Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Сотрудничество–конкуренция

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 545.02 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 618
Закачек: 9
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Сотрудничество–конкуренция

Революционная концепция, объединяющая конкуренцию          

и сотрудничество

Адам Бранденбургер (Adam M. Brandenburger) и 

Барри Налебуфф (Barry J. Nalebuff)

О книге:

Сотрудничество-конкуренция объ-

единяет  преимущества  как  кон-

куренции,  так  и  сотрудничества 

в  новом  подходе,  который  может 

быть  использован  не  только  для 

получения  большей  прибыли,  но 

и  для  того,  чтобы  изменить  при

роду  бизнес-среды  в  вашу  поль-

зу. Долгосрочный успех компании 

является  результатом  не  только 

успешной  конкуренции  в  преде-

лах вашей нынешней отрасли, но 

также и итогом активного участия 

в формировании будущего отрас-

ли.  Этим  вы  можете  создать  воз-

можности  для  успеха  в  будущем, 

таким,  каким  вы  хотите,  чтобы 

он  был,  а  не  просто  соглашаться 

с  нынешним  положением  вещей. 

Для того, чтобы активно изменить 

правила игры в бизнесе, у вас дол-

жен  быть  стратегический  каркас, 

в  пределах  которого  вы  будете 

работать,  и  теория  конкуренции-

сотрудничества  обеспечивает  по-

добный каркас. Таким образом, вы 

можете с выгодой для себя изме-

нить не только то, как вы играете, 

но и саму игру.

В этом Summary:

1. Кокуренция-сотрудничество и игра в бизнес

2. Изменение игры

3. Применение теории конкуренции-сотрудничества на практике


Из этого Summary вы узнаете

Часть 1 – Конкуренция-сотрудничество и игра в бизнес

В своем чистом виде бизнес может быть рассмотрен как игра, в которой деньги являются 

очками,  которые  и  определяют  победителей  и  проигравших.  Выигрывает  тот  человек  или 

компания, который набирает наибольшее количество очков. Наибольшие возможности в биз-

несе появляются не благодаря тому, что вы играете лучше, чем остальные – они являются 

результатом изменения самой природы игры в вашу пользу.

Стратегия бизнеса и концепция конкуренции-сотрудничества предназначена для обеспече-

ния каркаса, с помощью которого компании могут получить устойчивое конкурентное преиму-

щество, изменив правила игры в свою пользу.

Часть 2 – Изменение игры

ЭЛЕМЕНТ 1: Игроки

Каждый раз, когда в сети ценности изменяется состав игроков, изменяется (в большую или 

меньшую сторону) общая рыночная емкость всей сети. Следовательно, перед тем как войти 

в любую сеть ценности остановитесь и спросите: “Кто из нынешних участников данной сети 

ценности больше всего выиграет от моего участия?” Затем найдите способ заставить этого 

игрока платить за ваше участие.

ЭЛЕМЕНТ 2: Добавленная стоимость

Все сети ценности имеют суммарную коммерческую стоимость, которая состоит из суммы до-

бавленной стоимости всех участников сети ценности. Следовательно, если в сети ценности 

появляется новый участник, величина ценности, на которую увеличивается ценность сети в 

целом – это добавленная стоимость этого участника. Целью бизнеса является максимизация 

добавленной стоимости компании.

ЭЛЕМЕНТ 3: Правила

Многие люди думают, что правила бизнеса – как формальные, так и неформальные – высече-

ны на камне и не обсуждаются на переговорах. Это неправильно. Нет причин слепо следовать 

правилам – вы можете изменить их в любое время. Однако помните о том, что это правило 

работает в обоих направлениях. В любое время ваши конкуренты, потребители, поставщики 

или  комплиментаторы  тоже  могут  изменить  правила.  Они  не  обязаны  подчиняться  тем  же 

правилам, что и вы. На рынке правила устанавливает тот, у кого больше всего власти.

ЭЛЕМЕНТ 4: Тактика

Тактика  –  это  те  действия,  которые  предпринимают  игроки,  для  того  чтобы  формировать 

восприятие  других  участников  сети  ценности.  Игра  может  быть  изменена  умышленно  или 

неумышленно с помощью воздействия на восприятие людей. Все, что вы делаете или не де-

лаете,  посылает  сигналы,  с  помощью  которых  другие  формируют  свое  восприятие.  Общая 

сумма этих восприятий и является игрой. Большинство компаний работают в тумане неопре-

деленности, обрывков данных, целенаправленного искажения информации и отсутствия всех 

фактов. Тактика может быть использована для того, чтобы: 

1.  Рассеять туман. 

2.  Сохранить нынешний туман. 

3.  Напустить новый туман.

ЭЛЕМЕНТ 5: Размер

В реальном мире ни одна сеть ценности не существует в изоляции. Все сети ценности соеди-


нены с другими сетями ценности с помощью общих игроков, общего месторасположения и 

т.д. И все сети ценности могут оказывать влияние на другие сети ценности с помощью этих 

связей. В конечном итоге границы каждой конкретной сети ценности не физические, а исклю-

чительно ментальные. В реальности не существует барьеров, они появляются тогда, когда 

человек решает их создать. Каждая сеть ценности существует в контексте большей картины, 

границы в любое время могут быть изменены, расширены или смещены. Понимание этих об-

щих связей, которые существуют между сетями ценности и их использование с выгодой для 

себя – это пятый и последний элемент стратегии компании.

Часть 3 – Применение теории конкуренции-сотрудничества на практике

Реальная выгода от изучения теории конкуренции-сотрудничества получается тогда, когда 

она  применяется  на  практика.  Следовательно,  вам  необходимо  разработать  определенные 

практические системы для использования теории конкуренции-сотрудничества в повседнев-

ной работе. Один из способов сделать это заключается в использовании вопросов, построен-

ных вокруг элементов ИДПТР теории конкуренции-сотрудничества, которые позволяют само-

стоятельно осуществить диагностику.

Конкуренция-сотрудничество и игра в бизнес

Основная идея

В своем чистом виде бизнес может быть рассмотрен как игра, в которой деньги являются 

очками,  которые  и  определяют  победителей  и  проигравших.  Выигрывает  тот  человек  или 

компания, который набирает наибольшее количество очков. Наибольшие возможности в биз-

несе появляются не благодаря тому, что вы играете лучше, чем остальные – они являются 

результатом изменения самой природы игры в вашу пользу.

Стратегия бизнеса и концепция конкуренции-сотрудничества предназначена для обеспече-

ния каркаса, с помощью которого компании могут получить устойчивое конкурентное преиму-

щество, изменив правила игры в свою пользу.

Поддерживающие идеи

Концепция конкуренции-сотрудничества

Конкуренция-сотрудничество – это частично конкуренция, частично сотрудничество. Эта кон-

цепция основывается на том факте, что в сегодняшней среде бизнеса большинство компаний 

могут достичь большего в динамичной отрасли, а не работая в одиночку.

Более конкретно: когда компании работают вместе, они могут создать намного больший и на-

много более ценный рынок, чем работая по отдельности. Компании затем конкурируют друг с 

другом, для того чтобы определить, кому достанется наибольшая доля рынка.

Конкуренция-сотрудничество предполагает, что в реальном деловом мире может быть не-

сколько победителей на рынке. В бизнесе в отличие от войны победитель не забирает себе 

все.  Целью  компании  является  максимизация  рентабельности  инвестиций  –  независимо  от 

того, насколько хорошо или плохо работают другие компании или люди.


Сеть ценности (Net Value)

Для того чтобы визуально представить среду бизнеса, рассмотрим следующую сеть ценности:

Поставщик обеспечивает ресурсами все компании  отрасли.

Конкуренты с точки зрения потребителей – это все те компании, чьи товары или услуги де-

лают вашу продукцию менее ценной.

Комплиментаторы, опять же с точки зрения потребителей, поставляют товары и услуги, ко-

торые увеличивают ценность того, что предлагает компания. Например: производители про-

граммного и аппаратного обеспечения являются комплиментаторами – их продукты в отдель-

ности стоят меньше, чем когда они вместе.

Наибольшие коммерческие возможности и наибольшую прибыль получают не тогда, когда 

просто играют в игру лучше, чем другие. Они в действительности являются результатом рас-

ширения игры – нынешнюю игру превращают в другую игру, которая является большей, луч-

шей и более ценной для всех участников.

Для того чтобы изменить игру, вы должны изменить один или несколько основных элементов:

1.  Игроки 

Вы можете изменить состав конкурентов или комплиментаторов для вашей компании.

2.  Добавленная стоимость

Власть в сети ценности принадлежит той компании, которая создает наибольшую добавлен-

ную стоимость. Измените добавленную стоимость, создаваемую различными игроками, и вы 

перераспределите власть и измените саму игру.

3.  Правила

Если вы можете изменить правила игры, вы можете повлиять на то, кто добьется наибольше-

го успеха. В бизнесе можно вести переговоры о правилах.

4.  Тактика

Изменяя восприятие игроков, вы можете изменить результаты игры. Восприятие формирует-

ся с помощью тактики.

5.  Размер

Понимая, как другие коммерческие игры влияют на данную игру, вы можете получить вы-

Потребители

Конкуренты

Комплиментаторы

Поставщики

Ваша компания


году от любых подразумеваемых выгод, которые используют другие стороны, для того чтобы 

улучшить собственную конкурентную позицию и изменить игру.

Ключевые мысли

“Вы должны одновременно и конкурировать и сотрудничать”.

- Рей Ноорда (Ray Noorda), основатель компании Novell

“В любой день Motorola для AT&T может быть поставщиком, покупателем, конкурентом или 

партнером”.

- Гари Хемел (Gary Hamel) и К.К.Прахалад (C.K.Prahalad)

“Когда я готовлюсь к разговору с каким-нибудь человеком, я трачу одну треть моего времен 

на размышления о себе и о том, что я собираюсь сказать, а две трети на размышления о нем 

и о том, что он собирается сказать”.

- Авраам Линкольн 

“Способность посмотреть на ситуацию с другой стороны, т.е. так, как ее видят другие – это 

один из самых важных навыков, которым может обладать человек, ведущий переговоры. Не 

достаточно знать, что они видят вещи по-другому. Если вы хотите повлиять на них, вы также 

должны понимать силу их точки зрения и чувствовать эмоциональную силу, с которой они 

верят в нее”.

- Роджер Фишер (Roger Fisher) и Вильям Ури (William Ury) 

“Философы только интерпретировали мир. А необходимо изменить его”.

- Карл Маркс 

“Недостаточно добиться успеха. Нужно чтобы все остальные проиграли”.

- Гур Видал (Gore Vidal)

“Вы не должны задувать огонь других людей, для того чтобы дать возможность гореть вашему”.

- Бернард Барух (Bernard Baruch)

Изменение игры 

ЭЛЕМЕНТ 1: Игроки

Основная идея

Каждый раз, когда в сети ценности изменяется состав игроков, изменяется (в большую или 

меньшую сторону) общая рыночная емкость всей сети. Следовательно, перед тем как войти 

в любую сеть ценности остановитесь и спросите: “Кто из нынешних участников данной сети 

ценности больше всего выиграет от моего участия?” Затем найдите способ заставить этого 

игрока платить за ваше участие.

Поддерживающие идеи

Целью компании является создание как можно большей сети ценности. Чем больше потреби-

телей, конкурентов, комплиментаторов и поставщиков, тем выше будет общая стоимость сети 

ценности, и тем выше будет стоимость вашей доли в этой сети.


Для того чтобы стимулировать конкуренцию, потребители могут:

1.  Субсидировать капитальные инвестиции, необходимые для того, чтобы в отрасль во-

шла новая компания.

2.  Предоставить новой компании, которая выйдет на рынок, гарантированный контракт.

3.  Предложить право “последнего слова” -новая компания может предложить цену, кото-

рая соответствует наилучшей цене, предложенной конкурентами.

4.  Предоставить больший доступ к информации тем компаниям, которые имеют возмож-

ность выйти на данный рынок.

5.  Показать компаниям, которые вышли на рынок, дополнительные возможности для биз-

неса в будущем.

6.  Предложить фирмам, способным выйти на рынок, цену, по которой они готовы занять-

ся этим бизнесом.

Для того чтобы увеличить число потребителей в сети ценности, компании могут работать 

вместе или по отдельности, для того чтобы:

1.  Рассказать рынку о выгодах продукта.

2.  Быть готовыми нести убытки при обслуживании первых потребителей, для того чтобы 

дать рынку первоначальный толчок.

3.  Субсидировать  потребителей,  которые  покупают  комплиментарные  продукты  -  чем 

больше они их покупают, тем больше они покупают вашей продукции.

4.  Стать своим собственным потребителем -создав новую компанию, которая будет по-

купать вашу продукцию.

Для того чтобы увеличить количество поставщиков в вашей сети ценности, компании (рабо-

тая совместно или по отдельности) могут:

1.  Заплатить компаниям, для того чтобы они организовали производство в отрасли по-

ставщиков, тем самым компенсируя их капитальные затраты.

2.  Сформировать коалицию по закупкам, в которой копании будут объединять свои заказы, 

для того чтобы создать достаточный уровень спроса на продукцию нового поставщика.

3. Стать своим собственным поставщиком, создав новую компанию, для  того  чтобы га-

рантировать поставки и стимулировать конкуренцию.

Для того чтобы увеличить количество комплиментаторов, компании могут:

1.  Сформировать коалицию по закупкам с потребителями, для того чтобы направлять их 

к комплиментаторам с наименьшими ценами или к новым комплиментаторам.

2.  Платить компаниям, чтобы они разрабатывали комплиментарные продукты.

3.  Стать  своим  собственным  комплиментатором,  создав  производственные  мощности  и 

бизнес-операции для подходящих продуктов.

Крупные компании часто становятся своими собственными конкурентами, создавая несколь-

ко брендов одного и того же продукта. Конкуренция побуждает всех работать более эффек-

тивно. Другой способ расширения сети ценности заключается в ведении нового конкурента с 

помощью:

1.  Агрессивного  предоставления  другим  компаниям  лицензий  на  использование  вашей 

технологии  –  что  генерирует  лицензионные  выплаты  и  позволяет  компании  продол-

жать разрабатывать новые и более качественные версии продуктов.

2.  Создания второго источника поставок вашей продукции – так что покупатели не будут 

обеспокоены существованием зависимости только от одного поставщика.


3.  Создания вашего внутреннего конкурента – разработав новый бренд, который будет 

агрессивно бороться за долю рынка.

Все эти стратегии предназначены для увеличения общей рыночной стоимости сети ценности 

посредством увеличения числа игроков в виде новых потребителей, поставщиков, компли-

ментаторов или прямых конкурентов.

Компания, которая еще не вошла в конкретную сеть ценности, должна задать себе важный во-

прос: “Кто из нынешних участников сети ценности больше всего выиграет от моего участия?”

Ответом на этот вопрос будет группа компаний, которая предложит вашей компании наи-

лучшие финансовые стимулы для входа в сеть ценности. Затем вы должны обратиться к ним 

и структурировать способ, с помощью которого они могут платить вам за то, что вы выйдите 

на рынок.

С другой стороны, если ваша компания не увеличивает добавленную стоимость конкретной 

сети ценности с помощью своего выхода на рынок и не может найти причины, по которым 

нынешние участники сети заплатят ей за ее участие, то разумней будет остаться в стороне.

Ключевые мысли

“Если у вас нет действительно сильного конкурента, вам следует создать его. Конкуренция – 

это способ жизни”.

- Бил Смисбург (Bill Smithburg), главный исполнительный директор компании Quaker Oats

“Оглядываясь назад, я могу сказать, что первоначально мы не собирались заниматься свои-

ми собственными разработками. Мы хотели стать лицензионной компанией. Очень скоро мы 

стали разрабатывать собственное программное обеспечение. Все выиграли от того, что мы 

предложили рынку несколько современных продуктов. Выиграли потребители, выиграли те, 

кто получал лицензии на программное и аппаратное обеспечение. Теперь мы действительно 

контролируем нашу судьбу”.

- Эми Гуггенхайм (Amy Guggenheim), менеджер продукта компании 3DO

“Бизнес – это война. Традиционный язык бизнеса определенно говорит об этом: перехитрить 

конкурентов, захватить долю рынка, война брендов, нанять поставщиков, завоевать потре-

бителей. Однако вы не должны думать о бизнесе в тех терминах, которые используются при 

разговоре о бизнесе. Вы должны прислушиваться к потребителям, работать с поставщиками, 

создавать команды и стратегические альянсы – даже с конкурентами. Это не похоже на войну. 

На самом деле большинство компаний добиваются успеха в том случае, если другие компа-

нии тоже успешны. Спрос на процессоры компании Intel увеличился тогда, когда компания 

Microsoft  разработало  более  мощное  программное  обеспечение.  Программное  обеспечение 

компании Microsoft стало более ценным, когда Intel начала поставлять более производитель-

ные процессоры. Это совместный успех, а не совместное разрушение. Выиграли обе стороны. 

Это и война и мир одновременно”.

- Адам Бранденбургер и Барри Налебуфф

ЭЛЕМЕНТ 2:   Добавленная стоимость

Основная идея

Все сети ценности имеют суммарную коммерческую стоимость, которая состоит из суммы до-

бавленной стоимости всех участников сети ценности. Следовательно, если в сети ценности 

появляется новый участник, величина ценности, на которую увеличивается ценность сети в 


целом – это добавленная стоимость этого участника. Целью бизнеса является максимизация 

добавленной стоимости  компании.

Поддерживающие идеи

Поставщики предпочитают, чтобы сеть ценности всегда находилась в состоянии неудовлет-

воренного спроса на поставляемую продукцию – т.е. чтобы ваша компания, ваши конкуренты 

и ваши комплиментаторы не были способны получать столько продукции, сколько им необ-

ходимо, потому что производственные мощности поставщика уже работают на полную мощ-

ность.

Преимущества этого подхода:

1.  Поставщики получают большую часть общего бизнеса сети ценности по сравнению с 

ситуацией равновесия.

2.  Потребители могут покупать неходовые продукты, не желая ждать поставки тех про-

дуктов, которые являются дефицитными.

3.  Поставщики получают много паблисити и занимают сильную коммерческую позицию.

Недостатки недостаточного уровня поставок:

1.  Вы создаете идеальные рыночные условия для выхода в сеть ценности новых постав-

щиков.

2.  Общий размер сети ценности уменьшается на размер снижения объемов сбыта потре-

бителей.

3. Это может привести к трениям с другими участниками сети ценности.

Основная проблема компании заключается в нахождении способов создания большей добав-

ленной стоимости с помощью производства более качественной продукции или с помощью 

более эффективного использования ресурсов. В большинстве случаев создание большей до-

бавленной стоимости приводит как к выгодам, так и к необходимости идти на компромиссы:

Компромиссы чаще всего возникают в отношении качества и издержек: улучшение продукта 

ведет к увеличению издержек. В этом случае:

1.  Ваша цель состоит в том, чтобы потратить следующий $1 таким образом, чтобы потре-

битель заплатил на $2 больше за ваш продукт. Если вы затем увеличите цену только 

на $1,5, выиграете и вы и потребитель.

2.  Альтернативой  является  сокращение  ваших  издержек  на  $2,  так  чтобы  потребитель 

был готов покупать ваш продукт по цене, сниженной на $1. И снова вы можете снизить 

цену на $1,5, создавая ситуацию, в которой обе стороны выигрывают.

В идеальной ситуации, однако, улучшение качества и снижение издержек могут происходить 

одновременно. Это может быть названо чистым выигрышем. Компьютерная отрасль является 

примером этой концепции, когда из года в год одновременно увеличивается и производитель-

ность, и снижаются издержки.

Чистый выигрыш:

1.  Позволяет снижать издержки, что помогает поставлять более совершенное поколение 

продуктов.

2.  Альтернативный подход – поставлять более качественные продукты, используя способ, 

который помогает снизить издержки.


Конечно, в конкурентной сети ценности все стремятся увеличить собственную добавленную 

стоимость  посредством  использования  компромиссов  и  чистого  выигрыша.  Иногда  лучший 

способ максимизировать вашу добавленную стоимость состоит в том, чтобы создать прочные 

взаимоотношения с вашими потребителями. Эта цель часто предполагает создание програм-

мы лояльности, которая говорит вашим потребителям “Спасибо вам за ваш бизнес” ощутимым 

и эффективным способом.

Наиболее эффективные программы лояльности потребителей:

1.  Вознаграждают лояльных потребителей наиболее ценными для них товарами и услуга-

ми, а не деньгами.

2.  Предлагают более выгодные условия сделки своим постоянным потребителям по срав-

нению с новыми.

3.  Благодарят с помощью продуктов, которые создают бизнес – например, предлагая со 

скидкой комплиментарные товары и услуги.

4.  Своевременны. Они говорят спасибо сразу же после того, как установлены прочные 

взаимоотношения с потребителями, а не заставляют ждать слишком долго.

5.  Говорят вам с самого начала, что вы можете получить, став постоянным потребителем.

6.  Осознают, что не только ваша компания должна конкурировать за лояльных потреби-

телей, но и что другие компании делают то же самое. Следовательно, вы не должны 

предлагать большие скидки, потому что это приведет всего лишь к перераспределению 

потребителей между двумя конкурирующими программами лояльности.

7.  Активно реализовываются, даже если компания занимает монопольное положение, для 

того чтобы предотвратить приход в сеть ценности новых компаний.

8.  Симметричны – они вознаграждают лояльных потребителей и лояльных поставщиков, 

потому что и те и другие важны для работы вашей компании.

Помните, что успешные программы лояльности потребителей, наверняка будут скопированы 

вашими конкурентами. Это не страшно, по крайней мере, до тех пор, пока ваша программа 

выгодна в долгосрочном периоде как вам, так и вашим потребителям.

Если же вашу программу скопировали, для того чтобы поучить выгоды в краткосрочном пе-

риоде, боритесь с помощью нижеследующих подходов:

1.  Используйте обратную связь с потребителями, для того чтобы производить продукты, 

которые в высокой степени адаптированы к потребностям ваших потребителей и касто-

мизированы.

2.  Создайте четкий образ бренда.

3.  Увеличьте как можно быстрее объемы производства, чтобы переместиться дальше по 

кривой обучения.

4.  Агрессивно конкурируйте за большой объем сбыта на вашем рынке, чтобы иметь эф-

фект от масштабов производства, которого не будет у ваших конкурентов.

Ключевые мысли

“Если все могут это делать, значит, вы не сможете на этом заработать”.

- Шерон Остер (Sharon Oster), профессор Йельской школы менеджмента  

(Yale School of Management)

“Никакие два вида не могут сосуществовать, обеспечивая свое выживание одним и тем же 

способом, и для бизнеса это не менее верно, чем для природы”.

- Брюс Хендерсон (Bruce Henderson) основатель Boston Consulting Group


ЭЛЕМЕНТ 3: Правила

Основная идея

Многие люди думают, что правила бизнеса – как формальные, так и неформальные – высече-

ны на камне и не обсуждаются на переговорах. Это неправильно. Нет причин слепо следовать 

правилам – вы можете изменить их в любое время.

Однако помните о том, что это правило работает в обоих направлениях. В любое время ваши 

конкуренты, потребители, поставщики или комплиментаторы тоже могут изменить правила. 

Они не обязаны подчиняться тем же правилам, что и вы.

На рынке правила устанавливает тот, у кого больше всего власти.

Поддерживающие идеи

Общие правила бизнеса обеспечивают правовые рамки для бизнеса, наличие открытых кон-

курентных рынков и соблюдение условий контрактов.

Конкретные правила могут существовать в пределах любой сети ценности, которые выраба-

тываются с помощью контрактов между различными сторонами.

Контракты с потребителями в общем случае могут принимать 2 различные формы:

1.  Контракты с наиболее привлекательными потребителями.

Эти контракты гарантируют потребителям предоставление компанией наилучших цен.

С точки зрения продавца эти контракты приводят к определенной стратегической негибкости 

– вы не можете снизить вашу цену, потому что это вынудит вас снизить цены для всех, кто 

имеет такие контракты. Следовательно, цены останутся немного выше по сравнению с ситуа-

цией, когда они устанавливаются без ограничений.

Недостатком контрактов с наиболее привлекательными потребителями является то, что про-

давец не может предложить первоначальную скидку, для того чтобы привлечь новые компа-

нии, как это может сделать продавец, который не связан такого рода контрактом.

Схожим образом с точки зрения покупателя контракты для наиболее привлекательных по-

требителей гарантируют, что они никогда не будут в худшем положении, чем конкуренты, и 

исключают возможность того, что у них будут менее выгодные условие сделки, чем у других 

компаний. Недостатком является то, что покупатели не могут ожидать получения одноразо-

вых специальных предложений, и у поставщика нет стимулов к снижению цен.

2.  Контракты “паритет с конкурентами”.

Эти контракты содержат условие, в соответствии с которым, в случае, если другая сторона 

предложит более низкую цену, чем вы, вы можете сохранить бизнес, снизив свои цены до 

того же уровня. Другими словами, у вас есть право последнего слова.

Преимуществом этого типа контрактов является то, что они уменьшают стремление конку-

рентов предлагать более низкие цены; они четко устанавливают цену, при которой вы будете 

продолжать заниматься этим бизнесом; и они ставят поставщика в положение, когда он дол-

жен принять решение, достаточно ли сильно он хочет получить этот бизнес, для того чтобы 

столь сильно снижать цену.

Недостатком является то, что неудачливые конкуренты на самом деле не обязаны поставлять 

продукцию по заявленной цене. Они могут воспользоваться ситуацией, для того чтобы сни-

зить вашу прибыль.


Контракты с поставщиками имеют аналогичную форму, при этом возможны определенные 

вариации, включая:

1.  Контракты для наиболее важных поставщиков.

Контракт, который гарантирует, что вы заплатите поставщику столько же, сколько вы пла-

тите другим поставщикам.

2.  Контракты “паритет с конкурентами”.

Соглашение, в соответствие с которым, поставщик гарантирует вам продажу по наилучшей 

цене, которую предлагают другие конкуренты.

3.  Контракты “бери-или-плати”.

Покупатель соглашается брать минимальное количество продукции по определенной цене 

или заплатить за любой объем, который он не взял, по согласованной штрафной цене. Часто 

используется в отраслях с большими постоянными издержками, когда затраты на хранение 

продукции очень высоки.

Совершенно другой набор правил используется в ситуации массового рынка – где продавец 

устанавливает цену, и потребитель либо платит эту конкретную цену, либо покупает что-то 

другое. На массовом рынке продавец может устанавливать правила для того, что делают по-

требители в целом, но не для того, что делает каждый потребитель в отдельности.

На массовом рынке продавец не хочет устанавливать слишком низкую цену – это снижает 

прибыль и может спровоцировать ценовую войну с конкурентами. В идеале продавец хочет 

назначить низкую цену для лояльных потребителей, при этом не угрожая базе потребителей 

конкурентов. Для реализации этой цели чаще всего используется такой инструмент как целе-

вая программа скидок.

Эффективная программа скидок:

1.  Позволяет компании поступать со своими потребителями лучше, чем с потребителями 

конкурента.

2.  Создает лояльных потребителей.

3.  Обеспечивает  возможность  работать  с  партнерами,  которые  увеличивают  ценность 

программы.

Из-за того, что программы предоставления скидок почти всегда предполагают не денежные 

выплаты, они не создают большую добавленную стоимость с точки зрения сети ценности.

И последнее. Когда рассматриваются правила бизнеса, никогда не забывайте о том, что пра-

вительство часто определяет общие правила, в соответствии с которыми работают конкрет-

ные рынки. Правительство регулирует работу рынка напрямую, например, с помощью анти-

монопольного законодательства, торговых комиссий, которые проверяют работу конкретных 

рынков и обеспечивают юридическую основу, которая позволяет компаниям заключать со-

глашения. Как и все участники любой сети ценности правительство способно и часто действи-

тельно изменяет правила работы всех.

Ключевые мысли

“Смит-Вессон бьет флеш”

- Старая американская поговорка 

“Когда правила игры не позволяли  одержать победу, английские джентльмены меняли правила”.

- Гарольд Ласки (Harold Laski)


ЭЛЕМЕНТ 4: Тактика 

Основная идея

Тактика – это те действия, которые предпринимают игроки, для того чтобы формировать вос-

приятие других участников сети ценности.

Игра может быть изменена умышленно или неумышленно с помощью воздействия на вос-

приятие людей. Все, что вы делаете или не делаете, посылает сигналы, с помощью которых 

другие формируют свое восприятие. Общая сумма этих восприятий и является игрой.

Большинство компаний работают в тумане неопределенности, обрывков данных, целенаправ-

ленного искажения информации и отсутствия всех фактов. Тактика может быть использована 

для того, чтобы:

1.  Рассеять туман.

2.  Сохранить нынешний туман.

3.  Напустить новый туман.

Поддерживающие идеи

1. Тактика для рассеивания тумана 

Для того чтобы рассеять любой туман, который окружает вас, вызовите к себе доверие. Не-

сколько эффективных методов, позволяющих добиться этого:

•  Используйте  контракты, предполагающие оплату по результатам работы. 

•  Предлагайте значимые гарантии

•  Предоставьте возможность бесплатно опробовать ваши товары или услуги 

•  Выделите значительные ресурсы на рекламу

Особенно важно завоевать доверие, когда вы выходите на рынок с новым продуктом. Помни-

те, что в таких ситуациях, как и в бизнесе в целом, то, что вы не предлагаете, посылает такой 

же сильный сигнал как и то, что вы предлагаете.

Если вы хотите развеять туман, который окружает другую сторону, вы можете:

•  Предложить заключить контракт, предполагающий оплату по результатам работы

•  Попросить другую  сторону предоставить гарантии

•  Попросить предоставить возможность бесплатно опробовать продукцию в течение 

определенного периода времени

2.  Методы сохранения существующего тумана

После того как вы заняли прочное положение на рынке, обычно в ваших интересах поддер-

жать нынешнее восприятие, ограничивая объем новой и потенциально разрушающей инфор-

мации, которая попадает на рынок.

В целом, компании работают над сохранением уровня тумана с помощью:

•  Скрытия  информации  о  проектах,  которые  были  отвергнуты,  но  оказались  очень 

успешными у других компаний.

•  Поддержания общепринятой точки зрения, так что если оно оказывается неправиль-

ным, то все, по крайней мере, будут находиться в одной лодке.

•  Создания причин неудачи, на которые можно сослаться, а не концентрации на том, 

почему они произошли.

Большинство переговоров обычно проводятся в тумане, который  может привести  к трем 

ошибкам:


Ошибка № 1

Вы используете крайне низкую цену, тем самым непреднамеренно показываете вашу ниж-

нюю ценовую границу. В результате вы постоянно работаете с минимальными ценами.

Выход

Используйте независимую третью сторону, которой компании конфиденциально предоставля-

ют свои предложения. Третья сторона определяет среднюю цену, которая является в равной 

степени справедливой для обеих сторон или объявляет, что предложения не пересеклись.

Ошибка №2

Тон любых переговоров изменится, если одна из сторон превратит скрытую  угрозу в открытую.

Выход

Используйте независимую третью сторону, которая может встретиться с каждой из сторон по 

отдельности и обратит внимание на последствия отказа от соглашения.

Ошибка №3

Вы пытаетесь преодолеть различия во мнениях сторон, ведущих переговоры.

Выход

Конструктивно используйте эти различия во мнениях, для того чтобы структурировать ситуа-

цию, в которой выиграют обе стороны.

3.  Что можно делать, для того чтобы напустить новый туман.

В бизнесе вы  напускаете туман  в любой сети ценности, создавая сложность, особенно с по-

мощью введения сложных схем ценообразования, которые: 

•  Скрывают высокие цены

•  Маскируют ситуации, в которых используются оппортунистическое ценообразование

•  Поддерживают образ качества, скрывая низкие цены

•  Затрудняют сравнительные покупки

Увеличение сложности, однако, увеличивает ваши издержки посредством:

•  Увеличения административных издержек

•  Увеличения объема поддержки, необходимого для того, чтобы помочь потребителям 

рассмотреть большое количество вариантов

•  Предоставления конкурентам возможности использовать ценовые ниши

Следовательно,  то,  что  вы  напускаете  туман,  может  быть  палкой  о  двух  концах  в  высоко 

конкурентной сети ценности. Конкуренты могут воспользоваться ситуацией и опубликовать 

факты,  показывающие,  что  вы  специально  напускаете  туман,  и  побудить  общественность 

спросить, зачем вы это делаете.

Во многих случаях победитель в конечном итоге определяется на основе общественного мне-

ния и восприятия массового рынка. В этой ситуации восприятие становится всей игрой. Если 

компанию воспринимают как компанию, которая напускает туман в своих собственных целях, 

то это может сказаться на будущих объемах сбыта компании.

Ключевые мысли

“Если вы не можете их убедить, запутайте их”.

- Гарри С.Трумен (Harry S.Truman) 


“Восприятие - это и есть реальность”.

- Епископ Беркли (Berkeley)

“Одна ценовая война в отрасли промышленных электрических продуктов началась тогда, ког-

да отраслевой специализированный журнал завысил емкость рынка на 15%. Четыре основных 

игрока на этом рынке подумали, что они теряют долю рынка и снизили цены, для того чтобы 

отвоевать то, что на самом деле они никогда не теряли”.

- Майк Марн (Mike Marn), консультант по менеджменту компании McKinsey&Co 

“Даже когда доказано, что они ошибались, те, кто делает прогнозы, считают важным поддер-

живать консенсус и в ретроспективе. Например, банки поддерживают мнение, что масштаб 

недавней рецессии в Великобритании и коллапс рынка недвижимости не мог быть предска-

зан. Если бы это было возможным, те, кто ответственен за принятие ошибочных решений, 

должен быть обвинен в халатности, а не считаться несчастными жертвами событий. Часто 

более важно ошибаться по объективным причинам, чем действовать правильно”.

- Джон Кей (John Kay), профессор Лондонской школы бизнеса

ЭЛЕМЕНТ №5: Размер 

Основная идея

В реальном мире ни одна сеть ценности не существует в изоляции. Все сети ценности соеди-

нены с другими сетями ценности с помощью общих игроков, общего месторасположения и 

т.д. И все сети ценности могут оказывать влияние на другие сети ценности с помощью этих 

связей.

В конечном итоге границы каждой конкретной сети ценности не физические, а исключитель-

но ментальные. В реальности не существует барьеров, они появляются тогда, когда человек 

решает их создать. Каждая сеть ценности существует в контексте большей картины, границы 

в любое время могут быть изменены, расширены или смещены.

Понимание этих общих связей, которые существуют между сетями ценности и их использова-

ние с выгодой для себя - это пятый и последний элемент стратегии  компании.

Поддерживающие идеи

Размер любой сети ценности может быть изменен с помощью изменения состава игроков – 

например, посредством введения новых игроков.

Большинству людей известен принцип дзюдо – необходимо использовать вес противника про-

тив него же, превращая его силу в слабость. Во многих отношениях это идеальная аналогия 

тому, как новые компании могут войти в существующую сеть ценности. Более конкретно:

1.  Компания, входящая в сеть ценности с новым более качественным продуктом, должна 

устанавливать на этот продукт достаточно высокую цену, для того чтобы не навредить 

объемам сбыта тех компаний, которые уже находятся на рынке. В этом случае они не 

захотят напрямую конкурировать с технологией новичка, потому что это повлияет на 

сбыт их нынешних ведущих продуктов и снизит их добавленную стоимость. Они уступят 

– дав новичку шанс вывести на рынок следующее поколение продуктов.

2.  Альтернативный  вариант.  Компания,  входящая  в  сеть  ценности,  может  предложить 

продукт,  который  может  оказаться  неудачным.  “Старожилы”  отрасли  могут  скопиро-

вать продукт, однако они не захотят использовать свои нынешние бренды, просто по-

тому что не захотят ими рисковать. Эта неопределенность уменьшит их рыночную силу 

и даст новичкам возможность закрепиться на рынке.


Обе стратегии, описанные выше, используют принцип дзюдо достаточно эффективно. Прин-

цип  дзюдо  можно  также  варьировать  –  например,  компания,  выходящая  на  рынок,  может 

опасаться, что компании, уже работающие на этом рынке, будут использовать хищническое 

ценообразование,  для  того  чтобы  не  пустить  ее  на  рынок.  Для  того  чтобы  противостоять 

этой возможности, новичок может использовать стратегию сумо и построить новый завод с 

большими производственными мощностями. “Старожилы” теперь имеют намного меньше воз-

можностей агрессивно реагировать на появление нового конкурента, потому что вы можете 

ответить производством продукции в больших объемах, если захотите.

Размер сети ценности может быть сильно изменен тем, кто устанавливает правила. Напри-

мер, большинство компаний предпочитают вести переговоры со своими поставщиками и по-

требителями о заключении долгосрочных контрактов. Тот, кто обладает наибольшей властью 

в определенной сети ценности, и определяет срок действия контрактов.

Если два поставщика делают вам предложение, у вас есть возможность влиять на срок дей-

ствия  контракта.  Предлагая  долгосрочный  контракт,  вы  побуждаете  поставщиков  более 

агрессивно  конкурировать  между  собой  и  устанавливать  более  низкие  цены.  Недостатком 

долгосрочных контрактов является то, трудно учесть все обстоятельства и ситуации, которые 

могут возникнуть в будущем.

Размер двух отдельных сетей ценности может быть объединен с помощью пакетных скидок – 

когда покупателю одного продукта дается стимул (обычно в форме скидки) покупать другой 

продукт. Скидка за упаковку способна значительно увеличить объемы сбыта обоих продуктов, 

независимо от того, существует ли логическая связь между этими продуктами или нет.

На  самом деле  концепция  связи  между  различными сетями  ценности  достаточно туманна. 

Например, если участник одной сети ценности может убедить другого участника в том, что 

он считает некие сети ценности связанными друг с другом, то и все другие будут вынуждены 

отреагировать на последствия установления этой произвольной связи. Если других игроков 

удастся убедить в искренности ваших намерений, то они будут вынуждены изменить и соб-

ственное восприятие.

Компании часто создают прецеденты объединения сетей ценности. Из-за того, что вы ранее 

уже соединяли эти две сети, все другие в сети ценности будут готовы к тому, что вы будете 

действовать аналогичным образом и в будущем.

В целом, данные подходы предназначены для изменения размера сети ценности, в которой вы 

находитесь, и тем самым создаете большую добавленную стоимость для вашей компании.

Когда обстоятельства складываются против вас, всегда помните, в какой сети ценности вы 

сейчас находитесь, ведь всегда есть большая игра, которая происходит в то же самое время. 

Всегда действуйте с прицелом на перспективу, и вы поймете, что все не так плохо, как вам 

кажется.

Ключевые мысли

“Ни один человек не является островом, не существует сам по себе; каждый человек – это 

часть континента, часть чего-то большего”.

- Джон Дон (John Donne)

“Цель  заключается  в  том,  чтобы  действовать  с  выгодой  для  себя.  Иногда  это  делается  в 

ущерб другим, иногда нет. В бизнесе ваш успех не обязательно ведет к неудачам других – мо-

жет быть несколько победителей. Использование конкуренции-сотрудничества на практике 


требует серьезных размышлений. Не достаточно видеть возможности для сотрудничества и 

стратегии, при которых выигрывают обе стороны. Вам нужна модель, с помощь которой вы 

будете  размышлять  о  последствиях  конкуренции  и  сотрудничества  в  терминах  долларов  и 

центов”.

- Адам Бранденбургер и Барри Налебуфф

“Жизнь – это игра, в которую вы обязаны играть”. 

- Эдвин Робинсон (Edwin Robinson)

“Майкл Карлеоне: “Держи своих друзей возле себя, а врагов еще ближе”.

- Крестный отец, III часть

Применение теории конкуренции–сотрудничества на практике

Основная идея

Реальная выгода от изучения теории конкуренции-сотрудничества получается тогда, когда 

она  применяется  на  практика.  Следовательно,  вам  необходимо  разработать  определенные 

практические системы для использования теории конкуренции-сотрудничества в повседнев-

ной работе.

Один из способов сделать это заключается в использовании вопросов, построенных вокруг 

элементов ИДПТР теории конкуренции-сотрудничества, которые позволяют самостоятельно 

осуществить диагностику.

Поддерживающие идеи

Для того чтобы эффективно применять теорию конкуренции-сотрудничества необходимо от-

ветить на следующие вопросы:

И: Игроки

1.  Знаете ли вы всех участников сети ценности вашей компании (поставщиков, конкурен-

тов, комплиментаторов и потребителей)?

2.  Изложите в письменном виде перечень возможностей, которые существуют для сотруд-

ничества и конкуренции:

•  Потребители

•  Поставщики

•  Конкуренты

•  Комплиментаторы

3.  Как бы вы хотели изменить участников вашей сети ценности? Хоте ли бы вы, чтобы 

появились новые участники? Какие компании вы хотите, чтобы появились в сети цен-

ности?

4.  Кто выиграет от того, что ваша компания решит войти в новую сеть ценности? Кто про-

играет от того, что вы войдете в эту сеть ценности? Какие возможности это открывает 

перед вами?


Д: Добавленная стоимость

5.  Что сейчас является вашей добавленной стоимостью?

6.  Что  вы  можете  сделать  для  того,  чтобы  увеличить  вашу  добавленную  стоимость?  В 

частности, что вы можете сейчас сделать для того, чтобы создать лояльных потребите-

лей и поставщиков?

7.  Что является добавленной стоимостью других участников сети ценности? Есть ли спо-

соб, с помощью которого вы можете увеличить вашу добавленную стоимость, увеличив 

или уменьшив добавленную стоимость других участников сети ценности?

8.  Кто обладает властью в вашей сети ценности?

П: Правила

9.  Какие правила вам помогают?

10. Какие из нынешних правил вам мешают?

11. Какие новые правила вы хотите, чтобы появились? Более конкретно, какие контракты 

вы хотите заключить со своими поставщиками и потребителями?

12. Обладаете ли вы достаточной властью, чтобы сейчас ввести эти правила?

13. Обладает ли другая сторона властью отменить правила, если вы попытаетесь приме-

нить их?

Т: Тактика

14. Как все другие участники вашей сети ценности воспринимают игру? Как их восприятие 

влияет на сеть ценности в целом?

15. Какое восприятие вы бы больше всего хотели усилить?

16. Какое восприятие вы бы хотели больше всего изменить?

17. Что вам выгодно: сделать вашу сеть ценности более прозрачной или более туманной?

Р: Размер

18. Каков нынешний размер вашей сети ценности?

19. Хотите ли вы его изменить и если да, какие выгоды из этого вы можете извлечь?

20. Создаст ли большую добавленную стоимость объединение вашей сети ценности с дру-

гой совершенно обособленной сетью ценности?

21. Не будет ли лучше отсоединить вашу сеть ценности от другой сети ценности, с которой 

вы сейчас объединены?

Чем чаще вы будете задавать себе эти вопросы, тем более методично вы будете размышлять 

о сети ценности в целом, и тем больше у вас будет возможностей изменить эту сеть ценности 

с выгодой для себя. Вам даже не придет на ум производить изменения, о которых вы не знае-

те, так что чем более структурировано и последовательно вы будете отвечать на эти вопросы, 

тем лучше.

Ключевые мысли

“Конкуренция–сотрудничество осознает, что взаимоотношения в бизнесе имеют более чем 

один аспект. Это иногда может выглядеть парадоксально, однако это как раз то, что делает 


концепцию  конкуренции-сотрудничества  столь  мощной.  Она  оптимистична,  не  будучи  наи-

вной.  Она  стимулирует  смелые  действия,  при  этом  помогает  вам  избежать  различных  ло-

вушек. Она побуждает вас позитивно относиться к другим игрокам, и в то же самое время 

поощряет вас тщательно думать и быть логичным. Показывая путь к новым возможностям, 

конкуренция-сотрудничество  стимулирует  творчество.  Концентрируясь  на  изменении  игры, 

она побуждает компании смотреть вперед. Находя способы сделать пирог больше, она делает 

компанию более прибыльной. Бросая вызов status quo, конкуренция-сотрудничество говорит, 

что можно все делать по-другому – и лучше”.

- Адам Бранденбургер и Барри Налебуфф