экономическое развитие предприятия обеспечивается на принципах самофинансирования. Для предприятий, не сталкивающихся с угрозой банкротства, такая финансовая модель развития представляется наиболее оптимальной.

В условиях кризисного развития восстановление финансовой устойчивости возможно лишь при нахождении предприятия в полях А2, A3 и А6 (при этом наиболее высокие темпы такого восстановления будут в поле A3). Во всех этих полях объем генерирования собственных финансовых ресурсов превышает объем дополнительного их потребления, что позволяет предприятию снизить удельный вес используемого заемного капитала. Эта модель антикризисного управления базируется на неравенстве ДДп > ДПо.

Что касается полей А4, А7 и А8, то продолжительное нахождение в них будет способствовать дальнейшему углублению кризисного состояния предприятия (особенно в поле А7), так как в этом случае его экономическое развитие будет сопровождаться дальнейшим возрастанием удельного веса заемного капитала, а соответственно и снижением финансовой устойчивости.

Механизм использования моделей финансового равновесия, направленный на восстановление финансовой устойчивости предприятия в условиях его кризисного развития, связан с увеличением объема положительного денежного потока при сокращении объема потребления дополнительных финансовых ресурсов (т.е. со снижением инвестиционной активности).

Увеличение объема положительного денежного потока в предстоящем периоде достигается за счет следующих основных мероприятий:

а) роста суммы чистого дохода предприятия за счет проведения эффективной ценовой политики;

б) осуществления эффективной налоговой политики, направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия;

в) осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному развитию предприятия, с целью увеличения суммы чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

г) осуществления ускоренной амортизации активной части основных производственных фондов с целью увеличения размера формируемого амортизационного фонда;

д) своевременной реализации выбывающего в связи с износом или неиспользуемого имущества;

е) осуществления эффективной эмиссионной политики при увеличении суммы собственного капитала за счет дополнительного выпуска акций и другие.

Снижение объема потребления инвестиционных ресурсов в предстоящем периоде достигается за счет следующих основных мероприятий:

а) отказа от начала реализации реальных инвестиционных проектов, не обеспечивающих быстрый возвратный чистый денежный поток (т.е. с высоким периодом реализации и окупаемости);

б) привлечения к использованию необходимых видов основных производственных фондов и нематериальных активов на условиях лизинга или селенга;

Селенг - хозяйственная операция, представляющая собой передачу собственниками (юридическими и физическими лицами) прав по использованию и распоряжению их имуществом за определенную плату. В качестве такого имущества могут выступать основные фонды, сырье, материалы, денежные средства, ценные бумаги, а также продукты интеллектуального труда.

Лизинг - финансовая операция предприятия, предусматривающая передачу (или получение) права пользования отдельными видами основных фондов на платной основе в течение обусловленного периода. При операциях оперативного лизинга переданное имущество принадлежит арендодателю  и обязательно возвращается к нему. При операциях финансового лизинга переданное имущество после полного его выкупа остается у арендодателя.

в) временного прекращения формирования портфеля долгосрочных финансовых вложений за счет приобретения новых фондовых и денежных инструментов;

г) снижения норматива оборотных активов за счет ускорения их оборота.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на целевые показатели финансовой структуры капитала, обеспечивающие его высокую финансовую устойчивость.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, основанную на использовании моделей финансовой поддержки ускоренного экономического роста предприятия. Эта система мер определяет необходимость пересмотра отдельных направлений финансовой стратегии предприятия.

Модель ускоренного экономического роста базируется на увеличении темпов прироста объема реализации продукции в предстоящем периоде. Соответственно модель финансовой поддержки ускоренного экономического роста требует обеспечения соответствующих пропорций финансового развития.

Принципиальная модель финансовой поддержки ускоренного экономического роста предприятия, наиболее часто используемая в практике антикризисного управления, имеет следующий вид:

ЧПпр/СК=ЧП/Оп* ЧПпр/ЧП* Оп/А* А/СК,

где:

Оп - объем продажи продукции в соответствующем отчетном периоде;

ЧПпр/СК - чистая рентабельность собственного капитала с учетом дивидендных выплат;

ЧП - планируемая общая сумма чистой прибыли;

ЧПпр - планируемая сумма чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

А - средняя сумма используемых активов в планируемом периоде;

СК - средняя сумма используемого собственного капитала в планируемом периоде.

Содержание приведенной модели показывает, что намечаемый темп экономического роста предприятия в плановом периоде требует финансовой поддержки по четырем основным параметрам:

а) возрастание уровня рентабельности продажи ЧП/Оп. Такое возрастание может быть обеспечено эффективной ценовой политикой, использованием эффекта операционного левериджа, осуществлением эффективной налоговой политики и рядом других условий.

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. А в практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение валовой маржи к прибыли на определенный момент времени.

Налоговая политика - составная часть финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в выборе наиболее эффективного варианта уплаты налоговых платежей при альтернативных вариантах его хозяйственной деятельности.

б) возрастание доли чистой прибыли, направляемой на производственное развитие ЧПпр/ЧП. Этот рост может быть обеспечен путем осуществления определенной дивидендной политики.

Целью дивидендной политики является оптимизация пропорций между текущими выплатами дивидендов и обеспечением роста рыночной стоимости акций в предстоящем периоде за счет капитализации прибыли.

в) ускорение оборачиваемости активов Оп/А. Такое ускорение может быть обеспечено за счет оптимизации соотношения внеоборотных и оборотных активов (с увеличением удельного веса последних), а также ускорения оборота отдельных элементов оборотных активов (в первую очередь, запасов товарно-материальных ценностей и дебиторской задолженности). Ускорение оборачиваемости активов снижает относительную потребность в них.

г) использование эффекта финансового левериджа А/CК. Если коэффициент финансового левериджа еще не достиг оптимального своего значения, то эффект финансового левериджа может быть повышен (в пределах безопасного уровня финансовой устойчивости предприятия). Коэффициент показывает, во сколько раз чистая рентабельность собственного капитала при использовании кредита оказывается больше, чем чистая рентабельность собственного капитала в варианте опоры лишь на самофинансирование.

С учетом задаваемого темпа экономического роста вносятся соответствующие коррективы в финансовую стратегию и целевые финансовые показатели предприятия по вышерассмотренным ее направлениям.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов экономического развития предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия являетсябизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

В практике работы западных фирм бизнес-план — постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но, тем не менее, время его широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит в:

- обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

- определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевании определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых результатов);

- определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

Глава 3. Практическая часть

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме.

Данный анализ необходим для оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также для оценки возможности восстановления платежеспособности за определенный период. Результаты анализа во многом определяют целесообразность восстановительных процедур, их характер и направленность.

Анализ будем проводить на основе данных годовой отчетности предприятия за 2003, 2004 гг.

Согласно методике рассчитаем соответствующие коэффициенты:

Коэффициент автономии:

2002 год:  4037/36157 = 0,11

2003 год:  4037/48490 = 0,08

2004 год:  3468/61039 = 0,057

Расчеты показывают, что коэффициент находится ниже нормативного (0,5), причем с тенденцией к уменьшению. Это говорит о недостаточной доли собственного капитала в имуществе организации и  низкой финансовой независимости. Так как это коэффициент является важным для инвесторов и кредиторов, то можно прогнозировать сложности с дальнейшим получением кредитов, а также при поиске стратегического инвестора.

Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств:

2002 год:  (0 + 32120)/ 4037 = 7,36

2003 год:  (0 + 44353)/ 4037 = 10,99

2004 год: (0 + 57571)/ 3468 = 16,6

Данный коэффициент значительно выше нормы и имеет тенденцию к увеличению. Это свидетельствует о невозможности покрыть обязательства предприятия собственными средствами и характеризует структуру активов и пассивов  как неудовлетворительную.

Банкротство – одна из категорий рыночной экономики под которой понимают неспособность предприятия финансировать текущую финансовую деятельность и удовлетворять требования кредиторов в погашении срочных обязательств. В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994 года № 498 и Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятия и Федеральным законом № 127-ФЗ от 26.10.2002 г. «О несостоятельности (банкротстве)» основанием для принятия решения о банкротстве предприятия является система критериев, с помощью которой оценивается его структура. Такими показателями являются следующие:

  1. Коэффициент текущей ликвидности, он характеризует степень общего покрытия всеми оборотными средствами предприятия суммы его срочных обязательств:

                       Оборотные активы (IIА стр. 290)

К1 =

                Краткосрочные пассивы (стр. 690 – 640, 650)

2002 год: 31171/ 32120 = 0,97

2003 год: 42840/ 44353 = 0,97

2004 год: 50495/ 57571 = 0,88

  1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами,он характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса:

             Капитал и резервы (стр. 490) – Внеоборотные активы (стр. 190)

К2 =

                                          Оборотные активы (стр. 290)

2002 год: (4037 – 4986)/ 31171 = - 0,03

2003 год: (4037 - 5550)/ 42840 = - 0,04

2004 год: (3468 - 10544)/ 50495 = - 0,14

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатёжеспособным является выполнение одного из следующих условий:

  • коэффициент текущей ликвидности на конец отчётного периода имеет значение менее 2;
  • коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчётного периода имеет значение менее 0,1.

Приведенный выше расчет позволяет сделать вывод, что структура баланса является неудовлетворительной. Данный метод оценки структуры баланса не может быть рекомендован как единственный, так как имеет свои недостатки:

  • жесткость коэффициента текущей ликвидности, на практике он должен учитывать специфику отрасли
  • сложность принятия однозначного решения в тех случаях, когда один из коэффициентов равен или выше нормативного значения, а другой ниже.

В странах рыночной экономики процедура признания предприятия банкротом существенно отличается от подобной процедуры в Российской Федерации. За рубежом прогноз вероятности банкротства предприятия производится на основе многофакторных моделей. Использование этих моделей зависит от того, на сколько точный прогноз требуется получить для предприятия.

Для расчёта вероятности банкротства будем использовать усовершенствованную модель Альтмана, так как она наиболее адаптирована к российской отчётности.

Уравнение регрессии включает пять переменных – коэффициентов, способных предсказать банкротство:

Z = 0,717 Х1 + 0,847 Х2 + 3,107 Х3 + 0,420 Х4 + 0,998 Х5 , где

          Чистый оборотный капитал (стр. 290 – стр.690)

Х1 =

                               Общие активы (стр. 300)

        Резервный капитал (стр. 430) + Нераспределённая прибыль

                         (непокрытый убыток) (стр. 470)

Х2 =

                              Общие активы (стр. 300)

            Прибыль до налогообложения + Проценты к уплате

Х3 =

                              Общие активы (стр. 300)

                       Капитал и резервы (стр. 490)

Х4 =

                Общие обязательства (стр. 590, 690)

                           Выручка (нетто) от продажи

Х5 =

                               Общие активы (стр. 300)

2002 год: 2003 год:

2004 год:

При значенииZ-счёта от 1,23 до 2,90 мы находимся в «зоне неведения», что говорит о возможной угрозе банкротства.

Прогноз вероятности банкротства на основе приведённой выше модели представляет собой комплексный коэффициентный анализ и прогнозирует банкротство достаточно условно. Прогноз вероятности банкротства, сделанный на основе  пятифакторной модели позволяет прогнозировать ничтожно малую вероятность банкротства, а расчет коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами позволяет оценивать структуру баланса как неудовлетворительную. Поэтому необходима разработка комплекса мероприятий, которые способны ликвидировать неплатежеспособность предприятия путем приведения структуры его баланса в удовлетворительное состояние.

Для восстановления удовлетворительной структуры баланса необходимо ликвидировать неплатежеспособность предприятия. Для этого можно использовать следующий комплекс мероприятий:

  • увеличение или уменьшение оборотных средств;
  • увеличение или уменьшение основных средств и внеоборотных активов;
  • увеличение или уменьшение собственных средств;
  • увеличение или уменьшение как источников собственных средств, так и оборотных средств и внеоборотных активов;
  • увеличение или уменьшение краткосрочной задолженности.

Многие среди представленных комплексных мероприятий, направленных на восстановление структуры баланса, в настоящее время имеют ограниченное применение. Это относится к возможности увеличения источников собственных средств за счет целевого финансирования, фондов накопления и потребления. Сюда же относятся возможности получения долгосрочных займов и кредитов.

В связи с этим следует рассматривать политики по восстановлению структуры баланса, связанные с комплексом мероприятий по управлению внеоборотными и оборотными активами и заемными средствами и лишь частично источниками собственных средств.

Рассмотрим восстановление структуры баланса за 2004 год.

Структура баланса неудовлетворительна, если выполняется хотя бы одно из условий:

где: ОС – оборотные средстваIIA;

    СС – собственные средства IIIП;

    КЗ – краткосрочная задолженностьVП;

    О – внеоборотные активы IA.

В нашем случае:

Ктл=0,88    0,88 < 2

Косс= - 0,14    -0,14 < 0,1

Зная, что улучшение одного из показателей в приведенных выше соотношениях приводит к ухудшению другого в связи с тем, что оборотные средства находятся в числителе одного и знаменателе другого коэффициента. Для перевода этих коэффициентов в состояние Ктл2 и Косс0,1, характеризующего платежеспособность предприятия воспользуемся предложенной методикой:

X=max

Подставляя заданные значения, получим два варианта Х, из которого выберем большее.

Х = [2·57571-50495]/2 = 32323,5

X= 0,1·50495-3468+10544 = 12125,5

Таблица 12

Первоначальный баланс (неудовлетворительная структура)

Так как из множества вариантов, существующих в результате использования политики перехода баланса от одного к другому, многие являются невыполнимыми, поэтому разумно будет задать дополнительные ограничения на возможности уменьшения внеоборотных и оборотных активов, заемных средств, увеличение источников собственных средств на предстоящий период времени. В нашем случае эти ограничения имеют вид:

где:a – допустимый процент уменьшения внеоборотных активов;

d – допустимый процент увеличения источников собственных

    средств.

Подставляя заданные значения, получим три значенияY из которых выберем одно максимальное.

Y= [2·57571-50495]/2 = 32323,5

Y=0,1·50495-3468+10544 = 12125,5

Y= -0,1* 10544/100 + 32323,5 = 32 312,96

Y=d·CC/100 =32323,5d= 932,05

Таблица 13

Откорректированный баланс (удовлетворительное состояние)

Обеспечить удовлетворительную структуру баланса, таким образом, стало возможно путем проведения следующего комплекса мероприятий:

  • увеличение собственных средств с одновременным уменьшением краткосрочной кредиторской задолженности. Это может происходить в результате погашения части краткосрочной кредиторской задолженности путем размещения ценных бумаг предприятия.
  • увеличение доли собственных средств при неизменной доле внеоборотных активов приводит к возрастанию доли собственных оборотных средств.

В сложные для предприятия времена для погашения кредиторской задолженности и расчетов с поставщиками и заказчиками можно использовать прибыль предприятия, при этом временно не выплачивать дивидендов по акциям.

Заключение

В настоящее время ряд предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления финансами в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

Антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

  1. устранение неплатежеспособности;
  2. восстановление финансовой устойчивости;
  3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

По характеру  мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Бизнес-план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Вероятность банкротства предприятия – это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ вероятности ежемесячно, руководство предприятия или технологической цепочки может постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно. Для оценки вероятности банкротства предприятия разработаны различные факторные модели. Усовершенствованная модель Z-счёта Альтмана наиболее адаптирована к российской бухгалтерской отчётности. Поэтому данная модель использовалась для оценки вероятности банкротства предприятия в практической части курсовой работы.

После проделанных расчетов на основе баланса конкретного предприятия можно сделать следующий вывод. Увеличение доли собственных средств предприятия поможет более эффективно воспользоваться соотношением заемные средства/собственные средства. Снижение доли кредиторской задолженности также помогло сделать структуру баланса удовлетворительной. В результате проделанной работы выработана методика и рекомендации по переводу баланса фирмы из неудовлетворительного в удовлетворительное состояние.

Список литературы

  1. Федеральный закон от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»
  2. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002, с. 14-42, 125-160, 181-199
  3. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; под ред. И. С. Минаева и В. П. Панагушина. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998, с. 76-141
  4. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002, с. 40-98, 102-112
  5. Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2000, с. 615-668
  6. Ковалёв В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ТК Велиби, Изд-во Проспект, 2004, с. 370-398
  7. Кукукина И. Г., Астраханцева И. А. Учёт и анализ банкротств: Учеб. пособие/ Под ред. Кукукиной. – М.: Финансы и статистика, 2004, с. 10-18, 76-119, 126-142
  8. Маренго А. К. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. М.: Бератор-Пресс, 2002, с. 128-140
  9. Новосёлов Е. В., Романчин В. И., Тарапанов А. С., Харламов Г. А. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2001, с. 6-14, 25-97
  10. Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего.)./ Отв. Ред. Рубин Ю. Б. – М.: «СОМИНТЭК», 1998. – с. 507-567
  11. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, с. 116-203
  12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под ред. проф. А. П. Градова, проф. Б. И. Кузина. – СПб.: «Специальная литература», 1998, с. 335-386
  13. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г. З.Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В. И. Комкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1998, с. 7-47, 93-155
  14. Тренев Н. Н. Управление финансами: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999, с. 445-470
  15. Уткин Э. А. Консалтинг. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998, с. 66-100
  16. Уткин Э. А. Риск-менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998, с. 79-101
  17. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. акад. Г. Б. поляка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, с. 487-499
  18. Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, с. 29-52
  19. Чернов В. А. Финансовая политика организации: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. М. И. Баканова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, с. 44-54
  20. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2004, с. 375-386
  21. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, с. 633-651
  22. Гаврилова Н. В. Прикладные методы оценки и диагностики банкротства// Имущественные отношения. – 2003. -№1, с. 29-39
  23. Кац И. Антикризисное управление предприятием// Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №2, с. 82-85
  24. Лигоненко Л. А. Теоретико-методологические основы антикризисного управления// Имущественные отношения. – 2003. - №3, с. 67-72
  25. Панков В. В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления// Финансы. – 2003. - №8, с. 59-62
  26. Покрытан П. О предмете антикризисного управления// Экономист. – 2005. - №6, с. 50-53
  27. Романчин В. И., Романчин С. В. Социально-экономическая состоятельность организаций: показатели и комплексная оценка// Имущественные отношения. – 2005. - №3, с. 51-60