Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Компания собственников

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 282.92 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 376
Закачек: 7
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

 1

Компания 

Собственников

Правда об опционах на акции 

(и почему они должны быть у всех работников)

Джозеф Бласи (Joseph Blasi), Дуглас Круз (Douglas Kruse) 

и Арон Бернштайн (Aaron Bernstein)

О книге: 

В  последнее  время  опционы 

на  акции  приобрели  плохую 

репутацию, так как подъем на 

фондовом рынке в 1990-х по-

зволил некоторым руководи-

телям высшего звена исполь-

зовать неэтичные стратегии, 

для  того  чтобы  увеличить 

стоимость своих акций и за-

работать  на  этом,  а  работ-

ники  компаний  увидели,  как 

огромное  потенциальное  со-

стояние  исчезает  за  ночь. 

Корпорации,  их  работники, 

инвесторы – все были обма-

нуты.  Проблемы  возникли  в 

результате 

неправильного 

использования  опционов  на 

акции, а не из-за самой кон-

цепции.  Опционы  на  акции 

обычно  концентрируются  у 

руководителей высшего зве-

на компании, тогда как работ-

никам низших уровней пред-

лагается  рискованный  план 

401(k).  По  оценкам  авторов 

пять  высших  руководителей 

1500  крупнейших  американ-

ских  компаний  получили  в 

2001  году  с  помощью  опци-

онов  доход  в    размере $18 

миллиардов  долларов.  Од-

нако  действительно  ли  они 

создают достаточную добав-

ленную  стоимость,  которая 

компенсирует 

“размытие” 

прав  собственности,  произ-

водимое их акциями? В кни-

ге  “Компания  собственни-

ков” показано, как и почему 

опционы  на  акции  и  риск 

обладания  собственностью 

должны быть даны большей 

части работников компании. 

Об авторах:

Джозеф  Бласи (Joseph 

Blasi), социолог, и Дуглас 

Круз (Douglas Kruse), эко-

номист,  являются  про-

фессорами Школы бизне-

са и трудовых отношений 

Рутгерского университета 

(Rutgers University’s School 

of Management and Labor 

Relations)  в  Пискатевей 

(Piscataway),  штат  Нью-

Йорк.  Арон  Бернштайн 

(Aaron Bernstein) – стар-

ший  сотрудник  журнала 

Business Week, издающе-

гося в Вашингтоне.

В этом Summary:

1. История партнерского капитализма

2. Как это делают высокотехнологичные фирмы

3. Каждый год новые опционы

4.

 Акционеры выигрывают, отказываясь от ча-

сти собственности

5. Акционеры выходят вперед

6. Как должна измениться корпоративная Аме-

рика

7. Сводим все воедино

8

. Барьеры на пути партнерского капитализма


 2

Из этого summary вы узнаете:

1История совместной собственности.

2. Как опционы на акции стали необходимым инструментом набора и удержания персонала 

в высокотехнологичных компаниях в 1990-х годах.

3. Чем отличается подход к использованию опционов высокотехнологичных компаний и 

традиционных фирм.

4. Как ежегодное распространение опционов улучшает отдачу для работников и руководи-

телей.

5. Как акционеры выигрывают от опционов, предоставляемых работникам, несмотря на 

“размытие” их акций.

6. Как традиционные корпорации могут использовать модель высокотехнологичных компа-

ний, для того чтобы воспользоваться преимуществами партнерского капитализма.

1. История партнерского капитализма

Хотя эксперименты по участию работников в распределении прибыли проводились на про-

тяжении почти века, только высокотехнологичным компаниям из Силиконовой долины удалось 

найти правильное сочетание культурных и финансовых стимулов в опционах на акции, кото-

рые стали основой партнерского капитализма. 

Все началось с Шокли

Лауреат Нобелевской премии Вильям Шокли (William Shockley) ушел из компании AT&T, для 

того чтобы организовать Shokley Semiconductor Labaratrie в Маунтин Вью (Mountain View), Ка-

лифорния, потому что AT&T не выплачивала ему роялти за патенты, основанные на его идеях. 

Он нанял несколько лучших в стране инженеров и физиков, однако,  будучи высокомерным 

руководителем, он поступал с ними не лучше, чем AT&T поступала с ним. В 1957 году Роберт 

Нойс (Robert Noyce) возглавил восемь недовольных работников, для того чтобы объединить их 

“мозги” и организовать компанию, основанную на знаниях.

Когда они получили финансирование с помощью Артура Рока (Arthur Rock), они заключили 

необычное соглашение. Каждый из восьми ученых получал по 10% , а банк Рока получал 20%, 

при этом Fairchild Camera and Instruments одалживала группе $1,5 миллионов в обмен на право 

купить компанию за $3 миллиона. Ученые настаивали на культуре, которая основывалась на 

уважении, которого не было в компании Шокли. Не было ни званий, ни кодов в одежде, ни 

зарезервированных мест для парковки; все сидели в открытой комнате.

Работники с ценными знаниями

После продажи Fairchild Semiconductor в 1959 году Нойс осознал, что работники, обладающие 

знаниями, становятся все более ценными и нуждаются в правах собственности для мотивации. 

Однако Fairchild зарезервировала опционы на акции  только для руководителей высшего звена 

и  отказывалась  что-либо  изменять.  Нойс  и  Гордон Мур  (Gordon Moore) ушли из компании 


 3

Fairchild, для того чтобы основать Intel. Fairchild и Shokley потеряли значительную часть своих 

лучших работников, которые организовали компанию-конкурента, а Intel стала одной из самых 

дорогих компаний всех времен. Новая модель корпорации предоставляла интеллектуальный 

и финансовый кредит тем работникам, чей творческий талант делал вклад в благосостояние 

компании,  и  быстро  распространялась  через  компании,  организованные  бывшими  работни-

ками Fairchild. К концу 1980-х историю более чем 100 компаний можно было проследить от 

Fairchild. 

Партнерский капитализм полагается на участие в собственности и неиерархиче-

ской культуре сотрудничества. Он отражает структуру Интернета – технологии, которая 

создала основу для новой модели корпорации. Было два типа Интернет-компаний: те, которые 

фокусируются на продаже товаров через Сеть и те, которые создают инфраструктуру Сети. 

Большая часть первых исчезла после краха 2000 года, однако последние неосознанно начали 

использовать новую модель управления. 

Взрыв  Интернет-компаний  сделал  скудный  рынок  труда  еще  хуже.  Компании  боролись  с 

другом  за  лучших  работников  и  оказывали  давление  на  Конгресс,  чтобы  упростить  выдачу 

виз квалифицированным иммигрантам. Не имея наличных денег и прибыли, новые Интернет-

компании использовали опционы на акции, для того чтобы иметь возможность конкурировать. 

Это вовлекало работников в процесс принятия решений и давало им возможность влиять на 

их долю в собственности компании. Опционы на акции стали нормой для отрасли и даже по-

сле краха компании должны были предоставлять опционы на акции своим работникам, для 

того чтобы оставаться конкурентоспособными.

Радикальный сдвиг во взаимоотношениях руководителей и работников

Идея была воспринята столь быстро, потому что в отрасли с постоянно ускоряющимися тем-

пами работы инновации, а не производство генерирует богатство. Даже акционеры хотели 

“размыть” свои права собственности, потому что они верили в новую систему партнерства.

Это был радикальный сдвиг во взаимоотношениях между руководителями и работниками. 

Новая модель: 

• 

Симулировала инновации и работу снизу вверх.

• 

Делает так, что работники работают как члены одной команды, а не как кон-

куренты.

• 

Устраняет барьеры между работниками и руководителями, позволяя работ-

никам  обращаться  со  своими  проблемами  и  вопросами  прямо  к  высшему  ру-

ководству.

• 

Делает  так,  что  работники  с  большей  вероятностью  будут  использовать 

свои креативные способности в интересах компании, а не в интересах своей соб-

ственной карьеры.

• 

Уменьшает текучесть кадров.


 4

Ориентированная на работников культура

Cisco как и многим другим компаниям удалось внедрить у себя успешную, ориентированную на 

работников культуру, которая работала и в трудные времена. При каждом приобретении новой 

компании Cisco расширяла свой щедрый план предоставления акций на новых работников и ин-

тегрировала их в свою культуру сотрудничества с помощью команд по специальной ориентации. 

Даже когда цена акций компании упала на 70% в середине 2001 года, культура осталась. Новые 

опционы на акции были выпущены по более низкой цене и работники не покинули компанию, а 

решили остаться и бороться. Опционы выдержали резкое падение цен, потому что работники не 

должны были платить за них своими собственными деньгами; многие работники все еще получали 

доход, несмотря на крах; и Cisco продолжала предоставлять опционы, несмотря на падение цен на 

акции, привязывая работников к компании. 

В течение столетий люди использовали опционы, которые позволяли собственникам инвесторам 

защитить себя от экстремальных результатов. Собственники отказывались от части потенциаль-

ной прибыли в обмен на распределение риска катастрофических убытков. Владельцы опционов 

получают права частичной собственности с намного меньшими инвестициями и не обязаны реали-

зовывать опционы, так что их потери ограничивались.

Разделение прав собственности и контроля

Рост акционерных компаний в 1920-е и 1930-е годы привел к разделению прав собственности и 

контроля, и акционеры стали интересоваться, не обманывают ли их главныеисполнительные ди-

ректора. Опционы были противоречивым решением, разработанным для обеспечения честности 

руководителей компании. Интеллектуальная война за опционы продолжалась десятилетия.  Пра-

вильно ли отдавать собственность? Как их необходимо облагать налогами? Цены на акции увели-

чиваются, потому что растет рынок в целом или из-за отдельных руководителей компаний? В 1976 

году Конгресс принял закон, в соответствии с которым доход, полученный от опционов на акции,

Программа 200 компании Netscape

В 1996 году главный исполнительный директор компании Netscape Джеймс Барксдейл 

должен был мотивировать работников реализовывать новую стратегию лицензирования 

программного обеспечение. Размер выплат покупателей увеличивался по мере увеличе-

ния числа пользователей. Он поставил цель к 30 июня 1997 года убедить 200 крупных 

фирм использовать их программное обеспечение.  Все в компании должны были усер-

дно работать. Вместо того чтобы предложить фиксированный бонус в размере $500, он 

сказал, что если Netscape достигнет своей цели, каждый работник получит опционы на 

покупку 200 акций.

В кафетерии компании был установлен ртутный термометр размером в 5 футов, для 

того  чтобы  все  работники  видели  результаты.  Барксдейл  сказал  работникам:  “Когда 

сбытовой персонал,  находящийся в Париже, звонит в штаб-квартиру и говорит, что им 

нужна помощь,  я хочу чтобы секретарь, отвечающий на звонок, знал насколько важно 

немедленно соединить продавца с инженером, который располагает необходимой ин-

формацией”. 

Благодаря усилиям всех работников и постоянному совершенствованию компания до-

стигла цели к 30 июня. Они продали программное обеспечение на сумму $135 миллио-

нов, что на 80% больше в сравнении с таким же периодов в прошлом году, и каждый 

работник стал на 200 акций богаче.  


 5

Компания Toys “Я” Us показывает главным исполнительным директорам воз-

можности опционов

Одна из самых больших выплат опционов руководителям высшего звена была сделана 

Чарльзу Лазарусу (Charles Lazarus), основателю Toys “Я” Us Corp. Он продал сеть магазинов 

игрушек в 1976 году за $7,5 миллионов, однако в последующие годы она пошла ко дну и 

обанкротилась. Когда она вновь появилась на рынке в 1978 году, Лазарус вернулся в компа-

нию и выделил 15 процентов акций руководителям высшего звена и менеджерам магазинов 

в форме опционов на акции. Под его руководством сеть стала лучшим в стране розничным 

продавцом игрушек. В 1987 году компания стоила $5 миллиардов.

В этом году Лазарус заработал бонус в $3,3 миллиона, что было много по стандартам 

выплат главным исполнительным директорам в то время. Его выплата в опционах, однако, 

составляла $56 миллионов. Норман Риккен (Norman Ricken), президент компании, получил 

$11  миллионов;  многие  менеджеры  магазинов  также  получили  значительные  выплаты. 

Внезапно другие главные исполнительные директора осознали возможности опционов на 

акции.

 облагается в соответствии с обычными ставками подоходного налога. 

В начале 1970-х была разработана система ценообразования Блека-Шоулза (Black-Scholes) и чи-

кагский Совет по торговле разрешил торговлю опционами на акции акционерных компаний.

Оба этих события увеличили уверенность в опционах и помогли им стать одним из основных спо-

собов вознаграждения руководителей компаний. В 1980-х поглощения и сокращение производства 

уменьшили зарплату работников, которые жаловались, что главные исполнительные директора 

получают все больше и больше. Опционы руководителей высшего звена затрудняли сравнение 

их благосостояния и рабочих.Главные исполнительные директора предоставляли опционы не 

всем. Они считали, что только руководители высшего звена имелись в виду постановлением 

высшего суда Нью-Йорка, согласно которому опционы предоставлялись тем “чья работа, уме-

ния и способности, идеи и усилия создавали прибыль”. 

Корпоративная Америка начала распространять опционы вниз по иерархии, но только кро-

шечная их часть приблизилась к показателям высокотехнологических компаний. Хотя компа-

нии и заявляли, что работники являются их наиболее ценным ресурсом, они не подкрепляли 

эти слова разделением с ними риска и вознаграждений от прав собственности. 

2. Как это делают высокотехнологические 

компании

В современной истории Америки нет прецедентов тому, как высокотехнологичные Интернет-

компании предоставляли права собственности своим работникам. Исследования в книге “Ком-

пания собственников” сфокусировались на 100 высокотехнологичных компаниях (100 круп-

нейших корпорациях, которые получали более половины своих продаж с помощью Интернета 

к октябрю 2002 году). Все, кроме одной, торговали на NASDAQ, и их суммарный доход вырос 

на 78% между 1999 и 2001 годами и достиг $59 миллиардов.


 6

Большой потенциал собственности

100  высокотехнологичных  компаний  могут  быть  использованы  для  того,  чтобы  отследить 

степень участия работников в собственности, включая прямое владение акциями и неисполь-

зованные опционы. В среднем, доля работников в собственности компании составляла 19% 

на конец 2000 года, а 5 высших руководителей компании дополнительно владели 14%. У ру-

ководства компании обычно была большая доля, так как они были основателями компании.

Никогда ранее целая отрасль не имела такой большой потенциал прав собственности с та-

ким большим распределением среди работников. Показатель также исправляет мнение,  что 

работники высокотехнологичных компаний остались ни с чем, когда рухнули акции этих ком-

паний. Хотя 83% опционов работников не были использованы к июлю 2002 года и потенци-

альные $171 миллиардов были потеряны, оставшиеся 17% опционов работников стоили $4,4 

миллиардов, в среднем $25000 на одного работника.

Кто владеет отраслью высоких технологий

Так как опционы являются только потенциальным правом собственности, нынешние акцио-

неры могу обнаружить, что их доля в собственности “размыта”. Анализ ситуации после “раз-

мытия” – это наилучший способ посмотреть на то, кто владеет отраслью. Хотя главные испол-

нительные директора и руководители высшего звена высокотехнологичных компаний берут 

себе почти столько же, сколько и другие представители корпоративной Америке, они намного 

более щедры со своими работниками. Нет фактов говорящих о том, что после краха эти ком-

пании прекратили распределять права собственности. Они приняли значительное “размытие” 

их доли собственности, потому что они верят в мотивирующий эффект капитализма опционов 

на  акции. 98 из 100 высокотехнологичных  компаний  предоставляют  опционы  большинству 

или всем своим работников.

350 миллионеров компании Portal

Даже после краха дот-ком компаний работники, которые получили опционы, когда 

они продавались по смехотворно низким ценам, получили прибыль в размере $25 мил-

лиардов в 2000 и 2001 годах – в среднем $125000 на одного работника.

Компания Portal была основана в 1985 году и занималась разработкой программного 

обеспечения. Когда в 1994 году начал расширяться Интернет, Portal тоже росла; ее 

объемы сбыта удваивались ежегодно, достигнув в 1999 году $103 миллионов. В компа-

нии в это время работало всего лишь 754 работника. 

Portal давала работником опционы, когда они нанимались, и большинство людей по-

лучало их ежегодно за продвижение или особые достижения. Portal стала акционерной 

компанией в мае 1999 года на пике бума. Цены на акции взлетели в тот день на 167%, 

достигнув отметки $12 за акцию, а через 6 месяцев цена акций достигла $80. В следую-

щем году цены на акции Portal колебались между $27 и $84. Результатом для тех, кто 

реализовал свои акции, было $1,3 миллиарда, в среднем $1,4 миллиона на каждого. 

На самом деле некоторые имели больше опционов, чем другие, поэтому не все получи-

ли столь большую сумму, однако Portal говорит, что ее первоначальный выпуск акций 

(IPO) создал 350 миллионеров.


 7

Неиспользованные опционы на акции

Несмотря на то, что доля в собственности работников составляет 19%, 83 % опционов 100 

крупнейших высокотехнологичных компаний не были использованы в июле 2002 года. Были 

такие работники, бумаги которых стоили миллионы, и они потеряли их, были те, кто пришел в 

компанию в конце рынка “буйволов”, и те, кто был ошеломлен неожиданными налогами, когда 

резко упали цены на использованные, но непроданные опционы. 

Однако потеря реальных денег в противовес потенциальным опционам была исключением. 

Хотя многие люди считают, что опционы после краха были ничего нестоящей формой возна-

граждения, работники 100 высокотехнологичных компаний получили чистую прибыль.

3. Каждый год новые опционы

Если смотреть на опционы только с точки зрения прибыли, то это преуменьшает прошлые и 

будущие выгоды от партнерского капитализма. Величина собственности, которую ком-пания 

раздает работникам в виде опционов каждый год –  вот в чем заключается суть. Так как выс-

шие пять руководителей 100 крупнейших высокотехнологичных компаний имели столь много 

собственности, они щедро распределяли около 8% собственности в год в период между 1997 

и 2001 годами,  для  того  чтобы  увеличить  долю  собственности  работников.  Около 7% соб-

ственности пошло работникам, и их доля собственности в конечном итоге превысила долю 

руководителей высшего звена.

Руководители продолжают распределять риск и вознаграждения даже после краха, каж-дый 

год предоставляя опционы на акции по ценам, привязанным к текущему уровню стоимости 

акций. Ежегодное предоставление опционов автоматически перераспределяет риск работни-

ков.

Обеспечение выживания культуры собственности

Постоянно  изменяя  долю  собственности  работников,  компания  обеспечивает  выживание 

культуры собственности. И действительно, работники 100 крупнейших высокотехнологичных 

компаний не ушли в толпу традиционных компаний после краха. Фактически более низкие 

цены на акции сейчас делают опционы более привлекательными для потенциальных работ-

ников. 

Несмотря на ежегодное предоставление опционов, компаниям все еще приходится решать 

проблему низкого морального состояния работников, которые видят исчезновение бумажного 

состояния, и которые чувствуют себя обманутыми обещаниями, предполагаемыми замените-

лями зарплаты – низкая зарплата сейчас в обмен на большие выплаты потом. В результате 

компания Microsoft повысила зарплаты. Четвертая часть 100 крупнейших высокотехнологич-

ных компаний используют противоречивый подход обмена старых опционов на новые, суще-

ственно снизив цену реализации. Аутсайдеры чувствуют, что это несправедливо, потому что 

частью опционов на акции является принятие риска. 

Плохая дисциплина и трудности удержания работников

Когда цены на акции компании Amazon упали с $107 до $30 и только 3 – 4  процента ра-

ботников  имели  опционы,  которые  хоть  что-то  стоили,  разочарование,  возмущение и 

уменьшение уверенности в будущем компании вылилось в ухудшение трудовой дисциплины 


 8

и трудностям в удержании работников. К августу 2000 года цена акций была $16, однако око-

ло 70 процентов 70 миллионов опционов, которые были у работников, имели цену реализации 

в  диапазоне  до $83. Amazon позволила  работникам  обменять  старые  опционы  на  меньшее 

число опционов с ценой реализации, по крайней мере, на 15% ниже. К июлю 2002 только 

13% опционов работников не были использованы. Многие компании не хотят изменять цены 

из-за постановления Совета по финансовым и бухгалтерским стандартам (FASB), требующего 

вычета дохода работника из продаж. Однако компании вскоре обнаружили лазейку в законе, 

которая не требует уменьшения продаж, если выпуск новых оп-ционов производится через 

шесть месяцев и одного дня после отмены старых опционов.

4. Акционеры выигрывают, оказываясь от прав 

собственности

Другой стороной опционов на акции является “размытие” доли собственности акционеров. 

Во  время  экономического  спада  в  конце 1990-х  казалось,  что  опционы  были  выигрышем 

с  нулевой  суммой,  потому  что  работники  извлекли $78 миллиардов  из  отрасли,  тогда  как 

инвесторы  потеряли $1 триллион.  Тем  не  менее,  опционы  могут  быть  выгодны  обеим  сто-

ронам в нормальной экономике.

Акционеры  определенно  теряют  небольшой  кусочек  своего  пирога,  если  опционы  реали-

зуются, но только в том случае если цены на акции растут. Если цены на акции уменьша-

ются, “размытия” не происходит. Опционы могут создать дополнительную ценность, кото-рая 

компенсирует “размытие” посредством привлечения и удержания инновационных работников 

и поощрения работников думать и действовать как собственников.

Кроме  “размытия”  собственности  акционеров  компании  несут  бремя  маржи  опционов – 

разницу  между  ценой  реализации  и  рыночной  ценой.  Другой  способ  посмотреть  на  “раз-

мытие” – проанализировать общую собственность – количество акций, которыми будут владеть 

работники и акционеры, если все опционы будут реализованы. 

Yahoo распределяет богатство

Джерри Янг (Jerry Yang) и Девид Фило (David Filo) организовали Yahoo в 1994 году, 

владея 100% акций  компании.  Они  продали  акции Sequoia Capital, фирме  венчурно-

го капитала, и Softbank, другой Интернет-компании. Они также предоставили опционы 

большинству  работников  и  в 1996 году  начали  продавать  акции.  В  тот  момент  Янг  и 

Фило владели по 11% компании после расчета потенциального “размытия”. Другие ру-

ководители и директора владели 7%,  Sequoia владела 14%, у Softbank было 27%. На 

опционы работников приходилось 17%, другие акционеры имели 14 %. 

Yahoo продолжала предоставлять опционы работникам. Она распределила почти 250 

миллионов опционов между 1994 и 2000, давая 12 процентов руководителям высшего 

звена и 88 процентов работникам. К 2000 году доля собственности Янга и Фило сокра-

тилась до 6% у каждого, а работники компании имели суммарный потенциал собствен-

ности в 20%, почти полностью через опционы.


 9

Опционы похожи на зарплату

Компании не платят налог с разницы между ценой реализации и рыночной ценой. Это по-

зволяет опционам быть похожими на зарплату и много дискуссий ведется о том, должны ли 

опционы рассматриваться как издержки, а не прибыль, если их можно вычитать из налогов. 

Инструкции FASB требуют, чтобы компании отчитывались о затратах на опционы в примеча-

ниях. 

Другой выгодой опционов, которая компенсируют “размытие”, является повышенная про-

изводительность. Никто не знает, как именно происходит увеличение производительности, 

однако партнерский капитализм основывается на предположение, что изменения в поведе-

нии работников благодаря доле в собственности являются ключом к увеличению продуктив-

ности.

Инвестирование человеческого капитала

Предоставление  опционов  приводит  к  тому,  что  работники  усердно  работают  на  себя,  что 

хорошо для руководителей и акционеров. Хотя они и не тратят деньги, они инвестируют свой 

человеческий капитал. Нет гарантии, что акционеры получат выгоды от увеличения произво-

дительности, но в этом они не отличаются от любой другой инвестиции, а опционы предлагают 

большую защиту, потому что нет издержек неудачи благодаря отсутствию “размытия”.

Если партнерский капитализм используется соответствующим образом, он распределяет по-

ровну как риски, так и вознаграждения между акционерами и работниками, особенно если на 

опционы не изменяется цена. Невозможно доказать, что 100 крупнейших высокотехнологич-

ных компаний достигли бы большего, если бы их акции не были “размыты”, однако большин-

ство главных исполнительных директоров убеждены, что они помогают создать добавленную 

стоимость. И многие новые компании никогда бы не выжили без финансовых стимулов в виде 

опционов.

Как компании и акционеры расплачиваются за распределение риска

Показатели

Выгоды от партнерского капитализма

Общая прибыль акционеров

2%

Производительность

4%

Рентабельность собственного капитала

14%

Рентабельность активов

12%

Рентабельность

11%

Средняя доля работников в собственности

8%*

Примечание: *После “размытия” 

Суммарная  прибыль  акционеров  включает  повышение  рыночной  цены  акций  и  реинвестированные 

дивиденды. 

Производительность в некоторых случаях определяется как выработка на одного человека, в других –  как 

величина добавленной стоимости на одного человека.

Рентабельность активов определяется как отношение прибыли до налогов к активам фирмы.

Рентабельность – это доход до выплаты налогов и амортизации, разделенный на суммарные объемы сбыта.

Источник: Анализ авторов более семидесяти эмпирических исследований.


 10

5. Акционеры выходят вперед

Высокотехнологичные компании не изобрели ничего нового, однако они подкрепили эле-

менты  распределения  прав  собственности  неиерархическими  рабочими  местами,  для  того 

чтобы стимулировать работников думать как собственников и затем распространили эту идею 

по всей отрасли. Люди распределяли права собственности в течение более 200 лет. 24 мил-

лиона работников или 23% работников предложены акции в их компаниях через планы оп-

ционов без акций, такие как 401(k) или планы участия в распределении прибыли. 

Основываясь на результатах более чем 70 исследований, проведенных в последние 25 лет, 

можно сделать вывод о том, что инвесторы выигрывают, если их компании использу-ют клю-

чевые  элементы  партнерского  капитализма.  Акционеры  получают  компанию,  на  ко-торой 

производительность труда увеличивалась в среднем на 4%; суммарная прибыль акционеров 

увеличивалась на 2%; прибыль, измеренная рентабельностью, рентабельностью активов и 

рентабельностью  собственного  капитала  увеличилась  на 14%. Эти  выгоды  были  получены 

после “размытия” и предоставления приблизительно 8% акций работникам.

Длинная история распределения прав собственности и риска

Практика распределения прав собственности и риска в Соединенных Штатах имеет длинную 

историю. Первые попытки, такие как китобойные суда, не работали, потому что у работников 

не было полномочий защищать свои интересы. В 1880-х такие компании как Rand McNally и 

Procter&Gamble ввели планы участия работников в распределении прибыли. В начале 1900-х 

Filene’s Department Store и Sears дали работникам акции, а в 1927 году DuPont начала давать 

акции как бонус за то, что вы остались работать в компании.

К несчастью практика  предоставления работникам собственности никогда не распростра-

нилась за пределы тонкого слоя ведущих компаний в начале 1900-х, а депрессия показала, 

насколько рискованным является владение акциями.

Во время Второй мировой войны компании с определенным уровнем прибыли получили на-

логовые послабления за участие работников в распределении прибыли, и данная практика 

стала довольно популярной в течение десятилетий, особенно для пенсионных планов. Планы 

владения работниками акций (ПВРА) позволили работникам покупать акции, и компании ис-

пользовали их для смягчения волнений работников. Этот процесс, однако, пошел на убыль, 

когда руководство перестало поддерживать культуру собственности, а правила ведения бух-

галтерского учета сделали его менее привлекательным.

Другая половина патисипативного капитализма

Работа в командах, другая половина патисипативного капитализма, также возникла в 1940-х 

и становилась все более популярной во второй половине 20-го века. Хотя команды занимают 

видное место в корпоративном ландшафте, только в 12% компаний большинство работников 

работает в командах. Анализ результатов 70 исследований, которые упоминались ранее, по-

казывает, как влияет участие работников в собственности на различные элементы партнер-

ского капитализма. 

• 

Опционы на акции – компании, в которых широко используются опционы, добива-

ются  более  высоких  результатов.  Опционы  имеют  наибольший  эффект,  когда  они  пре-

доставляются работникам, находящихся на нижнем и среднем уровнях организации. 


 11

• 

Владение работниками акций – собственность работников коррелирует в исследо-

ваниях с более высокими ценами на акции. Компании с планами предоставления работникам 

акций были более стабильными, и их объемы сбыта на 1 работника растут быстрее, чем в дру-

гих компаниях.

• 

Участие в прибыли – участие  работников  в  распределении  прибыли  улучшает  про-

изводительность.

• 

Принятие участие в управлении – настоящая мотивация работников требует как фи-

нансовых стимулов, так и культуры принятия участия в принятии решений. Компании значи-

тельно увеличивали свою рыночную стоимость и уменьшали текучесть кадров, перестраивая 

как культуру, так и подходы к выплатам вознаграждений.

6. Как должна измениться корпоративная Америка

Если  комбинирование  патисипативной  культуры  с  финансовыми  стимулами  участия  в  соб-

ственности столь эффективны в улучшении работы компании, почему тогда отрасль высоких 

технологий – единственная,  которая полностью это использует?

Традиционные корпорации понимают эти выгоды и пытаются их использовать, однако очень 

немногие вовлекают более половины своих работников в процесс принятия решений. В 2000 

году 1500 самых крупных акционерных компаний в Соединенных Штатах вы-пустили около 12 

миллиардов опционов стоимостью $1,2 триллионов. Приблизительно 30% этого богатства на-

ходилось в руках пяти наивысших руководителей компании. Большая часть оставшихся 70% 

распределены  среди  тонкого  слоя  руководителей,  которые  представляют  только 5% работ-

ников традиционной компании. Руководители корпораций хотят получить повышение произ-

водительности, которую приносит участие в собственности, однако не хотят за него платить. 

Они утверждают, что работники являются их наиболее важным активом, однако главные ис-

полнительные директора считают, что они заслуживают  большую часть опционов работников, 

потому что они ответственны за результаты перед акционерами.

Традиционные компании предлагают меньше опционов

В то время как высшие руководители 100 крупнейших высокотехнологичных компаний имеют 

те  же 14% собственности,  как  и 100 представителей  корпоративной  Америки,  их  работники 

получают 19% собственности, тогда как работники традиционных компаний получают только 

2%. 96 из 100 американских корпораций имеют план предоставления работникам опционов на 

акции. Однако только 6 регулярно предоставляют опционы большинству своих работников. 

В 1980 выборка из 2 руководителей высшего звена, получавших наибольшую зарплату в при-

близительно 500 фирмах,  показала,  что  они  получили  в  среднем $1,35 миллионов  каж-дый, 

главным образом в виде зарплаты и годовых бонусов. На опционы приходилось только около 

пятой части их дохода. В 2001 году их средний доход составлял $11 миллионов, причем 80% 

приходилось на опционы. Причина в том, что главные исполнительные директора сами устанав-

ливают себе зарплату. Хотя совет директоров технически определяет величину зарплаты, глав-

ные исполнительные директора часто контролируют совет директоров.  Наша культура бизнеса 

считает, что настоящие руководители корпорации вносят наибольший вклад в успех, хотя и нет 

безоговорочных доказательств того, что главные исполнительные директора создают достаточ-

ную дополнительную стоимость, для того чтобы компенсировать рост их зарплат.


 12

7. Сводим все воедино

Традиционные компании, которые стремятся применить модель партнерского капитализ-

ма  в  более  традиционных  корпоративных  условиях,  обнаружат,  что  создание  более  гиб-

кой, предпринимательской и менее иерархической культуры – это сложная задача, однако 

принятие решения о том, как распределять права собственности, не менее сложное. 100 

крупнейших высокотехнологичных компаний не могут быть использованы как руководство к 

действию, потому что большинство традиционных компаний – это не новые компании, толь-

ко начинающие свою деятельность, которые могут ожидать таких высоких темпов роста, как 

у  Интернет-компаний.  Кроме  того, 100 высокотехнологичных  компаний  главным  образом 

основываются на  знаниях, а не на  оборудовании. Компании, которые в большей степени 

используют человеческий капитал, чем оборудование, могут получить большую отдачу от 

участия работников в собственности. 

Если посмотреть на историю традиционных компаний, то можно увидеть, что с помощью 

планов предоставления работникам акций или программ участия работников в распреде-

лении прибыли корпорации давали работникам 8% своих акций. В качестве грубого ори-

ентира  традиционные  компании  могут  ожидать  роста  прибыли  и  цен  на  акции,  если  они 

распределят в сумме около 8% собственности. 

Компании могут использовать данные числа в качества общего ориентира, однако им сле-

дует приспособить эту концепцию к их собственной финансовой структуре. Компаниям с бо-

лее высокой рыночной стоимостью на 1 работника будет легче использовать опционы. Ком-

пании с меньшей рыночной стоимостью на одного работника могут использовать партнерский 

капитализм, перемешивая выдачу опционов с планами предоставления акций работникам или 

программ участия работников в распределении прибыли. Лучший всего начать с определения 

величины  собственности работников, которую вы хотите достичь, и определения того, какая 

комбинация методов будет работать лучше всего в вашей ситуации.

Опционы не надо рассматривать как форму компенсации наподобие заработной платы. Они 

являются средством распределения риска и возможностью стать акционером, затрачивая чело-

веческий капитал вместо денег. Регулярные зарплаты, которые получают работники от выпол-

нения своей работы – это отдельный вопрос. Права собственности работников приносят допол-

нительные выгоды, потому что работники делают больше, чем просто выполняют свою обычную 

работу. 

Различия в размере опционов в BEA Systems

Распределение богатства не означает социальное равенство. Различия в доходах бу-

дут существовать в зависимости от вклада работников. Если те, у кого выше квалифи-

кация, создает большую ценность, то они должны получать большое вознаграждение. 

Бил Колман (Bill Coleman) из BEA Systems утверждает, что работники компании, кото-

рые занимают более высокое положение в иерархии компании, получают больше оп-

ционов на акции, потому что они могут в большей степени влиять на успех компании. 

Колмен объясняет, что он каждый год распределяет опционы среди  работников, чьи 

индивидуальные результаты работы позволяют им попасть в лучшие 75% работников. 

Он добавляет: “Лучшие 25% получают приблизительно в два раза больше, чем третий 

квартиль. А нижний квартиль не получает “добавку” (только их первоначальные опцио-

ны). Вы действительно стремитесь сохранить этих лучших людей. Вы хотите, чтобы их 

наручники из опционов становились больше и крепче”.


 13

Более  эффективная  и  усердная  работа – это  реальные  издержки  работников, однако  это 

часто и более простой способ заплатить за собственность, чем прямое жертвование зарпла-

той.

Для того чтобы мотивировать работников опционы должны составлять минимум 15% их вы-

плат за год. Хотя ни работникам, ни инвесторам не гарантирована дополнительная прибыль, 

они, вероятно, получат больше через определенное время, потому что прибыль от опционов 

растет с увеличением рыночной стоимости компании. 

8. Барьеры на пути партнерского капитализма

Ясно, что корпоративная Америка получит более мотивированных работников и более высо-

кую прибыль, если будет использовать партнерский капитализм. Однако применение модели 

высокотехнологичных компаний в традиционных компаниях может привести к определенным 

проблемам. Даже некоторые высокотехнологичные компании могут отказаться от этой моде-

ли, когда рост замедлится, и работников будет проще нанять, хотя до сих пор у нас нет под-

тверждений  этому.  Традиционные  компании  могут  обратить  внимание  на  нижеследующее, 

когда они будут пытаться применить партнерский капитализм:

• 

Работники в традиционных корпорациях не имеют духа товарищества, что 

препятствует  продвижению культуры работы в командах.

• 

Большинство  компаний  не  будут  расширяться  феноменальными  темпами 

1990-х, так что работники и инвесторы не увидят столь большой прибыли.

• 

Большой размер традиционных компаний породил мешающую партнерству 

бюрократию, а у нее гораздо более медленный процесс принятия решений, кото-

рый мешает культуре сотрудничества.

• 

Компании могут предоставлять слишком много опционов, так что увеличе-

ние производительности не компенсирует “размытие”.

• 

Советы директоров должны быть достаточно сильными и независимыми для 

обеспечения того, что программы опционов соответствующим образом скомбини-

рованы с переходом на менее иерархичную культуру.

• 

Корпорации должны иметь жизнеспособный план, для того чтобы противо-

стоять продолжительному “медвежьему” рынку. Введение программ участия в рас-

пределении прибыли намного лучше, чем перенесение слишком большого риска 

на акционеров посредством изменения цен. 

• 

Поклонение главным исполнительным директорам должно быть ослаблено, 

так чтобы  вся власть не сосредотачивалась бы вверху, где сейчас находится боль-

шая часть опционов.