Конспекты книг, видеокурсов→ Книги /

Воспитание инициативных сотрудников и руководство ими

Скачать файл
Добавил: tdt11
Размер: 1.14 MB
Добавлен: 18.03.2015
Просмотров: 584
Закачек: 6
Формат: pdf
Посмотреть документ в хорошем качестве (с картинками, формулами, таблицами)

 

Воспитание инициативных сотрудников и руководство ими

Дуглас Уолкер (Douglas Walker) 

в соавторстве со Стивеном Соркином (Stephen Sorkin)

Об авторе:

Дуглас Уолкер 

- магистр естес-

твенных  наук, 

с о у ч ре д и те л ь 

компании  A-HA! 

P e r f o r m a n c e 

Solutions  и  со-

здатель 

мо-

дели 

A-ha! 

P e r f o r m a n c e . 

Кроме  того,  он  очень  уважаемый  ру-

ководитель  и  популярный  лектор,  инс-

труктор, бизнес-тренер, консультант по 

управлению  человеческим  капиталом, 

советник по вопросам карьеры руково-

дителей,  а  также  ведущий  специалист 

по управлению внутренней мотивацией. 

Он  преподает  метод  A-ha!  в  Калифор-

нийском государственном университете 

Сан-Диего. В прошлом - декан факуль-

тета  в  институте  Уильяма  Глассера,  а 

также  консультант  по  управлению  фи-

лиала компании DBM в Сан-Диего (дан-

ная  фирма  занимает  ведущее  место  в 

мире  в  сфере  перемещения  персонала 

на новые рабочие места).

О книге: 

Author: Douglas Walker (with    

  Stephen Sorkin)

Publisher: John Wiley and Sons,  

  Inc

Date of Publication: 2007

ISBN: 978-0470116340

Number of Pages: 278 pages 

Посмотрим правде в глаза: чего 

желает каждый менеджер, учи-

тель,  политик  или  бизнесмен? 

Все  мы  хотим,  чтобы  окружаю-

щие  поступали  по-нашему.  Од-

нако нелегко убедить человека 

делать  то,  чего  хотим  мы,  да 

еще  в  нужное  время  и  с  нуж-

ным  настроем.  На  самом  деле 

управление людьми, а также их 

поведением может стать самым 

сложным делом на свете.

В книге “A-ha! Performance” Дуг-

ласа  Уолкера  вас  ждут  секре-

ты  поведения  людей,  а  также 

советы  о  том,  как  добиться  от 

окружающих  большей  отдачи 

и  лучших  результатов.  Книга, 

открывает перед читателем ос-

новы  управления  мотивацией: 

как  воспитать  инициативных 

сотрудников  и  как  ими  руково-

дить.  Вы  спросите:  зачем  это 

нужно?  Для  быстрого  достиже-

ния успеха в руководстве людь-

ми. А кроме того? Для оздоров-

ления атмосферы в коллективе, 

а также для улучшения личных 

взаимоотношений. 

Поверьте: 

эти рекомендации действитель-

но эффективны.

A-ha! Performance

В этом Summary:

I.  Не  только  кнут  и  пря-

ник

II.  Понимание личностной 

мотивации: потребности и 

желания

III. Оценка имеющихся ре-

зультатов

IV.  Разница  между  желае-

мым  и  действительным  и 

возникающая энергия

V.  Понимание  возможных 

вариантов поведения

VI. Избранное поведение

VII.  Фильтры

VIII. Управление проблем-

ными сотрудниками

IX. Стимулирование  луч-

ших  работников  и  сохра-

нение таланта


 

Не только кнут и пряник 

Многие руководители, менеджеры и родители полагают (или им просто хотелось бы этого), 

что желаемый результат можно получить, просто сказав человеку, что делать. Другие счи-

тают, что в управлении поступками и поведением окружающих эффективен метод кнута и 

пряника, а также стимулы и угрозы, поощрения и наказания. Однако опыт показывает, что с 

наибольшей отдачей люди работают только в случае личной заинтересованности.

Каким же образом создать личностную мотивацию? При помощи привязки желаемых резуль-

татов к удовлетворению потребностей и ожиданий сотрудника.

В то время как три основных правила торговли недвижимостью гласят: “место, место и еще 

раз место”, слова “отношения, отношения, и еще раз отношения” можно считать тремя основ-

ными правилами успешного руководства. Во главе угла всех серьезных отношений, в том чис-

ле и деловых, лежат внимание и доверие. Ключом к успеху в бизнесе служат именно крепкие 

деловые отношения.

Следовательно, для успешного руководства персоналом необходимо знать, чем мотивировать 

своих сотрудников. Научиться этому помогут восемь пунктов внутренней мотивации метода 

A-ha! Performance.

В книге наглядно описаны восемь пунктов внутренней мотивации (ПВМ). В них вы найдете 

объяснение процесса, происходящего в сознании сотрудника с момента получения информа-

ции вплоть до принятия решения о выбранной линии поведения. Понимая это, вы сможете 

более эффективно общаться с людьми и решать сложные задачи с наибольшей пользой для 

всех сторон. К тому же, вы затратите на руководство намного меньше сил, чем обычно. 

Понимание личностной мотивации: потребности и желания 

В потребностях кроются основы поведения и мотивации. Все, что мы делаем, обусловлено 

стремлением  удовлетворить  одну  или  несколько  из  пяти  основных  потребностей.  Если  вы 

попросите человека сделать то, что угрожает его потребностям или препятствует их удовлет-

ворению, он этого не сделает. Попросите его сделать то, что нужно вам, но при этом не идет 

вразрез с его потребностями – скорее всего, он поступит по-вашему.

Психологи  выделяют  пять  основных  потребностей  человека,  которые  являются  движущей 

силой всех человеческих поступков. Они представляют собой первую составляющую внутрен-

ней мотивации в системе «A-ha! Performance»:

1. Выживание

2. Принадлежность (любовь)

3. Власть (достижения)

4. Развлечения


 

5. Свобода

Следовательно, для успешной работы сотрудников и достижения ними желаемых результатов 

их деятельность должна удовлетворять и оберегать одну или несколько из вышеуказанных 

потребностей,  а  не  угрожать  им.  Мы,  менеджеры,  руководители  и  рекламодатели,  сможем 

получить от окружающих лучший результат, если осознаем непреодолимую силу их потреб-

ностей и сделаем все возможное для удовлетворения таких потребностей при выполнении ра-

боты. Когда менеджеры не обращают должного внимания на потребности сотрудников, чаще 

всего происходит ослабление мотивации и ухудшение морального состояния коллектива, что, 

в свою очередь, напрямую ведет к снижению производительности труда и оттоку персонала.

Вместе  с  тем,  что  потребности  служат  основными  мотивами  поведения,  удовлетворить  их 

напрямую невозможно. Происходит это через удовлетворение желаний – конкретных пред-

почтений, связанных с потребностями человека. Наши желания – вторая составляющая внут-

ренней мотивации в системе «A-ha! Performance». Желания бывают такими:

1. Множество личных предпочтений, основанных на одной или более из пяти основных 

потребностей.

2. Конкретные факторы, оказывающие воздействие на поступки и поведение человека в 

целом.

3. Качество, по определению, наиболее полно соответствующее нашим сильнейшим же-

ланиям.

Каждый человек рождается с потребностями. Но конкретные желания и запросы появляются 

при встрече с явлением или человеком, соответствующим трем критериям, которые описаны 

в третьей составляющей внутренней мотивации в системе «A-ha! Performance»:

1. Все понятно (ясность: чтобы желать чего-то, нужно это прежде увидеть или узнать по 

опыту).

2. Известно, что если цель была достигнута хотя бы один раз, значит, это возможно вновь 

(выполнимость: чтобы чего-то желать, необходимо быть уверенным в том, что это воз-

можно).

3. Огромный успех (отличный результат). Удовлетворение одной или нескольких потреб-

ностей  (результат:  чтобы  захотеть  чего-то,  человек  должен  убедиться  в  возможности 

получения результатов, удовлетворяющих ту или иную потребность). 

О  чем  свидетельствуют  данные  критерии?  Если  мы  желаем,  чтобы  люди  поступали  по-на-

шему, нужно помнить о следующем правиле: Ясность, Выполнимость, Результат ≥ Издержки 

(ЯВР). Необходимо, чтобы человек мог увидеть, узнать по опыту, понять, чего мы ожидаем. 

Он должен поверить в то, что сможет выполнить поставленную задачу. К тому же, человек 

должен извлечь пользу из данной ситуации через удовлетворение своей потребности.

При несоответствии этим требованиям люди отказываются делать то, что нужно нам. Следо-

вательно, мы всегда должны задавать себе вопрос: достаточно ли ясно я выражаюсь? Считает 


 

ли человек данную цель выполнимой? Получит ли он выгоду, превышающую затраты? Очень 

важно обращать внимание на потребности и желания окружающих. Необходимо также, чтобы 

они видели, что нам небезразлична их судьба, и что мы делаем все возможное, чтобы выпол-

няемая ими работа приносила им желаемый результат.

Внимание  к  потребностям  и  желаниям  сотрудников  повышает  их  доверие  к  нам.  Если  мы 

пользуемся доверием окружающих, они с большей готовностью поддержат наши решения и 

планы, а также будут с большей радостью и отдачей работать с нами.

Оценка имеющихся результатов

Чтобы понять, получаем ли мы ожидаемое, необходимо определить, чем мы располагаем в 

данный момент. Не зная, что мы имеем, невозможно определить, получаем ли мы желаемое. 

Если мы получили желаемое, жизнь можно считать успешной. Если полученное отличается от 

желаемого, возникает мотив для дальнейших действий. Итак, понимание полученных резуль-

татов – четвертая составляющая внутренней мотивации в системе «A-ha! Performance». 

Например, в бизнесе необходимо знать, соответствует ли качество предлагаемого нами това-

ра или услуги качеству, которого ожидает потребитель.

Разница между желаемым и действительным и возникающая энергия

Все проблемы, разочарования и трудности вызваны всего лишь разницей между тем, чего мы 

желаем, и тем, чем располагаем в настоящий момент. После получения желаемого у человека 

не остается ни проблемы, ни мотивов для дальнейших действий. Любой поступок – это только 

попытка закрыть пробел между желаемым и действительным, переместиться от имеющегося 

к тому, чего хотелось бы достичь. В этом состоит ключ к пониманию мотивации. Когда жела-

емое отличается от полученного, вырабатываемая энергия, или соотношение «Разница-Энер-

гия», начинает подталкивать человека к действию.

Разница может быть большой, маленькой или оптимальной. Если между желаемым и действи-

тельным нет большой разницы, человек не испытывает особого восторга, он, скорее всего, не 

станет ничего делать для устранения такого несоответствия. Если же разница велика, чело-

век чувствует себя подавленным и не знает, как решить данную проблему.

Секрет состоит в создании оптимальной разницы, которая подтолкнула бы человека к актив-

ным  плодотворным  действиям.  В  таком  случае  задача  руководителя  состоит  в  управлении 

пятой  составляющей  внутренней  мотивации  в  системе  «A-ha!  Performance».  Руководителю 

следует делать все для того, чтобы разница между полученными сотрудником результатами 

и тем, чего он хотел бы достичь, была не слишком большой и не слишком маленькой. В этом 

случае у человека появляется достаточно жизненной силы для эффективных действий.


 

Понимание возможных вариантов поведения 

Пункты 1-5 внутренней мотивации в системе «A-ha! Performance» объясняют мотивацию по-

ведения человека. Шестая составляющая внутренней мотивации – приемлемые варианты по-

ведения. Человек выбирает свою линию поведения из приемлемых для него вариантов. Он 

исходит из своих потребностей и понимания различия между конкретными потребностями и 

существующим положением вещей. Существует 4 категории таких вариантов:

1. Машинальные поведенческие привычки, обычный образ действий (в том числе и реак-

ция организма на стресс)

2. Резерв, то есть, поведение, которое нам знакомо, но не свойственно в повседневной 

жизни. К такому образу действий человек прибегает в том случае, когда обычное поведе-

ние недостаточно эффективно в достижении желаемого результата.

3. Зона творчества, то есть, способность человека придумывать новые варианты поведе-

ния на основании прошлых поступков.

4. Способность к обучению – умение учиться новому образу действий у окружающих.

Руководителям следует понимать, что выбор поведения – это внутренний процесс. Никто не 

может заставить человека что-то сделать. Мы все самостоятельно выбираем свою линию по-

ведения из возможных вариантов. 

Все наши поступки имеют отношение к защите или удовлетворению наших потребностей. Мы 

также стремимся исполнить свои желания. Удовлетворение потребностей происходит через 

исполнение желаний, а желаемое мы получаем, выбирая соответствующее поведение. Все – и 

стимулы (мотивация), и варианты поведения – находится внутри каждого из нас, и каждый 

человек осуществляет внутренний контроль над ними.

В таком случае руководителям необходимо обращать особое внимание на информацию, пред-

назначенную для сотрудников (слова, указания, поступки), чтобы настроить нужным образом 

механизм, влияющий на их поведение.  После того, как этот механизм настроен, человек сам 

выбирает, как ему поступать. Понимание этого позволяет руководителю дать возможность 

сотрудникам самостоятельно выбрать оптимальный вариант поведения.

Зная, что люди сами выбирают приемлемый для них образ действий, мы, руководители, долж-

ны позволять окружающим участвовать в установлении целей и разработке решений тех или 

иных  проблем  и  задач.  Чувствуя  свою  самостоятельность,  человек  с  большей  готовностью 

совершает необходимые поступки

 


 

Избранное поведение

Желая изменить существующее положение вещей и получить желаемое, человек выбирает 

определенный образ действий. Избранное поведение состоит из четырех компонентов: пос-

тупки, мысли, эмоции (настрой) и физиология. В большинстве случаев поведение определя-

ется  мозгом,  который  придумывает  различные  варианты  решения  конкретной  проблемы  в 

конкретный промежуток времени, а затем выбирает лучший из них.

Работая в автоматическом режиме, мозг нередко выбирает то, что вначале кажется отлич-

ной идеей, но позже приводит к неудаче. Понимание принципа работы мозга дает человеку 

возможность  отключить  автоматический  режим  и  разумнее  подходить  к  выбору  вариантов 

поведения.  Таким  образом  достигается  более  полный  контроль  над  поступками,  мыслями, 

эмоциями (настроем) и физиологическими процессами. В этом заключается седьмая состав-

ляющая  внутренней мотивации в системе «»A-ha! Performance».

Фильтры

Восьмая составляющая внутренней мотивации в системе «A-ha! Performance» заключается в 

фильтрах. Каждый из нас использует в своей работе определенные фильтры. Входные филь-

тры помогают человеку осознать, что с ним происходит, и быстро определить, хорошо ли это, 

плохо или нейтрально. Выходные фильтры помогают выбрать из всех возможных вариантов 

поведения те, которые удовлетворяют потребности в краткосрочной или долгосрочной перс-

пективе.

Вот пример работы входных фильтров: если сотрудник ощущает заботу и доверие со стороны 

руководителя,  в  его  сознании  начальник  ассоциируется  с  удовлетворением  потребностей. 

Поэтому человек охотнее выполняет указания и просьбы руководства.

К выходным фильтрам относятся личные ценности, устанавливающие конкретные ограниче-

ния или параметры поведения с целью удовлетворения или защиты потребностей человека. 

Поэтому чрезвычайно важно устанавливать и укреплять корпоративные ценности, благодаря 

которым создается определенная культура и кодекс поведения, способствующие удовлетво-

рению потребностей сотрудников, и компании, как в краткосрочной, так и в долгосрочной 

перспективе.

Управление проблемными сотрудниками

Вот одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители. Это управление со-

трудниками, что либо недостаточно эффективно работают, либо считают себя такими ценны-

ми специалистами, которым не нужно отчитываться перед начальством. 

Чтобы решить эту проблему, руководители, использующие систему «A-ha! Performance», об-

ращаются к первому правилу: в отношениях демонстрировать заботу и доверие.


 

Необходимо,  чтобы  такие  отношения  были  профессиональными  и  основывались  на  непод-

дельном внимании к интересам, карьере и благополучии (потребности и желания) другого 

человека. Следующий шаг – определение обеих сторон проблемы: желаемого и действитель-

ного. Затем следует изучить поведение в настоящий момент, ведь в нем кроется объяснение 

существующего положения вещей. После этого руководитель должен подтолкнуть сотрудни-

ка к оценке эффективности данного варианта поведения в достижении цели – перехода от 

действительного к желаемому. Поскольку теперешнее поведение не способствует получению 

желаемого результата, выход один – избрать более эффективный вариант поведения. Этапы 

построения таких отношений:

1) Оценка прочности отношений, основанных на заботе и доверии, между руководителем 

и сотрудником. Верит ли сотрудник в то, что руководителю действительно небезразличны 

его потребности и ожидания? Считает ли он, что начальник заслуживает доверия, компе-

тентен и умеет сдерживать свои обещания?

2) Определение разницы между желаемым и действительным. Разберитесь, чего вы хо-

тите, изучите сложившуюся  ситуацию и разницу между желаемым (результаты работы 

сотрудника) и существующим положением дел. Поделитесь этой информацией с сотруд-

ником.

3) Анализ желаемого. Оптимизируйте разницу, которую требуется устранить, обеспечив 

достаточную ЯВР (ясность, выполнимость необходимых перемен и результат для работ-

ника, компании и вас).

4) Анализ линии поведения в настоящий момент. Попросите сотрудника изучить тепереш-

ний образ действий, подумать о своих поступках, мыслях и чувствах (эмоциях) в данное 

время.

5) Оценка эффективности такого поведения. Вновь обратитесь к сотруднику, попросите 

его поразмышлять о том, насколько эффективен его настоящий образ действий для полу-

чения желаемых результатов. Такое обсуждение должно привести к осознанию необхо-

димости выбора другой линии поведения для получения тех результатов, которые нужны 

и ему, и вам.

6) Составление более эффективного плана действий. Совместно с сотрудником разрабо-

тайте план изменения текущего поведения и более эффективной работы. Этот план дол-

жен быть четким, практически осуществимым и включать в себя вознаграждение и для 

самого сотрудника, и для руководителя. Кроме того, необходимо, чтобы его можно было 

немедленно осуществить и повторить в случае необходимости, и чтобы его выполнение 

зависело лишь от исполнителя. Позаботьтесь также о том, чтобы это был план действий, 

то есть, чтобы он отражал действия, которые сотруднику следует совершать. Не следует 

составлять план запретов, содержащий поступки, которых человек должен избегать. 

7) Возьмите с сотрудника обещание придерживаться разработанного плана без каких бы 

то  ни  было  отговорок.  Пересмотрите  последствия  успеха  или  неудачи.  (Обратите  вни-

мание: речь идет о естественных последствиях успеха или неудачи, а не о последствиях 

применения метода кнута и пряника). 


 

Стимулирование лучших работников и сохранение таланта 

Руководителям  также  приходится  иметь  дело  с  проблемой  дальнейшего  стимулирования 

лучших работников. Необходимо подтолкнуть таких сотрудников к еще более эффективной 

работе, не вызывая при этом враждебности и не отталкивая их. В этом случае также целе-

сообразно применять метод «Общение и исправление», в том числе критерии ЯВР (ясность, 

выполнимость, результат).

Когда сотрудники ясно понимают особенности более высокой цели/задачи, сами видят, что 

задачу возможно выполнить с использованием существующих ресурсов, и осознают резуль-

тат, который получат при более эффективной работе, они «попадаются на крючок». Как толь-

ко это случится, можно считать, что работа уже выполняется более эффективно.

И в общении с проблемными сотрудниками, и в стимулировании лучших работников и сохра-

нении талантов понимание и оценка восьми ПВМ окружающих поможет вам убедить их стре-

миться к тому же, чего желаете вы, поскольку в данном случае выигрывают все да и работать 

так намного интереснее. Все восемь ПВМ наглядно объясняются в книге, и вместе составляют 

крту A-ha. Данная карта представляет собой полную картину: почему люди ведут себя опре-

деленным образом и как можно получить доступ к этому процессу для общей пользы. Продол-

жая развивать в сотрудниках инициативность, многие читатели данной книги обращаются к 

карте и применяют ее в качестве руководства и средства оценки.