Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Пять принципов разработки великих новых продуктов

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 280.76 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 651
Закачек: 9
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Блокбастеры

Пять принципов разработки великих

новых продуктов

Гари Линн (Gary Lynn) и Ричард Рейли (Richard Reilly)

О книге:

“Великие  ком-

пании  добива-

ются  успеха  и 

выдерживают 

испытание вре-

менем  потому, 

что  они  посто-

янно  разраба-

тывают  вели-

кие  продукты. 

Компании  тер-

пят 

неудачу 

из-за того, что они забывают об 

этой  простой  истине.  Манипу-

лирование  стоимостью  запасов, 

увеличение величины амортиза-

ционных  отчислений  или  пере-

вод  штаб-квартиры  корпорации 

в  оффшорную  зону  не  создают 

ценность.  Даже  обслуживание 

потребителей на уровне мировых 

стандартов  мало  что  изменит, 

если  товары  или  услуги  компа-

нии являются некачественными. 

Для того чтобы создать реальную 

ценность, компании должны раз-

рабатывать и выводить на рынок 

великие  продукты,  настоящие 

блокбастеры,  которые  являются 

сердцем и душой успешного биз-

неса”.

- Гари Линн и Ричард Рейли 

Принимая это во внимание, в тече-

ние 10 лет  мы  исследовали  более 

700  команд  по  разработке  новых 

продуктов.  В  результате  были  вы-

явлены пять принципов, которыми 

руководствовались  успешные  ко-

манды по разработке новых продук-

тов и которые не были свойственны 

командам-неудачницам.

Все  пять  принципа  тесно  взаи-

мосвязаны.  Это  означает,  что 

для  того  чтобы  добиться  успе-

ха, все пять принципов должны 

быть использованы одновремен-

но.  Если  применяются  только 

три или четыре из них, шансы на 

успех резко снижаются. Обрати-

те внимание на то, что ни один 

из  этих  принципов  не  зависит 

от  размера  компании – то  есть 

новые 

продукты-блокбастеры 

с  равной  вероятностью  могут 

быть  разработаны  как  неболь-

шими  компаниями,  так  и  круп-

ными  корпорациями.  Важен  не 

размер  команды  разработчиков 

или бюджета, а соблюдение этих 

пяти принципов. Они работали в 

наиболее успешных командах по 

разработке  новых  продуктов,  и 

они будут продолжать работать с 

таким же успехом и в будущем.

“Мы  считаем,  что  если  ваша 

команда  будет  эффективно  ис-

пользовать все пять принципов, 

вероятность неудачи будет поч-

ти равна нулю. Мы это обещаем, 

и  это  обещание  мы  статистиче-

ски подтвердили. Хорошей ново-

стью является то, что вы можете 

контролировать  эти  принципы. 

Плохая  новость  состоит  в  том, 

что  ваш  путь  не  будет  легким. 

Для того чтобы добиться успеха, 

ваша  команда,  должна  приме-

нять все пять принципов. Ниче-

го  нельзя  сократить.  Речь  идет 

Об авторе:

Гари Линн (Gary Lynn) – про-

фессор  в Stevens Institute of 

Technology;  он  специализиру-

ется  на  проектировании  и  вы-

ведении  на  рынок  новых  про-

дуктов.  Помимо  того,  что  Гари 

Линн  разработал  и  коммерциа-

лизировал несколько своих соб-

ственных  продуктов,  он  также 

является  автором  и  соавтором 

трех книг о технологии, иннова-

циях и маркетинге, в том числе 

книг “Борьба с бюрократией” и 

“От концепции к рынку”.

Ричард Рейли (Richard Reil-

ly) – тоже профессор в Stevens 

Institute of Technology; он явля-

ется  признанным  авторитетом 

в  сфере  индивидуальной  и  ко-

мандной  оценки.  Д-р  Рейли  в 

прошлом  работал  психологом-

исследователем  в  компаниях 

Bell Laboratories и AT&T.

В этом Summary:

Принцип 1.  Активное  участие  руководителей 

высшего звена 

Принцип  2. Четкие параметры продукта 

Принцип  3. Гибкость, импровизация и упорство 

Принцип 4. Ориентированное  на  цель  распро-

странение знаний в команде 

Принцип 5. Работа в команде в условиях стрес-

са 

не об инкрементальных инноваци-

ях,  модификациях  существующих 

продуктов  или  незначительных 

улучшениях. Речь идет о разработ-

ке новых продуктов-блокбастеров, 

которые нокаутируют ваших конку-

рентов, установят новые стандарты 

в  отрасли,  и,  возможно,  создадут 

новую  категорию  продукта.  Пять 

основных принципов могут помочь 

каждому  вашему  подразделению 

вывести на рынок один – не мно-

жество,  только  один – продукт-

блокбастер”.

- Гари Линн и Ричард Рейли


Из этого summary вы узнаете 

Принцип 1 - Активное участие руководителей высшего звена 

Руководители высшего звена не только поддерживают команды разработчиков блокбасте-

ров, но и принимают личное участие в процессе. Эти команды добиваются успеха потому, что 

руководители компании помогают преодолевать препятствия, поддерживают проект и предо-

ставляют команде полномочия, которые ей необходимы, для того чтобы выполнить работу.

Принцип 2 - Четкие параметры продукта 

Команды разработчиков блокбастеров не сбиваются с пути. В начале процесса разработки 

нового продукта они определяют “параметры продукта” – конкретные характеристики, кото-

рыми должен обладать новый продукт, для того чтобы быть коммерчески жизнеспособным.

Принцип 3 - Гибкость, импровизация и упорство 

Команды разработчиков блокбастеров редко, если вообще когда-либо, идут по прямому пути 

к  рынку.  Вместо  этого  они  двигаются  “зигзагообразно” – то  есть  они  опробуют  различные 

идеи, пока они в конечном итоге с помощью проб и ошибок не разработают прототип, кото-

рый действительно нравится потребителям. Затем они концентрируются на том, что работа-

ет, и меньше внимания уделяют тому, что не работает.

Принцип 4 - Ориентированное на цель распространение знаний в команде 

Командам разработчиков блокбастеров не нужны формальные совещания, для того чтобы 

обмениваться информацией со своими коллегами. Они постоянно распространяют знания де-

сятками различных способов – от разговоров в коридоре и видео-конференций до создания 

специальных комнат с сотнями листочков Post-it, приклеенных к стенам.

Принцип 5 - Работа в команде в условиях стресса 

Команды разработчиков блокбастеров редко являются гармоничными. Обычно они состоят 

из людей, у которых есть своя точка зрения. Эффективные команды концентрируются на до-

стижении целей, а не на установлении дружественных отношений. Они не беспокоятся о том, 

чтобы все были довольны. Вместо этого они беспокоятся о том, чтобы выполнить работу.

Принцип №1                                          

Активное участие руководителей высшего звена

Руководители высшего звена не только поддерживают команды разработчиков блокбасте-

ров, но и принимают личное участие в процессе. Эти ко манды добиваются успеха потому, что 

руководители компании помогают преодолевать препятствия, поддерживают проект и предо-

ставляют команде полномочия, которые ей необходимы, для того чтобы выполнить работу.

Концепция делегирования полномочий кажется современной и замечательной. Реальность, 

однако, состоит в том, что пока руководитель высшего звена не будет лично принимать уча-

стие в разработке нового продукта, команда никогда не достигнет чего-нибудь значительного. 

Другими словами новые продукты будут успешными только в том случае, если руково дители 

высшего звена компании будут принимать ак тивное участие во всех аспектах процесса раз-

работки.


Существует несколько ролей, которые могут играть руководители высшего звена в процессе 

разработки новых продуктов:

Президент компании или главный исполнительный директор мо-

жет лично руководить всеми аспектами программы – от контроля 

графиков до создания прототипа и тестирования продукта. Руко-

водитель, который в такой степени вовлечен в процесс, мотивирует и концентрирует всю 

команду.

На самом деле не важно, какую роль играет главный исполнительный директор компании или 

другие руководители высшего звена, пока они в достаточной мере вовлечены в процесс, для 

того чтобы играть одну из этих ролей. Иногда это легко. Например, у компании могут большие 

проблемы или вся компания может быть командой по разработке нового продукта. В этих об-

стоятельствах участие руководителей высшего звена будет происходить естественным обра-

зом. Однако в равной степени является важным их участие в процессе создания и выведения 

на рынок новых и инновационных продуктов, когда нет угрозы для жизни компании.

“Что произойдет в том случае, если руководители высшего звена компании не следят за реа-

лизацией проекта? Ничего хорошего. Эффективные руко водители высшего звена принимают 

участие в работе с самого начала реализации программы разработки нового продукта. Они 

формулируют видение проекта и предоставляют команде необходимые ресурсы для выполне-

ния работы. С помощью активного участия в проекте руководители высшего звена позволяют 

команде  преодолевать  бюрократию,  для  того  чтобы  быстро  принимать  решения  и  быстро 

реализовывать поставленную цель: разработать новый продукт, который позволит победить 

конкурентов и удивить потребителей. Руководители высшего звена должны быть вовлечены 

лично, если целью является разра ботка нового продукта-блокбстера. Это особенно верно ког-

да компании начинают проект, который предполагает значительные затраты или изменение 

стратегического направления развития компании”.

- Гари Линн и Ричард Рейли

Лидер проекта

Руководитель  высшего  звена,  который  является  техническим 

специалистом,  может  стать  лидером  технологической  стороны 

программы  разработки  нового  продукта.  Когда  главный  испол-

нительный директор является техническим экспертом, он следит за тем, чтобы проект про-

двигался в правильном направлении и не сбивался с пути.

Технический 

гуру

Тренер решает проблемы, принимая трудные решения, которые 

никто другой принимать не хочет. Когда главный испол нительный 

директор или другой руководитель высшего звена выполняет эту 

роль  для  команды,  эта  команд  становится  центром  действий  для  всей  компании.  Тренер 

ищет способы побуждения каждого члена команды работать в соответствии со своим по-

тенциалом.

Тренер

В этом случае главный исполнительный директор действует как 

спонсор нового проекта. Он договаривается о финан сировании 

и предоставляет финансовые ресурсы, когда они становятся не-

обходимыми. Защитник также рекламирует проект по разработке нового продукта внутри 

компании и устраняет препятствия.

Активный

защитник


Кейс №1 Зубная паста Colgate Total

С 1962 года  лучше  всего  продаваемой  зубной  пастой  в  США  была  марка Crest. Этот  факт 

побудил  в  середине 80-х  годов  Рубена  Марка (Ruben Mark), главного  исполнительного  ди-

ректора компании Colgate, предложить одному из ученых разработать зубную пасту, которая 

обеспечит защиту зубов в течение продолжительного периода времени. Это в свою очередь 

в 1987 году привело к техническому прорыву, когда был найден способ нанесения антибак-

териального вещества, триклозана, на десны и зубную эмаль. У компании Colgate появилась 

зубная паста Colgate Gum Protection, которая имела явное преимущество.

Было принято решение выводить новую зубную пасту на зарубежные рынки, так как для того 

чтобы получить разрешение U.S. Food and Drug Administration на продажу продукта, необхо-

димы годы тестирования. Первоначальные объемы сбыта зубной пасты были разочаровываю-

щими, поэтому президент компании Colgate Билл Шанахан (Bill Shanahan) решил лично вместе 

с  главным  исполнительным  директором  Рубеном  Марком  заняться  этим  проектом.  Проведя 

несколько рыночных тестов, они обнаружили, что концепция “защита десен” делает акцент на 

контроле болезни, а не выгодах. Помимо этого новая зубная паста столкнулась с проблемой 

доверия – потребители не верили, что зубная паста может делать все то, что она обещала.

Название продукта было изменено на Colgate Total и вместо перечисления всего того, что 

может делать эта зубная паста, было решено подчеркивать то, что зубная паста продолжает 

активно работать и после того, как человек почистил зубы. Компания Colgate выделила $35 

миллионов и 200 человек на то, чтобы обеспечить успех зубной пасты Total во всем мире. 

Хотя президент и главный исполнительный директор продолжали уделять внимание данному 

проекту, они назначали Джека Харбера (Jack Harber) на должность глобального директора 

потребительских  оральных  продуктов,  который  непосредственно  отвечал  за  выведение  на 

рынок новой зубной пасты.

К тому времени как FDA дала разрешение на продажу зубной пасты Total в 1997 году, она 

уже была выведена на рынок 103 стран и стала чрезвычайно успешной – в немалой степени 

благодаря желанию компании делать все необходимое, для того чтобы обратить внимание на 

продукт (включая обширную рекламную кампанию и рассылку бесплатных образцов зубной 

пасты сотням тысяч стоматологов). За два месяца продаж зубной пасты в США Colgate Total 

завоевала 10,5% долю американского рынка зубной пасты. Объемы сбыта возросли на 45% 

по сравнению с предыдущим годом, и к 1998 году Colgate отвоевала лидирующую позицию 

на рынке у марки Crest. С того времени Total является номером один на глобальном $17-ти 

миллиардном рынке зубной пасты.

“Президент  и  председатель  совета  директоров  уделяли  большое  внимание  этому  проекту. 

Они верили в этот проект – это было очень важно – энергия шла сверху. Их энтузиазм пере-

давался всей компании, все были заряжены энергией и оптимистично настроены”.

- Джек Харбер 

“То, что президент принимал столь активное участие – я отчитывался непосредственно ему, 

что не типично в случае с новыми продуктами – означало, что я мог быстро принимать ре-

шения. Все барьеры были устранены. Вы могли оказывать давление на рекламное агентство. 

Вы  моли  получить  больший  объем  финансовых  ресурсов,  для  того  чтобы  быстро  провести 

дополнительное исследование рынка в различных странах. Если между вами и высшим руко-

водством находится множество уровней, вам гораздо сложнее работать – этим данный проект 

значительно отличался от большинства других проектов. Обычно вы должны ждать окончания 


реализации проекта, для того чтобы иметь возможность проинформировать руководителей 

высшего звена о деталях работы и убедить их в чем-то. Мы поняли, что лучшая технология 

все еще нуждается в эффективном маркетинге”.

- Кеслин Торнхилл (Kathleen Thornhill), 

вице-президент по глобальному бизнесу компании Colgate

Принцип №2                                         

Четкие параметры продукта

Компания Polycom была создана в 1991 году, для того чтобы разработать систему для про-

ведения телефонных конференций. После беседы с потенциальными потребителями и ана-

лиза того, что предлагают конкуренты, Браян Хинмен (Brian Hinman) и Джефф Родмен (Jeff 

Rodman), сооснователи компании, приняли решение разработать систему телеконференций, 

которую они бы сами с удовольствием купили.

Хинмен и Родмен потратили пять месяцев на разработку первого прототипом продукта – на-

стольного спикерофона стоимостью $400 – только для того чтобы понять, что им никогда не 

создать того, что купят потребители. Следовательно, они должны вступить в прямую конку-

рентную борьбу с компанией NEC в верхнем сегменте рынка с продуктом, на который будет 

назначена цена около $2000.

Они определили, что их новый продукт обязательно должен иметь три характеристики:

Он должен иметь прекрасное качество звука и настоящий дуплекс – два человека долж-

1. 

ны иметь возможность одновременно разговаривать.

Он должен быть легок в использовании.

2. 

Он должен иметь первоклассный вид – чтобы соответствовать интерьеру в зале засе-

3. 

даний совета директоров или руководителей высшего звена.

После рассмотрения шестнадцати концепций продукта Polycom в конечном итоге останови-

лась на одной. Продукт (названный SoundStation) был технологически хорошо спроектирован 

и  делал  именно  то,  что  требовалось.  Через  четыре  месяца  после  выведения  продукта  на 

рынок Polycom продала более 3000 единиц SoundStation, а в течение следующих нескольких 

лет более одного миллиона SoundStation нашли свое место в залах заседаний по всему миру, 

генерирую сбыт в объеме $100 миллионов в год.

“Парень, который руководил инфраструктурой по проведению заседаний в компании Intel, 

специализировался в маркетинге. Он выслушал наш рассказ о нашем новом оборудовании 

для телекон ференций, и затем потратил полчаса на разработку конструкции нашего продук-

та – он объяснил, как продукт должен размещаться на столе, почему он должен иметь панель 

управления прямо на нем, как динамик и микрофон могут быть размещены в центре, как его 

включать и выключать, и где должны быть лампочки. Он шаг за шагом все нам объяснил. Мы 

долго и тщательно обдумывали то, что он сказал, потому что его идеи отличались от того, что 

мы делали. Одна ко мы решили сделать то, о чем просила компания Intel – кнопка за кнопкой, 

лампочка за лампочкой”.

- Браян Хинмен 

“Вы должны обязательно спросить: “Если мы сделаем то, что вы предлагаете, купите ли вы 

этот  продукт?”  Ответ  “Наверное  нет,  я  просто  предлагаю”  очевидно  отличается  от  “Да,  я 

куплю это”. У нас был прототип нового продукта, который мы могли продемонстрировать, и 


многие говорили, что купят его прямо здесь и сейчас. Компания Intel разместила заказ на 600 

единиц. Мы чувствовали себя уверенно, потому что мы разработали продукт, который стоил 

в два раза меньше, был более высокого качества, намного проще в использовании и имел 

более привлекательный внешний вид. Мы ожидали, что наши объемы сбыта будут составлять 

$12 — 15 миллионов”.

- Джефф Родмен

“Для того чтобы получить продукт-блокбастер, вы должны все делать правильно. Он должен 

быть первоклассным в качестве, дизайне, ценообразовании, распределении. Каждая отдель-

ная деталь является очень важной”.

- Эд Барфин (Ed Burfi ne), 

вице-президент по маркетингу и сбыту компании Polycom 

Так как же определить параметры продукта? На практике основная идея продукта-блокбастера 

является результатом эмпатии к потребителям и глубоких знаний их потребностей.

Эмпатия к потребителям имеет место:

Когда вы являетесь своим собственным первым потребителем

• 

 – то есть вы раз-

рабатываете продукт, который вы сами хотите использовать. Если вы проектируете продукт, 

который вы сами планируете покупать, вы будете точно знать, какие именно характеристики 

необходимы, а какие нет. В этой ситуации вы включаете в продукт только те характеристики, 

за которые вы бы сами заплатили.

Когда вы идете к вашим потребителям и смотрите и слушаете то, что проис-

• 

ходит на рабочих местах – вы определяете, что они на самом деле могут использовать в 

новом продукте. Вы не просто спрашиваете, что они хотят. Необходимо провести тщательный 

анализ их реальных потребностей. В идеале этот тип анализа должен выявить потребности, 

которые сами потребители даже не осознают. Эти скрытые потребности могут быть выявлены 

с помощью неформальных разговоров. Этот тип выявления новых возможностей происходит 

только при контактах первых лиц, когда люди, которые проектируют продукт, посещают по-

требителей. Если вы попытаетесь получить эту информацию через “глаза” торговых предста-

вителей или даже менеджера по сбыту, лучшие идеи могут быть неумышленно отфильтрова-

ны.

Когда  вы  знаете  и  понимаете,  что  предлагают  ваши  конкуренты.

• 

  Когда  вы 

точно знаете, что нравится и не нравится потребителям в продуктах, которые сейчас есть на 

рынке, вы можете спроектировать продукт, который обеспечит больше преимуществ и будет 

иметь меньше недостатков. Понимая, куда ваши конкуренты ведут рынок, вам будет легче 

увидеть неиспользованные возможности.

Большинство формулировок параметров продукта обычно очень простые. Например, коман-

да, которая разрабатывала первый персональный компьютер IBM, имела только два параме-

тра продукта: (1) он должен быть лучше, чем Apple; и (2) проект необходимо реализовать 

в течение 1 года. В подобном ключе многие другие проекты блокбастеров имели подобные 

простые параметры продукта.

“Трудно придумать великую идею, однако если вы погрузите себя в среду потребителя, вы с 

большей вероятностью сможете воскликнуть “Эврика!” и получить идею следующего блокба-

стера”.

-Гари Линн и Ричард Рейли


“Параметры продукта – это не все, что необходимо для создания блокбастера – однако они 

являются первым важным шагом на этом пути. Ошибитесь здесь и ваши шансы на создание 

блокбастера резко снизятся; параметры продукта во многом определяют успех или провал 

проекта”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Множество разработок новых продуктов делается с отношением “рынок находится здесь, и 

исследования подтверждают это”. Это ерунда. Если вы хотите создать революционно новый 

продукт, спроектируйте что-то, что вы сами будете использовать. Однако если вы проекти-

руете продукт для себя, как вы можете знать, что и другие люди захотят его приобрести? По 

крайней мере, есть один человек, который наверняка будет его использовать, и это нам ного 

больше, чем могут гарантировать любые исследования рынка”.

- Гай Кавасаки (Guy Kawasaki), один из первых

работников компании Apple; сейчас один из

венчурных капиталистов Силиконовой долины

Кейс №3 Iomega

Компания Iomega была основана в 1980 году. Ее первым продуктом был съемный дисковод 

Bernouli Box. В 1993 году компания боролась за выживание; ее акции стоили меньше $2,50. 

Совет директоров компании назначил Кима Эдвардса (Kim Edwards) главным исполнительным 

директором и поставил перед ним цель исправить положение.

Эдвардсу  не  понравились  продукты,  которые  тогда  разрабатывались  в  компании Iomega, 

поэтому он решил начать разрабатывать новый тип устройства для хранения данных. Он уста-

новил пять параметров продукта:

- Он должен хранить 100 мегабайт данных.

- Новое устройство должно быть “достаточно быстрым”.

- Его цена должна находиться в диапазоне $200 – $300 для внешнего привода; внутренний 

привод должен стоить меньше.

- Новое устройство должно легко устанав ливаться.

- Новое устройство должно быть готово к показу на выставке Comdex в 1994 году – через 

восемь месяцев.

“Я говорил о необходимости маниакальной концентрации. Это то, что мы должны были де-

лать, и все, что стояло на нашем пути, должно было быть устранено. Мантрой нашей компа-

нии было: “Не будет Comdex, не будет компании, не будет выбора”.

- Ким Эдвардс

Эдвардс каждое утро заходил в лабораторию, чтобы выпить кофе и посмотреть, как продви-

гается работа. Он также побуждал всех думать нешаблонно и, если это было не обходимо, 

идти  против  правил.  Инженеры  работали  в  безумном  темпе.  Они  создали  более  пяти  про-

тотипов продукта. Эдвардс продолжал действовать как тренер, поощряя их искать способы 

сделать продукт проще и дешевле. В конечном итоге конструкция того, что будет названо Zip 

Drive, приобрела окончательный вид всего за несколько дней до открытия Comdex.

Zip Drive стал хитом выставки Comdex в 1994 году. Компания прогнозировала, что в первые 

12 месяцев сможет продать 200000 своих устройств, а продала больше одного миллиона. За


три года объемы сбыта компании Iomega выросли с $141 миллиона до $1,7 миллиардов, что 

позволило компании получить чистый доход в размере $115 миллионов, в главной степени 

благодаря Zip Drive. Рыночная  капитализации  компании Iomega выросла  с $59 миллионов 

($2,50 за акцию) в 1994 году до $3,2 миллиардов ($150 за акцию) в 1997 году.

“Что компания Iomega делала правильно? Если отвечать кратко, то абсолютно все. Главный 

исполнительный  директор  Эдвардс  и  руководитель  подразделения  НИОКР  Кригер (Krieger) 

сформулировали четкое и понятное видение нового продукта, руководствовались им, и обе-

спечили  согласие  всех  с  их  видение  нового  продукта.  Инженеры  делали  все  необходимое, 

для того чтобы превратить концепцию в реальность, импровизировали, когда это было не-

обходимо. Между работниками компании не было полного согласия – в самом начале проекта 

инженеры и работники отдела маркетинга фактически находились в состоянии войны – од-

нако все концентрировались на том, чтобы вложиться в срок и преодолевали межличностные 

разногласия, которые мешали работе. Главный исполнительный директор принимал активное 

участие в проекте, регулярно посещал одел НИОКР, а утренние встречи за кофе позволяли 

всем обмениваться информацией. Более формальные совещания обеспечивали обмен инфор-

мацией между различными функциональными областями. Компания Iomega неосознанно ис-

пользовала пять принципов создания успешных блокбастеров и стала победителем”.

- Гари Линн и Ричард Рейли

Принцип №3                                         

Гибкость, импровизация и упорство

Команды разработчиков блокбастеров редко, если вообще когда-либо, идут по прямому пути 

к  рынку.  Вместо  этого  они  двигаются  “зигзагообразно” – то  есть  они  опробуют  различные 

идеи, пока они в конечном итоге с помощью проб и ошибок не разработают прототип, кото-

рый действительно нравится потребителям. Затем они концентрируются на том, что работа-

ет, и меньше внимания уделяют тому, что не работает.

“Зигзагообразный” подход к разработке продуктов отличается от того, что говорит здравый 

смысл, согласно которому процесс разработки инновации должен быть упорядоченным и по-

следовательным. В  реальном  мире  все  этапы  процесса  разработки  нового  продукта  проис-

ходят одновременно, а не ожидают своей очереди.

Ключевые принципы “зигзагообразного” подхода к реализации про-

ектов:

Как  можно  быстрее  покажите  потенциальным  потребителям  свой 

первый прототип продукта – и получите от них обратную связь о том, что необхо-

димо улучшить в начале проекта, а не ближе к его концу. Это должно произойти в преде-

лах нескольких недель, а не месяцев, даже если для этого необходимо будет использовать 

стандартные компоненты, а не специально спроектированные, которые будут готовы позже. 

Проведите исследование потребителей, используя прототипы.


“Зигзагообразный” поход к разработке инноваций не работает все время и во всех ситуациях. 

Если ваш нынешний процесс разработки новых продуктов позволяет вам создавать блокба-

стеры – замечательно! Используйте его. Однако если вашей компании не удается создавать 

блокбастеры, попытайтесь использовать “зигзагообразный” поход к разработке инноваций в 

одном из проектов. Сравните полученные результаты с тем, что было достигнуто с помощью 

традиционного метода, который обычно применяет ваша компания. Мы уверены, что вы оста-

нетесь довольны результатами – если вы будете использовать этот подход вместе с четырьмя 

другими принципами разработки блокбастеров”.

- Гари Линн и Ричард Рейли

“Мы никогда не знаем, что потребители собираются сказать, и обычно на нашем пути мы 

сталкиваемся с несколькими сюрпризами. Представьте себе, что вы едите по железной до-

роге, а впереди на расстоянии 50 метров от вас бригада рабочих прокладывает рельсы. И вы 

не знаете, в каком направлении будет проложена эта железная дорога”.

- Ким Эдвардс,

главный исполнительный директор компании Iomega

Кейс №4 Степлер Powershot

Приблизительно в 1990 году Бред Гольштейн (Brad Golstein), Джоель Маркс (Joel Marks) и 

Майк Маркс (Mike Marks) решили организовать компанию, которую они назвали WorkTools, 

для того чтобы разрабатывать новые инструменты. Их первым продуктом была отвертка, ко-

торая работала с помощью сдавливания, а не вращения. Этот продукт во время тестов хоро-

шо себя зарекомендовал, однако когда появились отвертки, работающие на батарейках, люди 

утратили к ним интерес. Компании был нужен новый продукт.

Как можно быстрее разработайте улучшенные версии прототипа – при 

этом внимательно следите за тем, чтобы вы каждый раз действительно улучшали продукт. И 

снова позвольте потребителям высказаться о ваших прототипах и используйте их предложе-

ния, для того чтобы изменить направление дальнейших разработок. Продолжайте улучшать 

продукт, разрабатывая новые поколения продукта и вводя эволюционные улучшения. Если 

невозможно использовать физический прототип, разработайте виртуальную модель продук-

та, для того чтобы дать потребителям представление о том, что разрабатывается.

Установите жесткие сроки выполнения работы – которые имеют логическое обосно-

вание.  Если  вы  не  установите  сроки  выполнения  работы,  спецификация  продукта  будет 

постоянно изменяться, а энтузиазм уменьшаться. Венчурные капиталисты превосходно это 

делают; они устанавливают сроки выполнения работы и заставляют компании вкладываться 

в них, в противном случае прекращают финансирование проекта. Хороший менеджер про-

екта по разработке нового продукта делает то же самое.

Продолжайте работать, пока не получите знаменитое “горячее да!” – то есть пока 

люди, которым вы показываете прототип, не захотят сделать заказ. Большинство блокбасте-

ров получают как позитивные, так и негативные отзывы. Если вы разработаете продукт, к 

которому люди будут испытывать страсть, у вас будет больше шансов на успех на рынке.


Размышляя  о  новом  продукте  Майк  Маркс  вспомнил,  что  ему  в  молодости  было  неудобно 

работать со степлером. Он решил попробовать улучшить конструкцию степлера и придумал 

новую  конструкцию  этого  инструмента,  которая  имела  новый  принцип  действия – в  новой 

модели вам необходимо нажимать на степлер спереди и скоба тоже появлялась спереди, тог-

да как в традиционной конструкции необходимо было нажимать на степлер сзади, для того 

чтобы скоба появилась спереди, что было неудобно.

Команда  компании WorkTools, состоящая  из  трех  человек,  решила  разработать  прототип, 

который, когда был завершен, работал очень хорошо. Работникам, которые опробовали его 

на местном лесном складе, новый принцип действия понравился. Несмотря на этот первона-

чальный всплеск энтузиазма, они не были уверены в том, как им лучше всего коммерциали-

зировать новый продукт. Должны ли они попытаться производить его сами, или будет лучше, 

если они будут предоставлять лицензии на свой патент кому-то другому?

Их исследования показали, что емкость рынка степлеров составляла $200 миллионов в год, 

и что компании Black&Decker занимала менее 1% рынка. Они решили сделать предложение 

компании Black&Decker; через некоторое время они встретились с командой разработчиков 

этой  компании,  которая  как  раз  только  что  начала  работать  над  улучшением  конструкции 

степлера.

На этой первой встрече работники компании Black&Decker владели инициативой, пока пред-

ставители компании WorkTools не показали свой прототип степлера. Внезапно тон переговоров 

изменился. На работников компании Black&Decker произвела впечатление новая конструкция 

инструмента.  Последовало  множество  встреч  и,  в  конце  концов, Black&Decker согласилась 

купить лицензию на разработанный компанией WorkTools степлер. Новый степлер, который 

продавался на рынке под маркой PowerShot, был выведен на рынок в 1993 году и быстро за-

воевал 20% рынка. С тех пор было продано около 6 миллионов степлеров PowerShot; через 

некоторое время компания Sears Roebuck также приобрела лицензию на его производство.

“Если менее 50% людей предпочитают новый продукт, я отбрасываю идею. Если 50% или 

больше, я на нее обращаю внимание. Если речь идет о 80%, то идею нужно внимательно рас-

смотреть. В отношении одного из наших продуктов 90% людей, которым мы его показывали, 

сказали, что он им понравился, однако это были не те “да”, которые я называю “горячими 

да!” “Горячее да!” означает, что потребители прямо сейчас хотят купить данный продукт. С 

“горячим да!” они не говорят: “Нам это нравится больше”; они говорят: “Нам это нравится 

больше, и мы сейчас это купим”. Я считаю, что для того чтобы иметь хит, вам необходимо 

получить, по крайней мере, 50% “горячих да!”. Иногда трудно узнать у потребителей, купят 

ли они ваш продукт – многое зависит от качества вашего прототипа. Люди воспринимают то, 

что вы им показываете, как готовый продукт. Один из способов узнать, сколько вы получите 

“горячих да!”, заключается в том, чтобы спросить у людей, купят ли они ваш продукт по цене, 

большей, чем у нынешнего лидера рынка. Например, степлер Arrow продавался по цене $15, 

и я спросил: “Купите ли вы наш степлер по цене $20?” Если они говорят “Да” и “Я куплю его 

прямо сейчас”, – то это “горячее да!”. Я считаю, что для успеха на рынке вам необходимо при-

близительно 30% таких ответов”.

- Майк Маркс


Принцип №4                                                                   

Ориентированное на цель распространение знаний в 

команде

Командам разработчиков блокбастеров не нужны формальные совещания, для того чтобы 

обмениваться информацией со своими коллегами. Они постоянно распространяют знания де-

сятками различных способов – от разговоров в коридоре и видеоконференций до создания 

специальных комнат с сотнями листочков Post-it, приклеенных к стенам.

В реальности существует 

два метода, с помощью которых команды разработчиков блок-

бастеров распространяют информацию:

Трансактивная память 

Информация  хранится  в  памяти  членов  ко-

манды.  Эта  информация  распространяется 

неформально  с  помощью  дискуссий  в  кори-

доре, разговоров по телефону и формальных 

встреч один на один, на которых члены ко-

манды  рассказывают  друг  другу  о  том,  как 

идут  дела.  Здесь  необходимо  знать,  кто  ка-

кой информацией обладает.

Механическая память 

Информация  хранится  в  механической  или 

компьютерной системе. Эффективная систе-

ма хранит информацию таким образом, что-

бы члены команды могли получить к ней до-

ступ, находить ее и изменять. Система может 

быть очень сложной или простой – сайт в Ин-

транете или специальная комната, на стены 

которой приклеиваются различные записи.

Большинство команд по разработке новых продуктов нуждается в обоих методах хранения и 

распространения информации. Им также необходим простой способ, с помощью которого они 

могли бы узнавать о последних новостях. Это особенно важно в том случае, когда над про-

ектом работает большое число виртуальных команд – члены команды по разработке нового 

продукта находятся в различных местах. Еще более усложняет ситуацию то, что сегодня во 

многих проектах задействованы внешние подрядчики, которые выполнят важные части про-

екта. Следите за тем, чтобы эти внешние подрядчики получали критически важную инфор-

мацию.

Эффективная  система  коммуникации  является  важным  условием  разработки  продуктов-

блокбастеров. Вряд ли значительный прогресс будет достигнут, если нет структурированной 

системы, с помощью которой могут быть записаны, найдены и обновлены ключевые факты.

“Эффективная  система  обмена  информацией  сообщает  членам  команды  о  прогрессе  в  на-

правлении реализации целей проекта и о возникающих проблемах. Вашей команде нужны ре-

гулярные, формальные, сконцентрированные на действиях совещания. Ваша команда долж-

на иметь эффективную систему, для того чтобы фиксировать прогресс команды и способ, с 

помощью которого можно легко находить информацию об этом. Мы называем это тремя R 

обмена  информацией (record, retrieve, review (запись,  поиск,  просмотр)).  Без  эффективной 

реализации всех трех R ваши шансы на выведение на рынок блокбастера значительно умень-

шаются”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Нас часто спрашивают, насколько часто должны проводиться совещания членов команды. 

Хотя наши данные не позволяют четко определить ежедневно, еженедельно, один раз в две 

недели или ежемесячно лучше всего проводить совещания, мы обнаружили, что большинство 


команд разработчиков блокбастеров встречаются ежедневно на начальных этапах проекта, ког-

да они формулируют цели проекта. Некоторые команды продолжают проводить ежедневные 

совещания в течение всего процесса разработки нового продукта, однако большинство встре-

чается менее часто по мере реализации проекта. Другой отличительной особенностью команд 

разработчиков блокбастеров является то, что их совещания короткие и сконцентрированы на 

проблеме. Когда необходимо проводить совещания? Мы считаем, что лучше всего это делать в 

понедельник утром, при этом совещание должно концентрироваться на том, где находятся раз-

личные члены команды в своих частях работы, и какие препятствия стоят на их пути”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

Кейс №5 Apple IIe

Компания Apple Computer была зарегистрирована в апреле 1976 года в День дураков. В сле-

дующем году компания выпустила свой компьютер Apple II, который стал хитом. Когда при-

шло  время  разрабатывать  следующую  модель  компьютера, Apple IIe, Apple Computer была 

уже большой компанией, в которой работало более 2500 человек. Было очевидно, что инфор-

мировать всех участников команды о последних новостях было весьма проблематично – осо-

бенно если учесть тот факт, что в то время не было электронной почты и других электронных 

средств связи.

Решение проблемы было удивительно простым, но эффективным. Специально для проекта 

Apple IIe была выделена специальная комната для совещаний. На стены этой комнаты при-

клеивались написанные от руки записки, в которых содержалась информация о том, как про-

двигалась работа в различных функциональных областях (НИОКР, маркетинг, производство и 

т.д.). Все, кому это было нужно, в любое время мог определить, где находится проект, просто 

зайдя в эту комнату и самостоятельно прочитав записки. Эта комната также использовалась 

для совещаний. Команда разработчиков в полном составе встречалась здесь один раз в не-

делю, для того чтобы обменяться информацией о значительных изменениях.

Эта комната также использовалась для того, чтобы собрать и записать идеи, предложения и 

даже фотографии семей и компаний, которые будут использовать новый компьютер. Таким 

образом, комната стала низкотехнологической версией визуального опыта, предполагающе-

го, что новый компьютер будет не просто еще одним видом оборудования, а будет иметь свою 

собственную душу.

Результат? Когда Apple IIe был выведен на рынок, объемы сбыта составили 30000 – 40000 

компьютеров в месяц, тогда как компьютеры Apple II продавались в объеме 12000 штук в ме-

сяц. Apple IIe оставался продуктом-блокбастером в течение около 6 лет, что очень долго для 

сферы высоких технологий. А Apple Computer благодаря успеху этого продукта стала чрезвы-

чайно успешной компанией.

“Стены комнаты были покрыты информацией, идеями, предложениями и пр., а также планами 

выведения продукта на рынок. Поэтому все, что нам необходимо было сделать, это собрать 

группу продавцов, привести их в комнату и сказать: “Что вы об думаете? Что вы думаете об 

этом подходе к ценообразованию?” Мы приводили сюда инженеров, персонал по разработке 

технической  документации,  инструкторов,  обслуживающий  персонал – даже  руководители 

высшего звена приходили в эту комнату”. 

-Майк Коннор (Mike Connor), руководитель

проекта Apple IIe


Когда компания Apple позже начала разрабатывать компьютер Lisa, она стала совершенно 

другой.  Вместо  тесных  комнат  в  компании Apple Computer были  просторные  офисы.  Снова 

была создана специальная комната, однако на этот раз были наняты люди, которые должны 

были держать эту комнату в порядке. Написанные от руки записки на листочках Post-it были 

заменены отпечатанными машинисткой документами. В результате открытая среда, в которой 

работники могли свободно высказывать свое мнение, была заменена напыщенной атмосфе-

рой, в которой все тщательно обдумывали то, что они предлагали. Кроме того, повсеместно 

распространилось корпоративное высокомерие. Были проведены незначительные маркетин-

говые исследования, конструкторы были чрезвычайно амбициозными и постоянно добавляли 

все новые и новые характеристики. К тому времени как был выпущен новый компьютер, его 

цена раздулась до $9995 – тогда как Apple IIe стоил $2000. С самого начала объемы сбыта 

компьютеров Lisa были разочаровывающими, и вскоре эта модель компьютера была снята с 

производства. Некоторые из ее инновационных характеристик появились в очень успешном 

компьютере Apple Macintosh, однако провал компьютеров Lisa имел для компании негативные 

последствия. Apple не смогла воспользоваться своим успешным стартом в компьютерной от-

расли и через несколько лет утратила позицию лидера в этой области.

Принцип №5                                             

Работа в команде в условиях стресса

Команды разработчиков блокбастеров редко являются гармоничными. Обычно они состоят 

из людей, у которых есть своя точка зрения. Эффективные команды концентрируются на до-

стижении целей, а не на установлении дружественных отношений. Они не беспокоятся о том, 

чтобы все были довольны. Вместо этого они беспокоятся о том, чтобы выполнить работу.

Эффективная работа в команде в действительности является следствием использования че-

тырех других принципов, поэтому над ней не нужно работать отдельно. Другими словами, 

если высшее руководство принимает участие в проекте, если у вас есть четкие параметры 

продукта, эффективный обмен информацией и жесткие сроки выполнения работ, то эффек-

тивная работа в командах возникнет естественным образом. Все будут столь сконцентрирова-

ны на проблеме, что у них не будет времени на беспокойство о том, что делают другие, или 

чей вклад будет наибольшим.

Сроки выполнения работ являются особенно важным элементом создания эффективной ко-

манды. Когда команда концентрируется на выполнении работы в жесткие сроки:

Исчезают разногласия 

• 

– потому что все отставляют в сторону свои межличностные 

различия и концентрируются на решаемой задаче. Когда же команда сталкивается с действи-

тельно  сложными  проблемами,  члены  команды  уже  обычно  сплочены  и  имеют  командный 

дух.

Уменьшается время на ориентацию

• 

 – потому что все сразу же окунаются в работу, 

а не тратят время на знакомство со всеми членами команды.

Люди перестают беспокоиться о том, нравятся ли они друг другу 

• 

– а просто 

концентрируются на выполнении работы.

Основой любой великой команды является приверженность ее членов видению проекта. Ко-

манды, которые создают блокбастеры, обладают заразительным энтузиазмом. Этот энтузиазм 


может быть вызван настоящим визионером, а может быть результатом осознания того, что 

работники делают что-то значительное и экстраординарное. Он может возникнуть в резуль-

тате  совместной  работы  с  исключительно  талантливыми  людьми  или  возможностью  пойти 

наперекор корпоративным правилам. Независимо от источника энтузиазм и приверженность 

видению является важной частью любой успешной команды.

Всем нравится работать в великой команде, делать что-то экстраординарное, что попадет в 

анналы истории бизнеса. Команды, разрабатывающие блокбастеры, именно такими и являют-

ся. Если вы из своих лучших людей сформируете команду, при этом кто-то, наделенный вла-

стью, будет принимать участие в проекте, установите четкое видение, получите поддержку и 

установите амбициозные сроки выполнения работ, то будет очень сложно удержать лучших 

ваших работников от работы в этой команды. Все естественным образом будут притягиваться 

к тому, что может быть возможностью, возникающей только один раз за всю карьеру, сделать 

что-то значительное.

“Эффективное сотрудничество является результатом приверженности всех членов команды 

общему видению и разделения ответственности за выполнение работы. Когда в проекте по 

выведению нового продукта на рынок принимают участие разные люди с разных функцио-

нальных областей, конфликты возникают естественным образом. Фокус заключается в том, 

чтобы  управлять  ими  так,  чтобы  они  не  мешали  общим  усилиям.  Команда  на  самом  деле 

может извлечь выгоды из конфликтов, потому что они высвечивают проблемы производства 

или проек тирования продукта, которые другие могли проигнорировать, но которые на самом 

деле необходимо исследовать и решать. Достижение этого является результатом эффектив-

ной работы в команде”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Одним из наших наиболее важных результатов было открытие того, насколько важной явля-

ется работа в командах для достижения успеха”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

Кейс №6 PDA Visor компании Handspring

Когда U.S. Robotics купила Palm Computing, Джефф Хокинз (Jeff Hawkins), основатель этой 

компании, не захотел работать на крупную корпорацию. Поэтому он, Донна Дубински (Donna 

Dubinsky), один из руководителей высшего звена компании, и Эд Коллиган (Ed Colligan), та-

лантливый  специалист  в  области  маркетинга,  решили  покинуть  компанию  и  создать  новое 

предприятие, для того чтобы разработать новый PDA (личный цифровой помощник), который 

будет конкурировать с Palm.

Хокинз собрал свою команду и объявил, что новый продукт должен быть готов через 12 ме-

сяцев, в противном случае конкуренты захватят основную часть рынка. Он также сказал, что 

к новому PDA должны иметь возможность подключаться другие устройства, а базовая модель 

должна продаваться в розничной торговле по цене $139, а элитная версия – по $279.

Инженеры скептически отнеслись к установленным срокам, считая их нереалистичными, по-

тому что на разработку Palm было потрачено на шесть месяцев больше. Однако энтузиазм Хо-

кинза был заразительным, поэтому все сконцентрировались на выполнении работы, невзирая 

на тот факт что, офисы компании были спартанскими, а ресурсы очень ограниченными. На 

самом деле это позволило команде разработчиков получить определенные выгоды. Рабочие


места находились вблизи друг от друга, так что члены команды могли ходить и легко узна-

вать, как идут дела в других областях. Члены команды разработчиков вместе обедали, об-

суждая новые идеи. Для того чтобы все были в курсе последних новостей, один раз в неделю 

штабной работник обходил всех работников компании и составлял отчет.

Visor был готов точно в срок и имел функцию Springboard, которая позволяла другим устрой-

ствам без проблем подключаться к PDA. Для того чтобы иметь возможность постепенно нара-

щивать производство, новый PDA продавался только через Интернет, однако реакция рынка 

была ошеломляющей. В первые несколько месяцев на Visor приходилось 25% продаж PDA 

в США. Через несколько месяцев компания Handspring стала открытым акционерным обще-

ством, при этом первоначальный выпуск акций позволил компании получить $200 миллионов. 

На сегодняшний день во всем мире продано более 25 миллионов Visor, только в 2001 году 

продажи превысили $120 миллионов.

“Джефф Хокинз точно знал, что он хочет, и мы не собирались тратить время на анализ и про-

верки, проводя множество исследований. Каждый был уверен в остальных членах команды. 

Не было никакой фрустрации. Мы ни на что не отвлекались, каждый нес свой груз. Все знали, 

что работают над великолепным проектом. Это был восхитительный опыт”.

-Роб Хайтани (Rob Haitani), 

руководитель отдела маркетинга компании Handspring

“В первый месяц Visor захватил четверть рынка PDA США – неслыханный успех для нового 

продукта, который конкурировал на зрелом рынке. В компании Handspring считали, что только 

распределение с помощью Интернета даст им шанс постепенно наращивать производствен-

ные  мощности,  так  как  первоначальный  спрос  на  их  новый  продукт  будет  небольшим.  Ха! 

Реакция рынка была ошеломляющей, и это еще мягко сказано. Однако, работая вместе, они 

выдержали экзамен. Каждый выполнял свою работу. После нескольких наряженных недель 

оформления заказов вручную и переработки Веб-сайта, для того чтобы он мог справиться с 

таким большим количеством заказов, работа постепенно наладилась”.

- Гарри Линн и Ричард Рейли

Какие рекомендации можно дать тем менеджерам, которые хотят использовать инновации, для 

того чтобы обеспечить рост своих компаний? Важно чтобы руководители высшего звена принимали 

активное участие в процессе разработки новых продуктов. Новый продукт должен находится в са-

мом верху их списка приоритетов. Вы не должны изменять культуру компании, систему мотивации, 

организацию или что-нибудь еще. Просто попытайтесь использовать пять принципов разработки 

блокбастеров в одном из проектов каждого подразделения и сравните полученные результаты, с 

тем, что было достигнуто в других программах разработки новых продуктов.

Лучше  всего  начать  с  обсуждения  с  руководителями  всех  подразделений  или  вице-

президентами компании того, какую программу разработки новых продуктов они бы хотели 

лично курировать. Если они проявят особенный интересен к одному из проектов, лучше всего 

выбрать именно его. Если у них нет личных предпочтений или интереса к определенному про-

екту, задайте себе следующие вопросы:

Какой проект по разработке новых продуктов имеет наибольший потенциал в терминах 

1. 

ростов объемов сбыта?

Какой проект будет реализовываться в той области, в которой компания уязвима к дей-

2. 

ствиям конкурентов?

Какой из продуктов способен изменить ландшафт отрасли?

3. 

Какой из проектов предполагает использование наших ключевых компетенций?

4. 


После того как будет выбрана программа, руководители высшего звена должны:

Установить обоснованные сроки выполнения работ – в качестве такого срока можно 

1. 

использовать дату проведения выставки, на которой новый продукт должен быть продемон-

стрирован. Сроки выполнения работ должны быть жесткими, однако реалистичными.

Выбрать людей, которые войдут в команду разработчиков – они должны будут посетить 

2. 

потребителей, для того чтобы выявить их проблемы и определить, какие новые продукты им 

нужны. Члены команды также должны решить, какие потребители больше всего подходят для 

тестирования первых прототипов нового продукта.

Провести организационное совещание команды – на котором необходимо определить 

3. 

параметры продукта и установить дату выведения продукта на рынок.

Немедленно приступить к работе над первым прототипом – который не будет идеаль-

4. 

ным, однако продемонстрирует общую концепцию.

Последовательно и рационально использовать пять принципов разработки инноваций.

5. 

“Недавнее  исследование  более  чем 200 главных  исполнительных  директоров  крупнейших 

компаний США показало, что они считают, что разработка новых продуктов является самым 

важным источником роста их компаний. Это же исследование также показало, что главные 

исполнительные директора тратят на финансовое планирование в два раза больше времени, 

чем на разработку новых продуктов”.

- Гари Линн и Ричард Рейли

“Все принципы разработки блокбастеров являются важными: активное участие руководите-

лей высшего звена, адекватные параметры проекта, использование “зигзагообразного подхо-

да”, эффективный обмен знаниями и работа в командах. Однако даже если применяются все 

пять принципов, создать блокбастер не легко. Внешние факторы, такие как непредвиден ный 

выход на рынок конкурента, смена в руководстве компании или спад в экономике, затрудня-

ют точное прогнозирование результатов любой инициативы по разработке нового продукта. 

Если быть реалистом, каковы ваши шансы? Мы можем ответить на этот вопрос, обратившись 

к нашим данным. Мы оценили все команды из нашей базы данных по десятибалльной шкале. 

Проведя статистический анализ более чем семиста команд, мы обнаружили, что если команда 

плохо применяет все пять принципов (получив за каждый принцип по единице), ее шансы на 

разработку нового продукта-блокбастера равны менее 1%. Если команда получает 10 баллов 

по всем пяти принципам, ее шансы на разработку блокбастера превышают 70%. Однако ни 

одна из команд не получила максимальный балл по всем пяти критериям. Это означает, что 

даже если ваша команда не получила все десятки, вы все равно можете разработать успеш-

ный блокбастер”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Так что же необходимо делать, для того чтобы создать команду, которая будет эффективно 

работать? Во-первых, предоставьте команде реальную власть – руководителя высшего звена, 

который  будет  принимать  активное  участие  в  работе  команды.  Во-вторых,  четко  сформу-

лируйте  видение.  В-третьих,  сделайте  так,  чтобы  члены  команды  испытывали  энтузиазм  к 

этому видению. В-четвертых, установите жесткие сроки выполнения работы, например, ис-

пользуйте для этих целей дату начала национальной выставки, сроки, установленные глав-

ным исполни тельным директором, или дату встречи с крупным потребителем, на которой вы 

должны продемонстри ровать новый продукт. . В-пятых, сформируйте команду из ваших луч-

ших людей. Если вы все это сделаете, то ваша команда наверняка будет работать эффективно.


Большая часть команд(74%), разработавших блокбастеры, применяли все пять принципов. 

Хотя мы не можем гарантировать, что ваш продукт станет блокбастером, однако мы можем 

утверждать, что у вас будут максимальные шансы на успех, если вы будете применять их все 

и будете делать это эффективно. Если вы это сделаете, для вас и вашей команды настанет 

сложное, однако незабываемое время. Вам нечего терять, кроме самого успеха”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Когда мы начинали наш исследовательский проект, мы думали, что найдем несколько общих 

черт в командах, разработавших блокбастеры. Однако мы не ожидали, что будет столь важно 

использовать все пять принципов. Мы не встречали среди команд, разра ботавших блокбасте-

ры, команды, которые применяли только два или три принципа и игнорировали остальные; 

они использовали все пять принципов. Если команда игнорирует хотя бы один из основных 

принципов, ее шансы на успех значительно уменьшаются”.

-Гари Линн и Ричард Рейли

“Мы не утверждаем, что использование этих пяти принципов гарантирует блокбастеру успех, 

однако  без  них  вы  значительно  уменьшаете  ваши  шансы  на  успех.  Если  вы  не  будете  ис-

пользовать эти пять принципов при разработке вашего следующего нового продукта, мы га-

рантируем, что вы не сможете создать блокбастер в течение следующих двух лет. Поэтому 

после того как вы приняли решение идти вперед, уделите пяти принципам разработки блок-

бастеров все ваше внимание и энтузиазм. Не останавливайтесь на полпути. Не позволяйте 

вашим командам останавливаться на полпути. Посвятите себя проекту на 100%, и остальные 

последуют за вами. Мы не обещаем, что проект будет легкой прогулкой – даже в самой благо-

приятной бизнес-среде вы встретите на своем пути ухабы и рытвины, которые приведут вас 

обратно к чертежной доске. Да, это рискованно. Да, будут стрессы. Однако какова альтер-

натива? Продолжать вести бизнес как обычно. Наблюдать за тем, как конкуренты выводят 

на рынок очередной продукт-блокбастер в вашей категории и спрашивать себя, как им это 

удается? Вы являетесь визионером вашей компании. Ваши новые продукты являются идеаль-

ным полем боя для тестирования и развития ваших способностей. Мы показали вам, что и как 

необходимо делать. Остальное зависит от вас”.

-Гари Линн и Ричард Рейли