Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Отказ от бюджетов

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 461.31 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 385
Закачек: 3
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Отказ от бюджетов

Как менеджеры могут освободиться от ловушки ежегодной                 

оценки результатов

Джереми Хоуп (Jeremy Hope) и Робин Фрейзер (Robin Fraser)

О книге:

Не  секрет,  что  ежегодный 

бюджетный  процесс  требу-

ет  много  времени,  приносит 

мало пользы и мешает руково-

дителям  быстро  реагировать 

на  изменения  в  сегодняшней 

бизнес-среде.  Традиционное 

бюджетирование  концентри-

руется на фиксированных це-

лях  и  стимулах  работы,  что 

часто  ведет  к  дисфункцио-

нальному,  даже  неэтичному 

поведению 

руководителей. 

Однако организации могут раз 

и  навсегда  освободиться  от 

ловушки  ежегодного  состав-

ления бюджета.

Отказ  от  бюджета  представ-

ляет  альтернативную,  ло-

гичную  модель  управления, 

которая  позволяет  компании 

управлять работой с помощью 

процессов,  специально  при-

способленных  к  сегодняшне-

му  изменчивому  рынку.  Эта, 

основывающаяся  на  потреб-

ностях  в  принятии  решений 

руководителей «передней ли-

нии»,  модель  позволяет  вам 

использовать  преимущества 

двух основных возможностей. 

Ваша компания может создать 

набор  адаптивных  управлен-

ческих  процессов,  которые 

заменяют 

централизованно 

контролируемые, предопреде-

ленные  цели  саморегулирую-

щимися,  устанавливаемыми 

относительно 

конкурентов 

стандартами исполнения и пе-

редать  власть  и  полномочия 

по принятию решений из цен-

тра  организации  к  “передней 

линии”.

Об авторах:

Джереми  Хоуп  и  Робин 

Фрейзер являются директо-

рами Beyond Budgeting Round 

Table    организации,  которая 

предлагает  обучение,  иссле-

дования  управления  испол-

нением  и  консультационную 

поддержку.

В этом Summary:

1. Ловушка ежегодной оценки результатов

2. Освобождение

3. Как возможности адаптивных процессов позволяют менед-

жерам концентрироваться на создании ценности

4. Принципы радикальной децентрализации

5. Изменение централизованного менталитета

6. Модель управления для 21-го века


Из этого Summary вы узнаете

Почему годовой бюджет и контракт исполнения является ловушкой и как можно 

из нее освободиться. Избавьтесь от бюджетов, и вы сэкономите деньги и время и создадите 

более этичную и прибыльную компанию.

Как креативный и адаптивный процесс позволяет менеджерам фокусироваться на 

постоянном создании ценности, а не реализовывать бюджетные цели. Менеджеры 

больше не должны стремиться реализовать искусственные, сформулированные внутри ком-

пании цели. Вместо этого они измеряют свою работу относительно других компаний отрасли 

и устанавливают трудные цели.

Как  и  зачем  создавать  радикально  децентрализованную  организацию  для  того, 

чтобы стать высокорезультативно работающей организацией. С помощью децентра-

лизации вы создаете жизнеспособную, «отзывчивую» организацию.

Вам необходимо осознать весь потенциал таких моделей управления как управле-

ние взаимоотношениями с потребителями, контрольное сравнение (бенчмаркинг), сбаланси-

рованные счетные карты, управление, основанное на деятельности.

Ловушка ежегодной оценки результатов

У всех есть свое мнение о бюджетах. Главным исполнительным директорам нравится теплое 

чувство, которое у них возникает, когда они видят прогноз прибыли на следующий год. Одна-

ко они должны беспокоиться о надежности предположений и способности фирмы реагировать 

на изменения. Главным финансовым директорам нравится то, что они способны привязать 

оперативных менеджеров к фиксированным контрактам исполнения (фиксированные цели, 

подкрепленные стимулами). Но они также знают, что процесс занимает много времени и при-

носит мало пользы. Оперативным менеджерам нравится «знать, где они находятся». Но они 

также беспокоятся о времени, которое тратится впустую, и что контракты фиксированного 

исполнения ведут к параличу процесса принятия решений и косметическому бухгалтерскому 

учету, а не к решительным действиям и честным отчетам.

В американских деловых кругах господствует убеждение, что бюджетный процесс не таков, 

каким он может быть. Неудовлетворенность повсеместна. Существует три основные причины 

этого:

•  Бюджетирование является громоздким и слишком дорогим.

•  Бюджетирование не соответствует конкурентной среде и больше не удовлетворяет по-

требности ни высшего, ни низшего руководства;

•  «Игра в цифры» распространилась до неприемлемого уровня.

Бюджетирование является громоздким и слишком дорогим

Бюджетный процесс является глубоко укоренившимся ежегодным ритуалом. Он поглощает 

огромный объем времени ради неопределенных выгод. Обычно он начинается с определе-

ния миссии компании, потом определяются цели, после чего разрабатывается стратегический 


план, который устанавливает направление и цели высшего порядка фирмы. Это формирует 

основу для бюджетного процесса, который прокладывает свой путь с помощью бесчисленных 

заседаний.

В среднем на бюджетный процесс тратится от двух до четырех месяцев, занимая от 20 до 30 

процентов времени руководителей высшего звена и финансовых руководителей. В 1998 году 

одно из исследований выявило, что средняя компания инвестировала более 25000 человеко-

часов на миллиард долларов продаж в процесс планирования и измерения результатов.

Для любых фирм, вовлеченных в слияния, приобретения и другие виды реорганизации, бюд-

жетный процесс может быть огромным. Результатом является то, что команда финансистов 

вынуждена постоянно вносить изменения в числа, а не обеспечивать загруженных работой 

менеджеров информацией, которая им необходима для принятия решений.

Бюджетирование не соответствует конкурентной среде

Давление  на  результаты  работы  компании  становится  интенсивным.  Акционеры  требуют, 

чтобы фирмы находились в числе лучших в отрасли. Интеллектуальный капитал, такой как 

бренды, лояльные потребители и доказавшие свою эффективность команды руководителей 

определяют  ценность  для  акционеров.  Цикл  разработки  стратегии  и  жизненный  цикл  про-

дуктов сократились. Цены и наценки находятся под давлением и постоянно изменяются. Ста-

рый стиль управления «приказывай и контролируй» не соответствует новым потребностям 

в гибком лидерстве и потребности передать больше власти и полномочий людям, которые 

находятся ближе к потребителям.

Формулирование

миссии

Стратегический план

Контроль

Бюджет

Цели и вознаграждение

План действий

Распределение ресурсов

Координация

«Бюджетирование»

«Мониторинг»

Традиционный процесс бюджетирования


Очень  немногие  инструменты  инновационного  управления  прошлого  десятилетия  исполь-

зовались для того, чтобы фундаментально трансформировать процесс управления исполне-

нием.  В  лучшем  случае  они  незначительно  улучшали  сломанную  систему.  Очень  немногие 

достигли своего потенциала.

“Игра в цифры” распространилась до неприемлемого уровня

Бюджеты начали свою жизнь в 1920-х гг. как инструмент управления затратами и потока на-

личности в крупных организациях. К 1960-м гг. они превратились в контракты фиксированного 

исполнения. К тому времени компании использовали результаты бухгалтерского учета, такие 

как издержки, чистый доход и рентабельность инвестиций не только для того, чтобы просто 

подсчитывать, но также и для того, чтобы мотивировать операционный персонал на всех уров-

нях. К 1970-м гг. финансовые индикаторы использовались для управления компанией.

Это привело к возросшему использованию контрактов фиксированного исполнения в качестве 

основы для установления фиксированных целей, по которым оценивалась и вознаграждалась 

работа. Контракты фиксированного исполнения начинались с контракта на «доход» между 

руководителями высшего звена компании и внешними сторонами, такими как инвесторы или 

банкиры и затем развертывались вниз в форме «бюджетных» контрактов между руководите-

лями высшего звена и операционными руководителями.

Типичный бюджетный контракт обеспечивает:

•  Фиксированные цели, такие как сбыт, прибыль, издержки и рентабельность 

капитала

•  Стимулы к реализации или превышению целей

•  Согласованный стратегический и финансовый план

•  Перечень имеющихся в наличии ресурсов

•  Обязательство поддерживать работу компании в целом, такое как обещание 

производственного подразделения обеспечить выпуск на уровне целей сбыта

•  График подготовки отчетов, для того чтобы можно было отслеживать про-

гресс

Проблемой этого метода управления является то, что он может привести к мошенничеству. 

Основной причиной этого часто является страх потерпеть поражение (не реализовать постав-

ленные цели). Это было очевидно как в случае с компанией Enron, так и в случае с компа-

нией WorldCom. Когда руководители высшего звена и операционные руководители пытаются 

реализовать чрезмерно агрессивные цели, они могут подделать числа, для того чтобы соот-

ветствовать  им.  Контракт  фиксированного  исполнения  является  смертельным  вирусом.  Он 

может быть скрыт в течение нескольких лет, пока не придет агрессивный лидер «управления 

по числам» и не активизирует его. Это гнетущий способ управления компанией.

Освобождение

Существуют организации, которые нашли более эффективный способ работы. Они исключи-

ли ежегодный цикл подготовки, представления на рассмотрение, переговоров, согласования 

бюджетов с отделами, функциями, бизнес-подразделениями и даже организацией в целом. 

Результатом является экономия нескольких месяцев работы. Бюджет больше не представляет 


собой годовой контракт фиксированного исполнения, который определяет, чего должны до-

стичь подчиненные, или как должны быть распределены ресурсы, или какие подразделения 

должны заниматься производством и сбытом. Бюджет больше не определяет, как оценивает-

ся и вознаграждается работа этих подразделений и их работников.

Что это за организации? Они имеют разный размер – от небольшой благотворительной орга-

низации до огромной глобальной компании. Они отказались от бюджетов, сделав возможным 

более адаптивный процесс управления и радикально децентрализованную организацию.

Возможности адаптивного процесса

Rhodia – это крупная химическая компания с объемами сбыта в $7,2 млрд., работающая на 

глобальном потребительском рынке. Ежегодный процесс бюджетирования занимал шесть ме-

сяцев и ослаблял ее способность реагировать на изменения на рынке. В 1999 году компания 

заменила его двумя циклами управления исполнением. Стратегический цикл смотрит на от 

2 до 5 лет вперед и предполагает ежегодный контроль. Оперативный цикл смотрит на 5-8 

кварталов вперед и предусматривает ежеквартальный контроль. Менеджеры сейчас фокуси-

руются на среднесрочной стратегии, а не на краткосрочных фиксированных целях.

Разница между старым и новым подходом к работе разительна:

Цели: Вместо того чтобы устанавливать фиксированные цели по сбыту/прибыли, организа-

ция доверяет всем, для того чтобы максимизировать потенциал прибыли, постоянно улучшая 

работу относительно согласованных стандартов исполнения и оставаясь среди лучших ком-

паний отрасли.

Вознаграждение: Вместо фиксированного вознаграждения руководители получают возна-

граждение с помощью сравнения их работы с коллегами в конце каждого года.

Планы: Вместо согласованного плана действий организация доверяет всем при принятии 

решений о том, какие действия необходимо предпринять, для того чтобы реализовать средне-

срочные цели.

Ресурсы: Вместо использования фиксированного в бюджете объема ресурсов, руководители 

верят, что организация предоставит им ресурсы, необходимые для реализации целей, в свою 

очередь руководство компании верит, что ресурсы будут использоваться в пределах согласо-

ванных ключевых показателей работы.

Координация: Вместо использования навязанной сверху координации детальности органи-

зация верит, что все будут работать вместе в соответствии с периодическими соглашениями 

и требованиями потребителей.

Контроль:  Вместо  ежемесячного  мониторинга  исполнения  организация  ожидает,  что  все 

обеспечат  точный  прогноз,  основываясь  на  наиболее  вероятных  результатах.  Организация 

вмешается только тогда, когда показатели выйдут за определенные границы.

Принципы отказа от бюджетирования предлагают новую логичную модель управления. Она 

предполагает, что менеджеры “передней линии” способны регулировать свою собственную 

работу. Руководители высшего звена играют поддерживающую роль. Они бросают вызов и 

обучают, однако решения принимаются на местах в пределах четкой системы управления, 

основанной на принципах, ценностях и границах.


Радикальная децентрализация

Должна быть также большая согласованность между факторами успеха организации, ее стра-

тегией, процессами управления, стилями лидерства и культурой. Процесс убирает бремя бю-

рократии с плеч работников «передней линии», искореняет культуру зависимости и позволя-

ет людям принимать даже большую ответственность за их собственную работу.

Делегирование полномочий по принятию решений всегда было одной из ключевых функций 

бюджетирования. Однако это делегирование обычно происходило внутри режима подчине-

ния и контроля. Когда власть передается из центра к оперативным менеджерам и их коман-

дам, наделяя их полномочиями использовать свои суждения и инициативу, для того чтобы 

достичь  результатов,  без  ограничения  конкретным  планом  или  соглашением,  организация 

создает наделенную полномочиями рабочую силу. Это в свою очередь приводит к большей 

производительности.Очень  трудно  было  убедить  других,  что  организация  не  должна  коор-

динироваться  и  контролироваться  из  центра.  Волландер  был  непоколебим.  Он  считал,  что 

организацию делает единой приверженность четкой цели, принципам и ценностям. Особенно 

сильно Волландер верил в необходимость предоставления работникам свободы – освободить 

их от удушливой бюрократии, предопределенных планов, страха не реализовать фиксирован-

ные цели и навязанных всей компании центральным плановым отделом действий. Он открыл 

информационную систему, так что все могли видеть одну и ту же информацию в одно и то же 

время. Предоставление информации и сотрудничество больше не были возможными альтер-

нативами: они происходили автоматически.

Радикальная децентрализация требует, чтобы лидеры использовали шесть общих принципов:

1. Постройте систему управления, основанную на четких принципах и ограничениях. 

2. Создайте атмосферу высоких  результатов, основанную на видимости  относительного 

успеха на всех уровнях организации.

3.  Предоставьте  командам  «передней  линии»  свободу  при  принятии  решений,  которые 

соответствуют принципам управления и стратегическим целям.

4.  Передайте ответственность за решения по созданию ценности командам.

5.  Сконцентрируйте команды на потребителях.

6.  Поддерживайте открытые и этичные информационные системы.

Отказ от бюджетирования обеспечивает выгоды также и для акционеров. Он помогает ре-

шать две важные проблемы, с которыми сталкиваются инвесторы. Первая проблема – верят 

ли они в то, что организация обеспечит устойчивый рост благосостояния акционеров. Вторая 

– доверяют ли они команде менеджеров.

Децентрализация Svenska Handelsbaken

Шведский банк Svenska Handelsbaken боролся за выживание и терял потребителей. Осо-

бенно сильным конкурентом была небольшая компания, управляемая Дженом Волландером 

(Jan Wallander). Банк пригласил его занять должность главного исполнительного директора. 

Он согласился с условием, что банк радикально децентрализует свои операции и отменит 

свой бюджетный процесс.

После отмены бюджетной модели в 1970-х гг. банк обеспечил великолепную рентабель-

ность инвестиций акционеров, постоянно опережая всех своих европейских конкурентов по 

ключевым показателям. Главный исполнительный директор считает, что децентрализован-

ная модель управления является основным источником конкурентного преимущества.


Как возможности адаптивного процесса позволяют             

руководителям концентрироваться на создании ценности

Освобождение  от  контрактов  фиксированного  исполнения  является  ключом  к  постановке 

сложных целей, реализации адаптивных процессов и искоренению большей части нежела-

тельны игр, которые сопровождают бюджетный процесс. Освободитесь с помощью:

•   Постановки сложных целей, направленных на относительные улучшения. Вы 

сделаете это, сказав команде, что они могут устанавливать свои цели, исходя их своих 

устремлений. Сделайте так, чтобы сложные цели не рассматривались как фиксирован-

ные показатели, относительно которых будет оцениваться работа. Также обеспечьте 

постановку  целей  относительно  лучших  внешних  стандартов.  Цели  в  соответствии  с 

наивысшими стандартами основываются на лучших показателях работы в отрасли, и 

командам предоставляется достаточно времени, для того чтобы их достичь. Большин-

ство компаний ставят цель быть в верхней квартили своей отрасли. Вы также можете 

установить цели относительно внутренних подразделений компании, тем самым стиму-

лируя непрерывные улучшения.

•  Основывайте оценку и вознаграждение на контрактах относительных улуч-

шений. Не соединяйте вознаграждение с фиксированными целями, согласованными 

заранее.  Используйте  бонусы,  основанные  на  контрактах  относительных  улучшений, 

которые предполагают формулирование и реализацию командой спектра стандартов 

выполнения работы на определенный период времени. Используйте группу коллег, для 

того чтобы оценить их работу. Панель коллег должна спросить: «Работали ли они так, 

как они могли, принимая во внимания, что мы знаем о возможностях получения при-

были в течение данного периода времени, и чего за это время достигли конкуренты?»

•  Сделайте разработку плана действий непрерывным процессом. Календарный 

или фискальный год может быть подходящим периодом времени для отчетов о резуль-

татах работы компании перед инвесторами, однако маловероятно, чтобы это подходило 

для управления компанией. Сконцентрируйтесь на непрерывном создании ценности.

•  Обеспечьте  наличие  необходимых  ресурсов.  Менеджерам  необходим  быстрый 

доступ к ресурсам. Хотя вы можете обеспечить параметры, в пределах которых должны 

быть использованы ресурсы, в пределах этих ограничений менеджеры должны иметь 

широкую  свободу  в  отношении  того,  как  они  будут  использовать  эти  ресурсы.  Обе-

спечьте быстрое одобрение основных проектов вне бюджетного процесса. Основные 

проекты должны одобряться, когда это необходимо, а не когда наступит подходящее 

время в течение года. Менеджеры должны иметь полномочия реализовывать неболь-

шие проекты.

•  Координируйте  деятельность  компании  в  соответствии  с  превалирующим 

спросом потребителей. Пусть рыночный спрос устанавливает обязательства. Всегда, 

когда это возможно, отвечайте на непредвиденные просьбы потребителей. Дайте тем, 

кто принимает решения на «передней линии», доступ к информации о прибыльности 

потребителей, в противном случае они рискуют создать убытки, так как издержки на 

кастомизацию влияют на прибыльность потребителей.

•  Основывайте контроль на эффективном управлении и на спектре индикато-

ров относительного исполнения. Децентрализация   означает   переход   от кон-

троля  из  центра  к  многоуровневому контролю.  Многоуровневый   контроль означает 

знание того, что происходит, и вмешательство  только  тогда,  когда  это необходимо.  


Обеспечьте  эффективное управление из центра, которое поддерживает принятие ре-

шений на местах. Применение этих принципов приводит к побуждающим   целям,   сни-

жению   игр, амбициозным  стратегиям,  улучшенному обслуживанию потребителей, 

быстрой реакции, сниженным потерям и атмосфере, которая стимулирует обучение и 

этичное поведение.

Вопросы реализации

Нет единообразия в том, как фирмы осуществляют реализацию планов без бюджетирования. 

Хотя некоторые используют консультантов, для того чтобы помочь им с процессом проектиро-

вания, очень немногие используют их для того, чтобы помочь устранить бюджетный процесс 

и осуществить его замену. После исследования успешных компаний, которые прошли через 

этот процесс, следующие рекомендации помогут пролить свет на то, как им удалось произ-

вести изменения:

•  Сформулируйте доводы о необходимости изменений и определите видение. 

Отказ  от  процесса  бюджетирования,  даже  если  все  происходит  постепенно,  являет-

ся значительным изменением и должен проводиться соответствующим образом. Отказ 

от бюджетирования предполагает изменение сознания. Вы не сможете получить под-

держку сверху и снизу, если у вас не будет убедительных доводов в пользу изменений 

и видения того, каким все должно быть. Необходимо четко изложить «нынешние про-

блемы», вызванные моделью управления, основанной на бюджете, и выгоды, которые 

будут получены ее заменой чем-то другим.

•  Убедите совет директоров. Одной из ключевых ролей проектной команды являет-

ся убеждение совета директоров, что управление без бюджетов принесет значитель-

ные выгоды без слишком большого количества побочных эффектов. Совет директоров 

спросит, сможет ли фирма обеспечить эффективное корпоративное управление и вну-

Как был убежден совет директоров в компании Borealis

Borealis - одна из крупнейших в мире фармацевтических компаний. Результаты ее деятель-

ности могут быть найдены в тысячах продуктах повседневного спроса от пеленок и товаров 

для дома до силового кабеля. Она была образована в Дании в 1964 году как совместное 

предприятие двух скандинавских нефтяных компаний (Statoil of Norway и Neste of Finland). 

Она унаследовала большую часть процессов, систем и людей от своих родителей. Возглавил 

команду,  которая  должна  была  освободить  Borealis  от  бремени  бюджетирования,  Бжарте 

Богнесес (Bjarte Bogneses). Первой задачей его команды было убедить совет директоров, что 

отказ от бюджетного процесса является целесообразным.

Команда противостояла членам совета директоров, которые спросили: «Как мы будем кон-

тролировать компанию без бюджетов?» и «Почему мы должны пойти на риск?» С помощью 

серии заседаний команде удалось убедить совет директоров. Они обсудили два основных 

риска: рост издержек из-за меньшего контроля и паралич процесса принятия решений. Бог-

несес ответил на это следующим образом:

«У нас есть хорошие, способные люди, которые серьезно относятся к своим обязанностям. 

Они знают, что необходимо делать. Вероятность хаоса минимальна. Мы также должны рас-

смотреть, чем мы рискуем, если ничего не будем делать. Что в этом случае произойдет? Мы 

будем продолжать работать как обычно, и никто не будет стремиться сократить издержки, и 

все будут требовать больше ресурсов, чем компания может предоставить».


тренний контроль, и повлияют ли изменения на способность фирмы прогнозировать 

будущую прибыль и не огорчать рынок неприятными неожиданностями.

•  Начинайте. Напоминайте людям, что изменения означают на самом деле меньший, а 

не больший объем работ. Эффективный подход заключается в устранении следующего 

бюджетного процесса и его замена новым процессом.

•  Спроектируйте  модель  и  реализуйте  процесс.  Ежегодный  бюджетный  процесс 

объединяет все части организации и влияет на то, как люди думают и ведут себя на 

всех уровнях. Любые изменения, следовательно, должны принимать во внимание это 

влияние. Перестройте систему признания и вознаграждений и восстановите согласо-

ванность процесса в целом.

•  Обучайте и развивайте людей. Сделайте так, чтобы все узнали о новых процессах 

как можно быстрее. 

•  Переосмыслите роль финансов. Успех управления без бюджета будет скоротечным, 

если роль, которую играют финансовая команда, не будет перестроена в соответствии 

с новыми процессами. Это время максимальной неопределенности для финансовой ко-

манды.  Им  необходимо  знать,  где  они  находятся.  Обеспечьте  их  обучение,  для  того 

чтобы они могли справиться с будущими проблемами.

•  Измените поведение. Изменения будут вызваны новыми проблемами, а не приказом 

руководства. Изменения в поведении следуют за изменениями в процессах. Без деталь-

ного бюджета, в котором определены цели и продиктованы действия, менеджеры долж-

ны принять большую ответственность за свои действия и полученные результаты.

•  Оцените выгоды. Демонстрация быстрых побед является важной для устранения со-

противления. Покажите очевидные факты успеха. Быстрые победы должны иметь три 

характеристики: они должны быть наглядными, безоговорочными и явно относящими-

ся к изменениям.

Принципы радикальной децентрализации

Эффективное делегирование полномочий является произведением свободы на способности. 

Если  одна  из  переменных  равно  нулю,  то  результат  тоже  будет  равен  нулю.  Это  объясня-

ет, почему столько попыток предоставления работникам большего объема полномочий ока-

зались  безуспешными.  Очень  немногие  лидеры  способны  поддерживать  одновременно  обе 

переменные. Для того чтобы сделать так, чтобы они работали, вам необходимо понять семь 

принципов лидерства:

1.  Обеспечьте систему управления, основанную на четких принципах и ограни-

чениях.

Люди на всех уровнях фирмы нуждаются в четких руководствах, чтобы знать, что они могут 

и  не  могут  делать.  В  организациях,  ориентированных  на  контроль,  они  руководствовались 

миссией, планами и бюджетом. В организациях, которые используют делегирование полно-

мочий, они ориентируются на четкие принципы, ценности и ограничения. Основные ограни-

чения включают стратегическую область; код поведения; ограничения, касающиеся этики и 

внешней среды, в пределах которой могут работать менеджеры, периодичность отчетов.


2.  Создайте  атмосферу  высоких  результатов,  основанной  на  относительном 

успехе. 

Когда руководители высшего звена ежеквартально и в конце года фиксируют на заседаниях 

числа, их одержимость вызывает дисфункциональное и разрушительное поведение на всех 

уровнях. Управление без фиксированных целей и стимулов ведет к высокому и постоянному 

уровню работы, когда лидеры защищают относительные результаты, бросают вызов амбици-

ям и поддерживают баланс между конкуренцией и сотрудничеством.

Освободитесь от контрактов фиксированного исполнения

3.  Контракты фиксированного исполнения привязывают операционных менед-

жеров к специфическому соглашению и уменьшают их гибкость. 

Освобождение от этих контрактов является одним из самых важных шагов, который могут сде-

лать лидеры для того, чтобы создать культуру делегирования полномочий, в которой важной 

является победа над конкурентами, а не реализация каких-то произвольных внутренних целей.

4.  Предоставьте людям свободу, чтобы принимать на местах решения, которые 

соответствуют принципам управления и целям организации. 

Команды на всех уровнях нуждаются в стратегическом направлении. Для того чтобы создать 

культуру ответственности, а не зависимости, лидеры должны бросать вызов предположениям 

и рискам, вовлекать всех в разработку стратегии и предоставлять командам полномочия при-

нимать решения.

5.  Передайте ответственность за принятие решений по созданию ценности ко-

мандам «передней линии». 

Децентрализация  позволяет  командам  реагировать  на  местные  возможности  способами, 

которые создают более адаптивную организацию. Изменение функционального склада ума 

является  основной  культурной  проблемой.  Для  того  чтобы  внедрить  философию  работы  в 

командах и личную ответственность, лидеры должны создать сеть небольших, ориентирован-

ных на потребителей команд и при найме обращать внимание на потенциальное соответствие 

работников команде.

6.  Сделайте работников ответственными за результаты работы с потребителями. 

Когда вы откажитесь от бюджетов, ваша структура должна в большей степени стать сетевой, 

используя независимые подразделения с распределенными способностями и опытом. Вы бу-

дете способны разместить и комбинировать опыт по сетям и аккумулировать коллективный 

опыт, для того чтобы выработать решения для потребителей. Таким образом, команды могут 

делиться опытом со всей компанией, когда они реагируют на спрос потребителей.

7.  Поддерживайте открытые и этичные информационные системы, обеспечи-

вая «одну правду» во всей организации. 

Сопротивляйтесь искушению скрыть факты от организации. Хорошие и плохие новости долж-

ны распространяться так, что потенциальные проблемы могут быть решены до того,   как на-

ступит кризис.


Изменение централизованного менталитета

Изменение централизованного образа мышления является чрезвычайно трудным и зависит от 

уничтожения культуры бюджетирования и зависимости. Проблемой является недостаток пони-

мания того, что руководители должны делать, для того чтобы предоставление дополнительных 

полномочий работало эффективно. Для того чтобы оно работало, они должны отменить:

•  контракты фиксированного исполнения

•  управление в стиле приказов и контроля

•  культуру зависимости

•  централизованное распределение ресурсов

•  многоуровневую функциональную иерархию

•  закрытые информационные системы

Для того чтобы совершить прыжок, организация в целом и каждый работник в отдельности 

должны увидеть реальные выгоды. Основная выгода предоставления работникам большого 

объема полномочий вряд ли будет осознана, пока не будут отменены бюджетные контракты, 

а  на  их  месте  не  будут  внедрены  альтернативные  процессы.  Эти  новые  процессы  изменят 

действия и поведение.

«Мы действительно имеем это в виду»

Отмена бюджетов является одним из позитивных действий, которые лидеры могут осуще-

ствить, и что скажет людям “мы действительно имеем это в виду”. Руководители немедленно 

узнают, что нет детального плана, который диктует их действия. Они должны сами думать и 

принимать ответственность. Процесс обучения является как быстрым, так и резким. Руково-

дители быстро должны понимать стратегию, как на корпоративном, так и на местном уровне, 

и знать принципы и ограничения, в пределах которых они должны работать. Они должны по-

нимать, что если они сделают ошибку, их не накажут.

Для многих менеджеров, пропитанных культурой приказов и контроля, концепция принятия 

ответственности является витанием в облаках. Их работа, какой они ее видят, заключается в 

обеспечении контроля, и что это можно сделать, используя «трудные числа». Эти менеджеры 

существуют во всех организациях и обычно являются трудным и крикливым меньшинством. 

Необходимо не угождать им, а максимизировать внимание 90% работников, которые понима-

ют выгоды децентрализации.

Как в компании IKEA распространяется информация

Председатель совета директоров компании IKEA Ингвар Кемпред (Ingvar Kamprad) счита-

ет, что открытые информационные системы его компании, основанные на распространении 

наилучшей практики, дают международной розничной сети мощное конкурентное преиму-

щество. Компания назначила «посла IKEA», которого обучал сам председатель совета дирек-

торов ценностям и культуре компании. Он знакомит новых работников с философией IKEA 

и помогает распространять идеи и наилучшую практику по всем подразделениям компании. 

Некоторые из отличительных характеристик обычного магазина IKEA появились в результа-

те институционального предпринимательства: кафетерии с недорогими экзотическими блю-

дами, такие как шведские фрикадельки; игровые площадки для детей; полностью оборудо-

ванные помещения для переодевания детей.


Некоторые компании обнаружили, что поворотный момент в их переходе к культуре ответствен-

ности наступал тогда, когда они изменяли систему признания и вознаграждения работников.

Роли систем и инструментов

Шесть инструментов особенно полезны при устранении бюджетирования. Вот они:

1.  Модели ценности акционеров, которые приводят в соответствие решения внутрен-

них менеджеров с ожиданиями и интересами внешних акционеров.

2.  Модели  бенчмаркинга  приводят  в  соответствие  цели  с  внешней  или  внутренней 

лучшей практикой и показывают результаты в терминах ранжированных списков.

3.  Сбалансированные счетные карты обеспечивают стратегический каркас для при-

нятия решений на местах и обеспечивают ведущие индикаторы, которые говорят ме-

неджерам, достигнуты ли стратегические цели.

4.  Управление, основанное на деятельности, информирует менеджеров о причинах 

затрат и позволяет определить прибыльность различных продуктов, каналов сбыта и 

потребителей.

5.  Инструменты управления взаимоотношениями с потребителями концентрируют 

управленческие действия на знании и прибыльном удовлетворении потребностей по-

требителей.

6.  Информационная система предприятия объединяет отдельные функции органи-

зации и позволяет менеджерам соотносить работу и издержки с результатами работы с 

потребителями во всей организации.

Приверженцы  инструментов  и  информационных  систем  заявляют  о  потенциально  высоких 

результатах, если они будут правильно использоваться. Инструменты и системы будут рабо-

тать, если организационная культура будет поддерживающей, ее лидеры привержены рабо-

те, а принимающие решения имеют свободу действовать на основе предоставляемой инстру-

ментами информации. Это большие «если». Реальность такова, что очень небольшое число 

инструментов достигает своих целей. Проблемой является то, что хотя все эти инструменты 

используются для преодоления систематических сбоев традиционной модели, процессы, ко-

торые подкрепляют эти сбои, остаются. Они нейтрализуются сильными антителами бюджет-

ной иммунной системы.

Бюджеты  являются  барьерами  на  пути  полного  использования  перечисленных  моделей. 

Устранение этих барьеров является ключом к успешному их использованию.

Модели ценности акционеров позволяют менеджерам принимать решение на основе соз-

дания ценности большей, чем издержки капитала. Рассматривая каждую компанию как порт-

фель  активов,  продуктов  и  сегментов  потребителей,  вы  можете  увеличить  или  уменьшить 

объем предоставляемых ресурсов в зависимости от их возможностей по созданию ценности. 

Это трудно сделать в традиционной бюджетной среде, где цели и ресурсы распределяются на 

год и не учитывают влияние размещения ресурсов на сегменты бизнеса. Некоторые получают 

больше, чем им нужно, тогда как другие не получают ресурсы в достаточном объеме. Вместо 

этого дайте менеджерам «передней линии» доступ к информации, которая им нужна для того, 

чтобы увидеть, что создает наибольшую ценность.

Измеряйте относительный успех 

Бенчмакинг – это философия непрерывных улучшений относительно мировых стандартов. 

Тщательно выбранные стандарты предоставят фирме возможность измерять исполнение от-

носительно наивысших отраслевых показателей, а не обсужденных внутри компании целей. 


Бюджеты – это барьеры на пути бенчмаркинга, потому что показатели бюджета редко при-

вязаны к внешним факторам, а отражают цели, установленные внутри компании. Они могут 

мешать двигаться вперед в пределах отрасли, даже если поставленные внутри компании цели 

достигнуты. Результаты работы компании имеют значение только относительно конкурентов 

и это как раз то, что измеряет бенчмаркинг. Использование бенчмаркинга также позволяет 

осуществить честную оценку усилий в беспокойные времена, так как он измеряет относитель-

ный успех.

Сбалансированные счетные карты были разработаны в начале 1990-х гг. как реакция 

на неадекватную работу системы измерения исполнения, которая была приспособлена к от-

четам о финансовых результатах. Счетные карты – это карта стратегии бизнес-единицы. Они 

устанавливают цели и обеспечивают план действий по реализации этих целей. Счетные кар-

ты позволяют командам “передней линии” управлять стратегией, обеспечивая соответствие 

целей и действий.

Понимание того, как различные виды деятельности создают           

дополнительную ценность

Модели управления, основанные на деятельности, позволяют менеджерам лучше по-

нять, как различные виды деятельности увеличивают ценность продуктов и потребителей. 

Модель, основанная на деятельности, может измерить издержки деятельности, которые не 

учитываются в бюджете, который показывает только затраты функций и отделов. Предостав-

ляя работникам «передней линии» доступ к информации, основанной на деятельности, вы 

помогаете им принимать более качественные решения об их деятельности и устанавливать 

приоритеты, которые ведут к большей прибыльности.

Модели управления взаимоотношениями с потребителями определяют, что должны 

делать люди, для того чтобы удовлетворить потребителей и обеспечить их лояльность и при-

быльность сейчас и в будущем. Работники «передней линии» должны быть освобождены от 

бюджетных целей, которые ограничивают их способность строить взаимоотношения.

Информационные  системы  предприятия должны быть использованы для мониторинга 

изменений в бизнесе, и обладать способностью делать это почти в реальном времени.

Модель управления для 21-го века

Сущность  адаптивной  и  децентрализованной  модели  управления  заключается  в  том,  что, 

если предоставить способным и преданным людям полномочия принимать быстрые решения 

на их локальных рынках, то они будут действовать ответственно; адекватно реагировать на 

угрозы и возможности, с которыми они сталкиваются; знать о результатах работы конкурен-

тов, добиваться высоких результатов. Фокус модели перешел от центрального к локальному 

контролю. Это означает, что локальная команда вовлекается в планирование и реализацию 

планов. Они соприкасаются с потребностями потребителей и обладают свободой и способно-

стью действовать.

Руководителям это тоже выгодно. У них больше времени, чтобы бросить вызов, поддержи-

вать работников «передней линии» и усиливать принципы и ограничения. Прозрачная и бы-

стро получаемая информация обеспечивает возможность качественного контроля.


Снижение издержек

Низкие  издержки  также  являются  характеристикой  компании  отказавшейся  от  бюжетов  – 

важная характеристика в трудные времена. Устраняя издержки бюджетного процесса и устра-

няя ментальность получения разрешения, которую создают традиционные бюджеты, руково-

дители «передней линии» могут потратить меньше, когда им нужно меньше, зная, что они 

получат больше ресурсов, если им будет нужно.

Децентрализованная компания также поощряет атмосферу эффективного управления и этич-

ного поведения. Люди хотят работать в более добропорядочных организациях, где они могут 

доверять людям и быть частью команды. Они хотят знать, за что выступает компания и куда 

она идет. И что самое важное, они хотят иметь более значимую работу.

Адаптивная  и  децентрализованная  модель  основывается  на  высвобождении  предприятия, 

энергии и способностей людей, поддерживаемых адаптивными процессами, соответствующи-

ми инструментами и четкими принципами лидерства. Нет места для контрактов фиксирован-

ного исполнения и дистанционного управления. Лидерам необходимо больше доверять своим 

подчиненным, верить в них и предоставлять больше ответственности. Результатом будет мо-

дель управления, которая предлагает уникальные источники конкурентного преимущества.