Материалы для студентов→ Курсовая работа /

Значение мотивации в современном менеджменте

Скачать файл
Добавил: fafnir
Размер: 236 KB
Добавлен: 14.02.2015
Просмотров: 923
Закачек: 0
Формат: doc
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

PAGE   \* MERGEFORMAT2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО–ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине «Основы менеджмента»

Выполнил: студентка3го курса, группыМВ–3

по специальности 080507.65 «Менеджмент организации»

ШКУЛЁВА Елена Владимировна

Тема: «Значение мотивации в современном менеджменте»

Проверил:

МАЛАХОВ Владимир Дмитриевич

доцент, кандидат социологических наук

ЗащищёнаОценка

«12»апреля 2011г. «___________»

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……….……………………………………………….……………........3

Глава 1.Значение мотивационных процессов в деятельности организации .5

1.1.Теоритические основы стимулирования персонала………....5

1.2.Мотивация и мотивационные процессы в современном менеджменте ……………………………………………………….…..16

Глава 2.Анализ действующей системы мотивации на предприятии ….…..23

2.1.Условия, созданные для производительного труда в исследуемой фирме ………………………………………………………………......23

2.2.Организация мотивации труда на  предприятии …….…….….25

2.3.Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивацион–ной деятельности на исследуемом предприятии …………….….....28

Заключение…………………………………………………….………….….….31

Список литературы…………………………………………………….…….....33

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Для этого необходимо мотивировать человека, побудить его к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Актуальность этой темы заключается в том, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Цель исследования — выявить значение мотивации, применяемой на практике в современном менеджменте.

В процессе исследования применялись следующиеметоды:

  1. Методы теоретического исследования:
    • анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования;
    • систематизация, обобщение.
      1. Методы эмпирического исследования:
        • наблюдение.

Объектом исследования и анализа в данной работе является мотивация сотрудников на предприятии.

Предмет исследования мотивационные процессы на предприятии.

Цель и объект позволили определить следующиезадачи исследования:

  1. Рассмотреть теоретические основы стимулирования персонала;
  2. Определить понятия мотивации и мотивационных процессов в современном менеджменте;
  3. Проанализировать действующую систему мотивации  на современном предприятии.

Работа включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы (15 наименований).

Глава 1. ЗНАЧЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Теоритические основы стимулирования персонала

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод «кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногом избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Для более глубокого изучения данной проблемы разделим теории мотивации на две категории:

  • содержательные;
  • процессуальные.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями этой группы являются:

  • теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;
  • теория СВР (потребности Существования, Взаимосвязей, Роста), разработанная К. Альдерфером;
  • теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;
  • теория двух факторов Ф. Герцберга.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908–1970 гг). Он предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду пирамиду ценностей Маслоу (рис. 1)1

Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу

Все человеческие потребности Маслоу разделял на пять групп (рис.2)2

. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более сильной или важной.

Рис. 2. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Психолог из Йельского университета Клейтон Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три3

:
  1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) — потребности безопасности и физиологические;
  2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
  3. Потребность роста («Р») побуждает человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обратную сторону. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей. Например, если у организации нет возможностей для удовлетворения человека, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация может предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования этого человека (рис.3)4

.

Рис. 3. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

Теория К. Альдерфера может быть верна при достаточно субъективных обстоятельствах, связанных в основном со слабым психологическим типом личности людей.

Полезность концепции К. Альдерфера заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Теория доктора психологии Йельского университета Дэвида МакКлелланда (1917–1998 гг) дополнительно к потребностям, определенным классификацией Маслоу, вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где–то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно готов идти на достаточно высокий уровень риска, он хочет знать о конкретных результатах своей работы, готов нести ответственность за решение каких–либо проблем, и ставит реальные цели.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении теории Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал данную потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности.

То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Теория социального психолога, специализирующегося на проблемах труда и деятельности компаний, Фредерика Герцберга (1923–2000 гг) основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей5

.

Эти факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, непосредственный контроль за работой – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, более современные процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином разрезе. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти. Однако в практике управления выделяют теорию «Ожиданий и предпочтений» В. Врума, теорию «Справедливости» (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую «моделью Портера –Лоулера». К ним также относится  и теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора, хотя и в несколько ином плане.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал американский исследователь Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации6

.

Согласно теории «Ожидания» Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях7

:
  1. Ожидания в отношении «затраты труда результатов» (З–Р) это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу;
  2. Ожидания в отношении «результатов вознаграждений» (Р–В) эти ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»;
  3. Валентность (ценность поощрения или вознаграждения). Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт.

Самая «популярная» проблема, связанная с ценностью вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, поэтому подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньгисамое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению.

Но как руководителю определить, какое из многочисленных вознаграждений является на данный момент самым продуктивным средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность»8

для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З–Р) х (Р–В) х Валентность.

Теория «Справедливости (равенства)» психолога Джона Стейси Адамса9

также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория «Справедливости» выделяет тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за аналогичную выполненную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Основной вывод теории «Справедливости» до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной и той же платежной ведомости. Зачастую это приводит к конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей. Наиболее простым выходом из этой ситуации является переход на оплату труда через банковскую систему карт.

В соответствии с теорией «Справедливости» коллеги психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже при одинаковых повышенных окладах повод для зависти все равно найдется.

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости10

, описанных выше. В модели присутствует пять переменных:
  1. Затраченные усилия;
  2. Восприятие;
  3. Полученные результаты;
  4. Вознаграждение;
  5. Степень удовлетворения.

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенной вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме того, в теории Портера–Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Теория так же рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением, которые могут означать, во–первых, результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во–вторых, в соответствии с теорией «Справедливости» люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемую за те или иные результаты. Удовлетворение это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно выступает в качестве измерителя степени ценности вознаграждения для конкретного работника.

Один из наиболее важных выводов теории Портера –Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Теория «Х» и «Y» американского социального психолога Дугласа МакГрегора (19061964 гг)11

несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители также являются членами коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

  • задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания;
  • время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи;
  • средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный;
  • инструкции, полученные подчиненным;
  • убеждение подчиненного в посильности задачи;
  • убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
  • размер вознаграждения за проведенную работу;
  • уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления и характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей:

  • человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
  • у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
  • эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

  • труд для человека естественный процесс;
  • в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
  • он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Подытоживая все вышеописанное, хотелось бы сделать следующий акцент — с момента появления коллективного труда зародилась и мотивация, в то время еще не преднамеренная, основанная на инстинктах. С ростом интеллекта, стимулирование человеческого труда обосабливалось, перетекало в научную категорию. Но лишь в началеXX века произошел научный прорыв в изучении мотивационной сферы, что на данный момент дало нам разнообразие теоретических основ стимулирования человека, которое в свою очередь стало плацдармом для прогрессивного роста, совершенствования и развития мотивации и мотивационных процессов в современном менеджменте.

1.2.Мотивация и мотивационные процессы в современном менеджменте

Менеджмент, или управление предприятием — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия12

.

А что есть «современный менеджмент»? Попробуем дать ему определение.

Современный менеджмент — это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства эффективного результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия — дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв., среди которых мотивация персонала выделяется, как особо важный принцип.

Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому13

.

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: старание; усилие; настойчивость; добросовестность; активизация; целенаправленность деятельности.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека14

.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рисунке 415

.

Рис. 4 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются16

:
  • Высокая текучесть кадров;
  • Низкий уровень исполнительской дисциплины,
  • Высокая конфликтность;
  • Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
  • Халатное отношение к труду;
  • Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
  • Низкий уровень межличностных коммуникаций;
  • Слабая перспектива карьерного роста;
  • Неудовлетворенность работой сотрудников;
  • Низкий профессиональный уровень персонала;
  • Неудовлетворительный морально психологический климат
  • Недостаточное оснащение рабочих мест
  • Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
  • Неразвитость соцкультбыта предприятия
  • Не налаженность системы стимулирования труда
  • Низкий моральный дух в коллективе

и т.д.

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Наиболее широко распространена классификация методов мотивации, основанная на мотивационной ориентации методов управления17

. В ней методы мотивации разделены на:
  1. Организационно–распорядительные (орган-но–административные);
  2. Экономические;
  3. Социально–психологические.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Обобщенно их можно сгруппировать в следующие четыре вида18

:
  1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;
  2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;
  3. Обогащение труда. Данная система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
  4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.

Итак, мотивация и мотивационные процессы в современном менеджменте играют одну из важнейших ролей, методики их применения на практике очень многогранны и разнообразны. Для достижения производственных высот необходимо применение стимулирования персонала, но, к сожалению, не все работодатели пришли к тем же выводам. В данный момент развитие новых методов мотивации и применение их на практике растет, что положительно сказывается на производительности труда и на удовлетворенность персонала.

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПИЯТИИ

2.1.Условия, созданные для производительного труда в исследуемой фирме

Для наглядного примера стимулирования персонала мы проанализируем действующую на отдельно взятом предприятии систему мотивации.

Общество с ограниченной ответственностью «Стоматология» основано в октябре 2000г. на основе частного капитала. Фирма действует на основании Устава и лицензии № МС-1-77-01-27-0-5168-02 от 02.10.2000г.

Целью деятельности организации является оказание качественной и квалифицированной медицинской стоматологической помощи населению, что обеспечивает получение стабильной прибыли.

Компания осуществляет полный комплекс услуг и работ по стоматологическому лечению и протезированию зубов.

Для выполнения вышеуказанных задач организация имеет административный, врачебный и сестринский составы, а также заключенные договора на субподрядные работы с зуботехнической лабораторией для изготовления металлокерамических и съемных протезов.

Штат фирмы укомплектован высококвалифицированными аттестованными сотрудниками, способными обеспечить прием пациентов и оказать квалифицированную медицинскую помощь.

Стратегической и долгосрочной целью деятельности предприятия является активное участие в повышении уровня, качества и объема медицинского стоматологического обслуживания населения. В связи с этим в первую очередь ООО «Стоматология» определяет для себя задачи создания устойчивого положительного имиджа для привлечения максимально широкого круга пациентов, партнеров и инвестиций.  Для решения этой задачи у компании есть все необходимые внешние предпосылки и внутренние ресурсы. В настоящее время фирма представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания пациентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в клинике.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ и периодическое посещение семинаров. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена локальная компьютерная сеть, во всех кабинетах установлена оргтехника.

Достижение целей и задач в области качества обеспечивается следующими основными направлениями в деятельности руководства медицинской организации:

  • приоритетным решением проблемы качества в области технических, организационных и кадровых вопросов, что обеспечивает возможность развития медицинской организации;
  • регламентированной ответственностью специалистов всех уровней от руководителя организации до медицинской сестры за исполнение требований к качеству работы;
  • разработкой и внедрением системы управления за качеством предоставляемых услуг и выполнения должностных обязанностей;
  • анализом и обобщением опыта; созданием единой команды, работающей в благоприятной обстановке, которая способствует выявлению проблем и их решению по улучшению качества в медицинской сфере деятельности.

Ценовая политика ООО «Стоматология» направлена для достижения следующих целей:

  • обеспечение определенного размера прибыли;
  • обеспечение определенного объема продаж;
  • сохранение устойчивого положения фирмы;
  • вытеснение конкурентов;
  • внедрение на рынке новых услуг продукции;
  • завоевание лидерства по показателям качества.

На ООО «Стоматология» внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения «Infodent».

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации позволяет отделу администрирования проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки. Своевременное информационное обеспечение дает возможность руководителю оперативно принимать решения, что является важнейшимй показателем качества работы ООО «Стоматология».

2.2. Организация мотивации труда на предприятии

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

  1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты;
  2. Предоставляется льготное стоматологическое обслуживание, условие которого зависит от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

  • За работу в праздничные и выходные дни;
  • За профессиональное мастерство;
  • За работу во внеурочное время.

Цель доплаты стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы.

На предприятии существует следующая шкала вознаграждения (выплаты в процентном соотношении от заработной платы за календарный год):

  • 1 год – 10%;
  • 2 года – 12%;
  • 3 года – 15%;
  • 4 года – 17%;
  • 5 лет – 20%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, такого как:

  • Проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
  • Организация совместных поездок;
  • Проведение корпоративных праздников.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальныхпрограмм.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость пациентам, не качественно выполненная работа.

Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Стоматология» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

2.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на исследуемом предприятии

После анализа мотивационной деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Стоматология» можно рекомендовать использовать как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

  • Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;
  • Повышение уровня дополнительных премиальных выплат;
  • Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий.

Цель материального стимулирования закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

  • Организация питания внутри компании;
  • Оплата транспортных расходов;
  • Проведение физкультурно–оздоровительных мероприятий.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

  • Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
  • Трудовое стимулирование предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
  • Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам»;
  • Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
  • Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ;
  • Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
  • Формирование и развитие организационной культуры.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов и т.д.

Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

Анализ действующей системы мотивации в предполагаемой организации был в полной мере произведен. Все выводы и рекомендации описаны выше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение следует отметить, что основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Руководителю необходимо убедить сотрудников предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Исследуя информацию, приведенную в данной курсовой работе, можно сделать вывод, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию «Ожидания» Виктора Врума, теорию «X» и «Y» Дугласа МакГрегора, а также теорию двух факторов Фредерика Герцберга и теорию «Справедливости» Джона Стейси Адамса.

Так называемые теории мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Несмотря на принципиальные отличия концепций разных авторов, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражают определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия; указывающих, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению внимания самих предприятий к разработке собственных систем мотивации.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Итак, можно подвести итог, что в современном менеджменте огромное значение приобретает мотивация персонала, без которой достижение успеха в условиях рыночной экономике минимально.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Басовский Л. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА–М, 2008. – 345 с.
  2. Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экоперспектива, 2007. – 239 с.
  3. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 334 с.
  4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА–М, 2008. – 256 с.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.– 501с.
  6. Глухов В. В. Менеджмент. – СПб.: СпецЛит, 2008. – 318 с.
  7. Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Выш. шк., 2009. – 275 с.
  8. Кузьмин И. Этапы эффективного менеджмента. – М.: Лидер, 2008. – 368с.
  9. Кунц Г., 0' Донелл. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2007. – 217 с.
  10. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб.: ИД «МиМ», 2009. – 192 с.
  11. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА, 2008. – 429 с.
  12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2008. – 702 с.
  13. Силюк Н. А., Веселов П. В. Организация управленческого труда. – М.: Мысль, 2008. – 321 с.
  14. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М. : Сфера, 2009. – 287 –291 с.
  15. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М. : Академия, 2009. – 378 с.

  1. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб. : ИД «МиМ», 2009. - С. 67.
  2. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб. : ИД «МиМ», 2009. - С.108.
  3. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М. : Сфера, 2009. – С. 198.
  4. Ильин А.И. Управление предприятием. – М. : Выш. шк., 2009. – С. 85.
  5. Басовский Л. Е. Менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2008. – С. 345.
  6. Силюк Н. А., Веселов П. В. Организ-я управленческого труда. – М. : Мысль, 2007.– С.321
  7. Силюк Н. А., Веселов П. В. Организ-я управленческого труда. – М. : Мысль, 2007.– С.322
  8. Брасс А.А. Основы менеджмента. – Мн. : ИП «Экоперспектива», 2007. – С. 239.
  9. Кузьмин И. Этапы эффективного менеджмента. – М. : Лидер, 2008. – С. 368.
  10. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М. : Сфера, 2009. – С. 287.
  11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : «Дело», 2008. – С. 702.
  12. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М. : Академия, 2009. – С. 378.
  13. Кунц Г., 0' Донелл. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М. : Прогресс, 2007. – С. 217.
  14. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 334.
  15. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА, 2008. – С. 429.
  16. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2008. – С. 256.
  17. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – С. 501.
  18. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М. : Сфера, 2009. – С. 291.