Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Менеджмент /

Как развить дар лидерства

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 372.81 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 650
Закачек: 7
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Как развить дар лидерства

Эффективность руководства зависит от того, кто, кем,                 

где и когда руководит

Дреа Зигарми (Drea Zigarmi), Сюзан Фаулер (Susan Fowler) и        

Дик Лайлз (Dick Lyles); FT Press, 2007

О книге:

Эта книга 

поможет 

раскрыть 

с м ы с л 

понятия 

« р у к о -

водить». 

Из 

нее 

читатель 

у з н а е т , 

что навы-

ки лидер-

ства мож-

но развивать. Все, что от вас 

потребуется  –  это  осознан-

ные действия по воспитанию 

в  себе  лидера,  который  спо-

собен увлечь за собой людей. 

Помимо этого вы узнаете, как 

стать  эффективным  руково-

дителем,  отталкиваясь  от 

базовых  принципов.  В  книге 

приведены примеры из прак-

тики  и  сделан  такой  вывод: 

настоящий лидер должен по-

стоянно развивать в себе со-

ответствующие  навыки,  уме-

ния, энергетику и личные ка-

чества.

Книга  также  поможет  лучше 

понять  себя  самого  и  сво-

их  подчиненных.  Основная 

мысль  сводится  к  тому,  что 

ваши  личностные  характери-

стики  целиком  определяют 

ваш  статус  лидера.  Чтобы 

стать хорошим лидером, нуж-

но начать с самовоспитания.

Об авторе:

Дреа  Зигарми  является 

партнером-основателем  ком-

пании Ken Blanchard Companies 

A  (R),  а  также  одним  из  со-

ставителей  модели  ситуатив-

ного  лидерства  (Situational 

LeadershipA  (R)  II).  Он  был 

соавтором 

разошедшегося 

двухмиллионным 

тиражом 

бестселлера    «Одноминутный 

менеджер и Ситуационное ру-

ководство» (Leadership and the 

One  Minute  Manager).  Недав-

но вышла еще одна его книга 

«Воспитай в себе лидера» (The 

Leader  Within).  Он  занимался 

подготовкой 50 000 менедже-

ров  из  различных  компаний: 

American  Honda,  IBM,  Nissan, 

Siemens,  McDonnel -Douglas  и 

The San Diego Padres.

Сюзан Фаулер является  од-

ним  из  признанных  мировых 

специалистов  по  расширению 

личностных 

возможностей. 

Она  является  основателем  и 

ведущим специалистом компа-

нии  Ken  Blanchard  Companies, 

предоставляющей  услуги  по 

проведению  лучших  в  своем 

классе программ по развитию 

руководящих  навыков  и  рас-

В этом Summary:

1. Ситуативное руководство

2. Пять постулатов ситуативного руководства

ширению личностных возмож-

ностей.  Среди  опубликован-

ных трудов Сюзан Фаулер кни-

ги  «Научиться думать, как ли-

дер» (The Team Leader's Idea-

a-Day  Guide)  (в  соавторстве 

с  Дреа  Зигарми),  «Развитие 

личности»  (Empowerment)  (в 

соавторстве  с  Кен  Бланшард) 

и  «Одноминутный  менеджер 

и Ситуационное руководство» 

(Self  Leadership  and  The  One 

Minute  Manager)  (в  соавтор-

стве с Кен Бланшард и Лорен-

сом Хокинсом).

Дик  Лайлз  является  прези-

дентом и исполнительным ди-

ректором компании Leadership 

Legacies, которая специализи-

руется на создании руководи-

телей  нового  поколения.  Ра-

нее - президент Ken Blanchard 

Companies. В настоящее время 

входит в совет директоров не-

скольких компаний. Наиболее 

известна его книга «Путь к по-

беде:  четыре  секрета  дости-

жения  результата  за  счет  хо-

роших  отношений  с  людьми» 

(Winning Ways: Four Secrets for 

Getting Great Results by Working 

Well with People).


Ситуативное лидерство

Ситуативное лидерство помогает лучше усвоить наиболее важные положения теории лидер-

ства. В его основе лежит понимание того, кто, кем, где и когда руководит. В начале следует 

выделить пять ключевых контекстуальных ситуаций.

Внутриличностный контекст

Первый шаг будущий лидер должен сделать внутри себя. Отточенное умение руководить со-

бой помогает взглянуть под неожиданным углом на свою ежедневную работу и добиться всех 

поставленных на будущее целей.

Предоставление  власти  людям  без  внутреннего  лидера  не  имеет  никакого  смысла.  Чтобы 

власть обрела силу, внутренний лидер должен покорить свою ментальность жертвы и взять 

бразды правления в свои руки. Такие люди должны быть твердо уверены в своих потребно-

стях и, при необходимости, просить помощь в развитии своих навыков. Чтобы стать лидером 

внутри себя, нужно обзавестись соответствующими навыками и так перестроить свой склад 

ума, чтобы суметь добиться всех поставленных целей и одновременно с этим выполнять лю-

бые требования со стороны организации-работодателя.

Рано или поздно вам придется сделать выбор: или вы поступаете по-своему, следуя указани-

ям своей организации, или же поступаете так, чтобы результатом стало постепенное совер-

шенствование самой организации. Никуда не денешься – будучи лидером внутри себя, при-

дется отчитываться за результаты любых предпринимаемых действий, но только на секунду 

представьте себе награду и достижения, которые светят вам на этом нелегком пути. Вам уго-

тована более выразительная и насыщенная карьера. Не забывайте – хороший руководитель 

всегда начинает с себя.

Контекст один на один

В контексте «один на один» ваша ответственность сводится к работе с непосредственным 

подчиненным. Задача заключается в наращивании возможностей и навыков этого человека, 

контроле его развития – он должен с большим успехом выполнять свои рабочие обязанно-

сти. Изначально ваши отношения будут строиться по принципу «учитель-ученик». Выполняя 

функции учителя, вам придется соблюдать шесть условий, без которых невозможно успешное 

обучение непосредственного подчиненного.

•  Поощрять тягу к знаниям. 

•  Вырабатывать уверенность в себе и своей способности к обучению.

•  Использовать предыдущий опыт.

•  Повышать готовность к обучению.

•  Создать нацеленность на получение новых знаний в течение всей жизни.

•  Поддерживать мотивацию на обучение.

Если  максимально  развить  присущие  непосредственному  подчиненному  навыки  и  поднять 

его энергетику на высший из доступных ему уровней, результаты его трудов окажутся более 

чем впечатляющими. Это и станет вашей наградой.

Контекст команды

Команда состоит из трех и более людей, работающих совместно для достижения взаимос-

вязанных целей, которые невозможно реализовать иным способом в отсутствие совместного 


труда. Ваша задача, как руководителя команды, заключается в поиске и взращивании способ-

ностей и умений остальных членов команды и направлении их усилий на совместное достиже-

ние цели. От вас также требуется оказывать им помощь в повышении эффективности труда. 

Вы должны обладать навыками мотивации команды и входящих в нее людей, чтобы, получив 

направление движения, они смогли добраться до цели самостоятельно и подтвердить свой 

потенциал.

Контекст организации

Руководитель организации умеет настроить на одну волну действия отдельных сотрудников 

и  целых  групп  для  достижения  стоящих  перед  организацией  целей.  Став  лидером  в  кон-

тексте организации, вы можете создавать ценности, видение, нормы, инициативы, системы, 

процедуры и технологии, которые используются подчиненными, удовлетворяют клиентов и 

потребителей и в конечном итоге помогают добраться до высочайших показателей производ-

ственной эффективности.

Многие  руководители  не  добиваются  успеха,  потому  что  отрицают  первоочередную  цель 

своей организации, которая заключается в удовлетворении потребностей клиентов и потре-

бителей.  Им кажется, что действия  организации на всех  этапах ее  существования  должны 

быть направлены на получение денежной прибыли. Они не замечают, что чем выше уровень 

удовлетворенности персонала, тем выше их стремление правильно выполнять свою работу. А 

это, в конечном итоге, выльется в предоставление клиентам услуг надлежащего уровня. Тут 

уже и эмоциональный уровень подрастет, и прибыль увеличится.

Помните, что хороший руководитель должен уметь находить ответы на любые потребности 

организации. Все сотрудники организации должны знать свою роль назубок, а также пред-

ставлять свое место в общей картине.

Контекст объединения

Возможны случаи объединения нескольких организаций в одно юридическое лицо для до-

стижения общей цели, несущей выгоду всем членам объединения. Здесь наиболее перспек-

тивным вариантом деятельности является совместная работа. Каждая организация имеет спе-

циализацию, именно она и станет вкладом каждого члена объединения в достижение общих 

целей. В подобной ситуации препятствия гораздо ощутимее. Руководящая группа объедине-

ния должна прийти к однозначному мнению по поводу того, как будут приниматься решения, 

разрешаться проблемы и распределяться «командные» функции.

Пять принципов ситуативного руководства

Чтобы лучше усвоить основы выполнения руководящих функций, вам следует познакомиться 

с пятью принципами ситуативного руководства.

Подготовка: первый принцип руководства

Ваши действия в роли руководителя является отражением ваших личностных качеств. Важно 

знать четыре составляющих своей личности, поскольку именно они делают вас тем, кто вы 

есть.


Первая составляющая личности – это ваше подсознание. Оно проявляется в ваших мечтах 

и фантазиях. Это центральная часть вашего существа. Она оказывает огромное влияние на 

ваше поведение, как руководителя и человека.

Вторая составляющая личности – это умение распоряжаться своей природной энергией, ва-

шей  инстинктивной  и  повторяющейся  реакцией  на  возникающие  условия  и  ситуации.  Для 

изменения  своего  поведения  нужно  провести  внутреннее  исследование  и  быть  готовым  к 

проявлению нестандартных для себя реакций. Это позволит определить заранее ваши дей-

ствия в конкретных ситуациях, вы получите достаточную гибкость в случае возникновения 

неожиданных обстоятельств.

Третья составляющая личности – это ваши ценности. Это ваша вера в то, что является «пло-

хим»,  а  что  «хорошим».  Если  вы  станете  исследовать  предпосылки  возникновения  своих 

представлений о сложившихся ценностях, то обнаружите, что некоторые ценности являются 

запрограммированными, тогда как остальные относятся к числу приобретаемых.

Запрограммированные ценности принимаются человеком «как есть». В случае явного про-

тиводействия эти ценности могут меняться. С другой стороны, приобретаемые ценности по-

являются при соблюдении нижеследующих пяти критериев:

•  Приобретаемые ценности можно свободно выбирать

•  Приобретаемые ценности выбираются из ряда альтернативных вариантов

•  Приобретаемые ценности выбираются с пониманием последствий сделанного  выбора 

•  Приобретаемые ценности влияют на дальнейшие действия

•  Приобретаемые ценности – общественно важны

Последняя составляющая личности – это ваше «я». Именно свое «я» вы являете миру. Ваше 

«я» непрерывно развивается, благодаря вашей же возможности изменять свое будущее. «Я» 

является фасадом, который вы предъявляете остальному миру, но за ним скрывается сразу 

несколько  личностей:  человек,  которым  вы  сами  себя  считаете;  человек,  которым  вам  хо-

телось бы стать; человек, которым, по вашем мнению, вас хотели бы видеть окружающие. 

Если вы начинаете двигаться из точки, в которой, как вам кажется, вы находитесь, в точку, в 

которой вам хотелось бы оказаться (причем она же одновременно является точкой, в которой 

окружающие хотели бы вас видеть), у вас появится внушительный стимул для преодоления 

имеющихся ограничений и кардинального переосмысления своего поведения.

Создание видения: второй принцип руководства

Во внутриличностном контексте создание представления о своей роли внутри компании по-

зволяет совместить и подогнать свое видение с видением своего руководителя и организации. 

От этого выиграете вы сами (внутренний лидер), ваш руководитель и ваша организация, по-

скольку гораздо проще добиться результатов, имея видение и зная способы его реализации. 

Существует четыре основных причины для создания представления о своей роли.

Составив собственное видение и сравнивая его с видением вашей роли окружающими, мож-

но  уменьшить  различия  между  собственным  восприятием  своей  основной  роли  и  требова-

ниями, которые предъявляют к вам руководство и организация. Вторая причина – отказ от 

поведения, привязанного к предрасположенностям, в пользу поведения, имеющего привязку 

к ценностям. Одним из способов изменить свое поведение является составление видения, ко-

торое поможет осознать расхождения между своими словами и действиями. Третья причина 

– установить договорные обязательства на рабочем месте, и последняя – развивать себя.


Следующий шаг – определите свою роль во внутриличностном контексте. В первую очередь 

нужно обрисовать свою роль, как если бы она была идеалом. Мечта! Речь идет о том, как вы 

станете мотивировать свое видение, и, при возникновении такой необходимости, как ваше 

видение будет мотивировать вас и окружающих. После этого, сформулируйте для своей роли 

«заявление о целях». Проводится это действие в четыре этапа:

•  Составьте перечень своих лучших характеристик 

•  Определите, что вы умеете делать лучше всего 

•  Опишите ваше и идеальное рабочее место 

•  Объедините свои ответы в одно предложение, которое и станет вашим заявлением о 

целях

Слияние личностного и рабочего видения станет источником энергии и желания добиться 

успешного развития событий. В-третьих, объявите о ценностях, которые вы намерены демон-

стрировать при исполнении своей роли. Четко обозначьте свои ценности и определите, как 

вы будете их использовать. На последнем этапе нужно сопоставить свое видение. Вы обязаны 

представлять свое место и роль в общей картине.

В контексте «один на один» лидер должен помочь своему непосредственному подчиненному 

создать убедительное видение, которое позволит наделить смыслом видение организации и 

поддержать его существование. Процесс создания видения в контексте один на один прово-

дится в четыре этапа.

Для начала вам нужно обрисовать идеальную роль своего непосредственного подчиненного. 

Не забывайте, что это видение должно быть частью мозаики, которая описывает будущее ва-

шего отдела. На втором этапе составляется «заявление о целях» вашего непосредственного 

подчиненного. Так вы сможете достовернее определить действующие границы для отведен-

ной вашему непосредственному подчиненному роли. Затем вы определяете, каким образом 

ценности вашего непосредственного подчиненного вписываются в ценности организации. Со-

ставленный список определит будущее поведение вашего непосредственного подчиненного 

и  будет  отражать  ценности  организации.  После  этого  нужно  сопоставить  видение  вашего 

непосредственного  подчиненного  с  видением  организации.  Согласуйте  с  вашим  непосред-

ственным  подчиненным  окончательное  видение,  которое  сопоставлено  с  видением  отдела 

или организации.

Затем приходит черед составления видения в контексте команды. Весь процесс поэтапно ана-

логичен контексту «один на один». Разница заключается в сложности управления командой. 

Она растет по экспоненте и требует навыков все более высокого уровня. Ваша роль похожа 

на роль покровителя, при которой вы с самого начала выполняете задачи по составлению 

видения в контексте команды. В самом конце лидер команды и ее члены будут принимать 

решение об утверждении и реализации того, что вы создали. Вы станете человеком, который 

заложит фундамент, а уж на нем команда будет строить свои цели, добиваться результатов, 

способных повлиять на ход событий.

Создание видения в контексте организации целиком определяет поведение людей и процесс 

принятия решений. Глобальность процесса намного превосходит все остальные контексты. И 

хотя поэтапно действия аналогичны действиям в предыдущих контекстах, сам процесс несет 

в себе куда больше сложностей. Видение должно вносить достаточный мотив для всех участ-

ников, чтобы они прилагали максимум усилий для реализации основной цели организации.


Ну и, наконец, создание видения в контексте объединения. Ценности различных организаций 

не могут совпадать полностью, но их придется сопоставлять и в процессе четко определить 

различия. Выгода от сделки для всех заинтересованных компаний должна трактоваться одно-

значно. После ее определения нужно создать Руководящую группу объединения. В процессе 

создания видения должны быть задействованы руководители всех компаний самого высокого 

уровня. После составления более широкого видения, Руководящая группа объединения при-

ступает к сопоставлению путем принятия устава.

Инициирование: третий принцип руководства

Во  внутриличностном  контексте  инициирование  означает  принятие  на  себя  руководящих 

функций в процессе создания ожиданий, на основе которых вас будут узнавать и оценивать. 

Необходимо также определиться с целями, чтобы получить четкое представление о направ-

лении своего движения. Повышение эффективности и производительности является резуль-

татом продуманных и правильно воспринятых целей и ожиданий. Они выступают в качестве 

средства для измерения ваших поступков и достижений. Развитие личности возможно только 

при достижении наиболее сложных целей, поставленных перед собой. Именно поэтому опре-

деление целей является обязательным условием. Чтобы стать лидером внутри себя, нужно 

разобраться с преградами на пути к установлению своих целей:

•  Передо мной была поставлена цель, в достижении которой я сильно сомневаюсь

•  Цели устаревают в момент составления

•  Отсутствие четких стремлений

•  Нереалистичные цели для организации

•  Недостаточное участие руководства

•  Я до сих пор не вижу смысла в установке целей

•  Я не знаю, как

В ходе инициирования в контексте один на один, ваша задача, как руководителя, заключает-

ся в контроле и направлении энергии вашего непосредственного подчиненного.

Для начала нужно определить основные зоны ответственности для конкретной роли. Это по-

зволит объяснить непосредственному подчиненному его роль, а в процессе реализации этой 

роли поможет взвесить присущие этой роли ценности. Затем нужно определить цели. Уста-

новление целей напрямую влияет на мышление и действия людей, позволяет им управлять 

своей энергией и проявлять большую решительность в преследовании трудных целей. В кон-

це нужно распределить задачи, т.е. определить последовательность действий по достижению 

поставленных целей.

Инициирование  в  командном  контексте  требует  создания  устава.  Положения  устава  будут 

определять повседневную деятельность команды. Устав состоит из шести компонентов.

Первый – командное видение. В качестве руководящего фактора можно использовать виде-

ние покровителя, которое напомнит команде о том, что ее видение должно быть сопоставлено 

с видением организации. Второй – результаты работы команды. Создайте командные цели и 

объясните их всем участникам команды наравне с отведенными им ролями в процессе дости-

жения этих целей. После этого оформите рабочие директивы, чтобы каждый член команды 

знал, что ему предстоит делать в рамках отведенной роли. Затем введите нормы и основные 

правила  игры  для  окончательного  распределения  ценностей  внутри  команды.  После  этого 

установите для команды и ее членов отведенные им роли и сферы ответственности, причем 

как на уровне целой команды, так и на индивидуальном уровне. На последнем этапе проис-


ходит подписание устава. Сюда входит декларирование видения команды и ее целей с учетом  

потребностей сообщества, на благо которого она работает. Этот момент является отправной 

точкой для начала собственно работы.

Инициирование  в  контексте  организации  означает  построение  инициатив  для  реализации 

всего заложенного в организацию потенциала. Ваша конечная цель заключается в составле-

нии стратегического плана действий по окончательному и бесповоротному устранению всех 

известных проблем. Вы будете решать проблемы на стратегическом уровне и в процессе при-

нятия решений окажете помощь по установлению целей, обеспечивающих длительное суще-

ствование вашей организации.

Последним  рассмотрим  инициирование  в  контексте  объединения.  Поскольку  объединение 

само по себе создание необыкновенное, инициирование в этом контексте сопряжено с осо-

быми  ощущениями.  Здесь  также  требуется  создание  устава,  который  однозначно  трактует 

видение, ценности, последствия и результаты труда, рабочие директивы, основные правила 

игры, а также роли и сферы ответственности. Не забывайте, что видение и стратегический 

план действий должны нести выгоду для всех организаций из состава объединения.

Оценка: четвертый принцип руководства

Оценить, значит провести соотношение между текущей реальностью и своими целями. Теку-

щая реальность представляет собой смесь ваших текущих способностей и энергии для дости-

жения цели.  В рамках каждого контекста нужно оценивать пять этапов исполнения:

•  Этап любопытства: ваши способности невысоки, зато высок уровень энергии

•  Этап  конфронтации:  ваши  способности  лишь  немногим  выше,  зато  уровень  энергии 

падает

•  Этап  осторожности:  ваши  способности  относительно  высоки,  а  вот  уровень  энергии 

колеблется

•  Этап достижений: ваша энергия и способности на высоком уровне

•  Этап проницательности: вы задаетесь вопросом, имеет ли смысл тратить столько сил, 

чтобы добиться конкретных поставленных целей

Оценка этапа исполнения помогает понять причины неудач и сделать выводы: что необхо-

димо для достижения успеха в будущих начинаниях. Вам следует определить уровень воз-

можностей и энергии, чтобы понять, что сделать для достижения поставленных целей. Спо-

собности – это ваши знания и навыки, в то время как энергия – это ваш энтузиазм в деле 

достижения целей. В личностном контексте имеются предостережения или предупреждения, 

которые помогут оценить себя.

Во-первых, это фактор честности. Чтобы добиться поступательного развития своих навыков, 

нужно  иметь  соответствующий  стимул,  в  роли  которого  выступает  осознание  и  признание 

своей текущей реальности. Следующим предостережением является восприятие вашего ру-

ководителя. Если ваш руководитель постоянно забывает проверять, на каком этапе исполне-

ния вы находитесь, есть большая вероятность, что он не сможет помочь в реализации ваших 

потребностей. Вам нужно обязательно проинформировать его о своем уровне способностей, 

энергии и о своих потребностях. Далее идет синдром великой цели. Вам нужно разбить свою 

основную задачу на несколько этапов помельче и проводить их оценку по частям. Далее – 

внешние  воздействия,  которые  влияют  на  ваши  результаты.  И,  наконец,  проклятие  этапа 

конфронтации. Именно тут вы познаете свой характер.


Оценка в остальных контекстах (один на один, командном, организации и объединения) име-

ет особую важность, поскольку позволяет измерить уровень способностей и энергии людей 

или групп людей под вашим руководством. Так вы сможете лучше понять их потребности и 

произвести соответствующие действия, чтобы помочь им в достижении поставленных целей 

и, в конечном итоге, целей организации. Тем не менее, при проведении оценки не забывайте 

об осторожности. Помните, что и здесь есть свои предостережения, по аналогии с внутрилич-

ностным контекстом. Помните об их существовании и о тактике реагирования на их проявле-

ния. Речь может идти о недостатке энергии, способностей, изменении мотивации или смене 

фокуса. Держите в уме простую мысль – потребности людей постоянно меняются. Вам нужно 

проявлять должную степень участия и научиться отслеживать происходящее.

Реакция: пятый принцип руководства

Взяв на себя бремя руководителя, вы должны учиться адекватно реагировать на ситуации, в 

которых оказываются ваши подчиненные, или на достижение ими некоего этапа исполнения. 

Действия будут сводиться к сосредоточению или вдохновению, или сразу к тому и другому. 

Сосредоточить – означает направить действия, дать подробные указания, которые помогут 

в развитии способностей человека. Вдохновить – значит сделать упор на повышение уровня 

энергии.

Вы должны иметь четкое представление о доступных вариантах и развивать свои способно-

сти для адекватного реагирования в различных контекстах и на разных этапах исполнения. 

Во  внутриличностном  контексте  от  вас  требуется  полное  понимание  своих  потребностей  и 

умение провести внутреннее сосредоточение или наделить себя вдохновением. В остальных 

контекстах, нужно поддерживать подчиненных и руководить их действиями, проводить со-

средоточение и давать вдохновение для достижения целей как в индивидуальном плане, так 

и в рамках общей картины, каковой является ваша организация.