Конспекты книг, видеокурсов→ Книги / Бизнес /

Создание культуры собственности для обеспечения успеха вашей компании

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 292.96 KB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 460
Закачек: 4
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

Доля в результате

Создание культуры собственности для обеспечения успеха вашей компании 

Джек Стек (Jack Stack) и Бо Бурлингем (Bo Burlingham)

О книге:

Может ли компания, находящая-

ся  в  собственности  работников, 

работать  столь  же  эффективно, 

что  и  компания,  управляемая 

профессиональными менеджера-

ми?

Традиционный  взгляд  на  эту 

проблему  предполагает  ответ 

“нет”,  однако  все  большее  чис-

ло  компаний  скажут  “да”.  Суть 

не в том, чтобы платить бонусы, 

предоставлять опционы на акции 

или разработать план распреде-

ления  акций  компании  между 

работниками.  Для  того  чтобы 

добиться успеха в создании ком-

пании, принадлежащей и управ-

ляемой  работниками,  необходи-

мо  научить  работников  думать 

и действовать как собственники. 

В  целом,  необходимо  создать  в 

организации  культуру  собствен-

ности. Сделайте это, и ваша ком-

пания сможет добиться успеха.

Об авторах:

Джек  Стек  яв-

ляется  президен-

том  и  главным 

исполнительным 

директором  ком-

пании SRC Holding 

Corporation (быв-

шая Springfi eld 

ReManufacturing Corpo-ration), с 

1982  года  находящейся  в  соб-

ственности  работников. SRC 

Holding Corporation поставляет 

двигатели компаниям, работаю-

щим в транспортной отрасли. 

Бо Бурлингем яв-

ляется  редактором 

журнала Inc. Вме-

сте  с  Джеком  Сте-

комон также напи-

сал книгу “Большая 

игра в бизнес”.

В этом Summary:

Правило  №1 - Компания - это  то,  на  чем  вы 

должны концентрироваться при ее создании, а не 

только товары а и услуги.

Правило №2 - Помните о том, что ваша компа-

ния стоит столько, сколько за нее готовы запла-

тить

Правило №3 - Концентрируйтесь на том, чтобы 

сделать большим пирог, а не на том, кому какой 

кусочек достанется

Правило №4 - Всегда помните, что владение ак-

циями не является панацеей от всех бед - от ста-

рых привычек трудно избавиться

Правило №5 - Для того чтобы увеличить стои-

мость  вашей  компании,  необходим  командный 

подход 

Правило №6 - В неудачах нет ничего страшного 

- пока они делают компанию сильнее, преподнося 

важные уроки

Правило №7 - Проектирование бизнеса не ведет 

к  культуре  собственности – необходимо  научить 

работников думать как собственники

Правило  №8 - Покажите  работникам,  что  соб-

ственность означает возможность пойти настоль-

ко далеко, насколько это позволяет их энергия и 

воображение

Правило №9 - Избавиться от акций всегда труд-

нее, чем приобрести их 

Правило  №10 - Для  того  чтобы  максимизиро-

вать  стоимость  компании,  все  должны  мыслить 

стратегически

Правило №11 - Лучший способ создания богат-

ства заключается не в больших объемах сбыта, а 

в  создании  компании  с  высокой  рыночной  стои-

мостью

Правило  №12 - Любая  компания  хороша  на-

столько, насколько хороши люди, которые в ней 

работают - следовательно,  для  того  чтобы  про-

цветать, необходимы лидеры на всех уровнях 

Правило №13 - Стоимость компании определя-

ется ее будущим - сегодняшняя стоимость компа-

нии зависит не от ваших нынешних результатов, а 

от того, какие результаты вы получите в будущем 

Правило  №14 - Действовать,  как  собственник, 

означает  быть  готовым  определять  свою  соб-

ственную судьбу и свои собственные результаты


Из этого summary вы узнаете 

Может ли компания, находящаяся в собственности работников, работать столь же эффектив-

но, что и компания, управляемая профессиональными менеджерами?

Традиционный взгляд на эту проблему предполагает ответ “нет”, однако все большее число 

компаний скажут “да”. Суть не в том, чтобы платить бонусы, предоставлять опционы на акции 

или разработать план распределения акций компании между работниками. Для того чтобы 

добиться успеха в создании компании, принадлежащей и управляемой работниками, необхо-

димо научить работников думать и действовать как собственники. В целом, необходимо соз-

дать в организации культуру собственности. Сделайте это, и ваша компания сможет добиться 

успеха.

Для того чтобы создать сильную культуру собственности, необходимо предоставить работни-

кам две вещи:

1. 

Оптимальные инструменты для выполнения работы - это означает, что их не-

обходимо научить читать и понимать финансовый аспект бизнеса.

2. 

Правильное отношение к работе - заключающееся в желании постоянно разраба-

тывать инновации и улучшать работу.

Многие люди путают “управление с открытой книгой” с созданием культуры собственности. 

Они предполагают, что если компания раскроет всю важную финансовую информацию, то 

работники автоматически будут действовать в интересах компании. Проблема заключается в 

том, что большинство работников не разбирается в финансовой отчетности. Следовательно, 

даже если они имеют доступ к более полной информации, они не могут интерпретировать эту 

информацию  значимым  образом.  Кроме  того,  большинство  работников  склонны  фокусиро-

ваться на процессе - они смотрят на операционную часть бизнеса и понимают, что необходи-

мо делать, однако они не способны соотнести эти операционные проблемы с деятельностью 

компании в целом.

Для того чтобы проиллюстрировать насколько хорошо может работать компания, находящая-

ся  в  собственности  работников,  рассмотрим  пример Springfi eld ReManufacturing Corporation 

(SRC),  расположенной  на  юго-западе  штата  Миссури.  В 1983 году 13 работников  во  главе 

с  главным  исполнительным  директором  Джеком  Стеком  инвестировали $100000 в  покупку 

завода, на котором они работали. В то время объемы сбыта компании составляли $16 мил-

лионов,  в  ней  работало 119 человек,  а  акции SRC стоили 10 центов  за  штуку.  Обучая  ра-

ботников думать и действовать, как собственники, компания SRC создала сильную культуру 

собственности. К 31 января 2001 года объемы сбыта компании выросли до $160 миллионов, 

в ней работало боле 900 человек, и в течение 17 лет компания ежегодно получала прибыль. 

Стоимость одной акции компании SRC составляла $81,60 - в течение 18 лет стоимость акций 

увеличилась на 816000 процентов.

“Комбинация доверия и деловой смекалки является отличительной особенностью культуры 

собственности; к этому еще необходимо добавить и чрезвычайно сильное конкурентное пре-

имущество. В течение последних 10 лет я лично видел сотни компаний, которые используют 

“управление с открытой книгой”, для того чтобы завоевать доверие и распространять знания 

среди работников компании, тем самым создавая культуру, которая позволяет им процветать 

не только в хорошие времена, но и быстро реагировать на неблагоприятные изменения и ис-


пользовать возможности, которые возникают только в сложные времена. Эти компании помо-

гают сформулировать новую парадигму управления, которая станет стандартом, относитель-

но которого все будет измеряться в 21 веке. Это путешествие не для малодушных. Собствен-

ность - это долгая и трудная дорога. В бизнесе нет ничего сильнее, чем культура, за которую 

люди хотят бороться, однако для того чтобы ее создать, потребуются годы.

Работники  компании  учатся,  разрабатывают  системы,  поддерживают  дисциплину,  делают 

ошибки,  работают  над  проблемами,  убеждают  сомневающихся,  преодолевают  препятствия 

и продолжают работать - даже если кажется, что должен существовать более легкий путь. 

Почему? Потому что это и нужно делать. Потому что это имеет смысл. Потому что это то, во 

что они верят”.

- Джек Стек, 

главный исполнительный директор компании Springfi eld ReManufacturing Corporation

Правило №1

Компания - это то, на чем вы должны концентрироваться  

при ее создании, а не только товары и услуги

Основная идея

Работники должны понимать, что они могут и должны принимать непосредственное участие 

в создании компании такой, какой они хотят, чтобы она была, и что конечной целью их уси-

лий является создание компании с высокой рыночной стоимостью.

Поддерживающие идеи

Работники  обычно  концентрируются  исключительно  на  выполнении  своей  работы,  тогда 

как  собственники  компании  имеют  гораздо  более  широкий  кругозор – они  смотрят  на  об-

щую картину. Следовательно, первый вызов заключается в том, чтобы побудить работников-

собственников раскрыть их сознание и думать о том, как улучшить работу компании в це-

лом.

Как это можно сделать?

Побуждайте всех постоянно учиться

1. 

 – работники компании должны осознать, что 

существуют  и  другие  умения  помимо  компетентности  в  работе.  В  идеале  компания 

должна использовать все возможности для неформального обучения.

Делегируйте лидерство 

2. 

– работники компании должны понимать, что они должны 

работать над тем, чтобы стать лидерами, независимо от того, где именно они находятся 

в организации.

Введите новую систему измерения

3. 

 – которая измеряет успех не только в терминах 

темпов роста компании, но и в терминах уровня развития и удержания работников.

Создайте командный дух

4. 

 – относясь к работникам как к ответственным взрослым, 

которым можно доверить конфиденциальную информацию.


Правило №2

Помните о том, что ваша компания стоит столько,             

сколько за нее готовы заплатить

Основная идея

Работники могут очень любить свою компанию, однако они должны научиться смотреть на 

нее как внешний инвестор – хладнокровно, объективно и без сантиментов.

Поддерживающие идеи

Реальная  стоимость  компании  всегда  определяется  людьми,  которые  находится  за  преде-

лами компании, а не внутри нее. Ни один инвестор не вложит деньги в компанию, если не 

будет считать, что он сможет получить хорошую прибыль, соответствующую уровню риска. 

Следовательно, для того чтобы работники думали как собственники, они должны научиться 

думать как инвесторы.

Я не утверждаю, что мечты не важны. Важны. Мечты о будущем являются продолжением 

вашей  культуры  до  конечного  места  назначения,  к  которому  вы  идете.  Однако  когда  речь 

идет о финансах мечты и вещи, которые неплохо бы иметь, выбрасываются в окно и должны 

быть заменены твердыми, холодными финансовыми фактами. Работники-собственники долж-

ны научиться думать подобным образом.

“Бизнес является развивающейся драмой. Вам никогда не достичь состояния, когда вам все 

понятно. В том смысле, что у вас будут ответы на все вопросы. Всегда будут появляться новые 

вопросы, делаться новые открытия, возникать новые проблемы и загадки, которые необхо-

димо разгадать. Для того чтобы добиться успеха в бизнесе, необходимо постоянно учиться 

– даже если вы Джек Велш (Jack Welch). И вы должны эффективно заниматься бизнесом, если 

хотите создать компанию и культуру, которые будут существовать и процветать еще долго 

после того, как вы покинете компанию”.

- Джек Стек и Бо Бурлингем

Правило №3

Концентрируйтесь на  том, чтобы сделать большим пирог,     

а не на том, кому какой кусочек достанется.

Основная идея

Работники компании естественным образом склонны концентрироваться на том, сколько у 

них акций в сравнении с другими. На самом деле это не важно. Работники-акционеры должны 

концентрироваться на том, чтобы сделать компанию более успешной, для того чтобы увели-

чить стоимость своих акций.

Поддерживающие идеи

Не важно, сколько акций у каждого работника компании, если компания не выживет. Поэто-

му первая цель компании – научить новых акционеров создавать и увеличивать стоимость 


компании в долгосрочном периоде. Обычно это объясняется следующим образом: “На самом 

деле не имеет значения, насколько велик ваш кусочек пирога; по-настоящему важным явля-

ется размер всего пирога. Лучше владеть 1 процентом огромной компании (такой как General 

Motors), чем 100 процентами компании, которая ничего не стоит”.

Достаточно часто очень трудно распределить акции компании, которая находится в соб-

ственности работников. Лучшее, что вы можете сделать – это разработать беспристрастный 

план, отражающий уровень риска, который берут на себя люди, ответственность, которую 

принимают работники, и вклад, который они делают в развитие предприятия.

Правило №4

Всегда помните, что владение акциями                   

не является панацеей от всех бед – от старых привычек   

трудно избавиться.

Основная идея

Работники привыкли концентрироваться только на своей небольшой части компании. Соб-

ственники принимают решения в интересах всей компании. Даже если работники будут иметь 

акции компании, им все равно будет трудно согласиться с действиями, которые благоприятно 

повлияют на компанию в целом, но нанесут вред их конкретному отделу.

Поддерживающие идеи

Часто  очень  трудно  ментальность  работника  заменить  ментальностью  собственника.  Все 

должны рассматривать свои собственные обязанности с разных сторон, используя более ши-

рокую перспективу. Может возникнуть фрустрация, потому что некоторым людям потребует-

ся больше времени на изменение своего сознания, чем другим.

Возможно  лучший  способ  решения  этой  проблемы – назначить  одного  из  работников-

собственников главным исполнительным директором компании. По крайней мере, когда воз-

никнут споры, будет один человек, за которым останется последнее слово. Хороший главный 

исполнительный директор возьмет инициативу на себя и примет решение, которое, как он 

считает, является наиболее выгодным для компании.

Если вы будете стремиться все делать справедливо и честно, ожидая, что люди всегда будут 

действовать рационально, то все закончится бесконечными спорами и местническими война-

ми, которые могут поставить под угрозу будущее компании.

“Владение акциями компании не изменит поведение всех людей, по крайней мере, за одну 

ночь. Люди внезапно не избавятся от своих различий и не объединятся вместе ради общего 

блага,  потому  что  они  стали  собственниками.  Если  вы  всю  свою  сознательную  жизнь  кон-

центрировались на своей работе, вам будет трудно престать думать как работник и начать 

думать о том, что соответствует интересам компании в целом. От старых привычек трудно 

избавиться: “ментальность работника” может столь глубоко укорениться, что для некоторых 

из нас она является второй натурой”.

- Джек Стек


Правило №5

Для того чтобы увеличить стоимость вашей компании,         

необходим командный подход.

Основная идея

Для того чтобы создать в компании культуру собственности, необходимо взаимное доверие 

и уважение – которые невозможно завоевать, пока нет постоянного, искреннего, открытого и 

честного обсуждения ситуации, в которой находится компании.

Поддерживающие идеи

Для  того  чтобы  побудить  людей  обсуждать  проблемы  компании  необходимо  (по  крайней 

мере, в начале):

•  Ежедневно проводить совещания акционеров – на которых рассматривается предпо-

лагаемый доход и текущий поток наличности.

•  Еженедельно проводить совещания штабного персонала – на которых работники пе-

редней линии сообщают о возникающих проблемах.

•  Придумать лозунг, который в сжатой форме выражает вызов, с которым столкнулась 

компания, например: “Никаких сюрпризов! Мы не хотим допускать никаких неожидан-

ных расходов”.

•  Сформулировать миссию – например: “Заботьтесь о потоке наличности и не разрушай-

те компанию изнутри”.

Все это поднимет дух работников организации за счет большей информированности и уча-

стия работников в процессе планирования работы организации.

Правило №6

В неудачах нет ничего страшного – пока они делают        

компанию сильнее, преподнося важные уроки.

Основная идея

То, что вы являетесь собственником компании, принесет выгоды только в том случае, если 

организация успешна. Пока все это понимают, допущенные ошибки не будут иметь катастро-

фических последствий. Искренние ошибки усилят, а не ослабят компанию, если все смогут 

извлечь из них уроки и двигаться дальше.

Поддерживающие идеи

Работники склонны воспринимать ошибки негативно, так как допущенные ошибки выстав-

ляют их в невыгодном свете. Однако собственники компании рассматривают успех как ре-

зультат ряда поддающихся исправлению неудач. Их не очень волнуют совершенные ошибки, 

потому что с точки зрения собственника каждая ошибка делает компанию на один шаг ближе 

к успеху.

Поэтому необходимо научить работников-собственников не воспринимать ошибки с личной 


точки  зрения.  Необходимо  найти  способ,  который  позволит  становиться  сильнее  с  каждой 

совершенной ошибкой. Кроме того, очень редко какая-нибудь инициатива вообще не прино-

сит никакой выгоды. Вероятнее всего даже самая большая неудача принесет определенную 

пользу, даже если эта польза и не столь велика, как это изначально предполагалось. Пока 

все остаются сконцентрированными на извлечении выгод из возникающих возможностей, а 

не ищут виновных, когда дела идут плохо, компания в целом будет двигаться вперед и в ко-

нечном итоге добьется успеха

Основатели компаний в душе являются мечтателями. Они смотрят за пределы каждодневных 

проблем компании и имеют чувство направления – они знают, что в конечном итоге они хотят 

получить. Это дает им возможность быть уверенными в том, что если все развалится, и ком-

пания будет все начинать сначала, то в следующий раз они будут гораздо умнее. Подобное 

отношение вряд ли заложено в работниках, и развитие этой точки зрения является частью 

перехода от работника к работнику-собственнику.

Правило №7

Проектирование бизнеса не ведет к культуре                 

собственности – необходимо научить работников думать    

как собственники.

Основная идея

Даже  величайший  бизнес-дизайн  не  создаст  культуру  собственности – этому  необходимо 

научить. Работникам необходимо показать, что означает собственность, и что они могут с ней 

делать.

Поддерживающие идеи

Возможно,  наиболее  эффективный  способ  привить  работникам  культуру  собственности – 

превратить все в игру, от которой работники будут получать удовольствие:

•  Установите конкретные цели, которые касаются ваших самых слабых сторон как бизнес-

организации.

•  Объясните важность этих целей.

•  Еженедельно предоставляйте работникам отчет о прогрессе в этой сфере.

•  Разработайте механизмы по стимулированию работы в командах – еженедельные со-

вещания, индивидуальные оценки, совещания-тренинги – все, что будет работать.

•  Когда критические цели будут достигнуты, отпразднуйте это и не прекращайте об этом 

говорить.

•  Продолжайте делать это снова и снова для различных целей и постоянно улучшайте 

процесс – продолжая добавлять новые идеи, которые улучшат систему и сделают ее 

более радостной.

•  Таким образом, работники поймут, что они должны делать, даже не осознавая это.


Правило №8

Покажите работникам, что собственность                              

означает возможность пойти настолько далеко,             

насколько это позволяет их энергия и воображение.

Основная идея

Работникам-собственникам  необходимо  объяснить,  что  владение  предприятием  означает, 

что они могут пойти настолько далеко, насколько хватит их усилий – без классовых различий 

и необходимости получать чье-то разрешение. Поначалу это будет достаточно либеральная 

идея для большинства работников.

Поддерживающая идея

Все компании в своем развитии проходят через три этапа:

1.  Выживание – борьба за то, чтобы удержаться на рынке.

2.  Рост  –  первоначальный  успех;  компания начинает развиваться.

3.  Зрелость – организация продолжает расти и процветать.

Необходимо заранее продумать, как вы будете решать определенные проблемы, например, 

что вы будете делать, когда некоторые акционеры захотят продать свои акции. Таким обра-

зом, вы сможете разработать соответствующий механизм – например, письменное соглаше-

ние с акционерами – пока все только начинается, и на кону не лежат большие деньги. Все эти 

проблемы позже намного труднее будет решить.

Работники,  которые  стали  собственниками  компании,  прежде  всего,  должны  понять,  что 

единственные ограничения, которое у них есть, это те, которые они сами для себя устанавли-

вают. Работая вместе они могут достичь гораздо большего, по сравнению с тем, что любой из 

них может сделать в одиночку. Собственность на компанию должна быть объяснена именно 

в этом свете. Основное конкурентное преимущество, которое есть у компании, находящейся 

в собственности работников, заключается в том, что ее будущее не детерминировано узкими 

интересами наибольших акционеров, а определяется способностью делать правильные вещи 

в правильное время, для того чтобы обеспечить рост компании и этим увеличить благосо-

стояние каждого.

Правило №9

Избавиться от акций всегда труднее, чем приобрести их.

Основная идея

Исключительно трудно определить, когда именно необходимо покинуть компанию, чтобы уйти 

со спокойной совестью, не беспокоясь о том, что вы ставите компанию в сложное положение. 

Намного проще стать акционером, чем перестать им быть.


Поддерживающие идеи

Предпринимателям  знаком  синдром  основателей – когда  человек,  который  основал  компанию, 

столь эмоционально привязывается к компании, что не осознает потребность в преемнике, что 

обычно наносит ущерб самой компании. Хорошие предприниматели заранее разрабатывают 

стратегию ухода из компании.

Правило №10

Для того чтобы максимизировать стоимость компании,       

все должны мыслить

Основная идея

После того как компания начнет работать нормально, единственный способ создать допол-

нительную ценность – мыслить стратегически. Вы должны найти способы улучшить свои по-

зиции на рынке.

Поддерживающие идеи

Обычно работники чувствуют себя более комфортно, когда решают оперативные вопросы. 

Для того чтобы быть успешными собственниками, работники также должны начать думать 

стратегически о других проблемах, например:

•  Как можно быстро получить деньги, если они срочно понадобятся?

•  Какова наша доля рынка – и как мы можем ее увеличить?

•  Как мы можем увеличить наши объемы сбыта?

•  Как нам увеличить поток наличности?

•  Какое у нас сейчас конкурентное преимущество – и как мы его используем?

•  Как мы можем создать новый синергетический эффект работая с другими компаниями?

Собственники компаний все время думают об этих проблемах и пытаются предсказать, что 

будет необходимо в будущем? Работников-собственников необходимо научить думать схожим 

образом.

“Вы читаете книгу от начала и до конца. Когда вы управляете компанией, вы применяете 

противоположный поход. Вы начинаете с конца, и затем делаете все необходимое, для того 

чтобы достичь его”.

- Гарольд Джинин (Harold Geneen)

“Вместо того чтобы смотреть на вашу компанию изнутри, вы вырабатываете привычку смо-

треть на нее извне, так как бы вы ее рассматривали, если бы принимали решение о том, по-

купать вам ее или нет”.

- Джек Стек


Правило №11

Лучший способ создания богатства заключается не в 

больших объемах сбыта, а в создании компании с высокой 

рыночной стоимостью

Основная идея

Настоящая прибыль компании – это не та прибыль, которую она получает ежегодно – это 

стоимость самой компании. Намного больше денег будет получено при создании и продаже 

компании, чем при производстве и продаже продукции.

Поддерживающие идеи

Лучший способ развития компании – создать другие компании, используя ресурсы и возмож-

ности, которые есть у вас сейчас. Если вы поймете это, то у вас будет больше возможностей, 

чем вы сможете использовать. Возможно, вы никогда не замечали их, потому что вы были 

слишком заняты решением различных операционных проблем.

Например, вы можете:

•  Начать новый бизнес, для того чтобы производить компоненты для вашего 

предприятия – сделав себя лучшим потребителем вашего нового предприятия.

•  Организовать отдельную компанию, для того чтобы выполнять один из ва-

ших процессов – например, сбыт или маркетинг – эту же функцию можно выполнять 

и для других компаний.

•  Открыть  компанию,  которая  будет  заниматься  ремонтом  и  обслуживанием 

ваших нынешних клиентов.

Эти действия не только увеличат доход, но и будут также вариантом выхода из материнской компании.

Правило №12

Любая компания хороша настолько, насколько хороши 

люди, которые в ней работают – следовательно, для того 

чтобы процветать, необходимы лидеры на всех уровнях.

Основная идея

После того как компания преодолела этап выживания, единственным препятствием к буду-

щему росту будет отсутствие квалифицированных работников. Следовательно, для того что-

бы создать сильную культуру собственности, необходимо разработать эффективную долго-

срочную программу развития лидерства. Развивайте лидеров на всех уровнях предприятия.

Поддерживающие идеи

Зрелые компании, которые продолжают расти:

Диверсифицированы,  поэтому  спады  на определенных рынках легко ими переносятся.

 


Продолжают обновлять себя, для того чтобы соответствовать ситуации.

 

Побуждают  своих  работников  постоянно повышать свою квалификацию.

 

Благоразумно используют свои финансовые ресурсы.

 

Экспериментируют и опробуют новые вещи

 

.

Компания, которая находится в собственности работников, должна делать то же самое, если 

она стремится быть успешной. После того как все угрожающие жизни кризисы преодолены, 

необходимо тщательно продумать, как компания будет развиваться и двигаться вперед.

Открытие  нескольких  побочных  бизнесов  может  быть  эффективной  стратегией  развития. 

Также как и разработка плана распределения акций компании среди ее работников – новые 

работники компании получат возможность стать акционерами, а уходящие из компании ра-

ботники смогут продать свои акции, которые компания сможет использования в своем плане 

распределения собственности. Компания также может выкупить акции увольняющихся работ-

ников и оставить их у себя, снизить количество выпущенных акций, и тем самым увеличить 

стоимость  оставшихся  акций.  Все  эти  альтернативы  должны  быть  рассмотрены  и  оценены, 

если компания хочет продолжать привлекать необходимых ей людей, для того чтобы двигать-

ся вперед.

Правило №13

Стоимость компании определяется ее будущим – 

сегодняшняя стоимость компании зависит не от ваших 

нынешних результатов, а от того, какие результаты вы 

получите в будущем.

Основная идея

Сегодняшняя стоимость компании зависит от ее будущего потока наличности, которая в свою 

очередь зависит от действий, предпринятых сегодня. Ментальность собственника предпола-

гает, что сегодня вы будете предпринимать те действия, которые позволят компании полу-

чить преимущество в будущем.

Поддерживающие идеи

Как лучше всего побудить работников действовать как собственники и думать на четыре или 

пять лет вперед? Сделайте так, чтобы люди думали об ответах на пять ключевых вопросов:

1.  Какие новые предприятия мы должны сегодня создать и как это поможет нам в будущем?

2.  Каков наш план действий в случае резкого снижения потока наличности?

3.  Что мы можем сделать для того, чтобы больше узнать об искусстве заключения выгод-

ных сделок?

4.  Насколько хорошо сейчас работает наша система управления – и как она может быть 

улучшена, для того чтобы мы могли расти в будущем?

5.  Делаем ли мы все возможное, для того чтобы развивать умения наших работников?

Когда  работники  концентрируются  на  этих  вопросах,  у  них  быстро  формируется  менталь-

ность собственников.


Правило №14

Действовать, как собственник, означает быть готовым 

определять свою собственную судьбу и свои собственные 

результаты.

Основная идея

Собственники предприятий понимают, что для того чтобы достичь чего-то серьезного, они 

должны  преодолеть  ограничения.  Когда  работники  становятся  способными  определять  их 

собственное будущее, они с энтузиазмом принимают эту обязанность.

Поддерживающие идеи

В конце концов, наступит время, когда вам будет необходимо обновить бизнес, продать его 

или  передать  новому  поколению  руководителей.  Когда  это  произойдет,  умные  работники-

собственники максимизируют свои выгоды:

•  Хорошо подготовившись к этому этапу – используя советников и других опытных лю-

дей, которые могут дать рекомендации.

•  Четко объясняя, какие существуют варианты действий.

•  Оставшись в стороне и позволив работникам самим решать, в каком направлении долж-

на идти компания.

•  Позволив числам говорить самим за себя.

•  Настаивая на том, чтобы люди приняли определенное решение – а не бесконечно ко-

лебаться между двумя альтернативами.

•  Подготовившись к тому, чтобы справиться с последствиями любого принятого решения 

и двигаться вперед.

“У сильной культуры есть недостаток. Когда людям нравится работать в компании, они склон-

ны оставаться в ней в течение продолжительного периода времени. Это хорошо, однако после 

10 или 15 лет работы они начинают терять связь с внешним миром. Они знают только то, что 

выучили в вашем бизнесе, что приводит к двум большим рискам. Первый – люди становятся 

высокомерными. Второй риск – они становятся благодушными”.

- Джек Стек


Опыт компании SRC в применении 14 правил

В 1982 году в компании Springfi eld ReManufacturing Corporation (SRC) работало 230 человек; объемы 

сбыта компании составляли около $16 миллионов в год. SRC специализировалась на двигателях и ком-

плектующих для строительного оборудования, производимого компанией International Harvester. SRC 

принадлежала International Harvester, которая во время рецессии решила ее продать.

Джек Стек, директор завода компании SRC, понимал, что вероятнее всего новый собственник уволит 

персонал предприятия. Поэтому он решил попытаться купить компанию, для того чтобы эффективно 

ею  управлять,  а  не  подчиняться  инструкциям,  издаваемым  работниками  офиса  корпорации.  Един-

ственным препятствием в реализации этой идеи была необходимая сумма денег – около 6 – 8 миллио-

нов долларов.

После того как Стеку не удалось привлечь венчурный капитал, он обратился в Bank of America. Банк 

согласился предоставить кредитную линию в размере $6 миллионов под залог активов компании. Во-

оружившись этим соглашением, Стек обратился в International Harvester с предложением купить SRC. 

Переговоры о продаже были трудными, так как International Harvester уже договорилась продать SRC и 

другие активы третьей стороне, однако когда третья сторона не смогла выполнить все условия сделки, 

International Harvester согласилась продать SRC Стеку и его партнерам-работникам. В конечном итоге 

цена продажи составила $7 миллионов.

Сначала Стек хотел предоставить акции всем работникам компании, однако это было невозможно, 

так как законы о ценных бумагах запрещали предлагать непрофессиональным инвесторам инвестиции 

с высоким риском. Поэтому Стек и 12 других работников (включая главного финансового директора 

компании, руководителей высшего и низшего звена) приобрели 1 миллион акций компании SRC за 

$100000 – 10 центов за акцию.

Акции компании SRC с правом голоса были распределены следующим образом:

• 52% 

у Джека Стека (главного исполнительного директора) и Дена МакКоя (Dan McCoy) (глав-

ного финансового директора).

• 48% 

были распределены между 6 руко¬водителями высшего звена компании SRC.

Это  означало,  что  главный  исполнительный  директор  и  главный  финансовый  директор  компании 

способны принять любые решения, для того чтобы обеспечить выживание компании, однако если все 

другие собственники проголосуют против определенного решения, то это пошлет сильный сигнал о 

том, что необходимо более тщательно рассмотреть вопрос.

1 миллион акций был распределен следующим образом:

• 190000 

акций (19 процентов) было у Джека Стека.

• 170000 

акций (17 процентов) было у Дена МакКоя.

•  По 85000 акций (8,5 процентов) было у каждого из шести руководителей высшего звена компа-

нии.

•  По 26000 акций (2,6 процентов) было у каждого из пяти руководителей нижнего звена компа-

нии SRC.

Это было первоначальное распределение прав собственности, которое было сделано именно таким, 

для того чтобы не нарушать законы о ценных бумагах. Предполагалось, что в будущем все работники 

компании будут иметь шанс приобрести акции компании с помощью плана распределения акций среди 

работников компании или с помощью иного механизма. Первоначальные акционеры также подписали 

соглашение, которое определяло, как в будущем будет определяться стоимость акций, как акции мо-

гут быть выкуплены компанией, и как будет осуществляться передача акций в том случае, если какой-

нибудь акционер захочет продать свои акции.


Имея необходимую сумму денег для приобретения компании, Джек Стек и 12 других работников-

акционеров решили организовать SRC так, как они считали, это должно было быть сделано. Необхо-

димо было открыть книги компании и научить работников понимать, что происходит в компании. Так 

как денег было мало (ежемесячные расходы по зарплате составляли $215000; также ежемесячно не-

обходимо было выплачивать проценты по кредиту в размере $79000), акционеры-учредители каждый 

день собирались вместе, для того чтобы определять, как обстоят дела в компании. Раз в неделю все 

руководители нижнего звена собирались вместе, для того чтобы обсудить важные вопросы.

Предпринимая эти действия, SRC показывала всем, что все работники вносят свой вклад в работу 

компании и в обеспечение ее успеха. Это также позволило SRC начать использовать ум и креативность 

всех работников компании.

“Без сюрпризов” – это был наш лозунг в то время. Снова и снова мы говорили работникам компании, 

что мы не можем позволить себе сюрприз даже в размере $10000, и по большому счету у нас не было 

ни одного. Совещания не только исключили сюрпризы, но и улучшали наши прогнозы. Постоянная 

концентрация на потоке наличности не была той привычкой, которая перешла к нам от Harvester. Ра-

ботникам постоянно напоминали, что поток наличности – это все. Они не могли спрятаться за бюдже-

тами, должностными инструкциями и границами отделов. Нам необходимо было выжить. Мы делали 

все необходимое, чтобы не расточать ни один из ресурсов, что и позволило нам остаться на плаву”.

- Джек Стек

В то время компания допустила только одну ошибку. Когда Ден МакКой и Джек Стек были в коман-

дировке, один из бухгалтеров выслал IRS чек на $389000 из-за прибыли, которая была получена в 

предыдущем квартале за счет продажи активов. Хотя работник руководствовался советом бухгалтер-

ской компании SRC, платеж значительно снизил оборотные средства компании. Что еще хуже, позже 

выяснилось, что SRC не была обязана осуществлять этот платеж, а могла отсрочить свои налоговые 

обязательства, однако это не было известно до тех пор, пока чек не был отослан. Для того чтобы 

остаться в бизнесе, SRC использовала все возможные кредитные линии – долг компании теперь со-

ставлял $8,9 миллионов. Это означало, что соотношение обязательств компании к собственному ка-

питалу было 89 к 1.

Несмотря на эту и другие проблемы SRC продолжала формировать свою команду по сбыту. Некоторые 

из основных потребителей компании решили прекратить работать с SRC, поэтому постепенно были 

привлечены новые потребители, включая такие крупные компании как General Motors и J.I. Case. SRC 

даже попыталась создать филиал по сбыту (названный ReManufacturing Sales Company), который мог 

бы находиться в собственности торговых представителей, однако новая компания не заработала, так 

как сбытовой персонал спорил друг с другом о территориях, комиссионных вознаграждениях и обязан-

ностях. В конечном итоге SRС вернула себе сбытовую функцию.

В 1990 году (когда происходили эти события) журнал Inс. опубликовал статью об “управлении с от-

крытой книгой” приводя SRC в качестве основного примера этой новой концепции. Внезапно SRC ока-

залась в центре внимания, и компании со всех Соединенных Штатов начали спрашивать разрешение 

посетить SRC. Это немного смущало, потому что результаты эксперимента были совершенно не ясны. 

Конечно, двери компании по-прежнему были открыты, она продолжала заниматься бизнесом, однако 

ее будущее было все еще достаточно туманным. 

Хотя компания, находящаяся в собственности работников и использующая “управление с открытой 

книгой”, в теории выглядит замечательно, реальность на самом деле не столь однозначна. Джек Стек 

и другие руководители компании вскоре обнаружили, что они должны разработать способ научить 

людей, которые привыкли быть наемными работниками, думать как собственники. Организовать для 

всех работников компании тренинги было слишком дорого, да и сомнительно, чтобы все одинаково 

реагировали на формальное обучение.

Они решили, что так как большинству людей нравятся игры, то лучший способ научить думать по-

новому – провести игру, которая научит работников создавать экономическую ценность.


“Да, у нашей компании были определенные проблемы, и нам необходимо было реализовать несколь-

ко очень важных финансовых целей, однако мы смогли найти способ внести немного веселья в нашу 

работу. Мы организовали игру вокруг достижения целей. Для того чтобы победить, люди должны 

были усвоить финансовые концепции, и мы помогали им в этом. В результате нам удалось побудить 

работников учиться. С течением времени они начали видеть возможности, которые есть у них как у 

собственников, и они мотивировали себя извлекать из них выгоды”.

- Джек Стек

Стек и другие руководители SRC сформулировали ключевые цели компании:

•  Снизить задолженность с $7,2 миллионов до $4,2 миллионов на второй год после перехода 

компании в собственность ее работников.

•  Получить годовую прибыль до выплаты налогов в размере $2,2 миллионов.

Они также решили, что если компания реализует эти две цели, то они смогут выплатить всем работ-

никам премию в размере 8% от зарплаты, и это стало стимулом для участия в игре; 10% премии были 

выплачены в первом квартале, 20% во втором, 30% в третьем и 40% в четвертом.

Для того чтобы поддержать интерес работников к игре и мотивировать их:

•  Проводились еженедельные совещания, на которых руководители отделов оценивали прогресс 

и прогнозировали результаты на следующий месяц.

•  Были придуманы смешные выражения, напри¬мер НННХ-УЛЗ, которое расшифровывается сле-

дующим образом: “Не надо нас хвалить, увеличьте лучше зарплату” для того чтобы объяснить, 

что компания не может повысить зарплату настолько, насколько это хотят сделать менедже-

ры.

•  В бюджетный процесс вовлекались работники всех отделов, для того чтобы они понимали, ка-

кие компромиссы необходимо сделать.

•  Дважды в год проводилось заседание, посвященное сбыту и маркетингу, на котором должны 

были присутствовать все работники организации. На этих заседаниях подробно обсуждались 

прогнозы сбыта.

Постепенно все эти программы начали приносить свои плоды. В первый год работы, после того как 

компания перешла в собственность работников, объемы сбыта SRC составили $16 миллионов, а опе-

рационные убытки составили $60000. На втором году начало ощущаться влияние игры. Объемы сбыта 

компании достигли $24 миллионов, что принесло прибыль в размере $691000. Компания выплатила 

$291000 в виде бонусов – около $1500 на каждого работника. Акции компании, изначально стоявшие 

10 центов за акцию, к концу первого года стоили 62 цента, а к концу второго – $4,02. В следующем 

году, когда прибыль выросла до $1,6 миллионов, акции SRC стоили $15,60 – то есть за четыре года их 

цена возросла на 15500 процентов. 

К середине 1986 года дела у SRC шли хорошо. Благодаря плану распределения акций среди работ-

ников компании 240 работников владели акциями компании (в среднем стоимость доли работника 

составляла  около $23000). Все  выглядело  замечательно – пока  компания General Motors, один  из 

самых крупных потребителей SRC, без какого-либо предупреждения не решила прекратить закупать 

дизельные двигатели у SRC. Для SRC это означало практически немедленное снижение объемов сбыта 

на 17%. Еще более ухудшало ситуацию то, что SRC только недавно потратила большое количество 

денег на модернизацию завода, для того чтобы обеспечить выполнение условий контракта с General 

Motors.

 “Отказ компании GM работать с нами стал для нас важной вехой. После этого мы уже никогда не 

были благодушны в отношении своего будущего. Для того чтобы избежать повторения таких сюрпри-

зов в будущем, мы искали способы защитить себя. Мы выработали у себя разновидность креативной 

паранойи, подвергали сомнению любые предположения, постоянно искали дыры в наших ожиданиях, 


спрашивали себя, что может пойти плохо, и что необходимо делать, если это произойдет. Мы полно-

стью изменили наш процесс планирования, делая больший акцент на непредвиденных обстоятель-

ствах и запасных выходах”.

- Джек Стек

Вместо того чтобы увольнять работников, SRC переоборудовала завод по производству двигателей 

для автомобилей, для того чтобы начать производство бензиновых двигателей. SRC также улучшила 

свой процесс планирования и начала добавлять 15% в прогнозы всех издержек, для того чтобы учесть 

возможные непредвиденные события.

Приблизительно в это же время возникли новые проблемы, которые требовали обсуждения. Ден Мак-

Кой, один из первых инвесторов компании, принял решение уйти из SRC и хотел продать свои акции. 

Его первоначальные инвестиции в $17000 теперь стоили $660000. Его акции были выкуплены без 

проблем с помощью плана распределения акций среди работников компании, однако кто-то обратил 

внимание на то, что большинство первоначальных инвесторов приблизительно одинакового возраста. 

Кто-то спросил, как все эти первоначальные инве¬сторы продадут свои акции, если все они решат 

по¬кинуть компанию в приблизительно одно и то же время.

Суммы, о которых шла речь, были довольно внушительными. Если акции SRC будут продолжать уве-

личиваться в стоимости на 10 – 15 процентов в год, то к 2015 году, когда всем первоначальным ин-

весторам будет приблизительно по 60 лет, SRC должна будет найти приблизительно $166 миллионов, 

для того чтобы заплатить за эти акции. Это было похоже на парадокс – чем более успешной была SRC, 

тем большие проблемы она создавала для себя в будущем.

У SRC было, по крайней мере, 4 варианта решения проблемы:

•  Игнорировать проблему до тех пор, пока она не возникнет – и надеяться, что акционеры, ко-

торые будут продавать свои акции, согласятся на выплату по частям в течение определенного 

период времени, для того чтобы не мешать деятельности компании.

•  Начать откладывать деньги сейчас, для того чтобы выкупить акции, когда наступит время – 

хотя это и отвлечет финансовые средства, которые могут быть использованы для развития 

компании.

•  Заморозить план распределения акций среди работников компании – как можно быстрее вы-

платить все работникам и забыть о попытке создать комп анию, которая находилась бы в соб-

ственности работников.

•  В будущем или продать компанию или сделать ее открытым акционерным обществом – что 

снова ограничивает потенциальные выгоды от создания корпоративной культуры, основанной 

на концепции собственности работников.

Для того чтобы получить деньги, которые будут нужны в будущем для осуществления выплат акцио-

нерам, SRC, вдохновленная “историей о китайском фейерверке”, выбрала иную стратегию.

“Один  американский  бизнесмен  поехал  к  китайскому  производителю  фейерверка,  для  того  чтобы 

заключить с ним соглашение. Производитель находился в отдаленной части Китая, поэтому добрать-

ся до него было не легко. Американец на хрупком самолете долетел до города, в котором он нашел 

проводника и нанял грузовик, для того чтобы доехать до завода по производству фейерверка. После 

нескольких часов езды на машине они добрались до подножия горы. Проводник сказал, что завод 

находится  на  противоположной  стороне.  Когда  они  взобрались  на  вершину  горы,  все,  что  увидел 

американец – это деревню с сотнями маленьких лачуг. “Где же завод?” – спросил он у проводника. 

“Внизу” – ответил проводник, указав на деревню. Американец продолжал: “Я имею в виду завод по 

производству фейерверка. Где же они производят фейерверк?” – спросил он. “Внизу, внизу” – отве- 


тил проводник. Американец все еще ничего не понимал: “Я говорю о заводе. Я вижу только лачуги”. 

Проводник ответил: “Лачуги – это и есть завод. Они помещают двоих рабочих в каждой лачуге. Если 

какая-нибудь из лачуг взрывается, это не разрушает всю деревню”.

- Джек Стек

Эта история помогла команде руководителей компании SRC понять, что для того чтобы стать боль-

шим, не обязательно быть огромным конгломератом; можно создавать новые предприятия, каждое 

из которых будет оставаться небольшим и легко управляемым. Эти новые компании будут дочерними 

предприятиями SRC и будут частично находиться в собственности компании, частично в собственно-

сти работников. Если новые компании будут процветать, SRC сможет продать свою долю в каждой из 

них, для того чтобы выплатить деньги работ никам компании, которые захотят продать свои акции.

Кроме того, эти дочерние предприятия могли быть организованы таким образом, чтобы SRC стала 

одним из их лучших потребителей. Другими словами дочерние предприятия будут работать как са-

мостоятельные коммерческие предприятия, однако если они будут созданы в тех областях, где SRC 

занимается бизнесом, то SRC сможет покупать, по крайней мере, часть продукции каждого дочернего 

предприятия, давая каждому из них одного потребителя-учредителя, на продаже продукции которому 

можно строить свой бизнес.

Для того чтобы проверить эту теорию, SRC организовала свою первую дочернюю компанию Engines 

Plus, которая специализировалась на производстве масляных холодильников. Пять первоначальных 

акционеров SRC инвестировали в компанию $1000 своих собственных денег; помимо этого для Engines 

Plus была получена кредитная линия в размере $50000. В течение трех месяцев Engines Plus произво-

дила 350 – 400 масляных холодильников; в дальнейшем объемы производства только возрастали. С 

увеличением объемов продаж стоимость Engines Plus тоже резко увеличивалась. Фактически через 2 

года после начала своей дея тельности Engines Plus стоила более $1 миллиона.

Кроме того, что Engines Plus приносила SRC значительную прибыль и могла быть использована в том 

случае, если акционер захочет продать свои акции, она также хорошо иллюстрирует еще одну бизнес-

концепцию. Растущие компании могут быть исключительно прибыльными.

Настолько, что фактически прибыль, которая зарабатывается компанией, является незначительной 

в сравнении с тем, сколько денег может быть получено с помощью создания компании. Кроме того, 

несколько небольших предприятий, каждое из которых является прибыльным само по себе, будет 

стоить больше, чем большая компания, которая состоит из множества подразделений. Поддерживая 

небольшой размер, вы создаете большую стоимость, по сравнению с си туацией, когда компания все 

будет делать само стоятельно. Это великолепный способ для работ ников-собственников разумно раз-

вивать свой бизнес. 

“Если речь идет о компании, которая находится в собственности работников, вы должны предусмо-

треть, каким образом работники могут покинуть компанию. В противном случае ваша компания станет 

тюрьмой и обманом. Она станет тюрьмой, если у людей не будет выбора, и они должны будут работать 

в ней всю свою жизнь. Она будет обманом, если вы не сможете выполнить свои обещания, если ваши 

работники на самом деле никогда не получат деньги, которые они заработали. Моей обязанностью 

как главного исполнительного директора было сделать так, чтобы SRC не стала ни тюрьмой, ни обма-

ном, что означало, что необходимо было найти способ выкупить акции работников, которые уходят 

из компании”.

- Джек Стек

Вооружившись успехом эксперимента с Engines Plus компания SRC разработала новую стратегию биз-

неса:

•  Как можно быстрее создать новые дочерние предприятия.

•  Набрать людей с SRC, для того чтобы управлять каждой новой компанией.

•  Децентрализовать SRC, разбив ее на несколько небольших предприятий, оставив за неболь-


шой штаб-квартирой корпорации такие функции как заключение сделок, разработка стратегии, 

управление финансами и наблюдение за работой компании.

Другими словами SRC собиралась стать частично конгломератом, частично инкубатором новых пред-

приятий. Это было крайним расширением идеи работников-собственников; в будущем каждая компа-

ния должна быть продана работникам этой компании. Делая это, SRC готовилась к тому, что могло 

принести ей будущее.

“Во время своего пути к тому, чтобы стать собственником, вы делаете важное открытие. Когда люди 

действительно соединяют себя с компанией, происходит трансформация. Они некоторое время ду-

мают о концепции собственности, и довольно скоро происходит озарение. Они осознают: “Если мы 

сможем увеличить наши продажи на 15% в год, то мы сможем увеличить прибыль и поток наличности 

на ту же величину, и если мы будем продолжать это делать, то это будет в наших интересах. Если мы 

сможет найти способ увеличивать продажи на 15% из года в год, если мы сможет это делать в тече-

ние продолжительного периода времени, если мы сможем создать механизм по поддержанию наших 

темпов роста даже во время экономического спада, то мы будем контролировать нашу судьбу”. В той 

или иной степени процесс создания культуры собственности предполагает подведение людей к этому 

прозрению. Это не легко. Вы просите людей сделать фундаментальное изменение мышления, прыжок 

в сознании”.

- Джек Стек

Несмотря на то, что создание группы дочерних предприятий было лучшим способом поддержания 

роста компании, осуществление перехода от одного поколения лидеров к следующему все еще было 

огромным эмоциональным вызовом, который также предполагал значительный финансовый риск.

Двое из учредителей-акционеров согласились продать свои акции компании. Вместе эти акционеры 

владели 15% SRC, которая теперь стоила $12,5 миллионов. Благодаря соглашению с акционерами, 

подписанного, когда SRC была только создана, компания могла выплачивать причитающуюся им сум-

му в течение 5 лет, а не выплачивать всю сумму немедленно. Это, однако, означало, что SRC должна 

взять кредит, для того чтобы компания имела достаточно оборотного капитала, для того чтобы про-

должать осуществлять инновации и расти. Это также означало, что если рецессия будет особенно 

сильной, то для того чтобы выжить, SRC будет вынуждена продать часть своих активов.

Помимо  необходимости  найти  финансовые  средства,  для  того  чтобы  выплатить  стоимость  акций 

работникам-собственникам, покидающим SRC, оставалась нерешенной еще одна важная проблема. 

Первоначальная управленческая команда завела компанию настолько далеко, насколько она могла 

это сделать. Следовательно, компания остро ощущала потребность в новых руководителях, которые 

могли бы возглавить компанию.

“В сущности старая SRC уходила в прошлое. Шаг за шагом компания переходила от одной группы 

собственников к другой, и у новых собственников не было другого выбора, как только управлять ею 

по-другому. Почему? Потому что они сталкивались с совершенно другими проблемами, с которыми 

никогда  не  сталкивались  предыдущие  собственники.  Чем  больше  я  об  этом  думаю,  тем  больше  я 

убеждаюсь, что мы должны формально объявлять конец одной компании и начало другой. Мы должны 

похвалить себя за все то, что мы достигли в течение последних 18 лет, и затем идти дальше”.

- Джек Стек

1  ноября 2000 года  старая SRC была  ликвидирована  и  на  ее  месте  возникла  новая Springfi eld 

ReManufacturing Corporation. Джек Стек объявил, что он останется на посту главного исполнительного 

директора еще на пять лет и затем покинет компанию, будучи последним из первоначальных акцио-

неров SRC, который работал в компании.

“Сейчас я работаю над разработкой собственной стратегии ухода. Мы построили такую децентра-

лизованную организацию, которой через несколько лет уже, возможно, не будет нужна корпорация. 

Каждое дочернее предприятие может иметь свой совет директоров. Конечно, если вы исключаете 


корпорацию, вы также исключаете огромный объем накладных расходов – и тем самым еще более 

увеличиваете свою прибыль. Таким образом, стоимость SRC может быть на самом деле увеличена в 

результате моего ухода и ухода моих корпоративных коллег. Предприятие может продолжать рабо-

тать и без нас, став еще более сильным. Если вы стоите на горе и смотрите на деревню, в которой 

множество домиков, вы можете увидеть, что в одном из них погас свет, тогда как в других он про-

должает ярко гореть. И все жители будут удовлетворены тем, что они чего-то достигли. Как минимум 

они показали, что действительно возможно создать предприятие собственников. Вы можете создать 

богатство и сделать так, чтобы все получили свою часть, взять свою долю и уйти из компании без 

угрызений совести и сожалений, зная, что вы не использовали других людей, а дали им такие же воз-

можности, какие были у вас. Вы повернули к ним систему, которая может повести вперед, реализовать 

их мечты, создать собственное богатство и, в конце концов, передать факел следующему поколению 

работников, которые могут сделать то же самое. Из всех вознаграждений, которое может предложить 

компания, это, конечно же, является одним из наибольших”.

- Джек Стек

“Здесь есть уроки, которые выходят за рамки бизнеса, потому что собственность – это образ мышле-

ния. Собственность – это надежда. Это любопытство, открытость, желание учиться и расти. Это забота 

о себе и о людях вокруг вас. Это желание сделать вклад, сделать что-то особенное. Это храбрость 

и уверенность в будущем. Это уверенность, самоуважение и гордость. Это способность справиться 

с различиями. Это возвращение долга обществу и благодарность за подарки, которые вы получили. 

Это замечательные качества, и это те качества, которые сейчас нам нужны больше, чем когда-либо 

раньше”.

- Джек Стек