Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Как мотивировать людей

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 420.2 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 540
Закачек: 7
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Как мотивировать людей

Эндрю Саржент, Jaico Publishing House, 2001 год

О книге:

Каким образом начальнику добиться 

положительных результатов от сво-

их подчиненных?

Какие  шаги  следует  предпринять, 

чтобы создать достаточную мотива-

цию  для  сотрудников  и  сделать  из 

них  эффективно  действующих  чле-

нов организации?

В книге «Как мотивировать людей» 

(How to Motivate People) Эндрю Сар-

жент рассказывает о различных осо-

бенностях  и  теориях,  выдвинутых 

специалистами  по  бихевиоризму, 

препятствиях  на  пути  к  созданию 

мотивации, значимости особого вли-

яния  экспертов  в  области  работы  с 

персоналом  и  о  роли  руководите-

лей.Автор  предлагает  действенные, 

практические, информативные сове-

ты  по  мотивации  команды  и  дости-

жению гармонии.

В этом Summary:

1.  Что говорят специалисты по бихевиоризму 

2.  Препятствия на пути к созданию мотивации

3.  Влияние персонала

4.  Менеджерский стиль девяностых

5.  Создание гармоничных условий для приема на работу

6.  Управление эффективностью труда

7.  Правила общения

8.  Как сделать мотивацию явной


Из этого Summary вы узнаете

В этой книге основной упор делается на конструктивный анализ проблем, возникающих вви-

ду отсутствия мотивации, а также приводятся практические советы по построению мотивации 

в коллективе. Достаточно простой и доступный способ подачи материала позволяет быстро 

усвоить основные идеи, которые пригодятся руководителям среднего звена в условиях жест-

кой и требовательной современной бизнес-среды.

Что говорят бихевиористы

 

Мотивация заставляет человека совершать те или иные действия, вынуждает работать или 

вести себя конкретным образом. Если брать самый простой уровень, то мотивация заставляет 

людей добиваться желаемого результата, например – похвалы от своего начальника за хоро-

шо выполненную работу, или делать все, чтобы исключить появление нежеланного результа-

та, например – выговора от директора за постоянные опоздания на работу.

Одной  из  величайших  находок  Абрахама  Маслоу  считается  придуманная  им  иерархия,  со-

гласно  которой  люди  обладают  определенным  набором  потребностей,  на  удовлетворение 

которых они мотивированы.

Маслоу делает предположение, что потребности мотивируют людей только в том случае, если 

не находят своего удовлетворения. Если следовать созданной им иерархии, то потребности 

низшего порядка (основные физические потребности, комфорт, безопасность и надежность) 

должны быть удовлетворены раньше, чем дойдет черед до потребностей более высокого по-

рядка (самоуважение и личный рост).

Иерархия потребностей по Маслоу

Самореализация. 

Полноценная реализация

заложенного в человека

потенциала. «Достижение

всего, чего только может

достичь эта личность». 

Уважение. 

Потребность иметь высокую оценку себя

(самоуважение) и уважение со стороны

окружающих (репутация и статус). 

Социальное. 

Иметь взаимосвязь с окружающими, вызывать и

дарить одобрение, доверие, привязанность и любовь

дома, на работе и в компании друзей. 

Безопасность. 

Потребность в наличии защиты от потенциально опасных объектов и ситуаций. 

Важность бытовых мелочей, безопасности и близких отношений. 

Психологическое. 

Потребность в еде, напитках, отдыхе, деятельности, тепле – условия для сохранения здоровья и выживания. 

Потребности

высшего

порядка

Потребности

низшего

порядка

Потребности

роста

Потребности в

общении и

социальных связях

Потребности

существования

Классификация

Альдерфера


Различные  исследователи  развили  идеи  Маслоу  и  попытались  использовать  их  в  рабочем 

процессе. Фред Херцберг разработал двухфакторную теорию об основных движущих силах, 

которые  обеспечивают  получение  удовлетворения  от  работы  или    приводят  к  отсутствию 

такого  удовлетворения.  Он  исходил  из  предположения,  что  если  человека  устраивает  его 

работа, то и его показатели труда будут очень высокими, ну или, по крайней мере, у него не 

возникнет желания сменить место работы.

Связь между мотивацией и производительностью труда кажется очевидной. При наличии до-

статочной мотивации люди будут стремиться улучшить свои показатели труда. В свою очередь 

более высокая производительность труда приводит к возникновению чувства удовлетворения 

от достигнутых результатов и способствует возникновению еще более высокой мотивации.

Создание нужного настроя для подчиненных – прерогатива начальника. На мотивацию мо-

жет повлиять любая встреча, любой разговор.

Преданность и готовность команды к работе зависит от проявляемой начальником готовно-

сти и нацеленности на поиск необходимых мотивирующих факторов.

Препятствия на пути к созданию мотивации

Какие  факторы  неизбежно  заставляют  людей  «выключиться  из  процесса»?  Пожалуй,  в  их 

числе обязательно присутствует следующие:

A.Размер

Это  одно  из  основных  препятствий,  которое  предстоит  преодолеть.  Никто  не  может  вос-

препятствовать  росту  организации,  при  этом  не  следует  забывать,  что,  какой  бы  большой 

ни была компания или корпорация, управлять ею нужно с сохранением должной структуры, 

целостности и признания достоинства и прав ее сотрудников.

B. Характер работы

Вам предстоит столкнуться с людьми, которым приходится делать слишком мало или слиш-

ком много. И если не уделить этому обстоятельству достаточно внимания, минимальные тре-

бования очень быстро перерастут в возмущение и разочарование.

С. Деньги

Вам приходилось встречать людей, которые бы говорили о своей зарплате что-то иное, кроме 

как «она слишком маленькая», «мне вечно не хватает денег», «соседу справа платят в разы 

больше, а чем он лучше меня?» Вот-вот, и это только самое начало...

D. Предпосылки

Люди,  имеющие  предыдущий  опыт  работы,  поневоле  строят  предположения  о  том,  какой 

будет обстановка на новом рабочем месте, отталкиваясь от уже приобретенных прежде при-

вычек. При этом они все равно получают не совсем то, чего ожидали исходя из накопленного 

опыта. Опять же, часто ли вы встречали в организациях специально разработанные програм-

мы акклиматизации или обучения новых сотрудников, которые помогают людям вписаться в 

новый коллектив, переоценить свои ценности, убеждения и ожидания?

E. Мужественность

Излишнее проявление «мужского начала» или управление в стиле Рэмбо является ощутимым 


препятствием на пути к созданию мотивации и желания работать. Каким-то образом мы сами 

создали поколение менеджеров, у которых инстинкты и наклонности совершенно не вписыва-

ются в тот мир, в котором им предстоит выполнять руководящие функции.

F. Профсоюзы

Профсоюзам больше не удается контролировать своих членов, хотя они и раньше этим не за-

нимались. В действительности члены профсоюзов контролируют руководство профсоюзов.

Влияние персонала

Вне всяких сомнений, сотрудники отдела кадров имеют уникальную возможность оказывать 

влияние на деятельность сотрудников организации и их конечные результаты. Тем не менее, 

эти же люди вполне способны переключиться на решение текущих проблем персонала, вме-

сто того, чтобы создавать стратегию работы с кадрами.

Ниже  приводится  простая  модель,  которая  поможет  сотрудникам  отдела  кадров  взять  на 

себя инициативу по организации такой схемы управления персоналом, которая будет взаимо-

выгодной для компании и ее сотрудников.

Роль персонала

Не  все  руководители  изначально  умеют  выполнять  перечисленные  ниже  действия,  но  их 

можно этому научить:

•  корректировать структуру рабочих групп для создания удобных в управлении админи-

стративных единиц; 

•  устанавливать цели, составлять должностные инструкции;

•  стимулировать консультации/обсуждение возможных усовершенствований;

•  отчитываться о достижениях;

1. Ответственность

руководящего состава за

действия, связанные с

основными ценностями

компании. 

2. Прием на

работу, подбор

кадров и

введение в

должность. 

3. Управление

эффективностью

труда. 

4. Oплата труда с

учетом показателей

эффективности. 

5. Системы оценки

работы

руководящего

состава. 

6. Развитие

навыков

руководящего

состава. 

7. Распространение

информации, общение

и консультации. 

8. Условия труда и

найма. 


•  поддерживать дисциплину;

•  отслеживать стандарты;

•  работать с представителями коллектива сотрудников;

•  реализовать справедливое применение норм и положений;

•  контролировать эффективность труда;

•  обеспечивать должное соблюдение норм и условий труда;

•  проводить обучение и подготовку подчиненных.

Менеджерский стиль девяностых

Те руководители, которые следят за современными тенденциями, уже стараются выполнить 

перечисленные ниже действия, а остальные либо до сих пор не поняли, что имеют дело с 

серьезными проблемами, либо решают их совершенно неподобающим образом.

УСТРАНИТЬ ФАКТОР ИЗЛИШНЕЙ МУЖЕСТВЕННОСТИ. Вы нанимаете руководителей среднего 

звена, чтобы управлять людьми, заботиться о подчиненных в соответствии с основными це-

лями вашей организации.

НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ. Руководители вашей организации в курсе, что вообще-то они должны 

разговаривать с людьми и прислушиваться к ним?

ОБРАЗОВАНИЕ. Можете ли вы сказать, что ваши руководители получают от организации/че-

рез нее регулярные сведения о том мире, в котором им предстоит жить и руководить?

ДРУГИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ. У ваших руководителей имеются достаточные навыки 

решения проблем (связанных с людьми или относящихся к другим областям)?

ОТСЛЕЖИВАНИЕ/ПОДДЕРЖКА. Вы лично отслеживание влияние и последствия применения 

того стиля управления, который свойственен вашей организации?

ЧЕСТНАЯ СДЕЛКА. Можно ли сказать, что каждый сотрудник получает достойную плату за 

свои заслуги?

ЧЕТКОСТЬ. Имеется ли официальная версия стандартов вашей организации по управлению 

персоналом в общедоступном, печатном виде?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Можете ли вы сказать, что руководители в вашей организации научи-

лись:

•  оценивать различные варианты;

•  правильно организовывать консультации;

•  планировать временные рамки принятия решений;

•  объяснять причины принятия того или иного решения;

•  проверять, работает ли принятое решение?

СПРАВЕДЛИВОСТЬ.  Знают  ли  ваши  руководители,  как  «осуществляется  правосудие»?  Нет, 

речь не о том, как следует разбирать дела сотрудников, а о том, как следить за честным и 

справедливым соблюдением норм и условий, правил и положений?

ПОДОТЧЕТНОСТЬ. Для поддержания эффективного управления в среднем руководящем эше-

лоне требуется наладить подотчетность и требовать от всех соблюдения правил предостав-

ления отчетности.


ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА. Являются  ли ваши руководители среднего звена достаточно 

подкованным в техническом плане, чтобы служить образцом надежности и выступать в роли 

настоящих лидеров, а не обычных «улыбчивых начальников»?

КАК  БЛИЗКО  ПОДОШЛИ  ВАШИ  РУКОВОДИТЕЛИ  К  ИДЕАЛУ?  Начните  с  верхов  и  задайтесь 

целью правильно управлять проводимыми изменениями. Многие из них можно с легкостью 

реализовать своими силами.

Создание гармоничных условий для приема на работу

Гармонизация – это создание в рамках организации единых условий для приема на работу 

служащих различного ранга, от разнорабочих и тружеников физического труда, до обслужи-

вающего персонала и менеджеров.

Для чего нужна гармонизация? Ниже приводятся две основные причины:

Экономические факторы. В условиях гармонизации можно упростить денежные отноше-

ния, общие положения и условия труда.

Отношения с персоналом. Различия приводят к разделению; они являются несправедли-

выми и неверными. В условиях гармонизации можно упрочить производственные отношения. 

Гармонизация также помогает усилить мотивацию и повысить командный дух.

Скорее всего, вам не удастся одним махом сократить или полностью устранить все «непри-

емлемые различия».

Помимо денежных аспектов, вам очень часто приходится убеждать людей пойти на опреде-

ленные культурные изменения, так что действовать лучше поэтапно.

Этап 1: отметьте точку, в которой вы сейчас находитесь. Оцените все, что связано с усло-

виями и нормами.

Этап 2: определитесь, куда бы вы хотели попасть в долгосрочном, среднесрочном и краткос-

рочном плане; будьте реалистичны.

Этап 3: поделитесь своими соображениями с остальными и узнайте их точку зрения. Обсуди-

те свои соображения с руководителями среднего звена и внесите этот вопрос в повестку дня 

своего  совещательного  комитета,  подготовив  соответствующую  информацию  в  поддержку 

своей позиции.

Этап 4: по окончании совещания определите ближайшие приоритеты и планы. Если вы ве-

дете переговоры с профсоюзами, обязательно привязывайте улучшения в условиях труда к 

своей стратегии выплаты заработной платы.

Претворяйте в жизнь свой план гармонизации. Скорее всего, вам не удастся с первого раза 

реализовать составленный план действий. Не забывайте, что в большинстве случаев гармо-

низация идет «снизу вверх» и будет стоить вам определенных денежных затрат.


Управление эффективностью труда

В первую очередь следует создать базовую систему управления эффективностью труда. В 

этой связи ниже приводится ряд практических советов.

Введение в должность. Введение в должность призвано помочь людям освоиться на новом 

месте работы. Покажите им новое рабочее место, познакомьте с коллегами, представьте для 

изучения официальные документы с описанием политики компании в различных областях, а 

также действующие нормы. Все эти сведения станут своеобразным фундаментом, на котором 

будут строиться дальнейшие отношения.

Должностные инструкции. В должностную инструкцию помимо описания обязанностей, 

функций и сфер ответственности должны быть включены стандарты оценки эффективности 

труда. Показатели эффективности труда должны включать в себя следующие критерии: ча-

стотные показатели, среднестатистические данные, проценты и временные границы; помимо 

этого показатели эффективности труда должны допускать количественное, качественное и 

ценовое измерение. Пересматривать их следует ежегодно или каждый раз при создании ново-

го рабочего места или изменении прежних должностей.

Повышение производительности – оценка эффективности труда. Управление про-

изводительностью  труда  не  должно  ограничиваться  одним  только  описанием  должностных 

обязанностей. Вам также необходимо проверять эффективность труда сотрудника на соот-

ветствие заявленным требованиям или установленным соглашениям.

Определение целей. Результатом проведенной оценки эффективности труда должно стать 

понимание сотрудником того, что именно ему предстоит предпринять для повышения эффек-

тивности своего труда. Неотъемлемой частью этого процесса считается довольно распростра-

ненный этап определения целей.

Перспективные  кадры.  Перспективные  сотрудники  могут  составлять  лишь  малую  часть 

вашего персонала, допустим, пять процентов. Но это очень важные пять процентов – именно 

в их число входят инноваторы, изобретатели и предприимчивые люди. Однако стоит заранее 

предупредить: не каждому дано стать перспективным сотрудником. Поэтому не стоит вносить 

корректировки в системы управления эффективностью труда с одной лишь целью превратить 

всех сотрудников в перспективный резерв.

Правила общения

Общение с персоналом определяется скорее потребностью, а не желанием. Тут речь по боль-

шей части идет  о том, как обеспечить понимание людьми потребностей компании и рабочего 

процесса, а не просто о разговорах с сотрудниками на приятные им темы. 

Несколько основополагающих принципов помогут вам не просто определиться с тем, какую 

именно информацию следует распространять, но и составить порядок передачи сведений и 

подобрать подходящий стиль общения.


Передаваемая информация должна:

1.  быть интересной сама по себе;

2.  требовать внимания и желания выслушать;

3.  подаваться регулярно и систематически;

4.  носить, по возможности, личностный характер;

5.  подаваться из рук руководства;

6.  быть напрямую связанной с результатами;

7.  иметь привязку к качеству;

8.  преподноситься для каждой рабочей группы в отдельности.

Как сделать мотивацию явной

Ниже представлены принципы управления процессами «вовлечения людей»:

1.  Лидерство. Любому проекту нужны лидеры и мотивация на рабочем месте; это наибо-

лее важная часть создания конкурентного преимущества. Рентабельность или просто 

умение остаться на плаву зависит от использования нужных людей на рабочих местах 

и от их желания работать.

2.  Опросы. Изменить  нормы поведения и, соответственно, отношения, достаточно слож-

но,  если  не  иметь  начальной  точки  отсчета.    Те  из  ваших  коллег,  которые  предпо-

чтут сохранить текущие ценности и будут противиться изменениям, захотят в первую 

очередь узнать, почему и для чего вы хотите изменить их мир. Поэтому крайне важно 

определить суть проблемы и причины для ее существования, а для этого нет лучшего 

пути, чем обычный целевой опрос.

3.  Применение проверенных на практике  норм. Посетите несколько организаций, 

где уже используются те принципы, которые вам хотелось бы реализовать у себя, из-

учите их достижения и ошибки, после чего адаптируйте методики или технологии под 

возможности своей организации.

4.  Пилотные  проекты.  Очень  часто  пилотные  проекты  оказываются  полезными  для 

проведения  контролируемого  эксперимента  с  привлечением  новых  методик.  Общее 

правило таково: если методика не была испытана или опробована где-то еще, не стоит 

экспериментировать и внедрять ее в своей организации. Вы не имеете права на такой 

риск.

5.  Никакой панацеи. В деле мотивации такой вещи, как Святой Грааль, не существует. 

И в магию верить не стоит. Если кто-то из консультантов по вопросам управления по-

дойдет к вам и предложит универсальное «лекарство» на все случаи жизни – гоните 

его взашей, ибо он обманщик, ловкач и плут.

6.  Стратегия в области управления кадрами. Если  у  вас  таковой  не  наблюдается, 

нужно срочно ее разработать – получите документ, в котором описаны людские ресур-

сы вашей организации. Стратегия в области управления кадрами должна иметь четкую 

взаимосвязь с корпоративными целями и содержать упоминания о присущих компании 

убеждениях.

7.  Политики и нормы. Ни одно событие не случится до тех пор, пока не будет опреде-

лена дальнейшая политика или составлен нормативный документ, который послужит 

отправной точкой для начала свершения этого события.


8.  Убирайте препятствия с пути.  Если вам случится заполучить в свои ряды руководи-

теля, который не выполняет условия договоренностей или прямых требований, имеет 

смысл насторожиться! Не думайте, будто все решится само собой, не пускайте дело на 

самотек.

9.  Будьте идеалистом. Не так уж и плохо вносить изменения пусть и в небольшую часть 

вселенной. Главное – не заставлять окружающих скучать! И не забывайте, что энтузи-

азм – великая сила, и, кстати, он очень заразителен!

10.Действуйте просто. Все руководители являются людьми занятыми, сложными, тех-

нически или финансово подкованными, и как один – обычными представителями рода 

человеческого. Им нет смысла усложнять психологические модели или теории и нет 

никакого резона уделять им сколько-нибудь значительное внимание.

11.Сохраняйте позитивный взгляд. Ничто – абсолютно ничто – не может быть хуже 

цинично настроенного начальника отдела кадров, который только и делает, что «рас-

толковывает» коллегам, почему все идет не так, как надо, и почему не стоит даже пы-

таться хоть что-то изменить.

В любом случае формулируйте свои идеи в виде конкретных предложений – начать лучше 

всего с преимуществ, затем указать методику, объяснить требования к инвестициям, а затем 

вновь вернуться к преимуществам. И речь идет вовсе не о том, как бы «продать подороже» – 

все построено на обычном здравом смысле.

Если вы полагаете, что «вовлечение людей» не является частью вашей работы и вообще не от-

носится к числу ценных или важных инициатив, что же тогда вообще имеет для вас значение?