Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Современные стратегии создания ценности

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 273.33 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 415
Закачек: 4
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

О создании 

корпорациями 

ценности

Современные стратегии создания ценности

Мукул Пандья, Харбир Сингх, Роберт И. Миттельстадт и Эрик Клемон

О книге: 

С самого появления так на-

зываемого  “дот-ком  бума” 

были те, кто считал, что Ин-

тернет станет революцион-

ной силой, которая быстро 

изменит мир, и те, кто счи-

тал, что все это просто спе-

кулятивная мания, предна-

значенная для обмана. Оба 

мнения  оказались  ошибоч-

ными. В действительности, 

правда  находится  где-то 

между двумя этими крайни-

ми точками зрения: Интер-

нет  может  стать  мощным 

орудием,  если  компании  и 

потребители научатся твор-

чески его использовать. Он 

может  открыть  возможно-

сти для создания ценности 

и  обогащения  компаний, 

которые  до  этого  нельзя 

было  даже  представить, 

обеспечив  их  длительным 

конкурентным  преимуще-

ством.

Об авторах:

Мукул 

Пандья (Mukul 

Pandya)  является  главным 

редактором Knowledge@

Wharton.  Харбир  Сингх 

(Harbir Singh) – руководи-

тель  факультета  менед-

жмента  в  Уортоновской 

школе (Wharton School). 

Роберт  И.  Миттельстадт 

(Robert E. Mittelstaedt) яв-

ляется заместителем дека-

на  и  директором  институ-

та Aresty, занимающегося 

подготовкой  руководите-

лей  высшего  звена  в  Уо-

ртоновской  школе.  Эрик 

Клемон (Eric Clemons) – 

профессор  Уортоновской 

школы.

В этом Summary:

1.  Разработка  стратегий  использования 

Интернета для получения конкурентного

2.  Преимущества

3.  Поведение  потребителей  и  стратегия 

использования Интернета

4.  Управление  рисками  в  стратегии  ис-

пользования Интернета

5.  Финансовые услуги и стратегия исполь-

зования Интернета

6.  Интернет-стратегия  и  новые  средства 

массовой информации

7.  Есть ли будущее у онлайновых систем 

обмена

8.  Практические уроки по созданию цен-

ности 


Из этого summary вы узнаете:

Влияние технологии на стратегию бизнеса. 

• 

Вы узнаете, как извлекать выгоду от ком-

муникационного, брокерского и интеграционного эффекта.

Что создает прочную модель бизнеса. 

• 

В наше время, прежде чем начать разрабаты-

вать стратегию создания ценности с помощью Интернета, вам нужно лучше понять то, чем 

вы занимаетесь.

Как  необходимо  учитывать  поведение  потребителей. 

• 

Для  компаний,  заинтересо-

ванных в разработке стратегии розничной торговли через Интернет, важно понять, как 

ведут себя потребители. Вы узнаете, какую информацию необходимо искать и как ее пра-

вильно использовать.

Конфликты в каналах сбыта.

• 

 Если вы используете Интернет, чтобы исключить посред-

ников и иметь дело непосредственно с покупателями, научитесь удовлетворять потребно-

сти этих посредников и устранять конфликты в ваших бизнес-каналах.

Будущее онлайновых обменов. 

• 

Вы научитесь использовать универсальные и отрасле-

вые системы обмена  для создания ценности.

Разработка стратегий использования Интернета для             

получения конкурентного преимущества 

Для  предприятий,  стремящихся  относиться  к  своим  венчурным  Интернет-компаниям  как  к 

настоящему бизнесу  (т.е. со сбытом и надеждой на прибыль), важно проанализировать как 

концептуальные  стратегии,  так  и  реально  существующие  модели  бизнеса,  чтобы  получить 

конкурентное преимущество. И те, и другие важны для достижения успеха, в особенности по-

сле огромных потерь в капитальных инвестициях, вызванных крахом “дот-ком компаний”. 

Технологические эффекты

Те, кто инвестировал миллиарды долларов в венчурные компании в середине и конце 1990-х 

годов,  осознавали,  что  существует  три  широкомасштабных  концептуальных  вида  влияния, 

присущих Интернет-технологии: 

Коммуникационный эффект

Интернет облегчил поиск и нахождение большого объема информации и сделал процесс ее хранения 

и передачи более дешевым. Заметьте, не бесплатным, а более дешевым – момент, который упускают 

дот-ком инвесторы и предприниматели в своем упорном стремлении привлечь трафик к своим компа-

ниям. Например, многие компании, которые когда-то отдавали свой контент бесплатно, получая до-

ход от рекламы, обнаружили, что реклама не может создать достаточное количество средств, чтобы 

поддерживать их бизнес.


Бизнес-модели

Бизнес-модель  состоит  из  целей  компании,  стратегии,  процессов,  технологий  и  структуры 

–  вещей,  которые  позволяют  организации  создавать  и  доставлять  ценность  потребителю. 

Бизнес-модель должна иметь четыре важных элемента: сбалансированность, комплиментар-

ность ресурсов и способностей, активы, соответствующие специфическим взаимоотношени-

ям, и процедуры обмена знаниями. 

Информационные  активы,  которые  преобладают  в  электронном  бизнесе,  обычно  требуют 

значительных затрат для их первоначального производства, но, как правило, их затем не-

сложно и недорого воспроизвести. Чтобы можно было пользоваться этим в Интернете, ком-

паниям необходимо разработать сбалансированные бизнес-модели. Технологические преиму-

щества зачастую не являются долгосрочными, однако требуют от компаний, которые хотят 

лидировать в области цифровых технологий,   приобретения взаимодополняющих ресурсов, 

способностей и активов, чтобы опережать конкурентов.

Ни одна из компаний не может доминировать в Интернете, но сети объединенных компаний 

могут обеспечить конкурентное преимущество для тех, кто входит в эти альянсы, особенно 

если они умеют управлять отношениями и активами, соответствующими специфическим взаи-

моотношениям. В таких альянсах эффективность в большой степени зависит от того, какую 

схему  ежедневного  обмена  информацией  между  собой  они  разработают.  Такие  процедуры 

обмена знаниями помогают партнерам увеличить свое коллективное конкурентное преиму-

щество над конкурентами и их партнерами. 

Как  только  компания  создаст  прочную  бизнес-модель,  ей  будет  необходимо  получить  и 

удержать конкурентное преимущество посредством использования трех элементов:

Брокерский эффект

Некоторые аналитики сравнивают Интернет с гигантским рынком, отличающимся открытостью, не-

формальностью и интерактивностью. Этот эффект предоставляет пользователям Интернета доступ 

к глобальным рынкам с минимальными затратами, выравнивая игровое поле, что позволяет неболь-

шим компаниям конкурировать с крупными конгломератами за одних и тех же потребителей. Хоро-

шим примером этого эффекта является eBay, аукционный сайт, работающий в режиме онлайн, чьей 

миссией является “помогать практиче-ски всем продавать практически все, что есть на Земле”. Эта 

компания гордиться тем, что у нее 40 миллионов зарегистрированных пользователей, 126 миллионов 

аукционных листингов и валовые продажи товаров на сумму 11 миллиардов дол-ларов в год. 

Интеграционный эффект

Интернет перегруппировывает игроков в цепочке ценностей отрасли, поскольку некоторые из них 

оказываются ненужными в результате появления новых технологий. Изменение цепочки ценностей 

влечет за собой возможность создания ценности. Кроме того, способность Интернета напрямую свя-

зывать продавцов и покупателей друг с другом выбивает посредников из цепочки ценностей, устра-

няя необходимость их участия в транзакциях. Интернет может также создавать новых информаци-

онных посредников, которые собирают данные о сделках потребителей, чтобы сделать возможной 

“массовую кастомизацию”.


Три элемента 

Позиционирования в пространстве возможностей. 

1. 

Если компании хотят получить 

преимущество над своими конкурентами, они должны соответствующим образом пози-

ционировать себя на своих рынках. Например, после холодной войны те, кто занимался 

оборонным производством, были вынуждены переместить использование своих техноло-

гий в коммерческую область, чтобы удержаться на плаву на рынке, не нуждающемся в 

оружии. 

Усиления способностей

2. 

. Компании должны научиться развивать способности ― ком-

бинацию  навыков,  ресурсов  и  знаний,  которые  компании  используют  в    конкурентной 

борьбе и которые являются уникальными. Эти способности должно быть трудно скопиро-

вать, но они должны быть применимы в отношении ряда товаров и услуг.

Нейтрализации конкуренции. 

3. 

Применение компанией стратегий, которые предвидят 

конкурентную реакцию, так же важно для компании, как и правильное позиционирова-

ние и развитие уникальных способностей.

Триада конкурентного преимущества

Позиционирование в

пространстве возможностей

Нейтрализация

конкуренции

Усиление

способностей


Поведение потребителей и стратегия использования            

Интернета

Компаниям, заинтересованных в создании стратегии розничной торговли с помощью Интер-

нета, важно понять, как ведут себя потребители. Это поведение должно быть основным де-

терминантом такой стратегии: в то время как технология всегда может совершенствоваться, 

лояльность потребителей, скорее всего, будет различной для многочисленных действующих 

компаний, использующих Интернет. 

При прогнозировании  поведения потребителей очень важны два фактора: продолжитель-

ность взаимоотношений между покупателем и продавцом и набор товаров и услуг, связываю-

щих эти две стороны. Если для каждой новой сделки покупатель ищет нового продавца, то, 

скорее всего, между этим покупателем и любым продавцом не сложатся стабильные долго-

срочные взаимоотношения. Если же покупатель постоянно обращается к одному и тому же 

продавцу, у этого продавца появляется уникальная возможность приспособить предлагаемый 

набор продуктов к этому покупателю и надолго удержать его. Этот набор продуктов можно 

объединить с другими комплиментарными продуктами или продавать их как самостоятельные 

изделия: первое предполагает, что потребитель ищет наилучшие товары независимо от их 

поставщика, а второе ― он ищет наилучшего поставщика товаров.

Четыре конкурентных ландшафта

Сочетание этих факторов показывает, что различные компании в разных отраслях могут на-

ходиться в одном или более из четырех конкурентных ландшафтов:

Оппортунистическая торговая точка.

• 

 В этих продажах не проявляется никакой лояль-

ности: каждая новая продажа может осуществляться новым поставщиком. Сегодня потре-

битель может купить билет British Airways, а завтра ― United Airlines. Важно распознать по-

требителей, демонстрирующих подобный тип поведения, и разработать соответствующую 

стратегию маркетинга и ценообразования.

Оппортунистические магазины. 

• 

Такие рынки имеют место, когда потребители не де-

монстрируют лояльности и не поддерживают продолжительные взаимоотношения с брен-

дами или магазинами. Однако, в отличие от оппортунистической торговой точки, они ис-

пользуют посредников для создания продуктовых комплектов, и такие посредники могут 

увеличить ценность, с помощью эффективной логистики или сборки и интеграции компли-

ментарных продуктов.

Лояльные  связи. 

• 

Потребители,  относящиеся  к  этой  категории,  демонстрируют  после-

довательность, выбирая продавцов и поставщиков услуг, однако не хотят, чтобы для них 

готовили продуктовые комплекты. Они могут использовать карточку American Express, но 

не нуждаются в остальных финансовых услугах этой компании.

Лояльные  цепи.

• 

  Люди,  относящиеся  к  этой  категории,  выбрали  продавцов  и  рассчи-

тывают, что эти продавцы предоставят им набор тесно взаимосвязанных продуктов. Они 

будут использовать карточки American Express для получения финансовых услуг и могут 

использовать их и для страхования.

Во всех четырех ландшафтах только различие между брендами и уровень осведомленности 

о них потребителей может  сделать не такой острой ценовую конкуренцию на эффективно


работающем  рынке.  Важен  контроль  затрат;  доступ  к  информации  делает  завышение  цен 

практически невозможным. Т.к. онлайновая информация делает рынки более эффективными, 

ценовая стратегия будет ограничиваться негативным паблисити, которое компании получа-

ют, запрашивая различные цены за те же товары. 

Управление рисками в стратегии использования Интернета

Внезапный успех “дот-ком компаний” в 2000 году, в сочетании с технологическим кризисом, 

который последовал вслед за ним, почти устранил риск для уже существующих компаний быть 

сверженными выскочками, работающими в Интернете, и бизнес-планами, написанными на ли-

сточках Post-It. Эта ситуация не означает, однако, что исчезли риски, ассоциируемые с форму-

лировкой стратегии э-бизнеса. Такие риски действительно существуют, и понимание каждого 

из них очень важно, особенно шести наиболее важных из них, которые перечислены ниже:

Риски, которые необходимо избегать

Необычное предложение компании “Amazon”

В праздничный сезон 2001 года компания Amazon.com, занимающаяся розничной онлайно-

вой торговлей, сделала нечто необычное: она предложила 30%-ную скидку на все книги, 

которые стоят $20 и больше. Это предложение было необычным, так как на книги редко 

делают скидку подобным образом: если продавцы книг предлагают такую большую скидку, 

они обычно ограничиваются узким ассортиментом книг (это книги определенной категории, 

определенного издателя или бестселлеры). Хотя представление о том, что более низкие 

цены  могут  помочь  компании  стать  прибыльной,  кажется  идущим  вразрез  с  интуицией, 

руководство компании Amazon считает, что более низкие цены могут привести к продаже 

большего количества книг, что в свою очередь приведет к более высокой прибыли. Это 

предложение также отличает этого продавца от других продавцов, работающих в режиме 

онлайн, таких, например, как Barnes&Noble’s.

Структурные риски

Компания может разработать такую стратегию э-бизнеса, которая из-за структуры отрасли 

не может быть неприбыльной. Компания, которая занимается онлайновой розничной торгов-

лей и приобретает последнюю книгу о Гарри Поттере за $10, а затем продает ее покупате-

лям за $10, не может быть прибыльной в долгосрочном периоде. Для остальных компаний 

привлечение покупателей требует затрат, которые необходимо через время вернуть, так что 

если они проигрывают покупателя другому поставщику прежде, чем взаимоотношения с этим 

покупателем станут прибыльными, они, вероятно, не смогут покрыть свои затраты. 

Риски каналов

Появление  этих  рисков  связано  с  тем,  что  компании  используют  каналы  распределения, 

чтобы поставлять товары и услуги потребителям, исключая ситуацию э-торговли, где ком-

пании могут связаться с потребителем непосредственно по своему собственному каналу. В 

этой ситуации существует риск возникновения недоброжелательности со стороны всей сети 

посредников, которых компания могла использовать как мостик к потребителям.


Риски источников

Значительный риск возникает, если компания вступает в стратегический альянс с одной или 

несколькими  компаниями,  которые  могут  использовать  этот  альянс,  чтобы  создать  значи-

тельную ценность. Риск источника также увеличивает вероятность того, что компания может 

стать уязвимой для охотников за их интеллектуальной собственностью.

Риски стратегической неопределенности

Разработка стратегий э-бизнеса предполагает определенный риск, поскольку будущее неиз-

вестно. Менеджерам следует определить ключевые стратегические факторы, определяющие 

развитие отрасли, а также набор альтернативных вариантов будущего и стратегий для каж-

дого из них.

Организационные риски

Компании,  которые  хотят  применять  стратегии  э-бизнеса,  должны  изменить  свои  органи-

зации, чтобы поддержать эти инициативы, а любые попытки изменить организацию несут 

в себе элемент риска. Работники могут возражать против таких изменений, из опасения по-

терять работу или сопротивляясь изменениям в своих служебных обязанностях. Стратегия 

настолько хороша, насколько хороша реализация, а способность организации реализовать 

свою стратегию включает в себя значительный организационный риск.

Риски ликвидности

Ликвидность позволяет компании превращать активы в наличные деньги и наоборот. Лик-

видность  делает  рынки  привлекательными  как  для  покупателей,  так  и  для  продавцов.  И 

наоборот, неспособность компании поддерживать ликвидность, обеспечивая минимальную 

критическую массу транзакций э-торговли, может привести ее в ловушку ликвидности. Это 

особенно верно для сделок между компаниями (B2B), где попадание в ловушку ликвидности 

может означать постепенное увядание и возможную смерть.

Наилучший подход к кодификации знаний

Среди наилучших и наиболее ярких компаний, занимающихся продажами через Интернет, 

можно найти несколько прекрасных примеров кодифицирования знаний. Например, компа-

ния Hewlett-Packard создала 400-страничное руководство, в котором собраны инструмен-

ты, шаблоны и другие ресурсы для менеджеров, осуществляющих создание и управление 

альянсами. Примеры включают перечни обязанностей партнеров, шаблоны переговоров, 

наброски контрактов альянсов, реальные ситуации и многое другое. Lotus, дочерняя ком-

пания IBM, создала то, что она называет своими “35-ью практическими правилами”, для тех 

же целей. Эти и другие подобные усилия являются успешными попытками преобразования 

прошлого опыта, чтобы в будущем справляться с подобными ситуациями более эффектив-

но, последовательно и успешно.  


Как заставить работать “брачный” альянс

Поскольку компании разрабатывают стратегии использования Интернета, они должны уде-

лять особое внимание этим рискам, а также любым альянсам, которые они создают для про-

тивостояния  этим  рискам.  Компании  часто  создают  альянсы  для  усиления  своих  способно-

стей, но почти половина этих “корпоративных браков” заканчивается болезненным разводом. 

У компаний, практикующих процессы усиления способностей альянсов на основании знаний, 

больше шансов на успех. Они могут создавать и поддерживать способности альянса  четырь-

мя способами:

Формулирование знаний. 

• 

Костяк альянса составляет работа, выполненная отдель-

ными людьми, использующими свои личные и профессиональные навыки. Компания 

должна формализовать эти навыки в любой форме – с помощью базы данных или дру-

гих способов хранения информации – чтобы личные знания были сформулированы, и 

другие люди имели доступ к опыту работников компании. 

Систематизация  знаний. 

• 

  Компания  может  систематизировать  знания  альянса  с 

помощью  инструкций,  перечней  контрольных  вопросов  и  руководств.  Этот  процесс 

концентрирует сформулированные знания и преобразует их в такую форму, которой 

можно эффективно пользоваться в будущих ситуациях, возникающих во время работы 

альянса.

Распространение знаний. 

• 

Не весь предыдущий опыт союза легко сформулировать 

и систематизировать; необходимо также использовать процесс обмена знаниями. Этот 

процесс может включать как простые инструменты, например, неформальные дискус-

сии между менеджерами, так и более формализованные механизмы, например, коман-

ды и группы, созданные для выполнения заданий.      

Интернализация  знаний. 

• 

Без  сомнения,  люди,  участвующие  в  альянсе,  являются 

главными  судьями  его  успеха.  Обучающие  программы  и  брифинги  являются  тради-

ционными механизмами, используемыми компаниями, чтобы донести знания до  тех 

компаний внутри альянса, которым они больше всего необходимы. 

Финансовые услуги и стратегия использования Интернета

В 1999 году традиционные компании, занимающиеся ценными бумагами, имели причины для 

волнений, связанных с появлением нового вида конкурентов, а именно Интернет-компаний, 

которые предоставили потребителям возможность участвовать в торгах ценных бумаг в режи-

ме онлайн ― новом способе инвестирования, грозящем захватить всю отрасль. Эти дот-комы 

предоставили потребителям круглосуточный доступ к рынкам; они также облегчили поиск ин-

формации об акциях компаниях в режиме онлайн. Парадигма отрасли изменилась: компании, 

работающие с ценными бумагами, потеряли свою монополию на информацию и деятельность 

на финансовых рынках. 

Такие компании, как E*Trade и Ameritrade процветают, потому что они облегчили поиск и ана-

лиз данных об акциях (информационный эффект); облегчили продавцам и покупателям поиск 

друг друга (брокерский эффект); и создали угрозу лишения права голоса традиционных бро-

керских компаний, которые стояли на пути этих трансформаций (интеграционный эффект). 

За последние четыре года эти кажущиеся революционными преобразования показали, что 


они  на  самом  деле  носят  скорее  эволюционный  характер.  Брокеры-дискаунтеры  испытали 

резкое снижение в объемах продаж и в комиссионных, а медленное развитие экономики в 

2001 году и в начале 2002 усугубили проблемы, которые стояли перед онлайновыми брокера-

ми, начиная с “дот-ком взрыва”. Эти брокеры прошли через процесс ликвидации более слабых 

компаний, сливаясь и покупая друг друга с огромной скоростью. 

Тем не менее, некоторые из них выжили, переходя к предложению более широкого ассорти-

мента финансовых услуг. В то же время традиционные компании, предлагающие финансовые 

услуги, такие как Merrill Lynch, сделали Интернет важной частью своей деятельности. Тем не 

менее, на этом пути появились некоторые проблемы.

Конфликты в канале

В конце 90-х годов прошлого тысячелетия компания Merrill Lynch обнаружила, что она быстро 

теряет клиентов, так как Charles Schwab и другие конкуренты добавили значительные онлай-

новые возможности, которые подходили к их структуре работы со скидками. После некоторо-

го активного сопротивления в начале, Merrill Lynch объявила в июне 2000 года, что она будет 

присутствовать в Интернете, но что система не будет работать шесть месяцев, что является 

вечностью для Интернета. Однако произошло нечто странное: это сообщение остановило по-

терю потребителей. Merrill Lynch построила свою систему, но ее использование оказалось не 

столь интенсивным, как можно было ожидать. 

Отсюда следует простой вывод: потребители не всегда знают, чего они хотят, особенно когда 

речь идет об услуге, предоставляемой на основе технологий. Потребители хотят иметь выбор, 

особенно если они знают, что он где-то существует. Компании должны принимать решения 

об инвестициях в технологии таким образом, чтобы это помогло им улаживать конфликты в 

своих каналах распределения. Прежде чем пытаться предоставлять свои товары или услу-

ги  непосредственно  потребителям  (в  обход  своих  традиционных  каналов  распределения), 

компания должна проанализировать, какие товары или услуги подходят для распределения 

через Интернет. 

Компании,  занимающие  устойчивую позицию в отрасли, ― такие как Merrill Lynch ― имеют 

Оффлайновая революция E*Trade

После “дот-ком взрыва” одним из способов выживания онлайновых брокеров, работающих 

через Интернет, стало их физическое присутствие в мире вне Интернета (четыре года на-

зад большинство традиционных компаний должны были сделать инвестиции в Интернет). 

Хорошим примером этого может служить компания E*Trade, объявившая в начале 2002 года 

об открытии финансового центра в Сан-Франциско. До этого компания открыла офисы “из 

кирпича и бетона” в Нью-Йорке, Денвере, Бостоне и Беверли Хиллз, показав этим, что даже 

онлайновая компания выигрывает от присутствия в реальном мире. 

Потребители  могут пойти в эти центры компании E*Trade, чтобы открыть или проверить 

счет или поработать лично с лицензированными “специалистами по взаимоотношениям”, 

которые могут помочь им удовлетворить их финансовые потребности. Это концепция со-

ставляет  часть  стратегии E*Trade предлагать  клиентам  более  широкий  и  комплексный 

спектр финансовых услуг.


несколько основных преимуществ при вступлении в борьбу в сфере э-торговли:

Преимущество в масштабах. 

• 

Крупные компании, занимающиеся оказанием финансо-

вых услуг, уже имеют сложившуюся базу бизнеса, которая дает им преимущества с точки 

зрения размера и ресурсов. 

У них есть бренд.

• 

 Такие компании как Merrill Lynch имеют проверенные бренды, что 

дает им существенное преимущество над такими компаниями как E*Trade или Ameritrade, 

которые до сих пор пытаются создать свой бренд, что приводит к значительным допол-

нительным расходам на маркетинг.   

Создание важных взаимоотношений

У них есть важные взаимоотношения. 

• 

Трудно определить, насколько важны взаимо-

отношения в отрасли, занимающейся финансовыми услугами. Сложившиеся компании, 

которые потратили годы на то, чтобы завоевать доверие клиентов, имеют преимущество 

в том, что могут просто перенести эти взаимоотношения в мир Интернета. 

Они не упустили возможности. 

• 

Крах дот-ком компаний не привел автоматически к 

возрождению уже сложившихся компаний, подобно фениксу из пепла. Неважно старые 

они или новые, но компании, добивающиеся наибольшего успеха, не только видят, что 

будет дальше, но и обладают ресурсами для того, чтобы воспользоваться своим преиму-

ществом.  

Интернет-стратегия и новые средства массовой информации

Во время “дот-ком взрыва” существовал журнал The Industry Standard, который рассказывал 

о том, как Интернет изменяет бизнес. В августе 2001 года, после трех лет работы, журнал 

закрылся,  шокировав  и  читателей  и  бизнесменов.  Хотя  его  оценивали  критически,  он,  как 

и многие другие печатные журналы, а также их коллеги, работающие только в Интернете, 

заплатил высокую цену во время “встряски” средств массовой информации, последовавшей 

за “дот-ком взрывом” и последующего спада в отрасли. Сокращения персонала и общее фи-

нансовое бедствие свергли когда-то гордые и успешные медиа-империи, провозглашавшие 

наступление новой эры бизнеса. 

Молниеносный взлет и падение The Industry Standard и проблемы остальных изданий под-

нимают более широкий вопрос: как медиа-компании могут создать устойчивую ценность ― 

особенно с помощью своих публикаций в Интернете.  В середине 1990-х годов многие медиа-

компании создали Интернет-версии своих изданий, нарушившие традиционные правила из-

дательского  бизнеса:  считается,  что  новые  издания  должны  создаваться  медленно,  чтобы 

найти читателей, что рекламодатели оплачивают затраты на производство и доставку изда-

ний читателям и т.д. 

Предлагаемые  в  Интернете  издания  были  бесплатными,  что  отвечало  ожиданиям  многих 

пользователей Интернета. Данная стратегия преследовала две цели: Интернет-издатели хо-

тели представить свои издания молодому поколению читателей, достичь которое с помощью 

печатных изданий было не столь просто. Кроме того, они надеялись, что, оставив свои изда-

ния бесплатными, они привлекут больше посетителей на свои Веб-сайты, что в свою очередь 

принесет им дополнительную рекламу.


Новые Интернет-издания, не имеющие печатных копий, решили, что поскольку им не нужно 

иметь дело с печатанием и рассылкой продукции по почте ― двумя наибольшими статьями 

затрат обычного издательства ― они могут позволить себе предлагать свою продукцию бес-

платно. Они чувствовали, что обладают преимуществом над печатными журналами, так как 

могут предложить рекламодателям уникальную информацию о том, какие статьи читались, 

сколько времени читатели провели на каждой странице и т.д. Вооруженные этими преимуще-

ствами, Интернет-издатели доказывали, что получение поддержки от рекламодателей ― дело 

времени. Хотя это убеждение и содержало в себе часть правды, реальность, как выяснили 

работники TheStreet.com, оказалась немного иной. 

Проблемы TheStreet.com

TheStreet.com, начавший свою работу в 1996 году, считался одним из наиболее перспективных 

изданий финансовых новостей и анализа. В отличие от большинства Интернет-издательств 

и  веб-сайтов  большинства  печатных  изданий,  TheStreet.com использовал  редкую  бизнес-

модель. Как и Интернет-версия газеты The Wall Street Journal и несколько других сайтов, он 

начал свою деятельность, взимая плату за подписку на свое издание, а не просто находясь в 

зависимости от рекламодателей. Позднее TheStreet.com стал бесплатным веб-сайтом, а ком-

пания  разработала  справочный  сайт  под  названием RealMoney.com, за  который  взималась 

более  высокая  плата  за  подписку  и  который  был  предназначен  для  профессионалов  в  об-

ласти финансов. Как и большинство других сайтов, добившихся кратковременных успехов, 

TheStreet.com  достиг  финансовых  высот  почти  сразу  же  после  своего  появления.  Сегодня 

это издательство пытается разработать модель, которая бы приносила стабильную отдачу, 

и очень зависит от подписки. Кроме того, ему сложно подбирать материалы для своего из-

дания. Джеймс Крамер (James Cramer), который был одним из создателей TheStreet.com, не-

давно публично посоветовал людям не смотреть слишком много CNBC и не читать слишком 

много  популярной  финансовой  прессы,  включая  его  собственный TheStreet.com, поскольку 

слишком многим людям, появляющимся в этих изданиях, заранее готовят материал, и они не 

предоставляют  достаточно информации, чтобы на ее основе проводить настоящий анализ.

Превращение частоты просмотров в прибыль от рекламы

Как  показывает  опыт TheStreet.com, идея  о  том,  что  сайты  средств  массовой  информации 

могли  бы  превратить  частоту  просмотров  в  прибыль  от  рекламы,  была  значительно  ском-

прометирована. Когда развитие экономики США замедлилось и начался экономический спад, 

проблема стала еще серьезнее.

Есть ли будущее у онлайновых систем обмена

Сейчас, когда дот-комы, больше не являются модным инструментом быстрого обогащения, 

дискуссии о B2B э-торговле, перестали быть популярными. В действительности, это нормаль-

ная ситуация: чем меньше шума поднимается вокруг B2B сделок, тем более объективно мож-

но  рассмотреть  и  определить  их  истинную  ценность.  В  период  наибольшей  интенсивности 

ажиотажа за подобные сделки цеплялись как за революционный инструмент, который изме-

нит способ ведения бизнеса между компаниями. В изобилии возникали видения, в которых 

каналы  сбыта  прекрасно  координировались  через  Интернет,  а  потребители  связывались  с 

компаниями с помощью надежных интерфейсов. 


В действительности обмены между компаниями оказались совершенно другими. Компаниям, 

чьи акции в конце 2000 года стоили до $100, к середине 2002 года просто везло, если они все 

еще работали и продавали свои акции по $1-3. Тем не менее, в области В2В становятся оче-

видными некоторые тенденции, которые заставляют верить, что B2B будут развиваться ско-

рее эволюционным, чем революционным путем, и что их будут использовать для улучшения, 

а не для полной замены бизнес-стратегий компаний.  С обменами через Интернет связаны две 

проблемы: судьба  обменов между компаниями и относительный успех отраслевых обменов.

Обмен между компаниями ― VerticalNet

VerticalNet ― компания из города Хоршем (Horsham), расположенная в Пенсильвании, которая 

в начале своей работы (в 1995 году) специализировалась на создании вертикальных торговых 

сообществ среди компаний, работающих в определенной отрасли или имеющих определен-

ную специализацию. Целью VerticalNet было создание виртуальных B2B базаров, где участни-

ки могли сделать все, начиная от обмена основной информацией и заканчивая заключением

The New York Times Digital

Согласно одному недавнему отчету, деятельность газеты The New York Times в Интернете 

принесла положительный поток наличности, благодаря чему компания получила в третьем 

квартале 2001 года прибыль в размере $780 000. Опыт The New York Times содержит под-

сказки для других медиа-компаний, желающих создать устойчивые бизнес-ценности с по-

мощью Интернета, в частности, в следующих ключевых областях:

Контент, собранный из разных источников.

• 

 Сайт Times Digital намерен компили-

ровать информацию из других источников (таких, как новости CNET и Financial Times) 

вместо того, чтобы создавать полностью уникальное издание, что увеличило бы за-

траты. Этот сайт принимает информацию только наивысшего качества и хочет пози-

ционировать себя как хранилище такого количества материалов, какое только можно 

собрать в одном издании.

Платный контент.

• 

 Times Digital предлагает ежемесячную или ежегодную подписку 

на  специальные  сборники  по  таким  темам  как  бейсбол,  терроризм,  знаменитости  и 

даже кроссворды. Сайт получает доходы, создавая дополнительную ценность для лю-

дей, интересующихся определенными узкоспециализированными темами.

Заблаговременное снижение затрат. 

• 

Times Digital урезал затраты на персонал и 

другие затраты, прежде чем экономический спад ударил по экономике, частично бла-

годаря тому, что руководство издания провело анализ, который помог привести затра-

ты в соответствие с текущей экономической ситуацией.

Концентрация на постоянных читателях и рекламодателях. 

• 

Сайт  сосредото-

чился на создании лояльности у своих основных читателей и рекламодателей, пере-

мещая  средства  из  продвижения  в  развитие  стабильной  читательской  аудитории  и 

создание наиболее эффективных форматов рекламы.

Постоянные улучшения.

• 

 Вместо того, чтобы в трудные времена резко сокращать 

затраты, руководство Times Digital вводит небольшие редакционные улучшения, на-

пример, специализированные компилированные издания и новые форматы рекламы. 

Сделав это, сайт смог сократить риск перехода читателей и рекламодателей к другим 

изданиям.


электронных сделок. Компания отстаивала точку зрения, что по мере роста числа таких со-

обществ  ценность  каждой  организации-участницы  внутри  сообщества  также  растет,  что  в 

свою очередь увеличивает ценность компании для спонсоров. 

VerticalNet также пыталась увеличить доходы от продажи виртуальных витрин, где компании-

клиенты продавали бы свои товары, а VerticalNet получала бы комиссионные от каждой сдел-

ки. Первые результаты были многообещающими, но VerticalNet теряла деньги, частично из-за 

того, что сама никогда не продавала никакой продукции. 

Компания пыталась остановить потери путем смены руководства, а затем реорганизации. Все 

эти усилия мало помогли: VerticalNet продолжает терять сотни миллионов долларов. Однако 

ее последнее изменение стратегии может быть успешным: компания (под руководством быв-

шего  исполнительного  директора SAP America) пытается  стать  поставщиком  программного 

обеспечения  для  предприятий  и  решений  для  каналов  поставок,  основанных  на  сотрудни-

честве. Ранние успехи в этой области впечатляющи, но сможет ли VerticalNet удержать свой 

успех, покажет время.

Отраслевой обмен ― Covisint

В то время как VerticalNet была нацелена на десятки рынков, компания Covisint сосредоточи-

лась на одном ― автомобильной промышленности. С самого начала компания объявила своей 

целью формирование “единого глобального B2B обмена между поставщиками”, сведя воедино 

предпринимательские усилия в сфере электронного бизнеса, чтобы избежать трудностей, ко-

торое могли бы возникнуть у поставщиков, если бы им пришлось сотрудничать с ненужными 

компаниями. Компания в первую очередь сосредоточилась на интеграции и сотрудничестве. 

Первоначально созданная альянсом компаний Ford, General Motors и DaimlerChrysler Covisint  

приняла компании Renault-Nissan, Peugeot и Toyota, а также поставщиков технологий Oracle 

и Commerce One, в  результате  чего  начала  приобретать  огромное  влияние.  По  некоторым 

оценкам, потенциальный объем сделок Covisint в пределах ее сети автомагнатов достигает 

$750 миллиардов. 

При управлении этим массивным объемом сделок Covisint преследует три основные цели:

Способствовать  совместной  разработке  продуктов,  привлекая  коммуникационные  воз-

1. 

можности Интернета.

Упростить снабжение автомобильных компаний, создав такие рыночные механизмы, как 

2. 

аукционы, чтобы снизить затраты, связанные с проведением сделок, и другие затраты.

Упростить деятельность каналов сбыта автомобильных компаний, сделав процесс их ра-

3. 

боты более эффективным и удобным для потребителей.

Трудности, связанные с видением

Способность Covisint реализовать свое амбициозное видение будет зависеть от того, как она 

справится с несколькими основными трудностями:

Конкуренция.

• 

 Covisint ―  не  единственный  игрок  на  поле.  Такие  важные  игроки,  как 

Volkswagen, BMW и Honda, не входят в систему обменов, инициированный Covisint, и веро-

ятно могут создать свою собственную систему обменов. Конкурентами также могут стать 

крупные поставщики запчастей к автомобилям, которые могут поставить под угрозу пер-

спективы Covisint.


  Честность. 

• 

Чтобы выжить, обмен между компаниями должен работать ― и выглядеть 

― честно для всех его участников. Сильная связь Covisint с автогигантами из Детройта 

может  отбить  интерес  к  ней  у  нынешних  или  потенциальных  участников  из  Европы  и 

Японии, которые могут опасаться, что их американские коллеги будут слишком домини-

ровать при обмене. Чтобы бороться с этим, Covisint необходимо четко определить, кто 

владеет обменом, кто определяет его политику и какое равновесие существует между 

продавцами и покупателями.

  Государственное вмешательство. 

• 

Антимонопольный комитет тщательно изучает об-

мены между компаниями, чтобы убедиться в отсутствии сговора или установления цен. 

Covisint должна обязательно принимать любых потенциальных участников обмена в ав-

томобильной промышленности, независимо от того, какой конкурентной позиции в отно-

шении существующих участников они придерживаются. Covisint должна бороться с этими 

и другими проблемами по мере своего продвижения к реализации всего потенциала об-

мена между компаниями во всех областях, включая возможность совместного производ-

ства и дизайна. Эти трудности устрашающи, но на самом деле создание системы обмена 

между компаниями, которая была бы достаточно мощной, чтобы превзойти гигантскую, 

глобальную промышленную сеть сбыта, ― далеко не простая задача.

Практические уроки по созданию ценностей

Можно многому научиться у компаний, которые создали устойчивую ценность, особенно у 

тех, которые продолжают поддерживать конкурентное преимущество в условиях неопреде-

ленности сегодняшней деловой атмосферы. К наиболее практическим из этих уроков отно-

сятся следующие:

Важнее не то, сколько вы тратите на инфраструктуру 

информационных технологий, а то, что вы делаете с деньгами

Несколько лет назад ходили слухи о том, что K-Mart тратит на информационные технологии 

больше, чем Wal-Mart. Независимо от того, как было в действительности, ясно, что Wal-Mart 

преобразовал свой бизнес по розничной торговле со скидками путем управления своими ка-

налами сбыта, а K-Mart, которому в данный момент грозит банкротство, этого не сделал.

Важна креативность ―  будьте наблюдательны и ищите идеи

Вы должны увеличить ценность опыта ваших потребителей. Это особенно важно в случае 

обменов между компаниями, где выживание зависит от определения того, что ценно для по-

требителя, и предоставления ему этой ценности.

Создание и увеличение ценностей для акционеров является 

основным критерием эффективности

Компании должны использовать показатели эффективности, чтобы убедиться в том, что от-

дача от их вложений в информационные технологии реальна. Тем не менее, рынок не всегда 

видит все так же, как руководство компаний, поэтому, возможно, надо будет сделать еще 

больше, чтобы достичь максимальной ценности для акционеров.


Коммуникационный, брокерский и интеграционный эффекты 

являются пусковыми механизмами

Если вы не можете описать создаваемую ценность в терминах одной из этих концепций, они 

не появятся волшебным образом сами по себе позднее.

Важны небольшие эксперименты

Организации все еще пытаются понять, какими специфическими способами Интернет может 

увеличить ценность их операций. Маленькие эксперименты могут показать, что действует, 

а что ― нет. Эти открытия могут быть небольшими, но они реалистичны и могут вырасти в 

чрезвычайно ценное видение того, как Интернет увеличивает ценность бизнеса.

Изучайте своих потребителей

Не просто слушайте своих потребителей ― тщательно их изучайте

Изучайте не только зримую обратную связь от потребителей, но и любое взаимодействие, 

которое, возможно, показывает, чего хотят потребители. Информация о ваших потребите-

лях, которой вы уже обладаете, может помочь вам опередить ваших конкурентов.

Ценность может находиться в микросегментах

Во время “дот-ком взрыва” одной из чрезвычайно восхваляемых черт Интернета было то, 

что он позволяет компаниям адаптировать товары и услуги к потребностям каждого потре-

бителя. Персонализация товаров и услуг, выходящая за рамки поверхностного уровня, может 

быть сложной, и, кроме того, неясно, нужна ли потребителям такая степень персонализации. 

Интернет позволяет относительно просто и эффективно с точки зрения затрат адаптировать 

товары и услуги к потребностям микросегментов потребителей.