Конспекты книг, видеокурсов→ Книги /

Как создать великую компанию за счет необычного коллектива

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 362.06 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 718
Закачек: 10
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Принять необычное

Как создать великую компанию за счет необычного коллектива

Даниэль М. Кейбл (Daniel M. Cable), Wharton School Publishing, 2007

О книге:

В наступившие нелегкие 

времена  перед  лицом 

ужесточающейся  конку-

ренции  со  стороны  все 

большего  числа  компа-

ний,  необходимо  нау-

читься  создавать  такое 

конкурентное  преиму-

щество,  которое  помо-

жет  долгое  время  удер-

живать лидирующие по-

зиции.  Для  этого  нужно 

придумать и воплотить в 

реальность некую идею, 

отличительными  черта-

Об авторе:

Даниэль М. 

Кейбл  яв-

ляется  про-

ф е с с о р о м 

Университе-

та  Северной 

К а р о л и н ы 

и  препода-

ет  в  бизнес-

школе Kenan-Flagler Business 

School, Чапель Хилл. В сво-

ей  работе  в  качестве  кон-

сультанта  и  преподавателя 

он  уделяет  особое  внима-

ние привязке различных ка-

дровых  систем  к  стратегии 

компании.  Среди  его  кли-

ентов, которым он оказыва-

ет  консалтинговые  услуги, 

компании Sony Ericsson, от-

дел кадров ВМС США и др. 

Профессор  Кейбл  выступал 

в  качестве  редактора  при 

издании журналов Academy 

of  Management  Journal  и 

Journal of Applied Psychology. 

Он также является  облада-

телем  премии  Маккормика 

для начинающих писателей 

за выдающийся вклад в раз-

витие общества и достиже-

ния  в  области  промышлен-

ности  и  организационной 

психологии. 

Дополнительная 

инфор-

мация  об  авторе  пред-

ставлена  на  сайте:  http://

w w w . p e a r s o n e d . c o m /

pr_2007/052607.htm

В этом Summary:

1. Быть иным

2. Необычная цепочка получения прибыли 

3. Магия метрики

ми  которой  являются 

высокая  ценность,  ис-

ключительная редкость, 

защищенность  от  под-

ражательства  и  невоз-

можность выполнения с 

рядовым  рабочим  кол-

лективом.

Когда  речь  заходит  о 

привлечении  клиентов 

и  низвержении  конку-

рентов,  последнее  что 

вам  нужно  делать  -  это 

вписываться  в  общий 

фон.  Ваши  сотрудники 

должны  разительно  от-

личаться от остальных и 

«маниакально»  концен-

трироваться  на  продви-

жении  вашего  уникаль-

ного  рыночного  пред-

ложения.  Успех  гаран-

тирован только тем, кто 

научился выделяться на 

фоне конкурентов.

Соответственно вы, ваши 

люди  и  ваша  организа-

ция должны быть совер-

шенно необычными!


Из этого Summary вы узнаете

Книга «Принять необычное» открывает читателям основные секреты того, как можно создать 

необычный  коллектив,  который  достаточно  необычен  и  экстраординарен  для  воплощения 

самых мощных стратегий. Книга прямо учит тому, как и чем именно должен отличаться кол-

лектив, чтобы преуспеть.

В книге также рассказывается о создании необычной цепочки получения прибыли; о приме-

нении рабочих инструментов, которые позволяют добиваться уникальных целей; о внедрении 

подробной системы оценок, основанной на том, что делает вас уникальными; а также принци-

пы использования этих показателей для достижения максимального успеха.

Быть иным

Добро пожаловать в концептуальный мир необычных кадров. Именно благодаря им клиенты 

выделяют вашу организацию на фоне других и отдают предпочтение вам, а не вашим кон-

курентам. Важным моментом является построение рабочего коллектива, который способен 

создать то, что клиенты заметят и скажут «я это хочу».

Люди - это конкурентное преимущество

Коллектив легко может дать компании конкурентные преимущества:

1.  Сотрудники  должны  создавать  продукт  ценный  для  рынка,  а  клиенты  должны  нуж-

даться именно в таком продукте. Однако использование своих трудовых ресурсов для 

создания некоего ценного продукта является лишь начальным этапом пребывания на 

рынке.

2.  Ваш коллектив должен производить нечто редкое, уникальное, отличающее вашу ор-

ганизацию. Особый продукт, заставляющий клиентов приходить снова и снова, даже 

если в этой нише действует немало конкурентов. Этот продукт должен быть отличи-

тельным символом вашей организации и создавать в сознании клиентов представление 

о его особой ценности.

3.  Предлагаемый уникальный продукт «небывалой» ценности должен представлять не-

малые  сложности  для  конкурентов  при  попытке  копирования.  В  противном  случае  у 

компании не будет шансов на сколько-нибудь значительное сохранение своего конку-

рентного преимущества. Предлагать нужно что-то по-настоящему ценное, редкое и не 

допускающее воспроизведения, что-то такое, что конкуренты не смогут увидеть или 

даже понять.

Для реализации поставленных целей и достижения успеха следует учесть еще один момент: 

сотрудники должны быть целиком поглощены идеей взращивания успеха. При этом предмет 

одержимости не должен вызвать аналогичное чувство одержимости у коллектива других ком-

паний.

Важно осознавать, что вам нужно пойти дальше и создать необычный коллектив. Не стоит 

тешить себя надеждой коллектива, способного обособить вашу организацию, если ваша ка-

дровая система ничем не отличается от остальных. Ваша кадровая система должна делать 


все, чтобы сотрудники проявляли одержимость в отношении именно тех вещей, которые при-

званы прославить вашу компанию.

Необычная цепочка получения прибыли 

Ниже дается описание общей модели получения прибыли, которая легко привязывается к 

стратегии организации по работе с людьми и к кадровой системе. Мы назвали ее «необычной 

цепочка получения прибыли».

Основной целью цепочки является создание нехитрой концепции того, как можно:

•  Сформулировать стратегию с упором на персонал, четко определиться с намерениями 

по достижению конкурентного преимущества и с тем, чего вы хотите получить от своих 

людей.

•  Измерить ваши показатели конкурентоспособности путем привязки численных показа-

телей к концепции победы.

•  Проверить составленную вами теорию того, на чем ваш персонал может извлечь мак-

симум пользы для гарантии успеха вашей компании. Для проверки теории лучше всего 

собрать статистические данные, на основании которых можно сделать вывод, работает 

ли теория на практике и если да, то насколько успешно.

Собственно модель

Необычная цепочка получения прибыли состоит из четырех четко выраженных этапов, пере-

численных ниже:

1.  Организационный итог

При начале любого проекта следует держать в уме его потенциальный исход, поскольку все 

ваши действия должны быть нацелены на достижение поставленного результата. Итог для 

организации должен напрямую вытекать из вашей стратегии. Он является тем результатом, 

на который направлены любые организационные преобразования.

Потянитесь воображением на три года вперед и представьте себе безупречный, идеальный 

мир, для которого ваш рабочий коллектив – словно чужаки, странники, способные при этом 

положить «на обе лопатки» любого конкурента. Каким будет окончательный результат вашей 

стратегии, если сегодняшние труды окупятся целиком и полностью? Какие плоды принесут 

ваши труды в ближайшие три года?

Именно эти показатели нужно научиться измерять, чтобы определить, близки ли вы к той 

победе, которую сами для себя определили.

Для детальной проработки планируемого итога соберите всех топ-менеджеров компании на 

полноценное совещание на целый день. Вам придется переработать свою стратегию в после-

довательность из 3-4 шагов с определением показателей эффективности для каждого из них. 

Эти показатели должны наглядно продемонстрировать, что ваш путь к победе оказался пра-

вильным. Деления на 3-4 этапа будет достаточно, потому что от вас требуется концентрация 

усилий всего на нескольких вещах, которые можно гарантированно сделать с умом, вместо 

распыления своих возможностей сразу на множество задач.


Попробуйте ответить на следующие блоки вопросов

Первый блок вопросов: Клиент и рынок

•  Для кого мы работаем?

•  Кто является нашим целевым потребителем?

•  В какой нише мы сможем действовать с максимальной активностью?

Основная задача этих вопросов — простимулировать процесс установления целей, направить 

в нужную сторону обсуждение того, кого должна обслуживать ваша организация. Чем больше 

конкретики вы сможете предложить по целевым потребительским группам, тем лучше.

Примите  окончательное  решение  о  том,  какая  рыночная  ниша  представляет  для  вас  наи-

больший интерес, поскольку невозможно определить, насколько близки вы к успеху, не имея 

представления о том, для кого работаете.

Второй блок вопросов: Обозначить своих конкурентов

•  Кто еще пытается выйти на наших целевых потребителей?

•  Кто или что угрожает существованию нас, как коммерческого образования?

•  Кто или что является нашим конкурентом, и что мы получим, если сумеем опрокинуть 

его?

Попробуйте определить, кто или что может лучше вас удовлетворить потребности целевых 

потребителей, кто сможет переманить этих потребителей на свою сторону. Это вопрос се-

рьезный, им стоит заняться вплотную.

Если вы намерены победить, такой подход поможет поддерживать должный уровень сосре-

доточенности в себе и в организации, позволяет параноидально, с одержимостью «бросать-

ся» на конкурентов, которым достает сил обыграть вас.

Если у вас возникают сложности с преодолением сопротивления конкурентов, имеет смысл 

задуматься над прошлыми достижениями организации и результатами ее конкурентной борь-

бы, или же над изменениями общественной ситуации, а также над любыми факторами, кото-

рые способны привести к вытеснению вашего бизнеса за пределы рынка.

Третий блок вопросов: Стать иным

•  Что мы делаем такого, что кажется необычным остальным людям?

•  Какие цели мы готовы преследовать из числа тех, что кажутся нашим конкурентам  не-

достойными их внимания?

•  Какие риски мы готовы на себя взять из числа тех, что кажутся неприемлемыми для 

компаний из нашего рыночного сегмента?

Вам  следует  обсудить,  и  возможно  даже  с  упорством  отстоять  свои  соображения  на  тему 

того, как должна поступить ваша организация, чтобы выделиться на фоне остальных. Нач-

ните сразу действий, которые нужно предпринять для «прорыва строя противника», причем 

с наименьшими потерями.

Убедитесь, что все представители топ-менеджмента осознают рискованность вашей страте-

гии. Если никакого риска не предвидится, скорее всего, «овчинка не стоит выделки», и едва 

ли вы продвинетесь дальше, чем на пару шагов к намеченной цели.

Четвертый блок вопросов: Прокладываем дорогу

Какие  факты  или  свидетельства  нужно  собрать  в  качестве  доказательств,  чтобы  мож-

но  было  с  уверенностью  утверждать  о  своем  успешном  продвижении  к  положительно-


му  результату,  причем  с  высокой  вероятность  достижения  его  в  ближайшие  3-5  лет?

Этот последний вопрос является кульминационным моментов всего совещания.

2.  Производственные стимулы 

Именно эти концепции лежат в основе вашей стратегии. Именно они определяют ответ на 

вопрос: «Какой из производимых нами продуктов по-настоящему ценен, редок и не допускает 

воспроизведения?»

Вам предстоит в буквальном смысле построить свою организацию вокруг системы измерения 

и оценки ваших производственных стимулов. Если вам это удастся, вы получите ни с чем не 

сравнимое по чистоте представление о том, что делает или не делает ваша организация, что-

бы выделиться на фоне конкурентов, привлечь клиентов и победить.

Для  определения  производственных  стимулов  вашей  организации  соберите  тех  же  людей 

еще на одно совещание. Попробуйте совместно ответить на следующие вопросы и вырабо-

тайте единое мнение:

Первый блок вопросов: Достижение результата

•  На чем построены текущие показатели продвижения к результату?

•  Что влияет на ваше движение вверх или вниз?

Отбросьте в сторону все, на чем сосредоточены ваши усилия в текущий момент, и оцените 

каждый день в отдельности, чтобы получить достаточную базу для теоретического обосно-

вания, что же именно влияет на изменение показателей продвижения к результату. Всерьез 

оцените, что способно изменить каждый показатель: случайные факторы, инерция, объектив-

ные причины.

Второй блок вопросов: Ожидания клиентов

•  Что можно поставить на первое и второе места в перечне наиболее значимых причин, 

влияющих на продвижение к результату, из-за которых клиенты выбирают нашу ком-

панию на фоне соперничества с конкурентами?

•  Каким образом можно измерить наши достижения в умах клиентов этих суждений?

Вы  должны  научиться  вычленять  факторы,  из-за  которых  клиенты  выделяют  вас  на  фоне 

остальных, с удовольствием делятся с друзьями своими впечатлениями от работы с вами, от-

дают вам свои деньги. После этого нужно научиться строить организацию вокруг принципов 

взращивания этого восприятия со стороны клиентов и управления им.

Третий блок вопросов: Определиться с правилами игры

•  Каким образом мы можем повлиять на организационный итог, чтобы наши действия 

несли в себе немалую ценность, отличались незаурядной редкостью и сложностью в 

воспроизведении другими?

•  Что мы готовы и способны сделать такого, что не под силу конкурентам или лежит вне 

сферы их интересов, чтобы положительно повлиять на организационный итог?

Вам придется подготовить «сито» для отсева идей и соображений, которое поможет опреде-

лить, какие из них достойны воплощения, а какие не несут выгоды. При принятии решения 

учитывайте возможности предложенных вариантов по привлечению прибыли, их нестандарт-

ность и сложность воспроизведения со стороны конкурентов.


3.  Показатели результативности необычных людей 

Как и в чем должна проявляться необычность людей, чтобы заработали ваши производствен-

ные стимулы, чтобы вам удалось произвести положительное, уникальное впечатление на кли-

ентов? Здесь можно говорить о, своего рода, дорожных указателях, которые предупреждают 

о приближающемся событии при условии дальнейшего движения в том же направлении.

До сих пор мы пытались осмыслить, какой мотив оптимально подойдет нашей целевой ау-

дитории. Теперь пришла пора сконцентрироваться на способностях нашего персонала. Воз-

можно, это прозвучит высокопарно, но речь действительно идет о том, что ваши люди умеют 

делать лучше всего.

Задача  руководителей  целиком  сводится  к  выяснению,  какая  именно  необычная  одержи-

мость должна напасть на персонал, чтобы компания добилась максимальной выгоды и смогла 

найти обоснованный принцип измерения своих достижений, которых еще нужно добиться.

При этом важно осознавать, что после определения оценочных показателей часть людей вы-

разит желание уйти, потому что не все работники будут согласны следовать вашим курсом, 

а среди тех, кто заинтересован остаться, будут такие, которые физически не способны под-

держивать заданный темп.

Для определения показателей результативности необычных людей необходимо выделить их 

в две категории: применимые ко всему штату сотрудников и применимые к отдельным долж-

ностям.

Показатели результативности необычных людей, применимые      

ко всему штату сотрудников

Первый блок вопросов: Отличительность

•  По каким параметрам ваши работники должны отличаться от персонала конкурентов, 

чтобы успешно использовать производственные стимулы?

•  Какие характерные черты присущи нашему идеальному рабочему коллективу, на кото-

рые конкуренты не станут или не смогут опираться в попытках обойти нас на рынке?

Оставьте в стороне понравившиеся, приятные, очевидные параметры; вместо этого уделите 

внимание любым странным, отличительным чертам, которые действительно способны повли-

ять на продвижение производственных стимулов.

Второй блок вопросов: Необычные перемены 

•  На каком этапе отточенный механизм начинает «пробуксовывать»?

•  Какие параметры нашего современного рабочего коллектива нужно изменить, чтобы 

мы смогли реализовать свою стратегию?

Многие организации пытаются действовать в рамках новой стратегии с привлечением кол-

лектива, который подбирался для решения совершенно других задач. Можно ли сказать, что у 

коллектива имеются необходимые навыки и параметры, которые позволят работать в рамках 

текущей стратегии?

Третий блок вопросов: Показатели и система измерения

•  Каким образом можно не просто говорить о показателях результативности необычных 

людей, а измерять их?

•  Каким образом мы будет переходить от концепции необычных людей к системе изме-

рения их труда?

Хотите ли вы просто обсудить концепцию необычных людей или готовы в действительности 


что-то сделать для достижения заметных изменений? Что есть такого особенного в вашем 

коллективе, что стоит потраченных усилий для «пробуждения»?

Показатели результативности необычных людей, применимые       

к отдельным должностям

Вы, как руководитель организации, должны иметь ответ на все приведенные ниже вопросы в 

отношении каждой конкретной должности:

•  Какое стратегическое влияние имеет эта должность? Относится ли занимающий ее че-

ловек к руководству, среднему звену менеджеров или является привлекаемой на аут-

сорсинге единицей? В какой степени положительные и отрицательные  рабочие пока-

затели занимающего эту должность человека влияют на то, насколько наша компания 

выделяется на фоне конкурентов и  насколько успешно она придерживается принятой 

стратегии?

•  Почему мы не можем взять на эту должность человека со стороны, по принципу  аут-

сорсинга? На какие производственные стимулы влияет эта должность?

•  Что  будет  считаться  необычным  для  этой    должности,  исходя  из  нашей  стратегии? 

Какими характеристиками обладают занимающие эту должность люди? Почему они по-

зволяют нашей организации выделиться на фоне остальных с точки зрения клиентов?

•  Как можно измерить показатели результативности персонала для этой должности? Ка-

ким образом можно отличить лучшего сотрудника от худшего в плане их достижений, 

действий, знаний?

4.  Структура необычного коллектива 

Подготовка и построение системы управления особыми людьми позволит увеличить вероят-

ность того, что вам достанется необычный персонал, а клиенты начнут замечать неожиданно 

приятные для них вещи в вашей продукции.

Ниже приводятся основные принципы создания рабочей архитектуры:

•  Принимайте на работу в организацию только правильных людей.

•  Сделайте так, чтобы люди знали, чего вы от них ждете.

•  Сделайте так, чтобы люди сами хотели работать на достижение ожидаемых вами ре-

зультатов.

•  Сделайте так, чтобы люди имели возможность производить именно то, чего вы от них 

ожидаете.

•  Сделайте так, чтобы нужные люди оставались, а ненужные уходили.

Вам придется ответить еще на ряд вопросов:

•  Что мы делаем в настоящий момент с этим элементом, что приводит в искренний вос-

торг наших сотрудников? Что мы делаем, чтобы выделить себя на фоне остальных со-

трудников с этим элементом?

•  Если с этим элементом ничего не происходит, как мы можем передвинуть его на выс-

шую  ступень  приоритетов,  чтобы  показать  персоналу  свою  сильную  заинтересован-

ность в результатах труда людей на этой должности? В чем сильные стороны нашей 

действующей архитектуры построения персонала, от которых мы можем отталкиваться 

для гарантированного привлечения внимания?

•  Как мы можем доказать, что наша система достаточно необычна, чтобы ее заметили 

другие люди? Какие у нас имеются доказательства, что наша система передает целевой 

аудитории именно те сигналы, на которые мы рассчитываем?


И, напоследок, четыре пункта плана, который поможет удерживать видение картины в пер-

спективе по мере продвижения по намеченному пути:

1.  Включите воображение. Нарисуйте себе кадровую систему с отличительными при-

знаками, которая поможет вам достичь вершин за счет создания необычной, преданной 

группы людей, достойных пристального внимания клиентов.

2.  Вычлените  пробелы.  Выделите  несоответствия  между  тем,  где  сейчас  находится 

ваша архитектура построения персонала, и где она должна быть для создания великой 

организации; разбейте проблему на несколько крошечных кусочков.

3.  Выставляйте приоритеты. Определите, какие структурные элементы вашей необыч-

ной системы окажут наиболее значительное влияние на процесс достижения величия и 

сделайте так, чтобы они находились под вашим непосредственным контролем.

4.  Действуйте.  Действуйте  так,  как  если  бы  будущее  вашей  организации  зависело  от 

размещения на нужных местах всех архитектурных элементов. Возьмите на себя гла-

венствующую роль, не опускайтесь до уровня рядового участника.

Магия метрики: создание и применение на практике системы 

измерения показателей

Особую ценность высказанные в этой книге идеи приобретают только в случае правильно 

организованного сбора достоверных данных по каждой из концепций. Вот что необходимо 

для создания и применения на практике системы измерения показателей:

1.  Убедитесь, что способны четко сформулировать свою теорию - каким образом 

вы намерены выделиться в толпе конкурентов и победить их. Это центральный пункт в 

любой системе измерения.

2.  Очертите официальные рамки ваших конкурентных преимуществ и составьте 

схему их взаимного влияния друг на друга.

3.  Вычлените наиболее важные концепции. Не стоит измерять все подряд, обратите 

внимание только на эти несколько концепций, поскольку они играют ключевую роль в 

определении ваших отличительных черт и отражают степень близости к победе.

4.  Убедитесь, что конкурентные концепции имеют антагонистичную структуру в 

отношении друг друга, но при использовании в рамках единой системы создают дока-

зательную базу вашего приближения к победе, а не просто поступательного движения.

5.  Разработайте принципы сбора данных, которые реально отображают ваши 

концепции, причем такие данные должны иметь четко выраженное значение и при-

носить пользу, а не является простой ошибкой измерений. Определенную пользу мо-

жет принести создание нескольких показателей для измерения ключевых концепций, 

чтобы провести триангуляцию доступных данных.

6.  Регулярно вносите данные в таблицу для придания своим концепциям упо-

рядоченности, подтверждения своего успешного руководства, и, возможно, даже для 

проверки взаимосвязей между концепциями.