Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Финансы /

Король капитала

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 451.8 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 2776
Закачек: 385
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Король капитала

Сенди Вейл и создание Citigroup

Эми Стоун (Amey Stone) и Майк Брюстер (Mike Brewster)

Об авторе:

Эми Стоун – финансовый обозреватель журналов Business 

Week,  Smart  Money  и  Financial  Planning  Magazine.  Сейчас 

Эми  Стоун  работает  редактором  Business  Week  Online,  где 

она  является  соавтором  ежедневно  публикуемой  колонки 

StreetWise.

Майк Брюстер – бывший редактор журнала LeadersOnline, 

специализирующегося на проблемах лидерства руководите-

лей высшего звена и управлении карьерой. До этого он рабо-

тал спортивным журналистом и директором по коммуникаци-

ям в компании KPMG Consulting.

1

Сенди  Вейл  (Sandy  Weill)  –  полное  имя  Стенфорд  И.  Вейл 

– родился 16 марта 1933 года в Бруклине, Нью-Йорк, как раз тогда, когда в Соединенных 

Штатах отменили “Сухой закон”, закончилась депрессия, и снова начали открываться банки. 

Сенди и Мак Вейлы, его родители, были детьми польских иммигрантов, которые в 1907 году 

во время революции в России покинули сельскую Польшу и в следующем году иммигрировали 

в Соединенные Штаты.

Семья Вейлов была очень сплоченной, как и многие еврейские семьи иммигрантов в то вре-

мя. Отец и тесть Сенди, Луиз Калика (Louis Kalika), занялись пошивом женской одежды и в 

течение 10 лет успешно занимались этим бизнесом. В 1944 году предприятие было закрыто, 

после того как оно было признано виновным в завышении цен в соответствии с правилами, 

установленными Федеральным управлением ценами (Office of Price Administrtion). Отец Сенди 

через некоторое время занялся импортом стали, однако не преуспел в этой области.

Сенди тем временем решил поступить в Peeksteel Military Academy, военную академию, рас-

положенную в 30 километрах на север от города Нью-Йорка (недалеко от Американской Во-

енной Академии в Вест Поинте). В 1968 году эта академия была закрыта, однако когда в ней 

учился Вейл, у него были превосходные результаты – как в учебе, так и на теннисном корте 

– его даже пригласили в юношескую команду Западной Америки на одном из этапов Кубок 

Девиса. Вейл получил наивысшую оценку по алгебре, геометрии, естественным наукам, ла-

тинскому и французскому языку. Его одноклассники никогда не называли Вейла “Наиболее 

Вероятным Кандидатом на Успех”; в академии он заработал сомнительное прозвище “Мистер 

Тень Пяти Часов”.

Несколько его друзей по академии отмечали его личную энергию и амбиции: “Я на самом 

деле не ожидала такого успеха”, – говорил Старт Фендер (Start Fender), один из его соседей 


по комнате. “Однако каждый раз, когда Сенди возглавлял какую-нибудь компанию, я покупал 

ее акции. Когда он купил Primercia, я купил акции этой компании. Я приобрел большое коли-

чество акций компании Citigroup. Мой отец тоже покупал акции этих компаний, потому что он 

встречался с Сенди в академии, и он произвел на него сильное впечатление”.

В 1951 году Сенди Вейл закончил Peeksteel Military Academy третьим в классе и был пригла-

шен в Гарвардский и Корнеллский университеты. Он решил поступить в Корнеллский универ-

ситет, потому что хотел специализироваться в инженерном деле. У Сенди были трудности с 

физикой, поэтому он в конечном итоге изменил свою специализацию на управление. Вейл 

закончил Корнеллский университет в июне 1955 года. Во время учебы в нем он познакомился 

и женился на Джоан Мошер (Joan Mosher), которая изучала педагогику в Brooklin College.

“Женитьба на моей жене является наибольшим достижением в моей жизни”.

- Сенди Вейл

Вейл закончил Корнеллский университет с задержкой в 6 месяцев, потому что он не сдал 

экзамен по учету издержек. (Он пропустил экзамен, потому что пытался убедить своего отца 

не бросать его мать ради более молодой женщины). Поэтому летом 1955 года он не смог по-

ступить на службу в Военно-воздушные силы США, как он это ранее планировал. Будучи вы-

нужденным ждать шесть месяцев, Вейл решил найти работу.

“Однажды возле 41 улицы и 7 авеню он заметил офис компании Bache & Company, специали-

зировавшейся на продаже ценных бумагах. Он никогда не был внутри брокерской фирмы, и 

так как окно на улицу было закрашено в темный цвет, для того чтобы прохожие не видели 

клиентов, он зашел внутрь. То, что он увидел, привело его в замешательство: брокеры хвата-

ли телефоны, заполняли бланки, бегали взад и вперед по комнате. Здесь чувствовался поток 

энергии, который привлек Вейла”.

Сенди Вейл решил поступить на курсы по подготовке брокеров. Его не приняли на работу 

такие компании как Bache & Company, J.P.Morgan, Goldman Sachs и Lehman Brothers. Он просто 

не имел нужных родственных связей, для того чтобы работать в какой-нибудь из этих фирм. 

Ему мешало также то, что в то время его познания в финансах были равны практически нулю. 

Позже он вспоминал: “Я не знал, что сберегательные банки не позволяют выписывать чеки. 

Вот как мало я тогда знал”.

Сенди Вейл был принят на должность курьера в компанию Bear Stears с зарплатой $150 в 

месяц. Его работа заключалась в доставке ордеров на продажу или покупку от брокеров к 

трейдерам на бирже. За нескольких лет Вейл продвинулся до должности брокера, и в 1958 

году  он  был  нанят  на  работу  Табби  Бернхамом  (Tubby  Burnham),  основателем  Burnham  & 

Company. (Эта компания позже была приобретена Drexel Firestone и стала называться Drexel, 

Burnham and Lambert – инвестиционный банк, созданный Майклом Милкеном (Michael Milken) 

и королями джанк-облигаций (junk bond).

В офисе компании Burnham & Company Вейл большую часть времени тратил на изучение того, 

как отслеживать и “очищать” ордеры. Он также работал “маркером” – записывал последние 

цены на акции на большой доске-бюллетне, на которую могли смотреть брокеры.

“В то время Вейл, возможно, и не осознавал, что эта низкоквалифицированная работа дала 

ему лучшее фундаментальное образование и знание того, как на самом деле работает биз-

нес по выпуску и продаже ценных бумаг, по сравнению с тем, что бы он получил, будучи 

брокером-стажером в большей фирме. Это был тот административный опыт, который научил 

Вейла серьезно относится к операциям, которые происходят за сценой. Эффективность рабо-


ты офиса была одним из основных факторов первых успехов его фирмы, включая приобре-

тение компании Hayden Stone в 1970 году. Очевидно, что Вейл сформулировал основы своей 

философии  частично  в  Tubby  Burnham  –  низкие  из¬держки,  избежание  ненужного  риска, 

внимание на деталях”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

В 1960 году Сенди Вейл принял решение открыть свой собственный бизнес. Его поддержала 

в этом жена, а само решение было вызвано рождением у него сына Мака в 1957 году и до-

чери Джессики в 1959 году. Он организовал партнерство с тремя другими молодыми брокера-

ми: Артуром Картером (Artur Carter), Роджером Берлиндом (Roger Berlind) и Питером Потома 

(Peter Potoma). 3 мая 1960 года они зарегистрировали свою компанию Carter, Berlind, Potoma & 

Weil. Им удалось собрать $215000 стартового капитала (Вейл внес $30000, которые он занял у 

своей мамы); они купили место на Нью-йоркской фондовой бирже за $160000 и использовали 

оставшиеся деньги на найм секретаря и аренду офиса. Каждый партнер согласился получать 

базовую зарплату в $12000 в год. Вейлу было 27 лет. Картеру 28, Берлинду 29, а Потома в 

возрасте 32 лет был самым старшим в новой фирме.

“Картер, Берлинд, Потома и Вейл не могли выбрать лучшее время, для того чтобы открыть 

свою фирму. Бум на рынке акций вот-вот должен был начаться в 1960-х. Влияние фирм старо-

го образца уменьшалось и у амбициозных, агрессивных брокеров появилась возможность для 

атаки Уолл-Стрит. А они были амбициозными”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

Большинство традиционных фирм с Уолл-Стрит рассматривало розничных брокеров как на-

много  менее  прибыльных  по  сравнению  с  гигантскими  пенсионными  фондами  корпораций 

или управлением сделками между компаниями. Вейл в отличие от них понял, что с помощью 

большого числа небольших продаж индивидуальным инвесторам можно получить столь же 

много денег, если будет обеспечена эффективная работа офиса. Преимуществом этого подхо-

да также было то, что он был менее рискованным и обеспечивал более стабильный сбыт, чем 

большие сделки, которые могут заключаться, а могут и не заключаться по множеству причин. 

Поэтому Вейл и его партнеры сконцентрировались на розничных клиентах.

В первый год работы объемы сбыта партнерства достигли $225000. Питер Потома, один из 

партнеров, был вынужден покинуть фирму из-за нарушения закона о ценных бумагах; в ком-

пании также появилось несколько новых партнеров. Наиболее известным из них был Артур 

Левитт  младший  (Arthur  Levitt  Jr.),  который  в  будущем  станет  председателем  Комиссии  по 

ценным бумагам и биржам. В фирме также появился новый партнер Маршалл Коган (Marshall 

Cogan), выпускник Гарвардской школы бизнеса. Постепенно Carter, Berlind & Weil начала за-

воевывать репутацию молодой агрессивной компании.

Во время “бычьего” рынка фирма росла. В 1966 году продажи фирмы составили $1,4 миллио-

на в виде комиссионных розничному брокеру и $90000 за счет институциональных продаж. 

Компания продолжала расти и начала составлять свои собственные аналитические отчеты. 

В августе 1967 года аналитический отчет, составленный Эдвардом Неттером (Edward Netter), 

вице-президентом  Carter,  Berlind  &  Weil,  правильно  предсказал  возникновение  финансовой 

компании полного цикла обслуживания, на создание которой Вейл позже потратит несколько 

лет.

“Заканчивается то время, когда одна компания специализируется на страховании имущества 

и страховании от несчастных случаев, другая специализируется на страховании жизни, третья 


предлагает премиальное финансирование, четвертая занимается взаимными и капитальны-

ми инвестициями, и при этом все конкурируют за деньги потребителей. В будущем широкий 

спектр финансовых услуг будет скомбинирован в интегрированных маркетинговых усилиях 

одной компании. Холдинговая компания станет доминирующим видом организации в отрасли 

финансовых услуг”.

- Аналитический отчет компании Carter, Berlind &Weil, август 1967 года

Для того чтобы привлечь внимание инвестиционных банков, компания напечатала и разосла-

ла более 2000 экземпляров этого аналитического отчета. Непосредственной целью этого ме-

роприятия была попытка заинтересовать кого-нибудь в покупке Reliance Insurance, небольшой 

страховой компании. Двум партнерам из компании с Лонг-Айленда, занимающейся лизингом 

компьютеров, понравилась эта идея, и они согласились встретиться с представителями Carter, 

Berlind & Weil. Однако Carter, Berlind & Weil была слишком агрессивна на этой первой встрече, 

требуя место в совете директоров, участие в выпуске всех ценных бумаг и вознаграждение в 

размере $750000. Не надо и говорить, что это предложение было отвернуто, однако эти со-

бытия показали, что аналитический отчет может быть успешно использован в качестве сбы-

тового инструмента для фирм, специализирующихся на ценных бумагах – практика, которую 

продолжают использовать по сегодняшний день.

Несмотря на не очень удачное начало взаимоотношений сделка по компании Reliance в конце 

концов была заключена. Leasco Data Processing Corp., компания с Лонг-Айленда, занимающая-

ся лизингом компьютеров, которую возглавлял Сол Штейнберг (Saul Steinberg), в конечном 

итоге приобрела Reliance Insurance, что принесло партнерству Carter, Berlind & Weil $750000 

долларов в виде комиссионных. Несмотря на успех Сенди Вейлу не понравился риск, связан-

ный с банковским инвестированием (investment banking). Он предпочитал стабильный доход, 

который зарабатывается с помощью управления активами богатых инвесторов.

“Сенди Вейл не верил в исследования. Он всегда думал, что исследование акций бесполез-

но. Он считал, что это товар, продаваемый с убытком с целью привлечения покупателей. Он 

думал: “Зачем платить людям за исследования, если вы их просто выбрасываете?” Он хотел 

продавать продукты и получать за это вознаграждение”.

- Питер Соломон (Peter Solomon),  

бывший вице-председатель совета директоров компании Shearson Lehman

Держа это в уме в 1967 году Carter, Berlind & Weil приобрела Bernstein-MacCaulay, компанию 

по финансовому управлению с инвестиционным портфелем стоимостью $175 миллионов. Вей-

лу понравилась  идея получения вознаграждения за управление инвестициями людей, даже 

когда рынок в целом находился на спаде. Он хотел, чтобы в будущем компания двигалась 

именно в этом направлении, что привело сначала к трениям, а потом и к борьбе с одним из 

основателей партнерства Артуром Картером, который хотел, чтобы фирма занималась бан-

ковскими инвестициями.

“В сентябре Картер попытался в одностороннем порядке изменить направление деятельности 

фирмы, для того чтобы привести его в соответствие со своим видением, предложив назначить 

его главным исполнительным директором и резко снизив долю в партнерстве Вейла и Когана. 

Картера попросили уйти из фирмы, что он и сделал. В статье, которая появилась в Wall Street 

Journal после 11 сентября 1968 года, не упоминалось о борьбе за власть. “Мы расстались по-

хорошему”, – заявил Левитт Journal. “Конфликта не было”. Картер со своей стороны заявил 

газете, что уход был “дружеским” и сказал, что “я ушел из компании, потому что хотел за-

ниматься чем-то другим, и это другое предполагало создание акционерной компании”. Он не 


терял время и организовал компанию The Carter Group. В конечном итоге Картер заработал 

десятки миллионов долларов, управляя этой компанией”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер 

Фирма изменила свое название с Carter, Berlind & Weil на Cogan, Berlind, Weil & Levitt. Артур 

Левитт младший стал президентом, Сенди Мейл занял должность председателя совета дирек-

торов, Роджер Берлинд стал главным исполнительным директором, а Маршалл Коган – вице-

председателем совета директоров. Они переехали в новый офис, тем не менее, так как все 

четыре партнера работали в тесном контакте друг с другом, никто из них не имел отдельного 

кабинета – все находились в одной большой открытой комнате. Они даже по очереди руко-

водили фирмой, хотя каждый специализировался в различных областях: Берлинд и Левитт 

были публичными лицами фирмы, Вейл был закулисным стратегом, тогда как Коган заключал 

сделки. Неформально инициалы фирмы CBWL стали известны финансовому сообществу как 

“Соленая Говядина С Салатом-латуком (Corned Beef With Lettuce)”.

“Вейл решил управлять компанией, в которой взаимодействия руководителей были частыми, 

неформальными, личными и не зависели от служебных записок и совещаний”.

- Кейс-стади Гарвардской школы бизнеса

“Было очевидно, что Сенди интересовался самим бизнесом, что было относительно необыч-

но. Большинство людей интересуются бизнесом только как способом получения денег”.

- Майкл Липпер 

CBWL сконцентрировалась на получении капитала и пыталась привлечь инвестиции с помо-

щью частного размещения конвертируемых долговых расписок (convertible debentures). CBWL 

вынуждена была построить свой собственный офис, для того чтобы обрабатывать свои орде-

ры, потому что ни одна другая фирма не могла сделать это. Это решением оказалось удачным, 

когда в конце 1960-х закончился “бычий” рынок. CBWL не только имела достаточно капитала, 

для того чтобы выжить, но компания также избежала хаоса, который ударил по многим дру-

гим брокерским фирмам. CBWL быстро росла и наняла Френка Зарба (Frank Zarb) управлять 

операциями офиса. (Зарб позже служил “царем энергии” при президенте Форде, а затем стал 

председателем фондовой биржи Nasdaq). Вейл работал рука об руку с Зарбом в управлении 

офисом, потому что он твердо верил, что будущее лежит в предоставлении высококачествен-

ных брокерских услуг. И снова это оказалось прекрасным предвидением со стороны Вейла.

“В то время большинство людей считало, что офис был предназначен для людей в зеленых 

козырьках. Сенди Вейл опасался ошибок в этой области. Он очень хорошо знал, к чему это 

может привести”.

- Роджер Берлинд

В конце 1969 года CBWL приобрела свой первый филиал за пределами Нью-Йорка. Фирма 

купила офис компании McDonnell & company в Беверли Хиллс. CBWL также объявила, что она 

вскоре откроет свои офисы в Бостоне, Хьюстоне, Атланте, Чикаго и Детройте. К тому времени 

инвестиционный фонд CBWL составлял около $500 миллионов.

“Мы сделали множество ошибок, когда открыли наш первый филиал, которые мы не повто-

рили, открывая следующие 30. Мы предоставили им слишком большую свободу в управлении 

компанией. Мы осознали необходимость в контроле, аудите, дисциплине, коммуникации на-

шей философии, результатов исследований и других продуктов, и что при этом мы должны 

поддерживать мотивацию людей”.

- Сенди Вейл


2

“Возможно, “Мастер Сделок” находится вверху списка всех неофициальных титулов, которые 

Сенди Вейл заработал за свою долгую карьеру. Речь идет не просто о какой-то сделке. Он соз-

дал свою империю, состояние и личную репутацию доведя до совершенства один конкретный 

вид сделки. Большинство людей, заключающих сделки, действуют в схожей манере, специ-

ализируясь на определенной транзакции – Дональд Трамп (Donald Trump) специализируется 

на недвижимости, Дон Кинг (Don King) организует боксерские поединки, Сенди Вейл покупает 

компании, предоставляющие финансовые услуги – чаще всего это компании, которые ведут 

борьбу за выживание и доступны по невысокой цене. “Я бы назвал его пони одного трюка”, – 

говорит Рой Смит (Roy Smith), бывший партнер Goldman Sachs. “Однако для его пианино и не 

нужно много нот”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

“Одной из сильных сторон Сенди является то, что он во всем сомневается. Он сомневается в 

каждом, в том числе и в себе. В этом бизнесе это действительно сильная сторона”.

- Джефф Лейн (Jeff Lane) 

В начале 1970 года в CBWL работало 400 человек. Ее наибольшим активом была современная 

эффективная система работы офиса, которая была способна обрабатывать большие объемы 

небольших  транзакций  лучше,  чем  многие  другие  брокеры.  Это  отличало  CBWL  от  других 

брокерских компаний, которые росли во время “бычьего” рынка, закончившегося в 1969 году. 

По некоторым оценкам в 1970 году в отрасли финансовых услуг было уволено около 16500 

человек и ликвидировано или приобретено более 100 фирм, членов Нью-йоркской фондовой 

биржи.

У CBWL не было иммунитета от этих проблем. Прибыль в размере $2,7 миллионов, получен-

ная в 1969 году, уменьшилась до $500000 в 1970. Однако CBWL имела прочную капитальную 

основу и надежный фундамент. Настало оптимальное время для CBWL приобрести одну из 

крупных розничных фирм, которые находились в сложном положении. К CBWL обратилось 

руководство Hayden-Stone – 78-летней компании, имевшей 18 филиалов в США, 16 офисов 

заграницей, сотни брокеров и тысячи клиентов. В то время у CBWL было 2 офиса и 5000 роз-

ничных клиентов.

Приобретение CBWL компании Hayden-Stone усложнялось тем фактом, что Hayden-Stone не-

давно привлекла новых инвесторов, которые предоставили $12,4 миллиона, для того чтобы 

попытаться спасти тонущую компанию. Когда начались переговоры о возможном приобре-

тении, эти новые акционеры посчитали эту сделку невыгодной, поэтому отказались дать со-

гласие на данную транзакцию. Из тупика удалось выйти только после того, как в переговоры 

вмешалось руководство Нью-йоркской фондовой биржы, которое опасалось, что если такая 

крупная фирма как Hayden-Stone прекратит свое существование, то это приведет к эффекту 

домино, который негативно повлияет на другие фирмы с Уолл-Стрит. После сложных, интен-

сивных переговоров в конечном итоге было достигнуто соглашение о том, что CBWL приоб-

ретет 28 офисов компании Hayden-Stone, в которых работало 500 брокеров, обслуживающих 

более  5000  потребителей.  Новая  фирмабыла  названа  CBWL-Hayden-Stone  и  имела  чистый 

доход в размере около $20 миллионов.

Несмотря на тот факт, что теперь они управляли намного большей компанией, для партнеров 

CBWL ничего кардинально не изменилось.


“Они все сидели в одной комнате, поэтому каждый мог слышать все, что говорили другие. 

Даже несмотря на то, что исполнительный комитет компании был расширен за счет вклю-

чения  бывших  партнеров  Hayden-Stone,  власть  осталась  у  CBWL.  Исполнительный  комитет 

заседал,  рассматривал  проблемы,  обсуждал  их,  но  не  принимал  решение.  Они  вчетвером 

встречались в чьей-нибудь квартире и принимали решение”.

- Дональд Стробен (Donald Stroben)

Слияние  произошло  исключительно  хорошо  в  значительной  степени  благодаря  тому  фак-

ту, что перед приобретением Hayden-Stone компания CBWL уже имела высокоэффективную 

офисную  систему.  Единственной  проблемой  было  то, что  для  того  чтобы поддержать  свой 

рост CBWL-Hayden-Stone нуждалась в большем объеме капитала. Вместо того чтобы обратить-

ся к частным инвесторам, что было нормой для отрасли, CBWL-Hayden-Stone решила получить 

капитал с помощью выпуска акций. В регистрационных документах, которые были поданы в 

SEC  28  июня  1971  года,  утверждалось,  что  CBWL-Hayden-Stone  планировала  продать  один 

миллион акций.

Акции  начали  продаваться  4  октября  1971  года.  В  первый  день  они  продавались  по  цене 

$12,50 за акцию. Вейл и его первоначальные партнеры в CBWL – Коган, Берлинд и Левитт – 

имели по 284000 акций, что на бумаге делало их миллионерами. Более важным было то, что 

теперь они имели капитал, который был им необходим для роста и расширения.

“Выпуск акций предоставил Сенди Вейлу возможность сделать то, что он сделал. Теперь у 

него было то, что в то время было дефицитом на Уолл-Стрит: капитал, контроль и способ-

ность действовать”.

- Дональд Стробен (Donald Stroben)

3

В 1972 году фирма Вейла находилась в завидном положении. У нее были филиалы, брокеры 

и эффективная система работы офиса, которая могла работать с большим объемом транзак-

ций. Единственной проблемой было то, что никто не покупал акции. В 1972 фискальном году 

CBWL-Hayden-Stone заработала всего $1,7 миллиона – тогда как в предыдущем году ее при-

быль составила $3 миллиона. Для того чтобы остаться в бизнесе, фирма (теперь она назы-

валась просто Hayden-Stone) делала все возможное, чтобы получать комиссионные, включая 

андерайтинг (underwriting) акций и долгов небольших компаний.

У Сенди Вейла снова возник конфликт идей с другим сооснователем CBWL. Коган считал, что 

фирма  должна  стремится  к  крупным  инвестиционным  банковским  сделкам,  тогда  как  Вейл 

продолжал делать акцент на розничном бизнесе. Вейлу даже удалось перекрестить офисы фи-

лиалов Hayden Stone в “инвестиционные центры” – куда потребители могли зайти, получить 

консультацию, разместить заказы, получить помощь по вопросам налогов и купить аналити-

ческие отчеты. (Для того времени это была в высокой степени инновационная идея, которую 

не предлагала ни одна из фирм с Уолл-Стрит. Все другие фирмы обслуживали иcключительно 

своих инвестиционных банковских клиентов).

В  1973  году,  когда  разница  в  подходах  стала  явной,  Коган  покинул  Hayden  Stone.  Френк 

Зарб соблазнился возможностью стать помощником директора Офиса управления и бюджета 


(Office of Management and Budget). Сенди Вейл стал главным исполнительным директором и 

председателем совета директоров компании Hayden Stone, Левитт стал президентом, а Бер-

линд – вице-председателем совета директоров.

Несмотря на перестановки в руководстве Сенди Вейл вел переговоры о приобретении фирмы 

H. Hentz & Co, еще одной компании с Уолл-Стрит. Это приобретение было завершено в 1973 

году, что удвоило размер Hayden Stone, собственный капитал которой теперь составлял $41 

миллион.

“Это был поворотный пункт в моей карьере. Мне было 40 лет – настало время увидеть, на 

что я способен”.

- Сенди Вейл

На рынок ценных бумаг сильно повлияли разного рода скандалы, разразившиеся в 1974 и 

1975 годах. Отставка президента Никсона в некоторой степени подорвала уверенность биз-

неса. Нью-йоркская фондовая биржа перешла на конкурентные, а не фиксированные комис-

сионные за продажи, что в конечном итоге привело к тому, что брокерские фирмы, обслу-

живающие институциональных инвесторов, были вынуждены уйти из бизнеса. К счастью, во 

многом благодаря консерватизму Вейла, Hayden Stone имела прочное положение, для того 

чтобы благополучно перенести шторм. Компания имела достаточно ресурсов и была ведущей 

фирмой в сфере розничных инвестиций. Следовательно, она имела экономию от масштабов и 

работала на розничном рынке – два ключевых конкурентных преимущества. По мере того как 

ухудшалась среда бизнеса, Сенди Вейл становился все более жестким конкурентом.

Когда инвестиционные фирмы начали “спотыкаться”, Вейл начал делать приобретения для 

Hayden Stone. В 1974 году Hayden Stone (имевшая 49 офисов) приобрела Shearson Hamil (у ко-

торой было 65 офисов). Теперь Hayden Stone стала 10-ой по величине брокерской фирмой на 

Уолл-Стрит, что означало, что теперь она конкурирует с тяжеловесами – Merrill Lynch, Bache, 

E.F. Hutton.

Конечно,  не  все  проходило  гладко.  Hayden  Stone  обвиняли  в  продаже  низкокачественных 

долговых обязательств, и она была вынуждена выплатить $1,7 миллионов нескольким рассер-

женным инвесторам. Компания, которая теперь называлась Shearson Hayden Stone, потеряла 

в 1974 фискальном году $1,2 миллиона, перед тем как объявить о прибыли в $4,4 миллиона 

($1,42 на акцию), полученной за год, который заканчивался 30 июня 1975 года. Новая фирма 

продолжала расширяться и расти, несмотря на ошибки, вроде попытки заняться страховани-

ем, которая не увенчалась успехом.

Вейл тем временем зарабатывал репутацию крутого босса, который никого не брал в плен.

“Он был чрезвычайно требовательным. С его точки зрения вы или выполняли его распоряже-

ния или должны были уйти. Некоторые лучшие работники чувствовали, что к ним не относи-

лись лучше, чем к другим, и уходили. Множество людей уходило довольно быстро по одной 

из этих двух причин. Люди, которые оставались, говорили: “Он требовательный сукин сын, 

однако, мне нравится направление, в котором он идет. Поэтому я в этой компании”.

- Джердж Мюррей (George Murray)

“Вейл очаровывал не всех. Он использовал свои эмоции и агрессивность в стычках со всеми 

на фирме, включая своих любимых протеже. Особенно оскорбительной для многих была его 

привычка выпускать дым его сигар Te-Amo людям в лицо и крики на коллег и подчиненных, 

когда он был раздражен”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер


“Видели ли вы когда-нибудь маленького ребенка, который брал тарелку спагетти и выбрасы-

вал ее содержимое на стену. Некоторые спагетти прилипали к стене, тогда как другие падали 

на пол. Именно так действовал Сенди. Он нанимал множество людей, имевших в отрасли имя. 

Некоторые из них прилипали к стене, тогда как другие падали на пол. Вы можете сказать мне, 

что он кричал на людей, что он нанимал тех, кто не заслуживал этого. Вы можете говорить 

все, что хотите, однако все дело в том, что все, что он делал, срабатывало”.

- Джефри Лейн (Jeffrey Lane)

“Я всегда стремился поддерживать в компании семейную атмосферу. Частью моей филосо-

фии как главного исполнительного директора была чуткость – не только к тому, что проис-

ходит в компании, а к любой проблеме, с которой сталкивались работники. В моей карьере 

я больше всего горжусь семейной атмосферой в Shearson и тем, что многие наши работники 

являются собственниками”.

- Сенди Вейл

В 1978 году фондовый рынок начал расти, в результате чего Shearson Hayden Stone процве-

тала. В 1978 фискальном году фирма получила рекордную прибыль в размере $6,45 миллио-

нов ($1,44 на акцию). Вейл продолжал приобретать фирмы с Уолл-Стрит, которые находились 

в  сложном  положении,  включая  Loeb  Rhoades  и  Faulkner,  Dawkins  &  Sullivan.  Большинство 

этих приобретений были удачными, хотя были и ошибки. К концу 1978 года Вейл создал вто-

рую по величине брокерскую фирму на Уолл-Стрит. Фирма теперь называлась Shearson Loeb 

Rhoades, в ней работало 10800 человек (включая 3500 брокеров) в 280 офисах внутри страны 

и 25 офисах заграницей. После приобретения Loed Rhoades цена акций Shearson увеличилась 

с $10 за акцию в 1979 году до $37 за акцию в 1980 году. Фирма имела собственный капитал 

в размере $250 миллионов и генерировала прибыль в размере $56 миллионов и продажи в 

размере $5,5 миллиардов в 1980 году.

“В 1970-х годах Вейл использовал уроки ранних сделок, для того чтобы справиться с после-

дующими вызовами. Его подход работал даже в том случае, когда приобретаемая фирма была 

больше, и в ней работали более опытные руководители. Как выразился Питер Соломон (Peter 

Solomon), Вейл “обладал смелостью к поглощениям”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

4

Перекрестная  продажа  финансовых  услуг  всегда  была  “Священным  Граалем”  бизнеса  для 

Вейла. Многие люди думают, что набор навыков, который необходим для продажи инвести-

ций и закладных, слишком разный, чтобы ими обладал один человек или организация, однако 

Вейл всегда был одержим синергией, которую мог обеспечить этот подход.

Другим человеком, который разделял это видение, был Джеймс Робинсон III (James Robinson), 

главный исполнительный директор компании American Express. В 1980 году он обратился к 

Вейлу с предложением приобрести Shearson Loeb Rhoades. Он это сделал не только потому, 

что фирма была прибыльной, но также для того, чтобы воспользоваться преимуществом на-

личия 3500 инвестиционных брокеров. Принимая во внимание приближающуюся дерегуляцию 

финансовой  отрасли и возможность создавать финансовые  продукты, которые объединяли 


банковские услуги, инвестирование и кредитные карточки, идея слияния с American Express 

выглядела соблазнительной. Для того чтобы подсластить сделку, Вейлу предложили место в 

совете директоров компании American Express и возможность занять должность руководителя 

высшего звена. Кроме того, имея более чем 400000 акций компании Shearson, Вейл лично по-

лучал от этой сделки около $30 миллионов.

20 апреля 1981 года American Express объявила о приобретении компании Shearson за $900 

миллионов.  Вейл  конвертировал  свой  долю  в  Shearson  в  $30  миллионов  в  600000  акций 

American Express, что сделало его наибольшим акционером компании. Обновленная компания 

American Express теперь была способна эмитировать кредитные карточки, продавать ценные 

бумаги и страховые полисы. В результате American Express начала стремительно развиваться 

– заработав в 1981 году рекордную прибыль в размере $107 миллионов, на $86 миллионов 

больше, чем в предыдущем году.

Несмотря  на  тот  факт,  что  в  январе  1983  года  Вейл  был  назначен  президентом  American 

Express, ему было очень трудно работать с бюрократией крупной компании. Вейл занимал-

ся  заключением  сделок,  однако  многие  приобретения,  которые  он  пытался  осуществить  в 

American Express,   не   были   реализованы.   Сам   процесс “проталкивания” любого приоб-

ретения через многоуровневую бюрократию AmEx раздражал его, так как он привык действо-

вать быстро и принимать решения самостоятельно. Ему также поручили несколько непривле-

кательных заданий, в том числе возрождение дочерней страховой компании AmEx Fireman’s 

Fund.

Когда стало ясно, что у него никогда не будет возможности стать главным исполнительным 

директором American Express, Вейл решил уйти из компании. Он продал свои акции AmEx, за-

тем предложил купить Fireman’s Fund вместе с Berkshire Hathaway Уоррена Баффета (Warren 

Buffet). Когда это предложение было отвергнуто советом директоров American Express, Сенди 

Вейл объявил о своем уходе “потому что он устал от корпоративной рутины”.

“Несмотря  на  то,  что  он  никогда  не  был  доволен  своей  работой  в  American  Express,  Вейл 

множество раз говорил деловой прессе, что он снова бы заключил сделку Shearson / American 

Express. Годы, проведенные в AmEx, были временем огромного роста, если не больших до-

стижений. Уроки, которые он извлек – в отношении совета директоров, сохранении власти на 

операционном уровне, ущербности роли номера второго – все они помогут ему 17 лет спустя, 

когда Travelers объединится с Citicorp”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

5

Вейл ушел из American Express 1 августа 1985 года. Он арендовал офис в Нью-Йорке и на-

чал искать, чем бы он мог заниматься. Он даже использовал появившееся у него свободное 

время, для того чтобы стать председателем $50-ти миллионного проекта по реставрации зна-

менитого Карнеги-холла. Для того чтобы начать сбор средств, Вейл и его жена пожертвовали 

$2,5 миллиона.

В результате связей, задействованных в проекте реставрации Карнеги-холла, Вейл узнал, что 

BankAmerica столкнулась с проблемами и нуждается в изменениях. Он начал искать поддерж-


ку юристов, инвестиционных банкиров и совета директоров. Вейл гарантировал $1 миллиард 

инвестиций в BankAmerica от Shearson Lehman, если его назначат главным исполнительным 

директором BankAmerica.

Первое формальное предложение Вейла стать главным исполнительным директором или со-

директором BankAmerica было решительно отвергнуто и классифицировано как немного бо-

лее чем “предложение о работе от Сенди Вейла и ходатайство о бизнесе со стороны Shearson 

Lehman”. Не испугавшись, Вейл обратился в письменной форме к совету директоров компании 

BankAmerica.  Новость  о  его  предложении,  после  того  как  стало  известно  общественности, 

привело к росту цен на акции BankAmerica. Несмотря на очевидный энтузиазм, который ак-

ционеры демонстрировали в отношении этой сделки, совет директоров BankAmerica отверг 

предложение Вейла.

Через некоторое время ему позвонил один из руководителей Commercial Credit, дочерней ком-

пании Control Data Corp. Компания имела серьезные проблемы, и он хотел, чтобы Вейл помог 

произвести изменения. Вейл встретился с главным исполнительным директором Control Data, 

который предложил ему руководство Commercial Credit, после того как она станет публичной. 

В сентябре 1986 года Вейл согласился. Control Data не теряла время и объявила о назначение 

Вейла и о том, что в октябре 1986 года 80% Commercial Credit будет продано публике.

Вейл и отобранные им руководители появились в штаб-квартире Commercial Credit и начали 

действовать.  Они  немедленно  сократили  2000  человек  и  начали  процесс  продажи  активов 

стоимостью  $2  миллиарда.  Это  означало,  что  новая  версия  Commercial  Credit  будет  иметь 

менее 4400 работников и $5,2 миллиарда активов в сфере потребительских финансов, не-

движимости,  лизинга  и  страховании.  Вейл  также  принимал  активное  участие  в  различных 

публичных мероприятиях. Он лично инвестировал более $5 миллионов в акции Commercial 

Credit.

Первоначальный выпуск акций Commercial Credit стал огромным успехом. Инвесторы запла-

тили $857 миллионов за 80% компании – сделав его третьим наибольшим первоначальным 

выпуском акций в истории. Участие Вейла было критическим для этого успеха.

“Есть целая теория инвестирования, под которой бы подписались многие люди: “Не поку-

пайте отрасль. Не покупайте компанию. Покупайте главного исполнительного директора. По-

купайте Джека Велша (Jack Welsh), покупайте Лу Герстнера (Low Gerstner), покупайте Сенди 

Вейла, и вы сделаете деньги”.

- Говард Кларк младший (Howard Clark Jr.)

После первоначального выпуска акций Вейл продолжал формировать в Commercial Credit силь-

ную  команду  руководителей.  Для  того  чтобы  заполнить  ключевые  должности  в  Commercial 

Credit, он пригласил множество новых менеджеров. Результаты были впечатляющими. Прода-

жи Commercial Credit выросли с $10,8 миллионов в 1985 году до $37,7 миллионов в 1986 году и 

$101,5 миллионов в 1986 году. Это еще более укрепило репутации Вейла в финансовом мире.

“После  того  как  вы  получили  в  бизнесе  импульс,  он  начинает  сам  себя  подпитывать.  Вы 

должны сделать что-то катастрофически глупое, чтобы разрушить этот импульс. Некоторые 

люди, получившие этот импульс, совершали ошибки, и их импульс исчезал, однако чаще все-

го импульс не пропадает. Я не думаю, что все, что делал Сенди, было идеальным. Однако у 

него был импульс, и у него были деньги. Это позволяло ему заключать сделки. Этот успех и 

способность повести за собой людей, одалживали ему деньги и возвращали их ему”.

- Дон Стробен (Don Stroben), бывший главный исполнительный директор Hayden Stone


6

Через  восемнадцать  месяцев  после  первоначального  выпуска  акций  компании  Commercial 

Credit  к  Вейлу  обратилось  несколько  инвестиционных  банкиров,  чтобы  узнать,  не  заинте-

ресуется ли Commercial Credit приобретением компании Primerica, владельцем Smith Barney 

(банковское инвестирование), A.L.Williams (страховавние), American Capital Management (вза-

имные фонды), RCM Capital Margaretten &Co (ипотечное кредитование). Разговоры продол-

жались много месяцев, пока в августе 1988 года не было объявлено, что Commercial Credit 

приобретет Primeria за $1,7 миллиардов.

“Вейл вернулся на Уолл-Стрит с Smith Barney, а в высшую лигу бизнеса – как председатель со-

вета директоров и главный исполнительный директор компании Primeria. Вейл купил Primerica 

в то время, когда компания находилась в сложном положении, что похоже на приобретения 

проблемных брокеров в 1970-х. Еще одно сходство состоит в том, что он купил компанию, 

которая была в несколько раз больше той, которой он управлял. В Commercial Credit работало 

3700 человек, и она имела активы стоимостью $4,4 миллиарда, тогда как в Primerica работало 

25000 человек, и ее активы оценивались в $13,8 миллиардов. Как и раньше для новой фирмы 

он взял имя большей фирмы. И также как и при приобретениях в 1970-х цена, которую Вейл 

заплатил за компанию, была очень выгодной”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

В Primerica Вейл начал быстро действовать, сокращая издержки, заменяя бесполезных чле-

нов управленческой команды и избавляясь от второстепенных видов бизнеса. Хотя он осу-

ществлял жесткий финансовый контроль, Вейл также давал руководителям подразделений 

полную свободу в управлении их бизнесами. В течение шести месяцев Primerica снова имела 

положительный поток наличности.

“Хотя к тому времени как он купил Primerica, Вейл был очень известным руководителем, он 

все  еще  управлял  компанией  своеобразным  способом:  бродил  коридорами  среди  корпора-

тивного  персонала,  игнорировал  линии  подчинения,  задавая  вопросы  всем,  кому  хотел,  и 

избегал служебных записок и заседаний. Вейл сделал так, чтобы члены управленческой ко-

манды Primerica работали вместе в очень тесной штаб-квартире, что позволяло обратиться к 

большему числу людей за один раз”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

Вейл также поощрял своих работников брать хотя бы часть своего вознаграждения в виде 

опционов на акции, что было новой идеей для того времени.

“Право собственности побуждало работников думать как собственники, считать, что компа-

ния действительно принадлежит им. Хорошие инновационные идеи приходят снизу, где ра-

ботники непосредственно взаимодействуют с потребителями. Работники организации видят 

глупости, которые может делать главный исполнительный директор, что приводит к потере 

множества денег; они также могут предложить лучший способ выполнения работы. Мы поо-

щряли людей мыслить подобным образом”.

- Сенди Вейл 

В  Commercial  Credit  Вейл  в  марте  1993  года  имел  возможность  купить  Shearson  Lehman  у 

American Express за $1,6 миллиарда. Он объединил ее с Smith Barney. Он также купил Travelers 

Insurance за $4,2 миллиарда, чему частично помогла высокая цена акций Primerica, которая 

увеличились с $20, когда он стал главным исполнительным директором компании, до $100 


за  акцию.  Используя  Travelers  Вейл  также  приобрел  Salomon  Brothers  –  сильного  игрока  в 

международных бизнес- финансах. К концу 1997 году Вейл создал одну из лучших компаний 

финансовых услуг в Америке.

“Приобретения Вейла от Primerica до Salomon никогда значительно не отклонялись от фор-

мулы, которую он использовал в 1970-х, когда он создавал Shearson. Фактически природа от-

дельной сделки никогда в действительности сильно не отклонялась от шаблона Hayden Stone. 

Вейл постоянно “поглощал вверх”, покупая большие компании, спасая их, когда они шли ко 

дну, всегда искал возможность для приобретения, когда компания находилась в сложном по-

ложении. Однако было важное различие между двумя видами сделок, которые он заключал. В 

1970-х Вейл приобретал только брокерские компании. Поэтому его работа после сделки была 

относительно простой: сократить издержки, интегрировать работу офиса и удержать лучших 

брокеров. Его второй вид сделок включал приобретение различных видов финансовых компа-

ний. В сущности, каждая его сделка заполняла различные пробелы в империи, которую стро-

ил Вейл. Поздние сделки Вейла требовали большей искусности. Для них необходимы были 

кампании по связям с общественностью, которые были призваны обеспечить поддержку ре-

гулирующих органов и одобрение сделки акционерами. После покупки Salomon Вейл заявил, 

что он получил последнюю недостающую часть для своей империи финансовых услуг”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

7

Несмотря  на  тот  факт,  что  империя  финансовых  услуг  Вейла  выглядела  завершенной,  он 

осознавал, что ему необходим банк. Он предоставит его компании средство по распределе-

нию финансовых продуктов потребителям. Вейл и его команда решили, что Citicorp является 

подходящим банком. Единственной проблемой было то, что в 1997 году Citicorp был одним из 

самых прибыльных банков в мире.

В феврале 1998 года Вейл обратился к главному исполнительному директору Citicorp Джону 

Риду (John Reed) с предложением произвести слияние Citicorp и Travelers. Удивительно, одна-

ко, Рид заинтересовался этой идеей. Что еще более удивительно, за несколько совещаний два 

главных исполнительных директора пришли к черновым условиям сделки.

“Они действительно изобретали что-то новое: давно предсказанный, однако никогда не реа-

лизованный супермаркет финансовых услуг. Компания станет основным игроком в потреби-

тельских банковских услугах, банковском инвестировании, взаимных фондах, кредитных кар-

точках и страховании. Сделка также создаст легитимного конкурента лучшим в мире банкам, 

которым в Азии и Европе не запрещено предлагать банковские и страховые продукты под 

одним зонтиком. Они объединялись в течение множества лет, ставя в невыгодное положение 

американские фирмы. Рид и Вейл хотели стать игроками на глобальной сцене, и эта комбина-

ция мгновенно позволяла им сделать это. Они также видели преимущества диверсификации 

их линий бизнеса, которая делала обе компании менее зависимыми от доходов от нестабиль-

ных источников. Их привлекала также возможность перекрестных продаж. Вейл в частности 

считал, что одна мощная команда продавцов может продавать потребителям широкий спектр 

финансовых услуг. Он хотел, чтобы банковские счета, закладные, взаимные фонды, акции и 

страховые полисы продавал объединенный сбытовой персонал компаний Travelers и Citicorp. 


Он считал, что если Travelers и Citicorp объединятся, то люди и продукты успешно будут осу-

ществлять перекрестные продажи”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

На пути слияния находился законодательный барьер, который необходимо было преодолеть. 

Акт Гласса-Стигалла (Glass-Steagall Act), который был принят в 1933 году, когда родился Вейл, 

требовал, чтобы коммерческая и инвестиционная банковская деятельность были разделены. 

Рид и Вейл считали, что этот акт необходимо реформировать.

6 апреля 1998 года Рид и Вейл объявили о $70-ти миллиардном слиянии. Новая компания 

будет  называться  Citigroup  и  иметь  в  качестве  корпоративного  логотипа  зонтик  компании 

Traveler. Рид и Вейл будут назначены главными исполнительными  содиректорами Citigroup. 

Новая компания будет иметь активы стоимостью $700 миллиардов и годовые продажи в $50 

миллиардов. Это было наибольшее слияние в истории бизнеса.

Общественное мнение в отношении этой сделки было позитивным, свидетельством чего был 

скачек рыночной стоимости акций Traveler на 10%. (Одно это увеличило стоимость сделки 

на $14 миллиардов и личное состояние Вейла на $123 миллиона, что возводило его в ранг 

миллиардера).

“Только одно препятствие могло встать на пути сделки – Конгресс США. С технической точки 

зрения Citigroup была банковской холдинговой компанией. Структура сделки определялась не 

Вейлом и не властью Traveler – как некоторые люди склонны предполагать – а законом. Толь-

ко как страховая компания Citigroup могла просить разрешения стать банковской холдинговой 

компанией. Если Совет федеральной системы (Federal Reserve Board) одобрит их заявку, Рид и 

Вейл будут иметь окно в 2 – 5 лет, в течение которых Citigroup может работать как банковская 

холдинговая компания. В течение этого времени, если Конгресс не пересмотрит акт Гласса-

Стагалла и акт о Банковской холдинговой компании (Bank Holding Company Act), который за-

прещает банкам, страховым компаниям и фирмам, специализирующимся на ценных бумагах, 

работать под зонтиком одной корпорации, Citigroup должна будет преобразована, для того 

чтобы соответствовать закону”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

В конечном итоге Совет федеральной системы разрешил слияние. В октябре 1998 года, когда 

было получено разрешение на слияние, на финансовом рынке начался спад, что уменьшило 

стоимость сделки. В то время слияние оценивалось в $37,4 миллиарда. Акционеры Travelers 

получали одну акцию Citigroup за каждую имеющуюся у них акцию Travelers, тогда как акцио-

неры Citicorp получали 2,5 акции Citigroup за каждую имеющуюся у них акцию Citicorp.

8

Обеспечение эффективной работы новой компании было вызовом, который Рид и Вейл при-

няли с энтузиазмом. Сначала договоренность главных исполнительных директоров работала 

хорошо, даже несмотря на то, что это привело к неизбежному уходу ключевых руководителей 

высшего звена, которые чувствовали, что они лишились полномочий из-за перестановок в 

команде руководителей. Цена акций Citigroup медленно увеличивалась, однако это в большей 

степени было результатом сокращения издержек, а не перекрестных продаж.


“Более чем когда-либо ранее работа главных исполнительных директоров оценивалась по 

единственному критерию: увеличение цен на акции компаний, которыми они управляли. Уве-

личение ценности акционеров всегда было основной обязанностью главных исполнительных 

директоров, однако в последние 30 лет, по мере того как увеличивалось число владельцев 

акций, все больше людей приходило к пониманию, что существует один основной элемент 

мира бизнеса – акционер. В этом свете Сенди Вейл был настоящей звездой корпоративной 

Америки. Очень немногие главные исполнительные директора могли конкурировать с его до-

стижениями в сфере повышения ценности акционеров. Вейл также демонстрировал желание 

идти  на  непопулярные  или  неприятные  действия,  которые  были  в  интересах  акционеров, 

такие как сокращение персонала и урезание планов прибыли. Любая критика этих действий 

тихо приветствовалось инвесторами”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

Все  больше  Рид  и  Вейл  находили  свою  договоренность  о  содиректорстве  неудобной.  Рид 

начал публично ставить под вопрос действия Вейла. К весне 1999 года они находились в со-

стоянии публичной войны. Пресса начала публиковать статьи о разногласиях в руководстве 

Citigroup.

“Можете ли Вы назвать количественный критерий?” – спросил г-н Вейл. Когда г-н Рид начал 

отвечать, г-н Вейл отвел свои глаза. Когда настала очередь говорить г-ну Вейлу, г-н Рид на-

чал читать”.

- The Wall Street Journal

К лету 1999 года Рид и Вейл не разговаривали друг с другом, поэтому они договорились раз-

делить свои обязанности: Вейл должен был концентрироваться на операциях, тогда как Рид – 

на стратегии и новых технологиях. Это могло выглядеть хорошо в теории, однако на практике 

Рид имел обязанности в тех областях, где компания тратила деньги, тогда как Вейл занимался 

теми областями, которые делали деньги для Citigroup. Другими словами Рид косвенным об-

разом уступил власть Вейлу.

Несмотря на помехи и войну за влияние между Fed и Казначейством в ноябре 1999 года был 

принят акт о модернизации финансовых услуг (Financial Services Modernization Act) и подписан 

как закон президентом Клинтоном. Регулирующие органы дали зеленый свет не только сдел-

ке Citigroup, но и изменить закон, которому было несколько десятилетий.

“Вейл в теории всегда соглашался с тем, что он и Рид уйдут, после того как будет завершено 

слияние компаний, и она начнет эффективно работать. В конце 1998 года Вейл сказал ре-

портеру: “У нас есть договоренность, в соответствии с которой перед тем как уйти, мы долж-

ны сделать так, чтобы компания работала невероятно хорошо, как прекрасно настроенная 

машина”. Ясно, что могло пройти много лет, перед тем как компания будет соответствовать 

высоким требованиям Вейла. Проблема Рида заключалась в том, что он начал думать об ухо-

де вскоре после того, как сделка была завершена. Это объясняет, почему Рид не боролся с 

Вейлом, когда он закрывал филиалы, изменял систему вознаграждения работников компании 

по всему миру и брал под контроль   работу   подразделений”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

В 1999 году Citigroup заработала около $10 миллиардов, что делало ее второй по прибыль-

ности после General Electric. Компания также выполнила свою цель сократить расходы на $2 

миллиарда. Вейл понял, что настал момент для консолидации его власти как главного ис-

полнительного директора компании. В конце февраля 2000 года он организовал откровенный 

обмен мнениями с Ридом в зале заседаний совета директоров. Рид предложил, чтобы он и 


Вейл ушли. Вейл считал, что совет директоров должен оставить его в качестве главного ис-

полнительного директора. В конце концов, совет директоров решил работать с Вейлом и 18 

апреля 2000 года Рид покинул компанию.

2000 год оказался очень удачным для Citigroup – продажи превысили $13 миллиардов, и был 

сделан ряд успешных приобретений. Важным было то, что одна четвертая дохода Citigroup 

была получена на новых рынках, а не внутри страны. Сенди Вейла даже выбрали на 3 года в 

совет директоров очень престижного Федерального Резервного Банка (Federal Reserve Bank) 

в Нью-Йорке.

Когда 11 сентября 2001 года было совершено нападение на Мировой торговый центр Citigroup 

была способна открыться для бизнеса на следующий день в значительной степени благодаря 

тому факту, что Сенди Вейл привил компании образ мысли, в соответствии с которым каждый 

должен  всегда  “планировать  исходя  из  худшего  и  молиться  о  лучшем”.  Шесть  работников 

Citigroup, которые были в тот день в Мировом торговом центре, погибли. В течение 24 часов 

2 машины скорой помощи Travelers были на месте катастрофы, предоставляя пострадавшим 

еду, одеяла и лекарства.

“Это очень сильная страна и то, что произошло, является катастрофой, которую никто не 

ожидал. Мы выиграем эту войну “со злом”. И мы сделаем эту страну лучше. Для нас это озна-

чает, что наша компания должна помогать создавать в глобальном масштабе лучшие стандар-

ты жизни и предоставлять услуги, которые соответствуют этим стандартам”.

- Сенди Вейл

По  оценкам  Citigroup  в  результате  атаки  террористов  она  потеряла  приблизительно  $700 

миллионов – $500 миллионов в виде страховых выплат и $200 миллионов из-за приостановки 

бизнеса. В ответ на это Вейл начал реализовывать агрессивную программу по сокращению и 

контролю издержек, включая сокращение персонала Citigroup на 5% (около 12500 рабочих 

мест). Тем не менее, в целом Citigroup занимала хорошую позицию, для того чтобы благо-

приятно перенести шторм и увеличить свои объемы сбыта. Фактически для Вейла наступило 

оптимальное время для осуществления приобретений.

На фоне всех коммерческих успехов компании взлелеянный Вейлом план по перекрестному 

сбыту не работал. Одной из проблем было то, что в таком высоко сутяжническом обществе 

как США, перекрестные продажи удваивали финансовые потери компании в случае банкрот-

ства потребителя.

Существовала  также  проблема  преемственности  –  кто  будет  преемником  Сенди  Вейла  на 

посту главного исполнительного директора Citigroup? В 2002 году Вейлу исполнилось 69 лет, 

однако он не подавал сигналов о том, что он хочет уйти. Вейл стремился избегать этого во-

проса, насколько это было возможно.

“Мы много говорили с советом директоров о преемственности. Очевидно, что это решение 

совета директоров, однако компания, которая зарабатывает $14 миллиардов в год и темпы 

роста  которой  составляют  20%,  очевидно,  имеет  множество  очень  хороших  работников.  В 

соответствующее время один из этих хороших работников будет следующим человеком, ко-

торый будет руководить компанией, и я надеюсь, что он или она будет выполнять эту работу 

лучше, чем я ”.

- Сенди Вейл

Так каково же наследие Сенди Вейла?

“Список наиболее влиятельных лидеров корпораций двадцатого века – таких как Ли Якокка 


(Lee Iacocca) с Chrysler, Роберто Гуизуэтта (Roberto Guizueta) с Coca-Cola, Джек Велш (Jack 

Welch) с General Electric, Сем Уолтон (Sam Walton) с Wal-Mart – будет включать очень мало 

профессионалов из сферы финансовых услуг. Одной из причин этой нехватки главным об-

разом является то, что банки и брокеры традиционно предлагают небольшие стимулы для 

развития управленческих способностей. Вейл достиг своего положения в финансовом мире 

с помощью редкой способности видеть, как изменяется отрасль, и реализовывать стратегию 

бизнеса, которая работает в данное время и в данном месте. Даже 40 лет назад, когда Вейл 

только начинал, он интересовался тем, как на самом деле работают элементы брокерского 

бизнеса, а не просто зарабатывал комиссионные. Благодаря этому интересу Вейл понял, что 

брокерская отрасль поворачивается лицом к индивидуальным потребителям. Он также уви-

дел, как финансовые услуги изменят финансовый ландшафт”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

“Мы сократили издержки e-Citi с $550 миллионов в год до менее чем $100 миллионов. Мы 

сократили  число  счетов  с  1600  до  100.  Однако  с  моей  точки  зрения  мы  делаем  больше  с 

меньшим. Сегодня у нас 10 миллионов онлайновых потребителей. Мы трансформировали наш 

подход к корпоративным банковским услугам и рынкам капитала; мы используем Интернет в 

сфере управления человеческими ресурсами и другие способы повышения эффективности, 

что позволит нам в следующем году сократить наши издержки на $1 миллиард. Мы берем 

идею и применяем ее в бизнесе, что противоположно подходу, когда берется идея и создает-

ся альтернативный бизнес”.

- Дерик Маган (Deryck Maughan) 

“Сенди Вейл является Залом славы в мире бизнеса. Его избрали на первом же голосовании”.

- Девид Соверби (David Sowerby), менеджер портфеля, Loomis Sayles & Co

“Сенди Вейл  сделал богатыми  множество людей. Сделки по акциям, которые он заключал, 

великолепны, и они позволяли людям аккумулировать богатство”.

- Джефф Лейн (Jeff Lane), главный исполнительный директор Neuberger Berman

“Вейл сам аккумулировал огромное богатство. В 2000 году согласно эксперту по компенсаци-

ям руководителей компаний Грефу Кристалу (Graef Crystal) его суммарная компенсация рав-

нялась $222,4 миллиона. В течение последних 10 лет Вейл ежегодно в среднем зарабатывал 

$100,6 миллионов. Это более $1 миллиарда долларов компенсации в течение одного из самых 

продолжительных “бычьих” рынков. В 2000 году Вейл, как и многие главные исполнительные 

директора, получал в качестве базовой зарплаты относительно незначительную сумму в $1 

миллион (это наибольшая сумма, которую компания может заплатить одному человеку, и все 

еще включать ее в свои расходы). Однако он также получал бонус в $18,5 миллионов, ограни-

ченный опцион на акции стоимостью $8,7 миллионов, и $196,2 миллиона в виде реализован-

ных опционов. В начале 2002 года Forbes оценивал чистую стоимость Вейла в $1,4 миллиарда, 

большая часть которого была представлена акциями Citigroup”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер

“Конечным показателем успеха супербогатых – от Джона Д. Рокфеллера (John. D. Rockefeller) 

до Билла Гейтса (Bill Gates) – является то, от какой суммы денег они могут отказаться. Сенди 

Вейл по праву принадлежит к высшей лиге филантропов с двумя денежными пожертвования-

ми по $100 миллионов Корнелльскому университету в 1998 году и в январе 2002 года. Оба по-

жертвования предназначались медицинской школе, которая теперь носит его имя. От других 

филантропов Вейла отличает то – это также отличает его от других главных исполнительных 

директоров – что он сам принимает активное участие в проекте. Он не просто дает деньги, он 


жертвует свое время и энергию. Это справедливо также и в отношении Джоан, председателя 

совета директоров театра Alvin Ailey American Dance. Как сказал Вейл: “Мы остаемся доста-

точно активными”. Сегодня Вейл является председателем Weill Family Founation в Нью-Йорке. 

В 2000 году они вложили $52 миллиона в траст, доведя свои суммарные активы до более чем 

$200  миллионов.  В  этом  году  траст  выделил  $7  миллионов  бесприбыльным  организациям, 

таким как Memorial Sloan-Kettering Cancer Center, New York City Ballet Company, Fund for Public 

Schools в Бруклине, Jewish Theological Seminary и пр.”

- Эми Стоун и Майк Брюстер

“Увлеченность  Вейла  идеей  перекрестных  продаж  финансовых  услуг  является  его  лучшей 

возможностью остаться в памяти людей за что-то другое, чем просто заключение сделок и 

обеспечение работы компании. Это его шанс сделать то, что никто другой не был способен 

сделать. Никто не может утверждать, что идея перекрестных продаж в Citigroup мертва. Вейл 

доказал свою способность извлекать уроки из ошибок. Если мир еще не научился осущест-

влять перекрестные продажи, то это не означает, что Сенди или кто-то вроде него не будет 

способен изобрести формулу, для того чтобы этот подход заработал. По крайней мере, в обо-

зримом будущем Сенди Вейл наверняка еще заключит множество сделок”.

- Эми Стоун и Майк Брюстер