Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Освоение языка лидерства

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 5.21 MB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 386
Закачек: 3
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)



Освоение языка лидерства

Марк Уолтон

(Mark S. Walton)

Об авторе:

М а р к  У о л -

т о н  

(Mark 

S.  Walton)  яв-

ляется  пред-

с е д а т е л е м 

совета  директоров  Центра 

коммуникаций  в  сфере  ли-

дерства (Center for Leadership 

Communications)  и  профес-

сором  лидерства  в  програм-

ме  менеджмента  для  ВМФ 

США  (U.S.  Navy’s  Advanced 

Management  Program).  Он 

также  преподает  в  универ-

ситете  Северной  Каролины. 

Уолтон  в  прошлом  работал 

корреспондентом  для  CNN 

и  получил  Награду  Пибоди 

(Peabody Award).

О книге: 

Марк  Уолтон,  бывший  старший 

корреспондент  и  телеведущий 

CNN,  в  книге  “Генерирование 

поддержки”  использует  свой 

богатый опыт в коммуникациях, 

для того чтобы помочь руково-

дителям  освоить  язык  лидерс-

тва.

Уолтон  описывает  “поддержку” 

как  обеспечение  понимания, 

участия  и  действий  других  лю-

дей в отношении определенного 

человека,  идеи,  предложения, 

товара, услуги или организации. 

Он  утверждает,  что  поддержка 

является  важным  эмоциональ-

ным ингредиентом, который не-

обходим для любых совместных 

усилий.

“Генерирование 

поддержки” 

показывает  лидерам,  как  они 

могут получить поддержку пос-

редством  выявления  ситуаций, 

которые  требуют  участия  дру-

гих людей, создания   стратеги-

ческих  историй,  которые  гене-

рируют  энтузиазм,  и  побудить 

других  людей  к  действиям  для 

выполнения работы.

Уолтон подчеркивает, что гене-

рирование  поддержки  не  про-

исходит случайно, и предлагает 

общую  структуру  и  пошаговые 

процедуры  для  генерирования 

импульса, с помощью привлече-

ния людей на вашу сторону.

Генерирование поддержки

В этом summary:

• Что вызывает поддержку

• Все лидеры рассказывают ис-

тории

• Стратегические  истории  при-

несут  вам  поддержку  в  21 

веке

• Структура для поддержки

• Разработка  вашей  стратеги-

ческой истории

• Когда наступают трудные вре-

мена,  умные  стремятся  полу-

чить поддержку

• Лучшие доказательства

• Пять  стратегий  для  увеличе-

ния числа позитивных эмоций

• Вопросы, которые задают ру-

ководители  о  языке  подде-

ржки




Из этого SUMMARY Вы узнаете:

•  Человеческое  сознание  мыслит  историями.  Рассказ  стратегически  созданных  исто-

рий, которые проектируют позитивные результаты, является важным средством генерирова-

ния поддержки.

•  Захватите не только интеллект людей, но и их эмоции. Истории, которые вызывают 

эмоциональную реакцию, помогают получить поддержку. Просто предоставления большого 

объема информации недостаточно. 

•  Используйте  правило  трех.  “Когда  люди  спрашивают  меня  об  этой  компании,  я  рас-

сказываю о трех вещах”, – говорит Стив Баллмер (Steve Ballmer), главный исполнительный 

директор компании Microsoft. Память лучше всего сохраняет  информацию, представленную 

в виде трех элементов.

•  Используйте  примеры  из  реальной  жизни.  Яркие,  подлинные  примеры  влияют  на 

принятие  решений  больше,  чем  абстрактная  информация  и  более  полезны  для  получения 

поддержки. 

Что вызывает поддержку?

Термин “поддержка” может быть определен как понимание, вовлеченность и действия в на-

правлении общей цели.

Компании, которые используют телевизионную рекламу, умело генерируют “поддержку” для 

своих продуктов: машин, одежды, инвестиций, отпусков и т. д. Что находится в основе их 

успеха  при  генерировании  поддержки?  Они  обращаются  к  нам  с  помощью  стратегических 

историй, разработанных для проектирования позитивного будущего. 

Для  того  чтобы  проиллюстрировать  этот  тезис,  задумайтесь  на  мгновение  об  этой  фразе: 

“Прекрасный летний день”. Что эта простая фраза вызывает в вашем воображении? Для боль-

шинства людей это будет ментальная история с образами теплой погоды, яркого солнечного 

цвета, чистого голубого неба и приятного времяпрепровождения с друзьями и семьей. 

Мы думаем с помощью историй, заполненных картинками – образами из жизни – которые яв-

ПОНИМАНИЕ ЯЗЫКА ПОДДЕРЖКИ




ляются языком и деньгами нашего сознания.

Аристотель знал: истории побуждают поддержку

В своем эссе “О памяти и мышлении” Аристотель сказал: “Невозможно даже думать без мен-

тальной картины”. 

Человеческое  сознание  похоже  на  нашу  собственную  комнату  для  просмотров,  в  которой 

постоянно показывают сложные ментальные истории, способные утешать, пугать или стиму-

лировать нас. Если это правда, что сознание думает именно так, то наиболее эффективным 

способом стимулирования сознания является коммуникация с ним с помощью базового языка: 

историй. 

Если нашей целью является получение поддержки людей в отношении оригинальной идеи, 

нового продукта или делового предложения, то наибольшие шансы на успех будет иметь ис-

тория, проектирующая позитивное будущее, которое произойдет благодаря этой идее, про-

дукту или предложению. 

Все лидеры рассказывают истории

Когда Рональд Рейган боролся за пост президента США, он нарисовал вербальную картину 

национального возрождения под названием “Утро в Америке”. Многие избиратели поверили 

стратегической  истории  Рейгана,  что  позволило  ему  убедительно  выиграть  президентские 

выборы. 

В своем инаугурационном обращении Рейган громко и четко рассказал свою историю Кон-

грессу  (следующей  аудитории,  чью  поддержку  ему  необходимо  было  получить).  “Настало 

История компании McDonald’s

Компания McDonald’s в середине 1960-х имела около 700 ресторанов и объемы сбыта в $171 миллион. К 1972 

году объемы сбыта компании превысили $1 миллиард, при этом  количество ресторанов увеличилось до 2200. 

Что же произошло? В национальном масштабе была проведена телевизионная рекламная кампания, которая 

практически ничего не говорила о пище.

В рекламе использовалась музыка и образы, подкрепленные клоуном по имени Рональд, для того чтобы рас-

сказать стратегическую историю позитивного будущего:  McDonald’s является “Подходящим для вас рестора-

ном”, в котором “Вы сегодня заслужили сделать перерыв ”.

Сегодня McDonald’s является крупнейшей в мире сетью ресторанов быстрого питания, состоящей из более чем 

30000 ресторанов и годовыми объемами сбыта в $4 миллиарда. Несмотря на постоянные изменения, основная 

история остается неизменной.  




время разбудить этого промышленного гиганта”, – заявил Рейган, – ”вернуть правительству 

его настоящую роль и уменьшить карательное налоговое бремя. В отношении этих принципов 

компромиссов не будет”.

История Рейгана “Утро в Америке” была столь неотразима и проектировала столь позитивное 

будущее  для  страны,  что  даже  его  политическим  оппонентам  было  трудно  не  поверить    в 

нее.

Начиная с инаугурации и до конца своего пребывания на посту президента, Рейган в букваль-

ном смысле управлял с помощью этой истории, выиграл с ней повторные выборы и никогда 

не отклонялся от ее основной идеи.

В своем прощальном обращении 11 января 1989 года Рейган сказал: “Я получил прозвище 

“Великий  оратор”.  Я  никогда  не  считал,  что  мой  стиль  или  слова,  которые  я  использовал, 

являются важными. Все дело в содержании. Я не был великим оратором, однако я говорил о 

великих вещах”.

В 1920-х годах президент компании Coca-Cola Роберт Вудрафф (Robert Woodruff) создал стра-

тегическую историю для работников компании. Его целью было увеличение продуктивности 

их работы, для того чтобы увеличить долю рынка компании. История Вудраффа должна была 

рассказать  о  том,  что  Coca-Cola  всегда  должна  находиться  “на  расстоянии  вытянутой  руки 

желания”.

Дональд Киоуф (Donald Keough), бывший президент компании Coca-Cola, объясняет, почему 

история Вудрафа работала столь хорошо: “Эта история создала торговые автоматы. В мое 

время, когда мы путешествовали в машине, мы должны были поехать на автозаправочную 

станцию и открыть ящик со льдом и холодной Coca-Cola в ней. Это был единственный способ 

разместить Coca-Cola на расстоянии вытянутой руки желания”.

Впоследствии стратегическая история Вудрафа передавалась от одного работника к другому 

и воспитала почти евангелическую корпоративную лояльность. 

“Нейтронный Джек”

Джек Уэлч стал главным исполнительным директором компании General Electric в то время, когда компанию 

душила ее собственная бюрократия. Для того чтобы вновь вызвать энтузиазм у тысяч работников GE, Уэлч 

должен был придумать историю, в которую они могли бы поверить.

Если GE сможет провести массовые увольнения и реструктуризацию, утверждал Уэлч, компания станет номе-

ром один или два во всех своих направлениях деятельности.




Стратегические истории принесут вам поддержку в 21 веке

Почему сегодня “язык поддержки” более релевантен и важен, чем раньше. И как овладение 

этим языком позволит вам получить конкурентное преимущество на рынке?

Ответом является доступ и влияние. Стратегические истории дают вам ключи к вниманию, 

эмоциям и памяти людей. 

В эпоху мобильных телефонов, телемаркетинга, пейджеров, голосовой почты, электронной 

почты, FedEx, факсов, газет, круглосуточных телевизионных новостей, журналов новостей, 

групп новостей и т.д. нелегко захватить внимание людей. Как объясняет Кен Сахарин (Ken 

Sacharin),  медиа-директор  рекламного  агентства  Young  and  Rubicam:  “Истории  предлагают 

быстрый доступ. Они могут привлечь внимание в любое время и в любом месте”. 

Что еще может изо дня в день привлекать десятки миллионов перегруженных коммуникаци-

ями, все время находящихся в состоянии стресса людей к телевизионным комедиям положе-

ний, драмам и “основанным на реальных событиях историям”?

Вы влияете на эмоции людей

Когда стратегические истории захватывают внимание людей, важно воспользоваться ситуа-

цией. 

Сегодня люди перегружены информацией – статистическими данными, графиками, схемами и 

фактами – поэтому если вы предоставите им еще больше информации, это не побудит их об-

ратить на вас внимание. Для того чтобы получить настоящую поддержку, достичь понимания 

людей, участия и в конечном итоге повлиять на их поведение – необходимо повлиять на их 

эмоции, а не только на разум.

И это как раз то, что делают истории. Например, люди в кинотеатре будут смеяться, кричать, 

испытывать страх и веселиться, хотя они всего лишь смотрят кино. Затем они выйдут из кино-

С самого начала своей работы в GE Уэлч рассказывал свою историю, которая строилась вокруг трех ключевых 

концепций:

• 

GE – это то место, где побеждают идеи.

• 

В GE люди развиваются и добиваются успеха.

• 

В GE удовольствие от работы переносится на жизнь в целом.

Уэлч следил за тем, чтобы его история о будущем оставалась неизменной, независимо от обстоятельств. За те 

20 лет, в течение которых Уэлч был председателем совета директоров и главным исполнительным директором 

GE, стоимость акций компании увеличились в 2,876 раз. 




театра и потратят миллионы долларов на покупку товаров, связанных с данным фильмом. 

Как говорит нейролог Антонио Дамазио (Antonio Damasio): “Эмоции являются очень разумным 

способом направления организма к определенным результатам”.  

Стратегические  истории  могут  вызывать  практически  любые  эмоции  или  чувства.  Вот  не-

сколько примеров:

В 1996 году стратеги президентской компании Билла Клинтона разработали историю, которая 

характеризовала Клинтона как “мост в 21-й век”. Эта история помогла Клинтону завоевать до-

верие избирателей, что позволило ему одержать на выборах внушительную победу, несмотря 

на все большее количество фактов, свидетельствующих о том, что он совершил преступле-

ние.

В своей рекламе cеть Motel 6 создала образ дружественности, безопасности и приятного опы-

та  с  помощью  кампании  “Мы  оставляем  свет  включенным  для  Вас”.  Успех  сети  во  многом 

обуславливается эффективностью этой истории.

Стратегическая история Военно-морского флота США напоминает потенциальным новобран-

цам, что служба в ВМФ “это не только работа, но и приключение”. Ежегодно эта история вол-

нующей карьеры в ВМФ убеждает тысячи добровольцев потупить на службу в ВМФ. 

В 21 веке обращение к интеллекту людей может вызвать интерес, но это не позволит вам за-

ключить сделку. Для того чтобы сделать это, вы должны обратиться к их эмоциям.  “Основное 

различие”, – объясняет нейролог Дональд Кейн (Donald Caine), – “состоит в том, что разум 

ведет к выводам, тогда как эмоции к действиям”.

Вы программируете память людей

Влияние стратегических историй никогда не прекращается. Они повторяют сами себя, гене-

рируя поддержку на протяжении дней, лет и даже десятилетий. 

Подумайте о том, сколько библейских историй все еще влияют на ваше поведение. Сколько 

историй успешных людей влияют на решения, которые вы принимаете каждый день? Сколько 

спортивных историй или историй любви влияют на ваши эмоции?

“История похожа на ментальную программу”, – говорит исследователь Аннетт Симмонс (Annette 

Simmons), и добавляет, что стратегически спроектированная история “может быть использо-

вана для программирования сознания других людей”. 




Структура для поддержки

Разработать стратегическую историю не сложно. В нашей личной жизни, даже может не осоз-

навая  этого,  мы  все  время  разрабатываем  стратегические  истории.  Это  наш  естественный 

способ установления связи и получения поддержки от других людей.

Люди с намного большей вероятностью сделают то, что вы хотите, чтобы они делали, если 

это приведет к будущему, которое они хотят.

Нижеследующее пошаговое руководство иллюстрирует процесс разработки истории:

Постановка цели: Определение цели вашей поддержки. Какие действия должна пред-

принять    аудитория  в  отношении  вашей  идеи,  предложения,  товара,  услуги  или  организа-

ции?

Первый шаг: Создайте свой стратегический сюжет. Для того чтобы генерировать же-

лаемые действия, определите, что является “большой картиной” или видением позитивного 

будущего, которое должна увидеть ваша аудитория?

Второй  шаг:  Составьте  сюжет  из  трех  частей.  Каковы  потребности,  желания  и  цели 

данной аудитории? В будущем, которое вы проектируете, c помощью каких трех основных 

способов, вы реализуете цели вашей аудитории? 

Третий шаг: Призовите вашу аудиторию к действию. Попросите принять участие или 

сделать первый шаг в направлении тех действий, которые вам нужны. 

История компании Coca-Cola

В 1886 году аптекарь по имени Джон Стис Пембертон (John Styth Pemberton) придумал напиток в виде корич-

невого сиропа, смешанного с газированной водой, поставлявшегося в бутылках в аптеки Атланты. Этот новый 

прохладительный напиток, вскоре ставший известным под маркой Coca-Cola, завоевал большую популярность. 

В 1929 году он стал национальным феноменом.

Когда во время Великой депрессии рухнула американская экономика, маркетологи компании Coca-Cola транс-

формировали образ продукта с газированного напитка в радостную историю “Пауза, которая освежает” в 

унылом мире. Эта идея  и сейчас остается основой истории бренда номер один в мире. 

РАЗГОВОР НА ЯЗЫКЕ ПОДДЕРЖКИ




Разработка вашей стратегической истории

Представьте, что вы обладание продуктом номер один в вашей отрасли – брендом, который 

из года в год зарабатывал для вашей компании миллиарды долларов. Однажды ваш конку-

рент законным путем отобрал его у вас. Он не только начал выпускать ваш продукт, но и стал 

продавать его по меньшей цене.

Например, вообразите, что компания General Motors выпускает автомобили Toyota Camrys и 

продает их по цене $5000, или Seven-Up выпускает Coca-Cola и продает ее по 5 центов за 

бутылку. 

Это реальный кошмар, который пережили руководители одной из ведущих в мире фармацев-

тических компаний, когда они собрались в Нью-Йорке на свое ежегодное заседание, посвя-

щенное проблемам сбыта. Несколько месяцев назад истек срок действия их патентов на попу-

лярное лекарство, и конкуренты начали выпускать менее дорогие копии этого лекарства.

Из-за того, что многие производители лекарств вывели на рынок более дешевые версии это-

го продукта, объемы сбыта компании начали уменьшаться. Прогнозы сбыта показывали, что 

ситуация будет только ухудшаться. 

Вход в зону поддержки

Многие руководители высшего звена, которые оказываются в такой ситуации, чувствуют себя 

деморализованными  или  даже  опустошенными,  но  не  главный  исполнительный  директор, 

только что назначенный на эту должность в компании. Как бывший агент по торговле в фар-

мацевтике, он уже до этого имел дело со сложной аудиторией. Он рассматривал эту трудность 

как еще один тест ― самый тяжелый из всех, с которым ему когда-либо приходилось иметь 

дело, ― направленный на проверку его способностей к получению поддержки, которые он 

оттачивал на протяжении всей своей карьеры, связанной с продажами. 

Он подготовил сцену для стратегической истории, которую он тщательно разработал, чтобы 

получить поддержку со стороны руководителей высшего звена по продажам, во время еже-

годного собрания. Вот как эта история обрела форму:

Постановка цели: Определение цели вашей поддержки

Как всякий стратегический процесс, создание истории для получения поддержки начинается 

с постановки цели: начало с удерживанием в уме желаемого конца. Прежде чем что-то писать 

в своей презентации для собрания по продажам, главный исполнительный директор фарма-

цевтической компании задал себе важный вопрос, на который должны ответить все, кто жаж-




дет получить поддержку: Каких действий вы хотите добиться от тех, кто вас слушает?

Почему действия должны быть целью при генерировании поддержки? Мы можем эффективно 

овладеть вниманием и эмоциями людей, но, если мы не мотивируем их на действия ― одоб-

рить наши идеи, проголосовать за нас, утвердить наши предложения или купить наши товары 

или услуги ― мы не получим никакой пользы от всех этих усилий. Действие ― вот основная 

цель поддержки. 

В случае с главным исполнительным директором фармацевтической компании, важным было 

создание понимания и доброй воли, но этого было бы недостаточно, чтобы остаться на своей 

должности или спасти компанию. 

Действие, которого главный исполнительный директор хотел добиться от сбытового персо-

нала, заключалось в том, чтобы они остались в компании. Но это было не все. Его сбытовики 

не могли просто остаться и продавать на своем обычном уровне ― чтобы компания имела 

успех в новой среде, сбытовой персонал должен был продавать и получать прибыль быстрее 

и более эффективно, чем конкуренты. 

Главный исполнительный директор поставил перед собой обоюдоострую задачу: сделать так, 

чтобы его сбытовой персонал остался в компании и начал продавать в больших объемах и бо-

лее мудро, чем обычно, несмотря на тот факт, что компания лишилась своего запатентован-

ного успешного товара. Имея подходящую стратегию, главный исполнительный директор был 

готов к созданию стратегической истории, которая позволила бы ему достичь этих целей. 

Первый шаг: Создайте свой стратегический сюжет

Платон сказал: “Начало – это самая важная часть любой работы, так как это время, когда 

формируется характер и с большей готовностью воспринимается желаемое впечатление”. 

Первым шагом в разработке, а затем в применении вашей стратегической истории является 

создание ее начала и основной предпосылки. Писатели называют это сюжетом. Сюжет  пред-

ставляет собой основное содержание стратегической истории, название и тему. Его задача 

― привлечь внимание и передать “общую картину” того, о чем вообще идет речь в истории, 

― а именно о положительном будущем. 

Как вы разрабатываете стратегический сюжет? 

Прекрасным началом будет обсуждение этого вопроса с помощью “мозгового штурма”. Чтобы 

добиться желаемого для вас действия, спросите себя: “Какую ‘общую картину’ позитивного 

будущего вы хотите, чтобы увидела ваша аудитория?”  


0

Начиная свою презентацию во время собрания по продажам в Нью-Йорке, главный испол-

нительный  директор  фармацевтической  компании  предложил  следующий  сюжет:  “Сегодня 

утром я хотел побывать лично у вас, чтобы поделиться своими мыслями и чувствами о вас, 

о нас, о будущем нашей компании и о том, что мы будем делать, чтобы это будущее стало 

таким, каким мы все бы хотели его видеть”. 

Обратите внимание на то, что главный исполнительный директор начал с того, что сосредото-

чил свое внимание на “нас, вас и таком будущем, которое мы все хотели бы иметь”. Как только 

главный исполнительный директор рассказал этот сюжет, тон собрания по продажам начал 

меняться.  Сотни  менеджеров  по  сбыту  и  сбытовиков,  которые  пришли,  представляя    себе 

картину безрадостного будущего компании, теперь начали представлять новую, позитивную 

картину. 

Второй шаг: Составьте сюжет из трех частей

Занимаетесь ли вы наймом, руководством, менеджментом, кампаниями в политике или в мар-

кетинге, генерирование поддержки требует, чтобы вы знали, как ваша аудитория представ-

ляет свое желаемое будущее. Какие у данной аудитории потребности, желания и будущие 

цели?

Майкл Квинлан (Michael Quinlan)ет в течение десяти лет главным исполнительным директо-

ром корпорации McDonald, обобщает это таким образом: “Если вы не можете поставить себя 

в их ситуацию, если вы недостаточно умны и чувствительны, чтобы поставить себя в их ситу-

ацию”, вы не добьетесь их поддержки. Вы должны понимать их надежды, страхи, сильные и 

слабые стороны и фрустрации”. 

Бывший президент компании Coca-Cola Дональд Киу (Donald Keough) добавляет: “Когда вы 

готовы общаться с этой группой или с этой личностью, вы знаете, о чем вы говорите“. 

Хорошо известные стратегические сюжет

AT&T: “Протяните руку и свяжитесь с кем-то” (“Reach Out and Touch Someone”)

Предвыборная кампания Клинтона: “Мост в 21-й век” (“Bridge to the 21st Century”)

Coca-Cola: “Пауза, которая освежает” (“The Pause That Refreshes”)

Federal Express: “Обязательно, без сомнения на следующий день” (“Absolutely, Positively Overnight”)

General Electric: “Мы освещаем хорошие вещи” (“We Bring Good Things to Light”)

Microsoft: “Куда вы хотите пойти сегодня?” (“Where Do You Want to Go Today?”)

Marlboro: “Приди туда, где аромат” (“Come to Where the Flavor Is”)

Motel Six: “Мы не будем тушить свет для вас” (“We’ll Leave the Lights on for You”)




Стратегическая история главного исполнительного директора 

фармацевтической компании

Цель поддержки

• Добиться того, чтобы сбытовой персонал остался в компании и работал еще лучше

Стратегический сюжет

• Вы, мы и будущее, которое мы все хотели бы иметь

“Сегодня утром я хотел побывать лично у вас, чтобы поделиться своими мыслями и чувствами о вас, о нас, 

о будущем нашей компании и о том, что мы будем делать, чтобы это будущее стало таким, каким мы все бы 

хотели его видеть”.

Целевой раздел №1

• Целевое сообщение (Повестка дня аудитории: Новые товары)

Эта компания, базирующаяся на нашей “трубе” медикаментов и на ваших  результатах как сбытового персона-

ла, проверенных временем, является и останется фармацевтической компанией, наилучшим образом позици-

онированной в нашей отрасли”.

Поддерживающее доказательство

“Мы начнем немного позже в этом году и будем вводить каждый год как минимум два вида важных лекарств. 

Я определяю слово “важный” с точки зрения реальной выручки ― это слова, которые вы и я как сбытовой 

персонал можем соединить вместе. Я знаю, что происходит в нашей научно-исследовательской “трубе”, и, вни-

мательно проанализировав ее, я могу вас уверить, что мы можем справиться с этой задачей”. (Затем главный 

исполнительный директор описывает в деталях виды новых лекарств, которые разрабатываются, их статус и 

рынки, на которые они будут нацелены). 

Целевой раздел №2

• Целевое сообщение (Повестка дня аудитории: Сравнение и поддержка)

“Мы предприняли тщательный анализ бюджетов по всей нашей компании. Вы должны знать, что мы будем 

вкладывать больше денег, не меньше, в те вещи, которые оказывают влияние и улучшают ваши результаты. 

Мы увеличим наши вложения в вас, чтобы сделать вас еще более успешными”. 

Поддерживающее доказательство

“Куда мы будем вкладывать наши деньги? В более интенсивное обучение продажам и разработкам, в то, чтобы 

нанять больше людей, сделать лучше поддержку продаж и, как вы вскоре увидите, в более высокое возна-

граждение по результатам. Мы уверены, что в этом есть смысл. Вместе мы проложим нашу дорогу в будущее”. 

(Главный исполнительный директор продолжает, рассказывая о новом пакете вознаграждений, который, в 

сочетании с вложениями в обучение продажам и их поддержке, поможет сбытовому персоналу достичь новых 

целей по продажам и получить больше комиссионных, несмотря на потерю их ведущего товара). 

Целевой раздел №3

• Целевое сообщение (Повестка дня аудитории: Признание и гордость)

“Мы будем всегда вас ценить. Я нахожусь здесь сегодня, чтобы сказать вам, что высшее руководство прекрас-

но понимает, что именно вы и ваши результаты стали причиной успеха компании”. 

Поддерживающее доказательство

“Это стало совершенно очевидно на прошлой неделе. Я был на конференции в Лос-Анджелесе. Мой старый 

друг представил меня управляющему больницей, которого я никогда раньше не встречал. И сразу же эта 

женщина сказала мне: “Я хочу вам сказать, что ваша компания выдающаяся. Почему? Из-за одного из ваших 

сбытовиков. Тот уровень обслуживания, который она предоставляет нашей больнице, далеко выходит за 

рамки служебных обязанностей. И это дает мне представление о том, какие люди работают у вас и какая у вас 

компания”.  

“То, что она сказала, помогло мне полностью осознать то, что я всегда знал. Что вы ― те люди, которые 




Разработка вашей стратегической истории

Когда  главный  исполнительный  директор  фармацевтической  компании  стоял  перед  этими 

людьми из сбытового персонала, чтобы удержать и мотивировать их, он близко знал свою 

аудиторию. 

В начале своей карьеры он работал сбытовиком, так что он знал на своем личном опыте о 

нуждах, желаниях и целях людей, которым приходится много путешествовать по работе, де-

лая презентации и доставляя образцы лекарства врачам. Ему было известно из первых рук, 

как выглядит хорошее будущее с точки зрения сбытового персонала:

•  Он знал, что самой важной потребностью для сбытового персонала после потери своего 

самого успешного патентованного лекарства было желание иметь лекарство, которое бы про-

давалось чрезвычайно хорошо. 

•  Он понимал, что они хотели бы хорошо зарабатывать и получать поддержку, пока новые 

товары не станут популярными у врачей и в обществе. 

•  Он понимал, что в дополнение к деньгам сбытовой персонал мотивировался такими лич-

ностными факторами, как признание и гордость.

Его нелегкой задачей было так представить историю “Вы, мы и будущее, которое мы бы хоте-

ли иметь”, чтобы она достоверно вписывалась в повестку дня данной целевой аудитории. Его 

история состояла из трех специально  нацеленных разделов. Целевой  раздел представляет 

собой проецирование будущего, в котором удовлетворяются специфические нужды, желания 

и цели целевой аудитории. 

Вышеприведенный  раздел  “Стратегическая  история  главного  исполнительного  директора 

фармацевтической  компании”  является  иллюстрацией  того,  как  целевые  разделы  главного 

исполнительного директора отвечают на ключевой вопрос: Какие три самых важных способа 

для достижения действия, которого ему хочется добиться от сбытового персонала и которое 

позволит им достичь светлого будущего, которое они хотят?

Третий шаг: Призовите вашу аудиторию к действию

Шекспир сказал: ”Вас будут узнавать именно по тому, как вы входите и выходите”. Это спра-

ведливо для всех стратегических историй и их рассказчиков, стремящихся получить подде-

делают нашу компанию великой. И в этом случае, я хочу отдельно поблагодарить Мэри Ричардсон [жест] … Я 

очень горжусь ею, каждым из вас и всеми вами”.




ржку. 

На собрании в Нью-Йорке главный исполнительный директор фармацевтической компании 

пошел на обдуманный риск. Он открыл сбытовому персоналу свои уязвимые места и показал, 

перед какой сложной борьбой стоит он и компания. 

Несмотря на эту опасную ситуацию, он рассказал стратегическую историю, которая проеци-

ровала позитивное будущее, в котором будут реализованы их специфические нужды, потреб-

ности и цели.

Теперь настало время попросить аудиторию предпринять действия, которые он предложил, 

призвать их двигаться вперед и превратить историю в реальность.

Вот как звучал его призыв к действию: ”Давайте докажем нашей отрасли, нашим потребите-

лям, нам самим, что остановить этот сбытовой персонал действительно невозможно. Давайте 

покажем им, что нет такой цели или задачи, которую мы сообща не можем достигнуть. Да-

вайте построим будущее, которое нам бы всем хотелось. И у меня нет сомнений в том, что мы 

сможем это сделать, так как мы обеспечим вас всем, что нужно, чтобы добиться успеха. Могу 

ли я рассчитывать на вашу готовность двигаться вперед?”

Результат

Главный исполнительный директор добился готовность сбытового персонала и достиг своей 

цели получить поддержку с большим энтузиазмом. Ему не только удалось удержать сбытовой 

персонал, но и значительно увеличить его за те годы, которые последовали за его презента-

цией в Нью-Йорке. 

Несмотря на потерю чрезвычайно успешного товара, компания вывела на рынок несколько 

новых лекарств,  которые хорошо продавались, и общие продажи остались высокими. 

Правило трех

“Когда люди спрашивают меня об этой компании, я рассказываю о трех вещах”, – говорит 

Стив Баллмер (Steve Ballmer), главный исполнительный директор компании Microsoft.

Мозг лучше всего воспринимает, сохраняет и выдает информацию, сгруппированную по три 

элемента. Как вы себя чувствуете, если вы слушаете речь, которая содержит четырнадцать 

основных  вопросов,  которые  вы  должны  запомнить?  Когда  сбытовик  рассказывает  вам  об 

одиннадцати важных характеристиках товара? Когда вы пытаетесь выполнить процесс, состо-

ящий из десяти последовательных действий?




Перегруженность, верно? Очень трудно запомнить длинный список деталей; гораздо легче 

запомнить  вещи,  представленные  в  виде  групп  из  трех  элементов.  В  мире  бизнеса  заме-

чательные  примеры  перечней,  состоящих  из  трех  элементов,  принадлежат  компаниям  Ritz 

Carlton  Hotel  и  Ford  Motor  Company.  Компания  Ritz-Carlton  обучает  своих  служащих  всегда 

предоставлять “трехступенчатую услугу” во время работы с гостями отеля:

1.  Теплое и искреннее приветствие. 

2.  Предвосхищение и выполнение нужд гостей.

3.  Восторженное прощание ― теплое прощание с гостями и использование их имен, 

когда и где это только возможно. 

Председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Ford Motor 

Company Вильям Клей Форд младший (William Clay Ford, Jr) заявил, что стратегией его компа-

нии на 21-й век будет “создание более сильной компании” путем превращения своих автомо-

билей в более доступные с трех точек зрения:

•  Экономически

•  Экологически

•  Социально

Если люди приветствуют информацию, представленную в виде групп из трех элементов, они 

точно так же будут реагировать на стратегические истории, построенные с учетом данной 

формулы.

Когда наступают трудные времена, умные стремятся 

получить поддержку

В середине 1944 года был обнаружен дефект в миллионах микрочипов Pentium, изготовлен-

ных компанией Intel, самым большим в мире производителем чипов для персональных ком-

пьютеров, создателем вездесущего процессора Pentium. 

Известие об этой проблеме быстро распространилось по сети Интернет, и озабоченные пот-

ребители связались со штаб-квартирой  компании Intel в городе Санта Клара (Калифорния). 

Главный исполнительный директор компании  Intel Энди Грув (Andy Grove) дал своим слу-




жащим  следующие  инструкции:  объяснить  потребителям,  что  не  существует  совершенной 

технологии, что проблема коснулась только научных вычислений высокого уровня, и что у 

среднего пользователя компьютером проблема может случиться раз в 27 тысяч лет. 

Для владельцев персональными компьютерами это было недостаточно хорошо. Они связались 

с компанией CNN, c газетой New York Times и журналом Wall Street Journal. Освещение собы-

тий средствами массовой информации подтолкнуло компанию IBM к решению прекратить все 

поставки своих компьютеров, изготовленных на основе процессоров Pentium. Это привело к 

изменениям на бирже, которые стоили для компании Intel более чем миллиард долларов в 

рыночной стоимости за несколько дней. 

Никаких извинений

Несмотря на свой блестящий ум, Грув упустил важный момент: потребителям не нужны изви-

нения или технический анализ чипов Pentium. Они хотели знать, что их компьютерные пот-

ребности будут удовлетворены как сейчас, так и в будущем. 

Из  многих  сердитых  звонков,  которые  получила  компания  Intel,  стало  ясно,  чего  хотят  ее 

потребители:  возможности  предоставления  замены  чипов  Pentium  бесплатно  и  без  всяких 

неудобств, и уверения в том, что любые проблемы в будущем будут быстро и качественно 

решены. 

Грув предпринял следующие действия. Он назначил экспертов по коммуникациям для разра-

ботки стратегической истории, чтобы вернуть доверие потребителей. Основные пункты его 

истории были представлены в виде трех элементов:

•  Компания Intel предоставит бесплатную замену чипов Pentium всем, кто пожела-

ет. 

•  Компания Intel предоставит услугу всем, кто захочет осуществить замену чипов, 

на дому или в офисе компании. 

•  Компания Intel будет всегда нести ответственность за то, что она выпускает, и 

если возникнут какие-либо проблемы с ее товарами, компания предпримет быстрые 

меры по их устранению. 

Как только было принято правильное решение, и была предоставлена соответствующая стра-

тегическая история, компания Intel вернула свою рыночную ценность и репутацию. На самом 

деле компания получила выгоду от огласки, которую получил этот инцидент, ― потребители 

восхищались готовностью компании решать проблемы.




Лучшие доказательства

“Обратитесь к насущным заботам людей, и они пойдут за вами куда угодно, не вдаваясь в де-

тали”, ― пишет корреспондент газеты New York Times Томас Л. Фридман (Thomas L. Friedman). 

“Не делайте этого ― и вы никогда не сможете предоставить им достаточно доказательств, 

чтобы заставить их следовать за вами”. 

Лучшим доказательством для истории или сообщения о будущем является достоверный при-

мер из реальной жизни в настоящем или прошлом. 

В  середине  1970-х  годов  лауреат  Нобелевской  премии,  психолог  Даниэль  Канеман  (Daniel 

Kahneman) и его коллега по исследованиям Амос Тверский (Amos Tversky) продемонстриро-

вали это в своих исследованиях в совершенно новой области, которая впоследствии стала 

известной как поведенческая экономика. 

Канеман и Тверский обнаружили, что:

1.  Первое впечатление формирует последующие решения.

2.  Яркие  примеры  намного  больше  влияют  на  принятие  решений,  чем 

абстрактная информация, даже если она более точная. 

Использование примеров из реальной жизни, чтобы формировать мнение, является убеди-

тельным подходом, который можно применять везде для получения поддержки. 

Специалисты по рекламе все время им пользуются. Многие рекламы изображают потребите-

лей или известных личностей, которые попробовали их товары. Юристы ищут свидетелей с 

места происшествия. Репортеры хотят брать интервью у людей, которые являются непосредс-

твенными участниками истории. Таким же образом поступают и те, кто занимается связями с 

общественностью и коммуникативными стратегиями.

Вопросы о языке поддержки, которые задают руководители 

1. Когда лучше всего использовать язык поддержки?

Как и на всяком другом языке, на нем можно говорить, писать, печатать или передавать че-

рез различные медиа и в разных форматах. Прекрасными примерами стратегических историй 

КАК ЗАСТАВИТЬ РАБОТАТЬ ЯЗЫК ПОДДЕРЖКИ




являются замечательные материалы по рекламе, упаковке и продвижению. Посредством слов 

и образов они обещают позитивное будущее, если мы купим продукты, которые они реклами-

руют. Вывод: вы можете на нем говорить, писать, изображать или даже делать представления 

для любой целевой аудитории.    

2. Как узнать, чего хочет для себя в будущем целевая аудитория: их нужды, жела-

ния и цели?

Спрашивайте и слушайте. За всеми способами успешной рекламы, маркетинга и политичес-

ких кампаний скрывается такой элемент как точные вопросы и внимательное слушание. Не-

зависимо от того, используются ли простые интервью или изощренные технологии, которые 

получают блестящие идеи у фокус-группы, мудрые компании используют метод “спрашивай и 

слушай”, чтобы определить, что стимулирует людей. Компании используют эту информацию 

как движущую силу, чтобы передать определенной целевой маркетинговой или демографи-

ческой группе нужную стратегическую историю. 

3. После  того,  как  вы  разработали  свою  стратегическую  историю,  как  часто  вам 

следует ее рассказывать?

Чтобы максимизировать воздействие любой стратегической истории, надо повторять ее так 

часто и долго, как это возможно. Чем дольше и чаще вы повторяете свою стратегическую 

историю, тем вероятнее вы добьетесь успеха.

4. Что делать, если нет никаких хороших новостей, которые можно было бы сооб-

щить, и поэтому нет положительного будущего, которое можно было бы включить 

в свою стратегическую историю?

Вы не можете подсластить плохие новости и поддержать доверие к себе. Вы должны быть 

честными и прямыми с людьми. После того, как признано текущее состояние дел, трудно-

стью для руководителя является создание светлого завтра, фокусирование на том, что можно 

сделать и что будет сделано, чтобы сделать будущее лучше. Не отрицая плохих сторон, вы 

должны создать и сообщить о светлом будущем, чтобы получить поддержку, даже если вам 

придется создать это завтра самим. 

5. Что делать, если ваша стратегическая история не работает так хорошо, как вам 

бы хотелось?

Если ваша история не генерирует поддержку, которой вы хотели добиться от определенной 

целевой аудиторией, она, возможно, требует доработки. Проанализируйте свою стратегию, 

особенно ваши исследования будущих нужд, желаний и задач данной целевой аудитории. Не 




забывайте, что нужды, желания и цели людей быстро меняются. Обычно если стратегическая 

история не приводит к эффективному результату, это происходит из-за того, что исследова-

ния целевой аудитории неэффективны, неправильны или устарели.