Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Джек: взгляд изнутри

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 261.02 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 666
Закачек: 9
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Джек: взгляд изнутри

Джек Уэлч (Jack Welch) и Джон А.Бирне (John A. Byrne)

О книге:

Карьера бывшего главно-

го  исполнительного  ди-

ректора компании General 

Electric  преподносит  нам 

множество уроков по ме-

неджменту, бизнесу и ли-

дерству. С самого начала 

своей карьеры в качестве 

инженера GE, приведшей 

его  к  восхождению  на 

вершину в 1980, на кото-

рой  он  пребывал  более 

20 лет, Уэлч подчеркивал 

важность  людей,  ориги-

нальности,  творчества  и 

здравого смысла. Резуль-

татом  стал  стиль  лидер-

ства, который часто ими-

тировали,  но  никогда  не 

смогли повторить.

В книге “Джек: взгляд из-

нутри”, Уэлч одновремен-

но  и  рассказывает  исто-

рию  и  учит,  используя 

свою 

исключительную 

карьеру как фон для того, 

чтобы поделиться своими 

мыслями  о  том,  что  не-

обходимо  делать,  чтобы 

стать  великим  лидером. 

В  этой  книге  Джек  Уэлч 

показывает  как  человек, 

которого многие считают 

лучшим  руководителем 

корпорации  своего  поко-

ления,  создал  свою  ком-

панию и репутацию.

Об авторе:

Джек 

Уэлч (Jack 

Welch)  проработал  в 

компании General Electric 

с 1960 года. Он был пред-

седателем совета дирек-

торов  и  главным  испол-

нительным  директором 

компании с 1980 по 2001 

год. Джон А.Бирне (John 

A.Byrne)  является  стар-

шим сотрудником журна-

ла Business Week.

В этом Summary:

1. Видение

2. Нейтронные годы

3. Завод людей

4. Безграничность                              

5. Глобализация GE

6. Шесть сигм

7. Э-бизнес: GE становится цифровой

8. Основные принципы управления


Из этого summary вы узнаете 

Лучше всего быть маленьким независимо от того, насколько большим вы являетесь. 

Сокращая бесполезную бюрократию и настаивая на том, что целью компании GE является 

пребывание на первых двух местах соответствующих отраслей, Уэлч привил компании пред-

принимательский дух, быстрое мышление, скоростной подход к конкуренции и постоянные 

улучшения. Подход к управлению небольшой компанией был использован в отношении мно-

гомиллиардной организации, и этот подход работал прекрасно.

Главное – это люди. 

Джек Уэлч страстно стремился сделать людей основной компетенцией компании GE, и он за-

ботился о том, чтобы компания находила и развивала способных   работников.

Для того чтобы раскрыть свой потенциал, компания не должна иметь границ. 

Ограниченное мышление приводит к избитым идеям и, следовательно, избитой организации. 

Разрушая стены и границы, которые разделяют различные подразделения и функциональные 

области в GE, Уэлч был способен полностью раскрыть творческий потенциал своих работни-

ков, ведя компанию вперед с помощью свежего, творческого подхода к решению проблем.

Качество без эффективности не имеет значения. 

Благодаря  концепции  Шести  сигм GE вместо  стратегии  качества,  основанной  на  лозунгах, 

начала  использовать  измеримые  результаты,  повысила  эффективность,  уменьшила  брак  и 

увеличила число удовлетворенных потребителей.

Видение

Первое  выступление  Джека  Уэлча  в  качестве  главного  исполнительного  директора  перед 

представителями  финансовой  общественности  с  Уолл  Стрит  в 1981 году  было,  по  его  соб-

ственному признанию, бомбой. В 20-ти минутной речи он рассказал своей аудитории, что с 

его точки зрения необходимо компании, для того чтобы быть жизнеспособной в долгосрочном 

периоде. Он сказал, что выиграют те компании, которые “ищут и выходят в действительно 

растущие отрасли и стремятся быть номером 1 или номером 2 во всех отраслях, в которых они 

занимаются бизнесом, имея наименьшие издержки и производя для глобального рынка каче-

ственные товары и услуги”. Эта была стратегия, которую он изо всех пытался реализовать в 

своей компании – стратегия, которая навсегда изменит лицо GE .

Уолл Стрит зевал. Ему нужны были числа, которые он мог бы ввести в финансовые модели 

и получить прогноз прибыли. Уолл Стрит хотел вести дискуссию на основе количественной 

информации; Уэлч предложил разговор о качественных характеристиках, потому что у него 

еще не было концептуального инструмента, для того чтобы изложить свое видение.

Стратегия на салфетке

Однажды вечером, пытаясь объяснить концепцию своей жене, Уэлч набросал схему страте-

гии на салфетке. На рисунке были изображены три окружности, обозначенные как “услуги”, 


“высокие технологии” и “основа”. Внутри и вне окружностей было указано количество под-

разделений компании GE.

В течение нескольких следующих недель Уэлч совершенствовал, расширял свою модель и 

рассказывал  о  ней  всем,  кто  его  слушал.  Подразделения  внутри  окружностей – производ-

ственные,  технологические  и  обслуживающие – основа GE. Все  подразделения  вне  окруж-

ностей должны быть приведены в порядок, проданы или закрыты – они или посредственно 

работали, или находились на медленно растущих рынках, или имели плохое стратегическое 

соответствие.  Это  были  подразделения,  которым,  другими  словами,  было  трудно  добиться 

статуса номера 1 или номера 2 в своих отраслях.

Реализация стратегии

В течение первых двух лет реализации данной стратегии GE продала 71 подразделение, по-

лучив за них немного более $500 миллионов. GE продала неэффективные подразделения и 

получила за них деньги, что дало компании возможность производить реинвестиции и под-

держивать другие, потенциально более сильные подразделения. В результате был обеспечен 

тот тип устойчивого роста объемов сбыта, которые ожидались Велшом, когда он был назна-

чен главным исполнительным директором. Это был также результат использования основного 

принципа управления GE Велша – что он и руководители GE управляют компаниями, а не 

сбытом. Бухгалтерский учет не генерирует наличные; это делает управление бизнесом.

Нейтронные годы

В 1980 году экономика США находилась в стадии рецессии с неистовой инфляцией и повы-

шающимися ценами на энергоносители. В середине спада GE выглядела прочной компани-

ейс чистым доходом, превышающим $1,5 миллиардов, и объемами сбыта в $25 миллиардов.  

Однако Джек Уэлч видел на горизонте проблемы. Японские компании, имея преимущество в

Проблема бюрократии

В 1980 году GE подобно большинству американских компаний была формальной массивной 

бюрократией, управляемой более чем 25000 менеджерами, каждый из которых в среднем 

имел семь непосредственных подчиненных. В иерархии компании между заводскими рабо-

чими и офисом главного исполнительного директора было более 12 уровней. Так как Уэлч 

начинал свою карьеру снизу, у него было сильное предубеждение против бюрократической 

культуры – приятная на поверхности, она была подозрительной и жестокой внутри.

Уэлч также ненавидел чувство элитарности, демонстрируемое менеджерами GE, примером 

чего было Elfun Society – закрытый клуб менеджеров, который выступал в качестве сети 

контактов и “ритуала принятия” в руководители. Уэлч сказал членам Elfun Society, что клуб 

был институтом, основывающийся на старой системе ценностей, которые не соответствова-

ли новой, более быстрой, смотрящей вперед GE, которую он стремится построить. Сегодня 

эксклюзивный клуб менеджеров – это армия волонтеров компании GE, членство в котором 

определяется только желанием его 42000 членов (от рабочих завода до руководителей выс-

шего звена) отдавать обществу.


виде слабой иены и эффективной технологии, увеличивали свой экспорт во многих базовых 

американских отраслях от автомобилей до потребительской электроники. Уэлч понимал, что 

GE должна быть более быстрой и  предпринимательской  в  своей  стратегии  и действиях.

Концепция Уэлча “номер 1 или номер 2” помогла сократить 118000 работников в компании 

GE в течение пяти лет, благодаря чему он заработал прозвище “Нейтронный Джек” (человек, 

который убрал людей, однако оставил здания) и был назван журналом Fortune “Самым крутым 

боссом Америки” в 1984 году. В тоже самое время Велш инвестировал миллионы долларов в 

по общему мнению “непродуктивные” проекты, такие как обновление штаб-квартиры компа-

нии и существенная модернизация Центра развития менеджмента в Кронтонвилле.

Парадоксы бизнеса

Уэлч ответил своим критикам, отметив, что бизнес фактически является серией парадоксов:

Необходимо платить высочайшие зарплаты и иметь наименьшие затраты на 

• 

выплату зарплат. GE должна была привлечь лучших в мире специалистов и следо-

вательно платить им соответственно; в тоже самое время компания не могла держать 

людей, которые были ей не нужны и оставаться эффективной.

Необходимо  управлять,  ориентируясь  на  долгосрочный  период,  тогда  как 

• 

“питаться” приходиться в краткосрочном периоде. Некоторые компании снижа-

ют издержки в ущерб будущему, тогда как другие мечтают о будущем, но ничего не 

получают в краткосрочном периоде. Уэлч понимал, что настоящим тестом для лидера 

является уравновешивание этих двух крайностей.

Необходимо быть “жестким”, для того чтобы быть “мягким”. 

• 

Принятие трудных 

решений в отношении людей и заводов является условием завоевания права обсуж-

дать “мягкие” ценности, такие как исключительность и обучающаяся организация. Эти 

вещи имеют значение только в культуре основанной на исполнении.

Эти парадоксы помогли Уэлчу изменить лицо GE, превратив титулы “Нейтронный” и “Крутой 

босс” в символы величия, а не критики, как это было изначально.

Завод людей

GE занималась поиском и развитием талантливых людей в прямом соответствии со страстью 

Уэлча сделать людей ключевой компетенцией GE. Секретом успеха GE в этом отношении яв-

ляется система, которую они используют для отбора и развития способных людей. В компании 

с более чем 300000 работников и 4000 руководителями высшего звена необходима структура, 

которая работала бы так, чтобы все работники  знали  и  понимали  правила  игры. Сердцем 

этого процесса является цикл развития человеческих ресурсов – рассчитанная на весь день 

оценка человеческих ресурсов во всех основных подразделениях компании (Сессия С, про-

водимая в апреле), двухчасовая видеоконференция (дополнение к Сессии С, проводимое в 

июле) и Сессия С-II, проводимая в ноябре и которая завершает мероприятия, начатые в апре-

ле. И это только формальная структура. В GE существует неформальная оценка персонала – в 

столовой, коридорах и на всех деловых заседаниях. Этот интенсивный фокус – тестирование 

всех во множестве сред – определяет управление в GE.


Дифференцирование персонала

Дифференцировать персонал не просто. В течение многих лет компания использовала мно-

жество  типов  колокообразных  кривых  и  диаграмм,  для  того  чтобы  дифференцировать  та-

ланты в попытке ранжировать исполнение и потенциал (высокий, средний, низкий). В конце 

концов, Уэлч нашел инструмент ранжирования, который ему понравился – “кривая жизнеспо-

собности”.

Каждый год компания просит все свои подразделения проранжировать своих руководителей 

высшего звена с тем, чтобы побудить руководителей этих подразделений дифференцировать 

свое лидерство. Они должны идентифицировать в своих организациях людей, которых они 

рассматривают как лучшие 20 процентов, как жизненно важную середину (70%) и, в конце 

концов, как худшие 10% – по именам, должностям и зарплатам.

Те, кто не работает на уровне ожиданий, в общем случае вынуждены покинуть компанию. 

Хотя делать такие оценки и нелегко, Уэлч чувствовал, что это позволяет создавать великие 

организации. Год за годом дифференциация поднимала планку все выше и выше, увеличивая 

общий калибр организации в динамическом процессе, который делает всех ответственными 

за их результаты работы. Персонал (особенно верхний эшелон) должен постоянно демонстри-

ровать, что он заслуживает быть здесь.

Безграничность

Одной из страстей Джека Уэлча как главного исполнительного директора компании GE яв-

ляется  создание  корпоративной  культуры  свободной  от  различных  территориальных  стен, 

которые могут погубить даже лучшие организации. Этот тип “безграничной культуры” (пред-

ставленной  на  ежегодном  заседании  компании  в 1990 году)  удалит  барьеры  между  раз-

личными  функциями  компании – инжинирингом,  производством,  маркетингом  и  остальны-

ми.  Не  будет  отличий  между  “местными”  и  “зарубежными  операциями”.  Это  разрушит  вну-

тренние  стены,  сделав  поставщиков  и  потребителей  частью  единого  процесса.  Это  исклю-

чит менее видимые стены расы и пола. Это направит команду дальше индивидуального его.

“Все, с кем вы встречаетесь – это еще одно интервью”

В самом начале своей работы в GE Джек Уэлч стал известен благодаря необычным способам 

интервьюирования и найма людей. Однажды в 1960-х, когда он еще был главою GE Plastics, 

он ехал по автомагистрали Нью-Джерси, и в его автомобиле сломался двигатель.

Машину отбуксировали к гаражу, где он встретил немца Хорста Оберста (Horst Oburst), ме-

ханика. Впечатленный смелой решительностью Хорста Уэлч предложил ему работу.

Неделю спустя Оберст уже находился в платежной ведомости GE Plastics, где он проработал 

35 лет, получив несколько продвижений по службе. Эта история иллюстрирует убеждение 

Джека Уэлча, что поиск способных людей происходит разными способами, и что “все, с кем 

вы встречаетесь, – это очередное интервью”.


Вознаграждающие идеи

Безграничность также вознаградит людей, которые нашли и разработали хорошую идею, а 

не только тех, кто пришел с ней, поощряя лидеров делиться признанием со своей командой, 

а не присваивать все себе. Эта концепция также открыла GE для лучших идей и практики из 

других компаний, таких как процесс быстрого сбора и использования информации о рынке 

компании Wall-Mart. Это побуждает всех работников и руководителей GE просыпаться с целью 

“каждый день находить более эффективный способ работы” – фраза, которая стала слоганом 

на заводах и офисах GE во всем мире.

Типы руководителей

В 1992 году Джек Уэлч обсуждал с руководителями GE проблему дифференцирования менед-

жеров GE, основываясь на их способности обеспечивать результаты, поддерживать ценности 

компании, включая такую ценность как безграничность. Он описал четыре типа менеджеров:

Тип 1: 

• 

менеджер, который обеспечивает выполнение целей – финансовых и других – и 

разделяет ценности компании. Его будущее легко спрогнозировать.

Тип 2: 

• 

менеджер, который не достигает поставленных целей и не разделяет ценности 

организации. Не очень приятная оценка, однако все также очевидно, как и с типом 1.

Тип 3

• 

:менеджер, которому не удается достичь поставленных целей, но который раз-

деляет ценности организации. Этому типу руководителей можно предоставить второй 

или третий шанс, но в другой среде.

Тип 4

• 

: менеджер, который реализует все поставленные перед ним цели, обеспечивает 

получение результатов, однако не разделяет ценности компании. Этот тип руководи-

телей обычно заставляет людей работать, а не вдохновляет их. GE не может себе по-

зволить иметь менеджеров 4 типа.

Идея безграничности от Wal-Mart

В 1991 году во время визита основателя компании Wal-Mart Сема Уолтона (Sem Walton) Уэлч 

узнал об одной из идей компании Wal-Mart, которая была самим олицетворением безгранич-

ности. Каждый понедельник региональные менеджеры компании Wal-Mart вылетали из Бер-

тонвилля (Bertonville), Арканзас, на свои территории, посещая в течение следующих четырех 

дней свои магазины и магазины своих конкурентов. Они возвращались в Бентонвиль в четверг 

вечером, для того чтобы попасть в пятницу на заседание с руководителями высшего звена 

компании. Если региональный менеджер обнаруживал, что магазин или регион уже распродал 

какие-либо товары, штаб-квартира переключала товарные запасы из других регионов, для 

того чтобы заполнить пробел, используя сложную компьютерную систему управления запаса-

ми, которая позволяет немедленно реагировать на потребности региональных менеджеров.

Уэлчу понравилось это еженедельное “чувство” потребителей на самом базовом уровне, и 

он был впечатлен технологией, которая делала это возможным.

Уэлч и его бизнес-команда разработали Quick Market Intelligence (QMI), адаптацию практики 

компании Wal-Mart, которая  позволяла  руководителям  компании  сталь  ближе  к  потреби-

телям. Руководители бизнес-единиц начали проводить еженедельные телеконференции со 

своими командами по сбыту и руководителями отделов маркетинга, сбыта и производства. 

Результатом стала увеличенная способность немедленно реагировать на проблемы в прак-

тически любой области, от поставки и цен до качества продукции и т.д.

Эта идея усилила намерение Уэлчу поддерживать культуру безграничности в компании GE.


Велш немедленно проиллюстрировал свою приверженность этим ценностям, попросив четы-

рех руководителей корпорации покинуть компанию, потому что они не разделяли ценности 

GE, особенно “безграничное поведение”. Внезапно“нахождение каждый день более эффек-

тивного способа работы” стало не просто слоганом – это была сущность “безграничного пове-

дения”, которая, определяя ожидания всех в GE, создала“социальную архитектуру” компании. 

В течение трех лет работники использовали эту архитектуру для того, чтобы сформулировать 

ценности для всей организации, которые GE считала столь важными, что поместила их на 

ламинированные карточки, которые носили все работники.

Стремление GE к глобализации 

Джек Уэлч по его собственному признанию не слишком много уделял внимания глобальному 

направлению GE в первой половине 1980-х, не считая устранения отдельного международно-

го подразделения компании. Он сделал главных исполнительных директоров отдельных под-

разделений компании ответственными за их собственную глобальную деятельность. С точки 

зрения Уэлча не существовало такой вещи как глобальная компания – глобальными являются 

не компании, а отрасли.

Толчок к глобализации

В начале 1990-х GE обеспечивала свой глобальный рост с помощью приобретений и альян-

сов,  а  также  давая  своим  лучшим  людям  глобальные  задания.  Действительно,  назначив  в 

1991 году двух наиболее талантливых руководителей компании на глобальные должности, GE 

доказала, что глобализация является для нее приоритетом.

Велш также направлял GE на принятие в значительной степени противоположного взгляда 

на глобализацию, фокусируясь на областях мира, которые находились в стадии перехода или 

в неблагоприятной ситуации – например, Европе в начале 1990-х, Мексике в середине 1990-х 

и Японии в конце этого же десятилетия. Он чувствовал (и оказался прав), что наибольшую 

отдачу можно получить именно в этих регионах.

Глобальный интеллектуальный капитал

С течением времени цели глобализации GE передвинулись от просто обеспечения продукта-

ми и компонентами до использования интеллектуального капитала различных стран.

Например, научные и технические таланты в Индии – которые используются GE для разра-

ботки программного обеспечения, выполнения проектно-конструкторских работ и проведе-

ния фундаментальных исследований – потрясающи. Компания открыла в Индии в 2000 году 

Центр исследований и разработок стоимостью $30 миллионов, перевела в эту страну центр по 

обслуживанию потребителей GE Capital и одним за одним переместила промышленные под-

разделения GE из “задних комнат” в Соединенных Штатах в “передние комнаты” в Индии.

GE также в большей степени заинтересовалась выдвижением местных жителей на должности 

руководителей внутри ее глобальных операций, отзывая американцев назад в страну, после 

того как местные лидеры занимали руководящие должности.


Шесть сигм

Долгое время Джек Уэлч не был ярым приверженцем так называемого “движения за каче-

ство”, считая, что в первых программах качества было много слоганов и мало результатов. 

Однако к 1995 году проблема качества стала заботой многих работников GE.

Большинство компаний в это время добились уровня брака 35 миллионов дефектов на мил-

лион операций – немного более 3 процентов. Если этот уровень качества выразить в показа-

телях других отраслей, то это означает 5000 неудачных операций в неделю; потерю почтой 

20000 писем в час; сотни тысяч неправильно выписанных рецептов лекарств в год. Другими 

словами то, что обычно рассматривалось как приемлемый уровень брака, на самом деле яв-

лялось абсолютно неприемлемым результатом.

Мобилизация

Джек Уэлч хотел чтобы GE достигла уровня качества Шести Сигм – менее 3,4 дефекта на 

миллион операций в производственном и обслуживающем процессе, или 99,99966 процент 

качества. Однако Шесть сигм это нечто больше, чем просто контроль качества и статистика. 

В конечном итоге эта концепция побуждает руководителей быть лучше, обеспечивая инстру-

менты для обдумывания сложных проблем.

В основе Шести сигм лежит идея, которая может вывернуть компанию на изнанку, фокусируя 

организацию на потребителях.

Переговоры в Венгрии

В 1989 году Джек Уэлч и Паоло Фреско (Paolo Fresco), которого Уэлч назвал “отцом всей 

нашей глобальной деятельности”, решили приобрести контрольный пакет акций компании 

Tungsram, одного из самых больших и старых предприятий в Венгрии. Даже когда в Венгрии 

у власти была Коммунистическая партия, у компании была великолепная репутация и мно-

жество ноу-хау.

Фреско ежедневно встречался с представителями компании Tungsram, затем звонил Уэлчу 

из отеля Hilton в Будапеште, для того чтобы рассказать о ходе переговоров. Очень скоро 

Фреско заметил странности в поведение венгров; противоположная сторона начала реаги-

ровать на вещи, которые он говорил Уэлчу лично по телефону.

Фреско предупредил Уэлча, что венгры перехватывают их разговоры, поэтому они начали 

использовать звонки для того, чтобы повлиять на ход переговоров. Однажды Фреско сказал 

Уэлчу, что они просят $300 миллионов за контрольный пакет акций Tungsram; Уэлч ответил, 

что Фреско должен покинуть стол переговоров, если венгры затребуют больше $100 мил-

лионов. На следующий день Фреско обнаружил, что противоположная сторона значительно 

более реалистична в отношении цены.

В конце концов, они заключили сделку, заплатив $150 миллионов за 51 процент акций ком-

пании Tungsram с правом купить оставшуюся часть в течение 5 лет. Фреско завершил пере-

говоры в полночь за бутылкой водки с коммунистами, с которыми он вел переговоры. На 

следующий день пала Берлинская стена. Не зная об этом, Уэлч и Фреско заключили первое 

большое соглашение в новой Восточной Европе.


Уэлч немедленно мобилизовал руководителей GE на работу в направлении Шести Сигм. Он 

поручил им сделать своих лучших работников лидерами Шести Сигм, что означало перевести 

этих людей с их нынешней работы на срок до двух лет, обучить их, чтобы они стали “чер-

ными поясами” в стратегии и тактике Шести сигм. Компания также обучала тысячи “зеленых 

поясов”, для того чтобы они могли решать проблемы в своей повседневной работы, используя 

концепцию и инструменты Шести Сигм (в отличие от “черных поясов” эти работники не по-

кидали свою нынешнюю работу).

Как и в случае с любой инициативой GE подкрепила Шесть Сигм системой вознаграждения и 

изменила свой компенсационный план так, чтобы 60% премии работников основывалось на 

финансовых показателях и 40% на результатах Шести сигм. Опционы на акции предостав-

лялись работникам, которые проходили обучение на уровне “черного пояса”, для того чтобы 

вознаградить лучших работников GE за участие в Шести сигмах. К  1998  году  ни  один  ра-

ботник  GE  не  мог рассматриваться в качестве кандидата на руководящую должность без, по 

крайней мере, прохождения обучения на уровне “зеленого пояса”.

GE почти немедленно получила результаты от использования Шести сигм – экономию в $150 

миллионов в первый год и $1,5 миллиардов к 1999.

Э-бизнес: GE становится цифровой

Хотя Джек Уэлч признавал, что он медленно осознавал силу и возможности, присущие Ин-

тернету,  когда  он  это  понял,  он  занялся  им  в  полную  силу,  и  повел  за  собой  компанию  в 

Цифровую Эру.

Во время отпуска в Мексике в 1999 году жена Уэлча Джейн была увлечена своим лептопом. 

Шесть Сигм на каждый день

В прививании качества Шести Сигм к GE Джек Уэлч осознал что программа не только для 

инженерных и технических умов. На самом деле она может быть использована в различных 

ситуациях, в которой лучшие и самые яркие работники компании вовлекаются в программу 

качества, среди них следующие:

Руководители (менеджеры) заводов могут использовать Шесть Сигм для того чтобы 

• 

уменьшить потери, улучшить надежность продукции, решать проблемы с оборудова-

нием, или создать производительность.

Менеджеры человеческих ресурсов могут ее использовать, для того чтобы уменьшить 

• 

время цикла на найм работников.

Региональные менеджеры по сбыту могут ее использовать для того, чтобы улучшить 

• 

надежность прогнозов, стратегии ценообразования или изменения в ценах.

Практически все – от водопроводчика до сантехника и автомеханика до садовника – могут 

использовать Шесть Сигм для того, чтобы лучше понять потребности потребителей и при-

способить их услуги для того, чтобы предоставить потребителям то, что они хотят. Уэлч 

однако допускал, что он не может думать, что путь Шести Сигм может быть использован 

юристами. Он думает так, потому что они зарабатывают на жизнь на отклонениях – на том, 

что Шесть Сигм устраняет лучше всего.


Однажды днем она сказала Уэлчу, что люди в режиме онлайн обсуждают возможности раз-

деления акций GE и его план преемственности. Она показала ему доску объявлений GE на 

Yahoo!, и он заинтересовался тем, что говорят люди о его компании. Вскоре он тоже увлекся 

Интернетом и мгновенно понял, что он имеет дело с технологией, которая сильно повлияет 

на GE – хотя в то время он и не знал как.

Большие и старые

В атмосфере дот-комов конца 1990-х многие люди быстро списали со счетов большие, старые 

компании в пользу тех, кто начинал новый Интернет-бизнес. Джек Уэлч понимал, что люди 

просто покупают и продают товары через Интернет, также как делали это сотни лет до этого 

с повозок – единственным отличием была технология. Продажа и покупка происходили бы-

стрее и в глобальном масштабе и имела значительное влияние на бизнес, однако создание 

виртуальных магазинов или аукционных сайтов не было работой, заслуживающей Нобелев-

скую премию. Она может быть легко выполнена с небольшими затратами.

Уэлч нарисовал схему, которая иллюстрировала значение Интернета для GE в настоящем и 

будущем. В то время деловой мир сходил с ума от всего, что заканчивалось на “.com”. Однако 

в дот-ком модели издержки быстро увеличиваются, для того чтобы покрыть расходы на раз-

витие Интернета, брендинг и реализацию. Убытки увеличиваются в прямой пропорции к этим 

затратам; точка безубыточности неопределена и почти всегда зависит от объемов сбыта.

В категории “большие \ старые” единственной дополнительной статьей расходов является 

развитие Интернета. Большие компании уже имеют сильные бренды и системы выполнения 

заказов.  В  отличие  от  модели  дот-ком  прибыльность  этих  компаний  обычно  не  зависит  от 

объемов сбыта.

Суммарные расходы

Интернет

Реклама

Реализация

ТБ?

Прибыль

Время

Время

.com

Суммарные затраты

в Интернете

Эффективность

Большие/Старые

Модель зависит от объемов сбыта

Модель не зависит от объемов сбыта

$

0

-

$

0

Преимущества Больших/Старых

• Быстрее достигается точка безубыточности

• Большая прибыльность


Рисунок  Уэлча  схватил  преимущества GE над  дот-комами.  Они  не  должны  были  создавать 

свою рекламу; они не должны были разрабатывать новый  бренд;  они  не  должны  были 

строить производственные мощности или склады для поставки товаров. Уэлч понимал, что GE 

могла использовать Интернет и его инструменты для того, чтобы сфокусироваться на основ-

ном  преимуществе  технологии – устранить  в  компании  работу,  создающую  низкую  добав-

ленную стоимость. Используя Шесть сигм копания становилась быстрее и эффективнее, чем 

когда-либо ранее; используя Интернет она могла стать еще более быстрой и эффективной.

Три дороги

GE видела возможности Интернета в трех областях: покупки, производство и сбыт.

GE как кампания ежегодно закупала товары и услуги на сумму $50 миллиардов. Пере-

• 

дача части этой деятельности онлайновым аукционам дало GE доступ к большему чис-

лу поставщиков и меньшим издержкам. Хотя та экономия, которую компания перво-

начально прогнозировала (от 10 до 20 процентов) не была достигнута, тем не менее, 

компания все равно получила огромную экономию на закупках.

Улучшение производственной функции благодаря цифровым технологиям было скры-

• 

тым сокровищем в дот-ком буме. Цифровые технологии исключили значительную часть 

вспомогательных  операций  и  скучной  бумажной  работы,  улучшило  качество  работы 

многих  работников.  В 2000 году  благодаря  совершенствованию  производственной 

функции GE дополнительно получила $150 миллионов; в 2001 году Уэлч прогнозировал 

получение $1 миллиарда. 

Интернет позволил повысить эффективность сбыта за счет улучшения обслуживания. 

• 

Выполнение заказов было более быстрым; новые и существующие потребители могли 

получить информацию о поставке, не делая множество телефонных звонков.

Новые способы осуществления бизнеса

Инициатива э-бизнеса привела GE к множеству других способов осуществления бизнеса:

GE Plastics устанавливала электронные сенсоры на складах некоторых основных потре-

• 

бителей, что позволяло GE автоматически узнавать о снижении уровня материальных 

запасов и делать новый заказ через Интернет, для того чтобы пополнить запасы про-

дукции.

GE Capital использует Интернет для того, чтобы каждый день отслеживать поток налич-

• 

ности.

Большинство руководителей подразделений GE в режиме реального времени получают 

• 

информацию, необходимую для управления их подразделениями.

Сегодня никого не удивляет запрет руководителей подразделений GE на использова-

• 

ние бумаги в их офисах, для того чтобы стимулировать производительность. Это зна-

чительное изменение в сознании для всей компании.


Основные принципы управления

Не существует готовой формулы для работы главного исполнительного директора. Все вы-

полняют эту работу по-разному, и нет правильных и неправильных способов ее выполнения, 

нет  волшебной  формулы,  которую  необходимо  использовать  во  всех  случаях.  Джек  Уэлч, 

однако, считает, что множество вещей, которые помогли ему управлять GE в течение многих 

лет, помогут и другим:

Будьте честными.

• 

 Люди могут не соглашаться с Уэлчем по всем вопросам, но они 

всегда знают, что он их не обманывает. Он никогда не имел 2 плана; был только один 

путь – прямой.

Устанавливайте тон для вашей компании.

• 

 Организация берет пример с человека, 

находящегося на вершине. Уэлч всегда говорил руководителям подразделений, что их 

личная интенсивность определяет интенсивность работы их организаций – насколько 

усердно они работают, и к скольким людей они прикоснулись, будет скопировано ты-

сячу раз.

Максимизируйте интеллект вашей организации.

• 

 Вовлечение в игру интеллекта 

всех работников является значительной частью работы главного исполнительного ди-

ректора; секрет заключается в том, чтобы брать лучшие идеи и передавать их другим. 

Будьте открытыми лучшему, и затем распространите это по всей организации.

Ставьте людей на первое место, а стратегию – на второе.

• 

 Назначение правиль-

ных людей на правильную работу является на много более важным, чем разработка 

стратегии – это верно в отношении всех типов организаций. Без наличия на месте пра-

вильного лидера лучшая в мире стратегии мало что стоит.

Речь не в том чтобы обращаться по имени, не иметь специальных мест для пар-

ковки или разрешать неформальную одежду; речь в том, чтобы сделать так, чтобы 

все были важны, и чтобы все знали, что они важны.

Подчеркивайте неформальность. 

• 

Бюрократия душит, неформальность освобожда-

ет. Создание неформальной атмосферы является конкурентным преимуществом. Речь 

не в том чтобы обращаться по имени, не иметь специальных мест для парковки или 

разрешать неформальную одежду; речь в том, чтобы сделать так, чтобы все были важ-

ны, и чтобы все знали, что они важны. Страсть и поток идей из любого уровня в любое 

место – вот что имеет значение.

Будьте уверенными в себе. 

• 

Высокомерие смертельно. Разумная уверенность в себе, 

однако, помогает побеждать. Настоящим тестом на уверенность в себе является сме-

лость быть открытым – приветствовать изменения и новые идеи независимо от источ-

ника. Уверенные в себе люди также не боятся того, что их точке зрения будет брошен 

вызов; они получают удовольствие от интеллектуальных сражений, которые обогаща-

ют идеями.

Все время оценивайте. 

• 

Распределяете ли вы опционы на акции, повышаете зарпла-

ту, или просто столкнулись с кем-то в коридоре, всегда давайте людям знать, где они 

находятся.

Заботьтесь о корпоративной культуре. 

• 

Если ваша компания объединяется с дру-


гими с помощью слияний или приобретений, сформируйте с первого же дня культуру 

новой организации для минимизации неразберихи и устраните сопротивление вашим 

целям.

Осознайте выгоды скорости. 

• 

Действуя решительно в отношении людей, заводов и 

инвестиций Джек Уэлч был способен выделиться в самом начале своей карьеры в GE. 

Когда он уходил из компании через 40 лет, он сожалел о том, что в некоторых ситуаци-

ях действовал недостаточно быстро. 

Забудьте  о  нулях. 

• 

Предпринимательская  выгода  от  маленького  размера – провор-

ность, скорость, и легкость коммуникаций – часто теряются в больших компаниях. Опыт 

Уэлча в GE Plastics позволил ему прийти к должности главного исполнительного дирек-

тора,  зная,  что  изолирование  небольших  проектов  и  держание  их  вне  меинстрима, 

является разумным подходом. Фокусируясь на таких проектах как отдельных меньших 

компаниях, люди, вовлеченные в проект, более энергичны, предприимчивы и поддер-

живаются правильными ресурсами.

Пять сфокусированных на стратегии вопросов

Один коллега дал Джеку Уэлчу статью о прусском генерале Гельмуте фон Мольтке (Helmut 

von Moltke), чьи идеи позволили Уэлчу сформулировать серию вопросов, которые принесли 

ему в течение многих лет гораздо больше пользы, чем все те данные, которые вносятся в 

стратегические планы. Ниже представлены пять простых вопросов, которые вдохнут жизнь 

в стратегическое мышление:

Какую позицию в глобальном масштабе сегодня занимает наша компания и конку-

• 

ренты – с точки зрения доли рынка, продуктовых линий, регионов и т.д.?

Какие действия предпринимали ваши конкуренты за последние 2 года, чтобы изме-

• 

нить ситуацию на рынке?

Что вы сделали в течение последних 2 лет, для того чтобы изменить ситуацию на 

• 

рынке?

Каких действий ваших конкурентов в следующие 2 года вы боитесь больше всего?

• 

Что вы собираетесь сделать в следующие 2 года,  чтобы защитить себя от действий 

• 

конкурентов?