Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Саморазвитие /

Наука о том, как достичь цели

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 448.03 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 593
Закачек: 5
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Реализация планов

Наука о том, как достичь цели

Ларри Боссиди(Larry Bossidy) и Рем Черен (Ram Charan)

О книге:

Реализация  пла-

нов  —  это  рас-

хождение  между 

тем, что компания 

обещает  и  реаль-

но  достигнутыми 

р е з у л ь т а т а м и . 

Те  компании,  ко-

торые  обладают 

с п о с о б н о с т ь ю 

эффективно  реа-

лизовывать свои планы, получают 

значительное  преимущество  над 

своими  конкурентами,  которые 

этой  способностью  не  обладают. 

Компании,  которым  удается  реа-

лизовывать свои планы, всегда по-

лучают  благодаря  этому  экономи-

ческую выгоду. Более того, компа-

нии,  которые  превосходят  других 

в способности реализовывать свои 

планы, являются более устойчивы-

ми и находятся в более выгодном 

положении,  когда  возникает  не-

обходимость отреагировать на бы-

стрые изменения на рынке.

Однако  реализация  планов  —  это 

не просто получение результатов. 

Реализация планов — это самосто-

ятельная наука, которая объединя-

ет три основных процесса: управ-

ление людьми, разработку страте-

гии  и  оперативное  планирование. 

Для того чтобы организация была 

способна  реализовать  свои  пла-

ны, ей необходимы три ключевых 

элемента,  которые  находятся  на 

своих местах: руководители, кото-

рые  владеют  ситуацией  и  имеют 

представление  о  том,  что  такое 

реализация  планов;  корпоратив-

ная  культура,  которая  высоко  це-

нит процесс реализации планов; и  

нужные люди в нужных местах.

В целом, реализация планов не про-

исходит  сама  собой.  Если  нужные 

люди не сфокусируются на нужных 

деталях в нужное время, реализа-

Об авторах:

Ларри Боссиди  член совета 

директоров  и  исполнительный 

директор  диверсифицирован-

ной компании в области техно-

логий и производства Honeywell 

International с годовым оборотом 

в  25  миллиардов  долларов.  Он 

начал работать в Honeywell по-

сле ее объединения с AlliedSignal, 

где Боссиди был членом совета 

директоров  и  исполнительным 

директором.  Под  руководством 

Боссиди  компания  AlliedSignal 

добилась  повышения  на  13% 

уровня  дохода  на  акцию,  при-

чем  рост  продолжался  в  тече-

ние  31  квартала.  До  того,  как 

приступить к работе в компании 

AlliedSignal, г-н Боссиди 42 года 

проработал в компании General 

Electric, где вырос до должности 

заместителя  председателя  со-

вета директоров и исполнитель-

ного руководителя.

Рем  Черен    автор  книг  и 

бизнес  —  консультант.  Кроме 

того, что доктор Черен написал 

множество  статей  для  журна-

лов  Fortune  и  Harvard  Business 

Review, он также является авто-

ром  книг  “Что  исполнительный 

директор  хочет,  чтобы  вы  зна-

ли”  и  “Совет  директоров,  кото-

рый  работает”.  Он  также  явля-

ется  соавтором  книги  “Каждый 

бизнес — это растущий бизнес”. 

Д-р Черен преподавал в Северо-

Западном университете и в Гар-

вардской школе бизнеса.

В этом Summary:

1. Важность реализации планов 

2. Три составные части реализации планов

3. Три  основных процесса реализации планов

ция планов просто не произойдет. 

Великие руководители всегда зна-

ют,  как  реализовать  свои  планы. 

Они  излагают  корпоративное  ви-

дение, которое базируется на ре-

альности, а не на желаниях.

“Когда  компании  не  удается  вы-

полнять  свои  обещания,  в  каче-

стве причины неудачи чаще всего 

называют  то,  что  стратегия  ис-

полнительного  директора  была 

ошибочной. Но стратегия сама по 

себе  —  это  еще  не  причина  про-

вала. Организации часто не дости-

гают своих целей не из-за плохой 

стратегии, а потому что стратегию 

плохо реализуют. Работа, которая 

должна выполняться, не выполня-

ется. Либо организация не способ-

на ее выполнить, либо руководи-

тели бизнеса неправильно оцени-

вают  события,  происходящие  во 

внешней среде, либо и то и другое 

вместе. Ни одна компания не смо-

жет достичь своих целей или адап-

тироваться  к  изменениям,  если 

руководители на всех уровнях не 

вовлечены  в  процесс  реализации 

планов. Реализация планов долж-

на  быть  частью  стратегии  компа-

нии  и  ее  целей.  Это  отсутствую-

щее  звено  между  устремлениями 

и результатами. Как таковая, она 

является главной работой руково-

дителя бизнеса. Если вы не знае-

те,  как  реализовать  свои  планы, 

то результат ваших усилий всегда 

будет меньше, чем сумма состав-

ляющих этого результата”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен


Из этого Summary вы узнаете 

1. Важность реализации планов

Реализация планов как концепция очень проста. Это просто разница между тем, что бизнес 

обещает, и что достигает. Эта способность достигать результатов и эффективно реализовать 

планы может быть основой сильного устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

По определению, реализация планов — это, то, что вы на самом деле делаете, а не то, что 

вы собираетесь делать в будущем

2. Три составные части реализации планов 

Реализация планов не происходит случайно или в результате счастливого стечения обстоя-

тельств. Напротив, наука реализации планов базируется на интеграции и эффективном управ-

лении тремя ключевыми элементами:

3. Три  основных процесса реализации планов 

Для успешной реализации планов бизнесу необходимо осуществлять три процесса, которые 

должны работать эффективно как по отдельности, так и совместно.

Важность реализации планов

Основная идея

Реализация планов как концепция очень проста. Это просто разница между тем, что бизнес 

обещает, и что он достигает. Эта способность достигать результатов и эффективно реализовать 

планы может быть основой сильного устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

По определению, реализация планов — это, то, что вы на самом деле делаете, а не то, что 

вы собираетесь делать в будущем

Поддерживающие идеи

Гениальная стратегия бизнеса может быть чрезвычайно полезной, однако решающее значе-

ние в конечном итоге имеет только то, что удалось претворить в жизнь. Реализация планов 

— это для бизнеса момент истины, когда организация сталкивается с реальностью.

Чтобы понять, что такое реализация планов, необходимо помнить о трех вещах:

1.  Реализация планов  это не просто тактика, но и самостоятельный вид дея-

тельности. Как таковая, реализация планов является интегральной частью 

стратегии бизнеса.

Реализация планов — это столкновение с реальностью и, затем, работа с этой реальностью 

так, чтобы обеспечить получение организацией экономических выгод. Чтобы добиться этого, 

Сделанные

обещания

Реализация

планов

Полученные

результаты


работники компании должны знать свои области ответственности и каким образом их работа 

будет оцениваться и вознаграждаться. Это определение сфер ответственности должно про-

исходить в условиях, в которых дискуссии скорее являются нормой, а не исключением. И это 

единственный способ сделать так, чтобы работники осознавали реальность, в которой они 

работают.

2.  Реализация планов должна быть основной заботой руководителя предприя-

тия, и она постоянно должна находится в центре его внимания.

Организация обеспечит реализацию своих планов только в том случае, если руководители 

будут вкладывать в это всю свою душу и сердце. Почему? Потому что только руководители 

организации обладают видением бизнеса в целом, среды, в которой работает организация, и 

людей. Или, чтобы быть более точными, руководители — это единственные люди в организа-

ции, которые способны обеспечить реализацию планов организации. Они могут:

•  Назначать других руководителей.

•  Определять стратегические направление развития бизнеса.

•  Руководить отдельными подразделениями организации.

•  Выступать в качестве экспертов благодаря опыту и знаниям.

•  Задавать сложные вопросы, которые другие избегают задавать.

•  Устанавливать тональность коммуникаций в организации.

•  Содействовать честным дискуссиям, основанным на реальности.

•  Искать реалистичные решения.

Только  руководитель,  который  посвящен  в  детали  бизнеса  и  находится  в  курсе  всех  дел, 

знает достаточно, чтобы задавать трудные вопросы, на которые каждый должен ответить, но 

предпочел бы этого не делать. В этом разница между “управлением/лидерством” организа-

цией и ее ”возглавлением”.

3. Чтобы достичь успеха, выполнение планов должно стать ядром корпоратив-

ной культуры. 

Другими словами, реализация планов должно стать составной частью организационной куль-

туры, а не рассматриваться как дополнение, которое неплохо иметь для разнообразия. Все, 

начиная от системы вознаграждения до принятых норм поведения, должно отражать интен-

сивное желание выполнять планы, и это отношение должно пронизывать всю корпорацию. 

Иногда это сложно, т.к. выполнение планов не кажется процессом, бросающим вызов интел-

лекту, но иногда все же бывает очень трудно добраться до сути вещей. Создание культуры, 

которая поощряет людей задавать острые и неудобные вопросы, — жизненно важная необ-

ходимость.

Пока нужный человек в организации не сконцентрируется на ключевых аспектах работы в 

соответствующее  время,  исполнения  планов  не  произойдет.  Обеспечение  этого  сочетания 

является  ключевой  задачей  каждого  руководителя  организации.  Управление  без  процесса 

реализации планов поверхностно и неэффективно. Все величайшие руководители в истории 

человечества обладали инстинктом реализации планов и любили этот процесс.

Ключевые мысли

”В большинстве случаев сегодня разница между компанией и ее конкурентом заключается в 

способности реализовывать планы. Если ваши конкуренты выполняют планы лучше, чем вы, 

они одержат над вами победу, а финансовый рынок не будет ждать, пока вы выработаете 

жизнеспособную стратегию. Выполнение планов является серьезной проблемой в сегодняш-


нем мире бизнеса. Отсутствие исполнения планов — одно из самых больших препятствий на 

пути  к  успеху  и  причина  большинства  разочарований,  которые  ошибочно  относят  на  счет 

других причин”.

- Рем Черен

”Люди  рассматривают  выполнение  планов  как  тактическую  сторону  бизнеса.  Это  первая 

большая ошибка. Тактика является центральной частью выполнения плана, но сама реализа-

ция планов не является тактикой. Выполнение планов является фундаментом для стратегии и 

должно определять ее. Никакая эффективная стратегия не может быть разработана без учета 

способности организации выполнить ее. Реализация планов — это систематический процесс 

серьезного обсуждения всех “как” и “что”, постановки вопросов, настойчивого продвижения 

вперед и определения ответственности”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен 

”Реализация планов — это не только самая большая проблема, с которой сталкиваются се-

годняшние организации, это также и то, чему никто не может дать удовлетворительного объ-

яснения. Другие теории и науки не испытывают недостатка в накопленных знаниях и литера-

туре. Стратегия? О ней написано столько, что она перестала быть проблемой для понимания. 

Развитие лидерства? Литература на эту тему бесконечна. Инновации? Та же история. Также 

нет недостатка в различных инструментах и методах, которые могут помочь руководителям 

выполнять их работу. Реализация планов — это не просто что-то, что выполняют или не вы-

полняют.  Выполнение  планов  —  это  набор  специфических  методов  и  моделей  поведения, 

которые компании необходимо совершенствовать с тем, чтобы иметь конкурентное преиму-

щество. Это самостоятельная наука. Как для больших компаний, так и для маленьких — это 

критический фактор успеха”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Управление, направленное на выполнение планов, — это не сверхсложная наука. Это до-

вольно  простая  вещь.  Основное  требование  заключается  в  том,  чтобы  вы  как  лидер  были 

одержимы организацией и честно говорили себе и другим о ее реальном положении. Это в 

равной степени справедливо как для руководителей организаций, так и для руководителей 

отдельных подразделений”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен


Три элемента реализации планов

Основная идея

Реализация планов не происходит случайно или в результате счастливого стечения обстоя-

тельств. Напротив, наука реализации планов базируется на интеграции и эффективном управ-

лении тремя ключевыми элементами:

Поддерживающие идеи:

Руководители, которые работают над реализацией планов и понимают, что это такое:

•  Живут своей организацией.

Если руководитель организации теряет связь с реальностью, с ежедневными событиями, то 

он не сможет понять, в каком направлении развивается бизнес. К тому же, он не сможет за-

дать “трудные” вопросы, которые раскрывают сущность проблемы. И, что еще хуже, работни-

ки организации потеряют уверенность, т.к. они будут знать о бизнесе больше, чем их руко-

водитель. Единственным способом решения этой проблемы является нахождение времени на 

ознакомление с ситуацией, бизнесом и людьми, в нем задействованными.

•  Настаивают на реализме — даже если это заставляет людей чувствовать себя 

некомфортно.

Руководители организаций, которые не рассматривают реализм как  основополагающий фак-

тор, лишаются возможности получать истинные данные от других людей, которые отфильтро-

вывают плохие новости. Такие руководители регулярно проводят сравнение своей компании 

с конкурентами, что позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Руководите-

ли, которые ценят реализм, в равной степени обсуждают как проблемы, так и достижения.

•  Фокусируют внимание на нескольких приоритетах, которые всеми понима-

ются.

Хорошие руководители понимают, что люди работают хорошо только в том случае, если они 

Три основы

реализации

планов

Руководители, которые понимают, 

что такое реализация планов

Культура организации, 

сконцентрированная на

исполнении планов

Нужные люди

на нужных должностях

1

2

3

Руководители, которые понимают, 

что такое реализация планов

Элемент №1


имеют дело с небольшим количеством приоритетов. Это происходит потому, что всякая орга-

низация имеет ограниченные ресурсы. Лучшие результаты всегда достигаются, когда внима-

ние сфокусировано только на нескольких ключевых областях. Помня обо всем вышеназван-

ном, отметим также, что руководители, ориентированные на выполнение планов,:

-  концентрируют внимание на не более чем 3 - 4 приоритетах;

-  ставят ясные и реальные цели в каждой из этих областей;

-  стремятся все максимально упрощать;

-  постоянно напоминают людям об этих приоритетах;

-  продолжают прямо говорить о приоритетных областях;

-  решают проблемы, используя здравый смысл.

•  Контролируют выполнение заданий.

Если отсутствует контроль над исполнением заданий, то никто не будет беспокоиться о реа-

лизации даже простых и ясных целей. Хорошие руководители делают так, чтобы работники 

чувствовали себя ответственными, постоянно следя за тем, достигнуто ли то, что было обе-

щано. Когда этот контроль осуществляется в первый раз, работники могут быть шокированы 

этим, однако, в конце концов, люди станут более внимательны к тому, что они соглашаются 

сделать. Если каждый знает, что руководитель спросит о результатах, то это приведет к тому, 

что все будут тщательно размышлять, перед тем как соглашаться на что-либо. Контроль ре-

зультатов более важен, чем добрые намерения.

•  Награждают тех, кто делает, а не тех, кто обещает сделать.

Все знают, что тому, что в бизнесе вознаграждается, и будет уделяться внимание. Поэтому 

удивительным является то обстоятельство, что многие корпорации плохо связывают между 

собой вознаграждение и результаты. Хорошие руководители не попадают в эту ловушку. Вме-

сто этого они создают многочисленные возможности для лучших работников получить значи-

тельные премии, опционы на покупку акций и т.д. Чем теснее связь между вознаграждением 

и результатами, тем ясней сигнал о том, какая работа в организации вознаграждается и ува-

жается.

•  Обучают  людей,  для  того  чтобы  они  показывали  наилучшие  результаты  в 

своей работе.

Хорошие  руководители  рассматривают  каждую  встречу  со  своими  подчиненными  как  воз-

можность  научить  их  тому,  как  необходимо  работать.  Лучший  способ  достигнуть  этого  — 

обучение, а именно наблюдение за текущей работой с выдачей рекомендаций относительно 

того, что может быть улучшено. Хорошие руководители обладают способностью задавать во-

просы, которых другие избегают, а аткже приводить примеры поведения и работы, которые 

могут служить образцами для будущего. Т.к. 80% обучения происходит вне классной комна-

ты, хорошие руководители всегда стремятся дать людям советы, которые им необходимы для 

успешной работы.

•    Являются “эмоционально-зрелыми”.

Эмоциональная зрелость — это способность быть честным с самим собой, принимать разные 

точки зрения, и способность быть достаточно уверенным, чтобы действовать в соответствии 

с реальной, а не выдуманной действительностью. Лидеры, обладающие эмоциональной зре-

лостью, готовы принимать трудные решения, которых другие стараются избежать, например, 

выбор оптимального кандидата на должность или отстранение от работы того, кто с ней не 

справляется.


Эмоциональная зрелость состоит из 4 основных качества:

1.  Аутентичность — способность делать то, что говоришь.

2.  Самопонимание — способность принимать себя таким, каков ты есть.

3.  Самообладание — способность говорить о том, что ты знаешь.

4.  Скромность — способность контролировать свое эго.

Ключевые мысли

“Как развить эти качества в себе? Существует, конечно, много книг на эту тему, некоторые из 

них полезны. Многие компании, включая GE и Citicorp, используют методы оценки личности в 

своих программах развития лидерства. Но настоящее обучение приходит в процессе анализа 

опыта. Когда человек анализирует свой опыт или его обучают другие, разрушаются преграды 

и развивается эмоциональная зрелость. Иногда обучение происходит в процессе наблюдения 

за поведением других людей: ваши наблюдения за другими могут помочь вам осознать свои 

недостатки, которые нужно исправлять. Используя любой из этих подходов, вы осуществляе-

те самооценку, которая позволяет преобразовать понимание в улучшения, которые расширя-

ют ваши возможности как личности. Такое обучение — это не интеллектуальное упражнение. 

Оно требует настойчивости, упорства и ежедневного труда. Оно требует размышлений и из-

менений в поведении. Но мой личный опыт показывает, что если человек встал на этот путь, 

то его способность к росту почти безгранична”.

- Ларри Боссиди

“Реализация планов определяет все. Она позволяет вам видеть, что происходит в вашей от-

расли. Это самый лучший способ изменить организацию — лучше, чем культура и философия. 

Компании, ориентированные на реализацию планов, изменяются быстрее, чем другие, т.к. 

они находятся ближе к реальности. Если ваш бизнес должен выжить в трудные времена, если 

он должен измениться в ответ на изменение внешней среды — а с этим в наше время стал-

кивается почти каждый бизнес — ваш бизнес добьется большего, на много большего успеха, 

если он будет лучше осуществлять реализацию планов”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

Любая жизнеспособная попытка улучшить корпоративную культуру должна основываться на 

улучшении способности компании реализовывать свои планы. В частности, изменение куль-

туры произойдет в действительности только в том случае, если целью этого процесса будет 

изменение поведения людей внутри организации с тем, чтобы они могли добиться лучших 

результатов.

С теоретической точки зрения, создание корпоративной культуры вокруг реализации планов 

— дело простое:

Культура организации, 

сконцентрированная на

исполнении планов

Элемент №2


На практике, однако, есть некоторые моменты, которые нельзя забывать, когда вы пытаетесь 

создать организационную культуру, сконцентрированную на выполнении планов:

•  Люди обычно действуют в соответствии со своим образом мышления, а не 

изменяют свой образ мышления в зависимости от своих действий.

Другими словами, часто новые нормы поведения появляются только тогда, когда люди из-

меняют  свои  убеждения,  а  не  ценности.  Убеждения  зависят  от  обучения,  опыта  и  образа 

мышления. Поведение — это убеждения, преобразованные в действия.

•  Чем прямей и очевидней взаимосвязь между исполнением и вознаграждени-

ем, тем лучше. 

Когда определенный вид поведения вознаграждается в организации, то это служит для ра-

ботников своеобразным сигналом о том, что является желательным в этой организации. Од-

нако, для того чтобы вознаграждение было эффективным, работник не должен его получать 

в случае неприемлемого исполнения. Если руководитель настаивает на вознаграждении ра-

ботников, которые не выполняют свои обязанности, или придумывает для них новую работу, 

это  приведет  к  дезориентации  подчиненных.  Обычно  требуется  сила  духа,  для  того  чтобы 

дифференцировать вознаграждение в зависимости от результатов работы.

•  Поощряйте непрерывный диалог (”социальное программное обеспечение”), 

который позволит осознать реальность, научит людей думать правильно и в 

идеале приведет к решению проблем.

Недостаточно  сказать  людям:  “Плывите  или  тоните”.  Хороший  руководитель  также  тратит 

время и усилия на то, чтобы научить людей новому поведению для улучшения результатов их 

работы. Необходим ”социальный механизм”, который:

-  может быть как формальным, так и неформальным;

-  выходит за границы организации;

-  создает новые информационные потоки;

-  создает механизм, помогающий распространению убеждений. 

Некоторые  компании  вводят  у  себя  серии  структурированных  заседаний  как  часть  работы 

этого ”социального механизма”, тогда как у других компаний он состоит из регулярных встреч 

руководителей высшего звена, которые на протяжении шести месяцев конструктивно обсуж-

дают проблемы и достижения компании. Это концепция имеет чрезвычайную важность, так 

как она обеспечивает возможность работникам организации учиться тому, как улучшить свою 

работу.

Определите цели

Научите как достигнуть целей

Вознаградите всех,

кто достиг цели

- Дополнительно обучите

- Лишите вознаграждений

- Переведите на другую

работу

- Увольте


•  Делайте все возможное для стимулирования конструктивного диалога.

Искренние неформальные коммуникации обычно приводят к быстрой идентификации про-

блем, и эти проблемы решаются более творчески. Для того чтобы создать возможность для 

искреннего диалога, руководители, ориентированные на реализацию планов, должны:

-  поощрять открытость новым идеям

-  позволять людям высказывать свое мнение и воспринимать его без обид

-  осознавать, что формализм подавляет коммуникацию

-  поощрять работников быть смелыми и рисковать

-  решать проблемы и сразу же переходить к обсуждению новых

•  Приводить правильные примеры.

Для того чтобы создать организационную культуру, ориентированную на реализацию пла-

нов, руководители должны быть лидерами и формировать нужное поведение работников. В 

противном случае сообщение не достигнет работников, так как они будут видеть вокруг себя 

совершенно иное. Руководители должны брать на себя ответственность и на личном примере 

показывать, что необходимо делать.

Ключевые мысли

“Культура компании является отражением поведения ее руководителей. Вы изменяете орга-

низационную культуру, изменяя поведение руководителей организации. Вы можете измерить 

изменения в культуре, по изменениям в поведении ее руководителей и результатах работы 

компании”.

- Дик Браун (Dick Brown)

“Когда  бизнес  идет  плохо,  руководители  организации  часто  задумываются  об  изменении 

корпоративной культуры. Они понимают, что ”мягкие” элементы организации — убеждения 

людей и их поведение — по крайней мере, также важны, как и “жесткие” элементы, такие 

как структура организации, а может они являются даже более важными. Изменение струк-

туры  организации  или  ее  стратегии  сами  по  себе  мало  что  значат.  Компьютер  бесполезен 

при отсутствии соответствующего программного обеспечения. Так и в компании: аппаратное 

обеспечение (стратегия и структура) в организации инертны без программного обеспечения 

(убеждения и поведение людей). Большинство попыток изменить культуру не приносят успе-

ха, так как они прямо не связаны с улучшениями результатов работы организации. Идеи и ин-

струменты изменения культуры расплывчаты и не связаны с оперативными и стратегическими 

проблемами бизнеса. Чтобы изменить культуру организации необходим целый ряд процессов 

 социальных механизмов - которые изменяют убеждения и поведение людей таким образом, 

чтобы они напрямую были связаны с получением практических   результатов”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Организация не реализует свои планы, если ее работники, каждый в отдельности и все вме-

сте, не сконцентрируют свое внимание на нужных деталях в соответствующее время. Для вас, 

как для руководителя, переход от концепции к критическим деталям — долгий путь. Вы долж-

ны проработать большое количество фактов и идей, перестановка и комбинации которых мо-

жет длиться бесконечно долго. Вы должны обсудить, чем можно рискнуть и где. Вы должны 

пробраться сквозь изобилие деталей и выбрать только те из них, которые имеют большое 

значение. Вы должны распределить работу между своими подчиненными и скоординировать 

действия ключевых работников. Принятие таких решений требует знания бизнеса и внешней 

среды. Для этого необходимо разбираться в людях, чтобы правильно оценить их способности, 


надежность, сильные и слабые стороны. Чтобы достичь этого, нужно быть способным вести 

честный, реалистичный диалог. Это такая же интеллектуальная работа, как и другие работы, 

которые нам известны”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Лидерство без процесса реализации планов  — неполно и неэффективно”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

В любой успешной организации, если копнуть поглубже, можно обнаружить, что способность 

реализовывать планы определяется наличием квалифицированных работников, обладающих 

необходимыми навыками и умениями для выполнения своих обязанностей. Фактически, нали-

чие подходящих людей — это наилучшее средство получения конкурентного преимущества. 

Поиск нужных людей, определение места, на котором они могут работать лучше всего, и под-

готовка их к руководящим должностям является центральным элементом процесса реализа-

ции планов.

Обратите внимание на то, что это единственный фактор, который руководители организаций 

имеют возможность полностью контролировать. Существует также целый ряд факторов, ко-

торые руководители контролировать не могут, включая экономическую ситуацию и действия 

конкурентов. Поэтому необходимо уделять особое внимание поиску квалифицированных спе-

циалистов и обеспечению их всем необходимым для роста. Это никогда не происходит само 

собой и требует соответствующих затрат времени и энергии.

Однако, если поиск нужных людей для нужной работы так важен, почему же тогда существу-

ет так много несоответствий  в реальной  жизни? Вот некоторые возможные причины  этого 

феномена:

•    Руководители недостаточно хорошо знают людей, которых они нанимают — возможно, 

они основываются на положительных отзывах других людей, которые фокусируют свое 

внимание на неправильных критериях.

•  Руководители,  возможно,  недостаточно  конкретно  определили  те  умения,  которыми 

должен обладать претендент. В результате назначение на должность сделано на осно-

ве расплывчатых и бессмысленных требований.

•  Руководители могут отбирать тех людей, с которыми им удобно работать, а не тех, кто 

возможно не очень приятен, однако в большей степени подходит для данной работы.

•  Возможно, руководители недостаточно смелы — они могут колебаться, нужно ли по-

разному оценивать хороших и плохих исполнителей, боясь обидеть кого-то.

Все эти причины являются показателем того, что руководители не заинтересованы и не во-

влечены в процесс управления людьми. Это же является причиной того, что эффективные 

руководители тратят около 40% своего времени на поиск, обучение и повышение квалифика-

ции своих подчиненных. Пока руководители не будут готовы выполнять эту работы, способ-

ность организации реализовывать планы будет неадекватной.

Принимая  все  это  во  внимание,  зададим  вопрос:  ”На  что  руководитель  должен  обращать 

внимание при отборе “нужных людей”?” Так как это достаточно сложный вопрос, хороший 

руководитель задаст следующие вопросы при оценке кандидатов:

Нужные люди

на нужных должностях

Элемент №3


•  ”Сможет ли этот человек хорошо выполнить работу?”

Хороший ли он работник или он способен только хорошо говорить, оставляя самые трудные 

задания для кого-то другого?

•  ”Стремится ли этот человек к успеху?” 

Достаточно ли настойчив и целеустремлен это человек, чтобы завершить проект даже в слу-

чае возникновения проблем?

•  ”Достаточно  ли  он  опытен,  чтобы  развить  у  себя  специфические  бизнес-

инстинкты?

Другими словами, есть ли у него практический опыт в том, что он должен будет делать? И 

смог ли он на самом деле продемонстрировать свои управленческие способности?

•  “Смогут ли они зарядить энергией других людей?”

Это означает, будут ли они каждое утро приходить на работу с улыбкой и энтузиазмом, что 

заразит и других, или они будут проводить свое время в раздумьях о том, как заполнить свой 

день, пока не наступит время идти домой?

•  ”Смогут ли они принимать сложные решения?”

Будут ли они принимать сложные решения и действовать в соответствии с ними? Или они 

попытаются дистанцироваться от сложных проблем?

•  ”Чувствуют ли они себя нормально, обеспечивая выполнение работы с по-

мощью других людей?”

Или они пытаются делать всю работу собственноручно, даже если она и не очень важна?

•  ”Отслеживают ли они выполнение своих поручений?”

•  ”Достаточно ли много было в их жизни достижений и различных свершений?”

 Это отличный показатель того, что этот человек склонен к действиям, а не к разговорам.

В целом, процесс поиска людей — это вещь трудная, напряженная и требующая достаточно 

много времени. Он должен быть эффективным, а не бюрократическим и механическим. Он 

требует раздумий со стороны лидера, что является возможным только при наличии доста-

точного количества фактов. Кроме того, процесс поиска нужных людей для нужной работы 

не заканчивается с приемом человека на работу. Необходима также регулярная, честная и 

искренняя оценка работы человека за определенные периоды времени. Смелость и сила духа 

требуется со стороны руководителя, чтобы помочь работнику понять, где у него могут воз-

никнуть проблемы.

Ключевые мысли

“Нет ничего сложного в том, чтобы найти нужных людей для выполнения нужной работы. 

Это вопрос систематичности и настойчивости при интервьюировании, оценке людей и их раз-

витии с помощью обратной связи”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Основой успешной компании является то, как она развивает людей, — предоставляя возмож-

ность получить разнообразный опыт, обучая с помощью ротации, обучая с помощью других 

людей, предоставляя обратную связь, обеспечивая подготовку, повышение квалификации и 

обучение. Если вы уделяете развитию людей столько же времени и энергии, сколько и бюд-

жету, стратегическому планированию и финансовому контролю, результатом будет создание 

устойчивого конкурентного преимущества”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен


“Если вы посмотрите на организации, которые постоянно добиваются успеха, то увидите, что 

их руководители напряженно и неустанно работают над подбором людей. Являетесь ли вы 

главой многомиллионной корпорации или небольшого подразделения, в любом случае вы не 

можете делегировать полномочия по отбору и развитию руководителей. Это ваша работа, и 

вам должно нравиться ее выполнять”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Без способности реализовать планы, все другие атрибуты лидерства становятся бессмыс-

ленными”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Если нужные люди не находятся на нужном месте, проблема видна и понятна. Руководители 

интуитивно осознают наличие проблемы и часто охотно ее признают. Но ее нельзя решить, 

набрав номер службы спасения. Вы не можете решить эту проблему, издав директиву: найти 

самого талантливого кандидата. Лидеры должны выделять 40% своего времени и эмоцио-

нальной энергии на отбор, оценку и развитие персонала. Эта работа требует много времени 

и чревата эмоциональными срывами”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

 Три основных процесса реализации планов

Основная идея

Для успешной реализации планов бизнесу необходимо осуществлять три процесса, которые 

должны работать эффективно как по отдельности, так и совместно.

Поддерживающие идеи

Если вы не понимаете сути процесса управления людьми, то ваш бизнес никогда не сможет 

полностью раскрыть свои потенциальные возможности — даже если вы обладаете прекрасной 

стратегией и отличными производственными возможностями. Пока вы не определите, какие 

Три

ключевых

процесса

реализации

планов

Процесс управления людьми

Процесс разработки стратегии

Процесс оперативного

планирования

1

2

3

Ключевой процесс №1 Процесс управления людьми


умения и навыки нужны вашей организации для ее движения вперед, и затем не предпримите 

действия для обеспечения наличия этих навыков и умений, ваша способность реализовывать 

планы в долгосрочном периоде будет уменьшаться.

Эффективный процесс управления людьми реализует три вещи:

1.  Тщательно и комплексно оценивает работников.

2.  Обеспечивает условия для развития руководителей.

3.  Обеспечивает непрерывный приток новых руководителей.

Четыре составных части эффективного процесса управления людьми:

1.  Соотносите работу персонала со стратегическими и оперативными планами.

Конкретизируйте основные этапы реализации стратегии и цели оперативногоьплана (вклю-

чая финансовые планы):

-  В краткосрочном периоде — на два последующих года.

-  В среднесрочном периоде — на срок от двух до пяти лет.

-  В долгосрочном периоде — на срок от 5 лет и больше.

Основной проблемой в процессе управления людьми будет обеспечение достаточного коли-

чества нужных людей для реализации этих основных этапов и целей.

2.  Создавайте непрерывный приток новых руководителей и лидеров.

Для этого необходимо оценивать нынешний управленческий потенциал работников органи-

зации и планировать мероприятия для его развития, чтобы работник мог в будущем принять 

на себя больший уровень ответственности.

Чтобы сделать это, вам необходимо:

-  Оценить управленческие способности нынешних работников организации.

-  Разработать план развития персонала.

-  Разработать планы обучения для наиболее способных работников.

-  Нанять новых работников с хорошими управленческими способностями.

-  Оценить риск текучести кадров — могут ли работники перейти на работу в другие 

организации.

3.  Решите, что делать с теми, кто плохо работает.

Например, их можно перевести на другую работу, которая в большей степени соответствует 

их  способностям,  или  уволить.  Оба  подхода  имеют  свои  плюсы  и  минусы,  однако,  бывают 

ситуации, когда один подход на много лучше другого. Основным требованием здесь является 

искренность  и  открытость.  Существует  множество  конструктивных  способов  для  перевода 

работника с той работы, с которой он не справляются на какую-нибудь другую. Большинство 

людей осознают, когда они не справляются со своими обязанностями. В этом случае они мо-

гут взять инициативу на себя и уволиться или перейти на работу в другую организацию, а не 

скрывать реальную ситуацию. В любом случае, эту проблему нужно решать.

4.  Создавайте взаимосвязь между результатами работы организации и работой 

отдела кадров.

В организационной культуре, ориентированной на реализацию планов, формируются проч-

ные связи между отделом кадров, стратегией и оперативным управлением. В сущности, отдел 

кадров становится средством решения проблем. Если нужны новые работники, отдел кадров 

их нанимает. Если необходимые работники уже имеются в наличии, но у них нет соответ-

ствующих навыков и умений, отдел кадров в большей степени концентрируется на обучении. 


Ну а если организации не удается достичь своих целей, отдел кадров бросается на развитие 

у работников деловой хватки и формирование более глубокого понимание того, как бизнес 

делает деньги.

В целом, процесс управления людьми должен быть основательным и тесно связанным с про-

блемами реализации планов. Это требует искреннего диалога между отделом кадров и ру-

ководителями организации. Он начинается с оценки соответствия каждого работника зани-

маемой должности. Он также должен включать программы обучения, предназначенные для 

тех, кто способен приобрести новые навыки. И это предполагает решение сложных проблем, 

таких, как принятие решений о том, что делать с теми, кто не справляется со своей работой, 

и при этом не разрушить целостность системы.

Ключевые мысли

“У каждого хорошего руководителя есть инстинкт реализации планов. Это, в сущности, озна-

чает, что он говорит себе: ”Пока я не выполню этот план, все другое не имеет значение”. 

Однако  отбор,  обучение  и  подготовка  руководителей  не  сконцентрирована  на  этом.  Наши 

наблюдения показывают, что большая часть тех, кто поднялся к вершинам управления биз-

несом, создали свою репутацию — свой “личный бренд” — на основе своих интеллектуальных 

способностей. Но умные, способные формулировать сложные концепции люди, не обязатель-

но понимают, как нужно реализовывать планы. Многие не понимают, что нужно сделать, для 

того чтобы трансформировать видение в конкретные задания, потому что их высокий уровень 

мышления видит проблемы в слишком широком контексте. Они не контролируют выполнение 

заданий; детали им скучны. Они не конкретизируют свои мысли и не предвидят препятствия. 

Они не знают, как подбирать для своей компании людей, которые могут реализовывать пла-

ны. Отсутствие у них заинтересованности не позволяет им адекватно судить о людях, потому 

что эта способность приходит только с практикой”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Лидеры должны жить своим бизнесом. В компаниях, где отсутствует реализация планов, ру-

ководители обычно оторваны от повседневных реалий. Они получают массу информации, но 

она уже отфильтрована, так как информация предоставляется либо подчиненными, у которых 

свое восприятие действительности, ограничения и приоритеты или собирается штабным пер-

соналом, у которого тоже свое восприятие реальности. Руководители не находятся в гуще со-

бытий. Они не погружены в бизнес, они не знают абсолютно все об организации, и их подчи-

ненные тоже всего этого не знают. Однако как руководитель вы должны демонстрировать эти 

знания. Вы должны анализировать бизнес. Вы не должны быть обособлены и отстранены от 

работы организации. Когда вы приходите к своим работникам и проводите анализ ситуации, 

им может не понравиться то, что вы им будете говорить. Но они все же скажут: ”По крайней 

мере он беспокоится о нашей работе, так как пришел к нам и обсудил ситуацию. Он провел 

с нами четыре часа и замучил нас своими вопросами”. Хорошим работникам это необходимо. 

Это способ повышения их самооценки. Это также способ выражения признательности и воз-

награждение за тщательную подготовку. Это метод стимулирования честного диалога, кото-

рый может обидеть человека, если проводить его индивидуально. Однако диалог не должен 

вестись с дурными намерениями. Вы пытаетесь развить способность работников обсуждать 

важные проблемы. Не имеет значения: кто выиграет или проиграет. Уже сам факт того, что 

дискуссия  произошла  и  было  найдено  решение,  является  позитивным  результатом.  Будьте 

неформальны, и используйте свое чувство юмора. Вам нужно доказать, что вы заботитесь о 

тех, кто на вас работает”.

- Ларри Боссиди


Основные цели любой стратегии бизнеса довольно просты:

1.  Завоевать клиента, предоставив лучшую альтернативу.

2.  Создать устойчивое конкурентное преимущество для бизнеса.

3.  Обеспечить прибыль акционерам.

Любой может разработать стратегию, взяв различные экономические показатели и расписать 

их на 10 лет вперед. Действенная стратегия, однако, концентрируется на том, как стратегия 

должна реализовываться. Эффективная стратегия представляет собой план действий, на ко-

торый руководители организации могут полагаться при достижении целей. Кроме того, для 

обеспечения реалистичности стратегии необходимо чтобы она была тесно связана с процес-

сом управления людьми.

Сущность любой стратегии можно определить ответами на 9 основных вопросов:

1. Что происходит во внешней среде?

Хотя внешняя среда у всех предприятий отрасли одинакова, успешные компании обычно за-

мечают то, что другие не видят. Они улавливают закономерности изменений раньше своих 

конкурентов и пытаются определить их последствия. Таким образом, важно обращать внима-

ние на то, что будущее принесет бизнесу.

2.  Насколько хорошо вы понимаете потребности ваших нынешних потребите-

лей и рынков? 

До тех пор, пока предприятие не определит, кто покупает его продукцию и почему, прогноз 

продаж будет основываться на шатком фундаменте. Чем лучше понимаются потребности по-

купателей, тем лучше и реалистичней будет стратегия.

3.  Какой вариант развития бизнеса лучше, и какие препятствия могут возник-

нуть к его реализации?

Вопрос  касается  того,  есть  ли  необходимость  разрабатывать  новую  продукцию,  развивать 

дополнительные каналы сбыта или приобретать другие предприятия. Жизнеспособная стра-

тегия должна определять имеющиеся возможности для роста, то что потребуется для их ис-

пользования, а также проблемы, которые могут возникнуть при выборе каждой из возможных 

стратегий роста.

4.  Кто является конкурентом? 

Появились ли новые конкуренты с конкурентоспособной продукцией?  Эффективная  страте-

гия  должна  следить  за  действиями  конкурентов.  Она  должна  также  оценить  их  ответную 

реакцию на действия компании. Вы можете также попробовать найти возможности для роста, 

упущенные конкурентами.

5.  На сколько целесообразно реализовать данную стратегию?

Это означает, что вы должны быть в достаточной мере проницательны и опытны, для того 

чтобы определить, достаточно ли ресурсов у организации, чтобы реализовать запланирован-

ное. Не следует забывать о том, что стратегия — это предвидение. Поэтому, вам также не-

обходимо оценить свои ресурсы и возможности через два и более лет. Если вы уже являетесь 

руководителем предприятия, то вы уже сейчас обладаете некоторым инстинктивным чувством 

в отношении того, насколько осуществима стратегия.

Ключевой процесс №2 Процесс разработки стратегии


6.  Каковы основные этапы выполнения стратегического плана?

Этапы привносят реальность в стратегический план. Углубляясь в стратегическое планирова-

ние и формулируя задачи и сроки их выполнения, вы создаете систему раннего оповещения, 

которая помогает узнать, осуществима ли стратегия. Вы также создаете систему показателей, 

с помощью которой можно отслеживать ваш прогресс. Кроме того, это вам позволяет при-

внести гибкость в ваш график работ. Если некоторые из ваших предположений ошибочны и  

выполнение определенных видов работ занимает больше времени, чем предполагалось, вы 

можете внести необходимые изменения в последующие этапы. У вас есть возможность адап-

тировать ваш стратегический план к реальности.

7.  Существует ли баланс между краткосрочными и долгосрочными целями?

Успешное предприятие не предпримет действий, приносящих прибыль в краткосрочном пе-

риоде, однако, сулящих убытки в будущем. Вместо этого, эффективная стратегия определит 

как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Она будет одновременно сеять семена для бу-

дущего урожая и пожинать плоды работы, проделанной в ближайшем квартале.

8.  С какими критическими проблемами сталкивается сейчас организация?

Для большинства компаний критическими являются пять или шесть текущих проблем. Хорошая 

стратегия бизнеса должна затрагивать каждую из этих проблем. Если важной проблеме не бу-

дет своевременно уделено внимание, то будущее бизнеса может оказаться под угрозой.

9.  Как конкретно бизнес будет зарабатывать деньги?

Эффективная стратегия точно определяет, как компания будет зарабатывать прибыль и по-

лучать адекватную отдачу в настоящее время и в будущем. Это должно быть описание реше-

ний в следующих областях:

-  Установление  цен на продукцию, включая премиальную надбавку для дифферен-

циации.

-  Структура затрат в настоящий момент и в будущем.

-  Требования к величине оборотных средств.

-  Действия, которые необходимо предпринять, для увеличения объемов сбыта.

-  Потребность в маркетинговых инвестициях.

-  Текущие инвестиции в продукцию следующего поколения.

-  Прогноз подходов к ценообразованию у конкурентов

Ключевые мысли

“Хороший стратегический план должен быть трансформируем в оперативный план. Иногда 

в процессе работы над реализацией этих двух типов планов вам может показаться, что вы 

работаете в двух разных организациях. Вы просматриваете стратегический план, и не видите 

его связи с оперативным планом, впрочем, обратная ситуация возможна в равной степени. 

Перед просмотром оперативного плана я делаю краткий обзор стратегического плана с тем, 

чтобы удостовериться, что связи между ними установлены”.

- Ларри Боссиди

“Современный стратегический план должен быть планом действий, который руководители 

организаций могут использовать для достижения целей бизнеса. В процессе разработки пла-

на вы, как руководитель, должны спрашивать, сможет ли ваша организация сделать все не-

обходимое для достижения поставленных целей и как она должна это сделать. Разработка 

такого плана начинается с определения проблем в работе предприятия. Какое место занима-

ет ваш бизнес в контексте внешней среды, включая его рыночные возможности и угрозы, кон-


курентные преимущества и недостатки? Как только вы разработали план, вам нужно задать 

следующие вопросы: Насколько верны предположения, легшие в основу этого плана? Каковы 

сильные и слабые стороны различных вариантов действий? Обладаете ли вы необходимыми 

ресурсами для выполнения плана?

Что вы должны сделать в ближайшее время и в среднесрочном периоде для обеспечения ра-

ботоспособности плана в будущем? Можете ли вы адаптировать план к быстрым изменениям 

в бизнес-среде? Для того чтобы ваша стратегия была реальной, вам необходимо соотнести ее 

с процессом управления людьми: Есть ли у вас кадры, подходящие для осуществления стра-

тегии? Если нет, как вы их собираетесь получить? Вам необходимо обеспечить связь между 

стратегическим планом и оперативными планами таким образом, чтобы различные подраз-

деления организации работали скоординировано над получением желаемых результатов”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Реализация планов — это не только тактика, но и система, дисциплина. Она (реализация) 

должна быть встроена в стратегию компании, ее цели и культуру”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

Процесс  разработки  стратегии  определяет  направление  развития  бизнеса.  Процесс  управ-

ления людьми определяет, кто будет реализовывать стратегию. Процесс оперативного пла-

нирования необходим для того, чтобы разбить долгосрочные цели на краткосрочные задачи, 

которые должны быть выполнены в следующем году. Другими словами, процесс оперативного 

планирования концентрируется на том, как работа должна быть выполнена.

Разработка оперативного плана отличается от традиционного составления бюджета, приме-

няемого многими корпорациями,  следующим:

•  Поощряется обсуждение предположений и прогнозов, на которых основывается план. 

Обычно же все прогнозы и ориентиры спускаются сверху.

•  Бюджет сосредоточен только на финансовых показателях - без рассмотрения способов 

их достижения.

•  Составление бюджета не предусматривает возможностей для обучения - в то время как 

разработка оперативного плана предоставляет такую возможность.

Для разработки оперативного плана необходимо три дня или даже меньше, если все понима-

ют общий контекст работы корпорации и взаимосвязь между ключевыми факторами. Основ-

ными элементами жизнеспособного оперативного плана являются:

1.  Предположения, на которых основывается план, — прогноз ситуации в бизнесе 

в  целом,  предположения  о  росте  различных  сегментов,  действиях  конкурентов,  раз-

витии каналов распределения, внешних событиях (например, 11 сентября) — инфор-

мация обо всем, что может повлиять на ваш бизнес. Необходимо, чтобы каждый имел 

возможность открыто высказаться.

2.  Ваши основные цели  —  в  отношении  объемов  сбыта,  рентабельности,  потока  на-

личности, производительности, доли рынка и т. д. Все это следует точно определить 

для предприятия в целом и для каждого подразделения в отдельности. Чаще всего в 

качестве основной цели используется доход на акцию.

Ключевой процесс №3

Процесс оперативного

планирования


3.  Основные программы на следующий год — программы маркетинга и сбыта, про-

изводства, инвестиций и т. д. Эти программы являются средством достижения каждым 

подразделением организации ключевых целей.

4.  Основные компромиссы — между инвестициями, ориентированными на получение 

прибыли в следующем году, и инвестициями, рассчитанными на отдаленную перспек-

тиву. Помимо определения размеров каждой инвестиции, оперативный план должен 

предусмотреть ответственных за их использование.

Процесс  оперативного  планирования  всегда  предполагает  не  только  ясные  и  конкретные 

цели, но и возможность для обучения. Все, кто участвует в разработке оперативного плана, 

начинают понимать, как соотносятся различные части организации. Чем шире ведется обсуж-

дение компромиссов, тем лучше сотрудники понимают альтернативные издержки использова-

ния всех ресурсов предприятия. По сути, каждый участвующий в создании оперативного пла-

на, приобретает видение сущности бизнеса и понимает необходимость компромиссов между 

краткосрочными  и  долгосрочными  результатами.  Работники  также  учатся  задавать  острые 

вопросы, которые скорее стимулируют, чем тормозят процесс обсуждения. Это создает уве-

ренность в организации, так как работники узнают, что именно необходимо делать для дости-

жения поставленных целей. Это также означает, что в случае каких-либо изменений эти люди 

будут знать, что необходимо предпринять, чтобы приспособиться к новой реальности.

Каким же образом можно составить оперативный план за три дня? Ключевым инструментом 

здесь является “всеобщий диалог”, когда сотрудники всех подразделений компании обсужда-

ют план в одно время в одном месте.

Последовательность действий на общем собрании по разработке оперативного плана должна 

быть следующая:

•  Предложите каждому сначала ознакомиться со следующими материалами:

-  Черновиком предположений, на которых основывается оперативный план.

-  Анализом всех конкурентов.

-  Предлагаемыми поквартально финансовыми и другими целями.

•  Соберите руководителей всех предприятия и их непосредственных подчиненных (как 

линейный, так и штабной персонал).

•  Начните с презентации каждым подразделением своего плана действий по достижению 

поставленных целей.

•  Подвергните  сомнению  предположения, заложенные в план для проверки их обосно-

ванности. Если необходимо, внесите изменения.

•  Обсудите, как план действий каждого подразделения может повлиять на планы других 

подразделений. Например, если один из менеджеров хочет снизить цены, чтобы стиму-

лировать продажи, этот вопрос следует обсудить с производственным отделом.

•  Дайте возможность различным группам работников самостоятельно обсудить вопросы, 

касающиеся их работы, в течение часа. Старайтесь быть реалистичными.

•  Соберите снова всех вместе и определите основные параметры оперативного плана. 

Сделайте набросок общего бюджета, рассмотрите предложения по внесению измене-

ний, оцените их влияние. Это, вероятно, потребует  3-х - 4-х циклов обсуждения.

•  Когда сотрудники придут к общему согласию по основным пунктам бюджета и опера-

тивного плана, все могут вернуться на свои рабочие места и уточнить детали.


•  Руководитель  предприятия  должен  затем  разослать  руководителям  подразделений 

служебные записки с указанием деталей соглашения и необходимых действий по реа-

лизации плана.

•  В  идеале  такая  процедура  работы  позволяет  каждому  ощутить  свою  причастность  к 

разработке оперативного плана. Это чувство причастности, в свою очередь, является 

основой ответственности. Работники, вовлеченные в планирование, ставят те цели, ко-

торые, по их мнению, могут быть достижимы. Это значительно помогает определиться 

с компромиссами. При этом важно то, что этим закладывается основа в выполнение 

оперативного плана.

Ключевые мысли

“Сердцевиной работы бизнеса является взаимосвязь между процессом управления людьми, 

разработкой стратегии и оперативным планированием. Руководители должны управлять как 

каждым из этих процессов в отдельности, так и совместной работой этих процессов в целом. 

Они являются основой такой дисциплины, как реализация, располагаясь в центре разработки 

и исполнения стратегии. Они отличают вас от ваших конкурентов”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен

“Дисциплина реализации, базирующаяся на трех основных процессах, является новой тео-

рией лидерства и управления организацией, возникшей на основе практики и теории. Мы на-

деемся, она поможет вам внести изменения в методы вашей работы”.

- Ларри Боссиди и Рем Черен